Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Sử dụng quyền lực trong điều hành của nhà nước quản lý cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam

Các khóa học nâng cao kiên thức quản lý chuyên nghiệp dành riêng cho các nha quan lý câp trung...---+cc+ccsecerererree 744.2.3 Tạo cơ chế quản lý trao quyền và trách nhiệm nhiều hơn cho

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG DAI HỌC KINH TE

NGHIEM QUANG HA

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

Hà Nội — Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGHIÊM QUANG HÀ

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Maso: 6034 01 02

LUẬN VAN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

NGƯỜI HUONG DAN KHOA HOC: PGS TS VŨ THÀNH HUNG

XÁC NHAN CỦA XÁC NHAN CUA CHỦ TỊCH HD

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHÁM LUẬN VĂN

Hà Nội - Năm 2015

CAM KẾTTôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bat kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nghiêm Quang Hà

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Thành Hung đã tận tình hướng

dẫn tôi thực hiện luận văn nay Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới

Ban Giám đốc Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam và toàn thé cán bộnhân viên Công ty đã giúp đỡ và tao mọ_ i điều kiện thuận lợi dé tôi có đượcnhững thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu

TÓM TẮT

Luận văn nghiên cứu hoạt động sử dụng quyền lực của các nhà quản lý

cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam từ khi nhà máy bắtđầu đi vào hoạt động vào 1/4/2013 đến 31/12/2014 Trong đó, các nhà quản lýcấp trung ở đây được hiểu là các Trưởng phòng, Trưởng bộ phận trong nhà

may.

Trong nghiên cứu định tính, luận văn sử dụng phương pháp phỏng van

và thu thập số liệu đánh giá từ Phòng nhân sự của Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam Theo đó tác giả sẽ phỏng vấn Bà Pat Flynn Cherenzia — Giám đốc Logistic cao câp của Tập đoàn Microsoft toàn cầu đề tìm hiểu đánh giá của nhà quan lý cap cao về cách thức quan lý, sử dụng quyền lực của các

nhà quản lý cấp trung dưới quyền Đồng thời kết quả đánh giá nhân viên năm

2014 thu thập từ phòng Nhân sự sẽ cho thấy đánh giá của công ty đối với hiệu

qua quan lý, làm việc của các trưởng phòng.

Trong nghiên cứu định lượng, luận văn sử dụng phương pháp khảo sát với công cụ là bảng câu hỏi được thực hiện với 140 nhân viên thuộc 4 phòngcủa công ty Kết quả nghiên cứu định lượng sẽ cho thấy đánh giá của các nhân viên đối với hoạt động quản lý của trưởng phòng mình.

Sau khi nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cách thức sử dụng quyên lực của các nha quản ly cấp trung tại Công ty TNHH

Microsoft Mobile Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự của

công ty.

Từ khóa: Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam, Sử dụng quyên lực, Quyên lực cung, Quyên lực mém, Quyên lực thông minh.

MỤC LỤC

401986) 50s 101777 Ầ 1

GIỚI THIỆU VE VAN DE NGHIÊN CỨU : -cc:¿+ccxvcscccxvrrrre |

1 Tính cấp thiết của đề tài: -5- S52 S2 E2 2 1221112112112 ekrre, 1 2.Mục đích nghiên CỨU : - - - c2 E3 1E SE EEEEsrrsreererekrrrke 2

3 Đối tượng nghiên CỨU: ¿- 2 2 +k+SE+EE2E2EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEerkrrkee 3

4 Phạm vi nghién CỨU: - c6 3313321 E + E+*EEEEEEEererereeereerrrerrrerrrvre 3

5 Kết cấu luận Văn: -©2- s2 2E1211211571271111211211211211 1111 3

9s1819))i€ZĂEđẢẢỶẲỶẲỶẲỶẮẰỒẶẶŨÚ 5

TONG QUAN VE TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu: - 2-2 2 +E+£x+£++E++Eerxerxee 5

1.2 Định nghĩa về quyền lực, sử dụng quyền lực trong điều hành: 6

1.2.1 Quyền lực: - ứử_Ử_ÝÍỉ_.ẳ.ề KH hư 6 1.2.2 Sử dụng quyên lực trong điêu hành: s55 5-5 +++s*++x>+ss2 8

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng QUYỀN TỰC:: - 2-52 SE 2EEESEEEEEeEerkerkees 8

1.3.1 Các yếu tố [319i QUAN: 00 dd 81.3.2 Các yếu tố chủ quant ccceccecceccecsesesssesessessesessessssessesseseseesesseseeeees 12

1.4 Phân biệt sự khác nhau và quan hệ giữa quyền lực và quyền hạn: 14

I4 i6 1 14 1.4.2 Bản chất: ¿- sex 121121121121121121111.11211211211 11c 15

1.4.3 Hướng: HH HH 0001001008 00800100 15

1.4.4 Sơ đỗ tổ chỨC: ¿5c 5xx 2E219E151121121521111111 1111111 xe 15

1.4.5 Cấp bậc quản ÏẾ: -ccccectiethhthhtHHhHHHHg hieu 16

IE XS): á9i 10/00 201177 16 1.4.7 Dia Vi Va COM EƯỜII: - c3 33132119 111111 1 1 1 key 16

1.5 Đặc thù của quan lý cap trung về quyền lực và sử dung quyền lực trong

1.7.1 Cách thức xây dựng quyên lực : -. -cceereree 27

1.7.2 Cách thức duy trì quyên LUC : - ¿+ s-+£+<£++eexeeeeeseesssss 28

9s:i0/9)6 11 30

PHƯƠNG PHÁP VÀ THIET KE NGHIÊN CỨU - : -: 30

2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dung - +-s+++s+++<x>++ 302.2 Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu - «+ s<++s+ 31

2.3 Các công cụ được SU dụng - 1v vn ng re, 31

2.3.1 Nghiên cứu định tinh cccccceseseeceseeseeeeseeeeseeseseeseseeseeeeseeaeees 31 2.3.2 Nghiên cứu định lượng -¿- ¿5+ +2 +*+e*+t£eE+vEexeexeereseererrsse 34

2.4 Phương pháp lực chọn đơn vi phân tích: -«++-s+++s>+sex++ 35

2.4.1 Nghiên cứu định tính: - c5: 22c 3+3 33 E+vvE+eeEeeesreeerseerersss 35 2.4.2 Nghiên cứu định lượng: - ¿+ + * + £++vvseereeerseererees 352.5 Phương pháp phân tích số liệu: - 2 2 2+s+EE+EE+EEezEzEezrezrxee 35

2.5.1 Nghiên cứu định tính: - - c2 32+ 33233 ***EE+veE+eeeeeereeerseerersrs 35

2.5.2 Nghiên cứu định lượng: - 55+ + *++*+v+eeeeeseerrersee 36

9s:10/9)6c 1 38

KET QUA NGHIÊN CỨU VÀ PHAN TICH SO LIỆU - 38

3.1 Kết quả nghiên cứu phương pháp sử dụng quyên lực của các nhà quan

ly cap trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam 38

3.1.1 Kệt quả nghiên cứu định tính -c+cccccseeeerrereerie 38

3.1.2 Kêt quả nghiên cứu định lượng - 5 5555 s£++ss++ses+sexsesss 40

3.2 So sánh Kết quả khảo sát cảm nhận của Nhân viên và Kết quả đánh giá

công VIỆC CUA CONG CY : - - c1 ng ng nry 663.3 Đánh giá chung về thực trang sử dụng quyên lực của các nhà quản lý

cap trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam 68

3.3.1 Những ưu diém chính -++cxereeeeteerterierirririirie 68

3.3.2 Những hạn chê chính và nguyên nhân - -««++s«++s+++ 69 CHUONG 71

KIEN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP - - s+St+ESEE‡EEEEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkerkerrree 71

4.1 Định hướng cách thức sử dụng quyền lực của các nhà quản trị cấp trung

tại Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam : - «c2 71

4.2 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực sử dụng quyên lực của các nhà

800118039856): 007170777 73

4.2.1 Xây dựng các khóa đào, nâng cao các kỹ năng mềm cần thiết chonhà quản lý - - -‹- -+ Tu gWgN.N g gg 1 73

4.2.2 Các khóa học nâng cao kiên thức quản lý chuyên nghiệp dành

riêng cho các nha quan lý câp trung -+cc+ccsecerererree 744.2.3 Tạo cơ chế quản lý trao quyền và trách nhiệm nhiều hơn cho

Trưởng phòng đồng thời nâng cao trách nhiệm cá nhân của nhân viên

{rong CONG VIỆC - - G2 n9 HT TH HH ng nh rệt 754.2.4 Tạo điều kiện để các nhân viên có cơ hội xây dựng những mối quan

hệ tốt đẹp hơn với các đồng nghiệp nham đạt hiệu quả cao hơn trong công

VIỆC .LL LH ng ng KH HT KT HT KHE cgyy 76

40007 77 TÀI LIEU THAM KHẢO 52St +2 SESE9E5EE2EEE5E3EE2E5E3E12E25151232E23 2e 2xe2 70

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT

STT | Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 Cong ty Công ty TNHH Microsoft Mobile Việt Nam

2 TNHH Trach nhiệm hữu han

DANH MỤC BANG

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 3.1 | Kết quả đánh giá nhân viên năm 2014 37

2 Bảng 3.2 | Mẫu Khảo sát đánh giá Trưởng phòng Kho vận | 38

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phan

3 Bang 3.3 | Hoạt động quản lý đánh giá Trưởng phòng Kho | 39

vận

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phan

4 Bảng 3.4 | Phong cách làm việc trong đánh giá Trưởng 40

phòng Kho vận

Kết qua phân tích Cronbach’s Alpha thành phân

5 Bảng 3.5 | Cảm nhận chung trong đánh giá Trưởng phòng | 41

Kho vận

6 | Bảng3.6 | Đánh gia của nhân viên phòng Kho vận 4I

7 | Bang3.7 Nhập Khảo đánh giá Trưởng phòng Xuât A4

Thang đo đánh giá ý kién của nhân viên về hoạt

8 Bang 3.8 | động quản ly của Trưởng phòng Xuất Nhập 45

KhauKét qua phan tich Cronbach’s Alpha thanh phan

9 | Bang 3.9 | Hoạt động quan lý Trưởng phòng Xuất Nhập 47

KhẩuKết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phân

10 | Bảng 3.10 | Phong cách làm việc của Trưởng phòng Xuất 48

Nhập Khâu

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thành phần

11 | Bảng 3.11 | Cảm nhận chung về Trưởng phòng XuấtNhập | 49

KhẩuThang đo đánh giá ý kiến của nhân viên về hoạt

12 | Bảng 3.12 | động quản lý của Trưởng phòng Xuất Nhập 49

Khẩu sau khi đã hiệu chỉnh

13 | Bang 3.13 | Đánh giá của nhân viên phòng Xuất nhập khẩu | 51

14 | Bang 3.14 Mẫu Khảo sát Trưởng phòng Chính sách 54

Thuong mai

Kết qua phân tích Cronbach’s Alpha thành phan

15 | Bang 3.15 Hoạt động quan ly cua Trưởng phòng Chính 54

sách Thương mại

il

Két qua phan tich Cronbach’s Alpha thanh phan

Cam nhận chung về Trưởng phòng Chính sách Thương mại

Két qua phan tich Cronbach’s Alpha thanh phan

Phong cach lam việc cua Trưởng phòng Kê hoạch sản xuât

58

22

Bảng 3.22

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thanh phan

Cảm nhận chung vê Trưởng phòng Kê hoạch

Tông hợp đánh giá của nhân viên và công ty về

hoạt động quản lý của các Trưởng phòng 62

1H

PHAN MO DAU

GIOI THIEU VE VAN DE NGHIEN CUU

1 Tinh cấp thiết của đề tai:

Trong xu thé cạnh tranh khốc liệt của thị trường ngày nay, đòi hỏi mỗi doanhnghiệp phải tự thay đôi, tự hoàn thiện minh dé bắt kịp với sự thay đổi của thị

trường, của môi trường kinh doanh Đặc biệt là trong lĩnh vực Công nghệthông tin — sản xuất và cung ứng điện thoại di động, sự cạnh tranh đó cảng khốc liệt hơn do xu hướng thị trường thay đổi rất nhanh theo thị yếu người

tiêu dùng làm cho vòng đời mỗi sản phẩm điện thoại ngày càng ngắn Đối với

những nhà máy mới xây dựng và đi vào hoạt động như Microsoft Mobile Việt

Nam, khi bộ máy hoạt động còn chưa vững chắc, nhân sự còn chưa ôn định,các quy trình quản lý sản xuất vẫn đang trong quá trình xây dựng thì sự tựthay đôi và hoàn thiện minh còn bức thiết và cấp bách hơn bao giờ hết

Đề công ty có được sự thay đôi tích cực, đòi hỏi tất cả công nhân, nhân viên

trong nhà máy phải chung sức, đồng lòng và cùng nhìn về một hướng Và sự

đóng góp của những người ở vị trí quản lý, lãnh đạo nhà máy là vô cùng quantrọng trong việc định hướng sự phát triển, thúc đây và phát huy hiệu quả khả

năng làm việc của công nhân, nhân viên Điều đó đòi hỏi ngoài kiến thức vềchuyên môn, những nhà quản lý, lãnh đạo cần có kiến thức sâu rộng về quản

ly, đó là cách sử dụng quyền lực mình có được dé tạo sự hứng khởi, thúc đây

mỗi cá nhân trong công ty hăng say làm việc, từ đó mang lại hiệu quả công

việc tôi đa cho nhà máy.

Nhưng thực tế tại nhà máy Microsoft Mobile Việt Nam, rất nhiều quản lý,trưởng nhóm, hay thậm chí có người ở vi trí lãnh đạo như trưởng bộ phận,

trưởng phòng còn chưa hiểu rõ bản thân và vị trí hiện tại có những quyền gì

và sử dụng những quyền đó như thế nào cho mềm mại nhưng vẫn cứng rắn đềđạt hiệu quả tốt nhất Do đó trong hoạt động sản xuất thực tế tại công ty đãxảy ra những trường hợp như trưởng bộ phận áp đặt kế hoạch làm việc chonhân viên giỏi và đầy sáng tạo trong khi anh ta cần được lãnh đạo ủy quyên

dé thực hiện công việc đạt hiệu qua cao nhất, hay quản lý ủy quyền cho côngnhân tự làm việc và hoàn thành công việc trong khi chính những người côngnhân đó không biết mình nên làm gì dẫn đến hậu quả nghiêm trọng trong sản xuất của nhà máy Tất cả những sai lầm đó đều dẫn tới kết quả làm việc thiếu

hiệu quả, thậm chí mang tới hậu quả lớn về kinh tế cho công ty Vậy sử dụng

quyền như thế nào cho hiệu quả ? Đó là câu hỏi lớn đặt ra cho tác giả khi thực

hiện luận văn này nhằm tìm kiếm phương pháp góp phan ổn định hoạt động

của công ty.

Với những lý do trên, tác giả lựa chọn chủ đề : “Sw dung quyền lực trong

điều hành của nhà quản lý cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile

Việt Nam`` làm đề tài nghiên cứu luận van.

2.Muc đích nghiên cứu :

Luận văn này được nghiên cứu nhằm 3 mục tiêu sau :

e _ Hệ thống hóa lý thuyết về quyền lực và quyền lực của cán bộ quan lý

cấp trung.

e Phan tích thực trang sử dụng quyên lực trong hoạt động quan lý, điều

hành của các nhà quản lý cấp trung tại Công ty TNHH MicrosoftMobile Việt Nam nhằm đánh giá hiệu quả quản lý của họ trong công

việc.

e Dé suất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc sử dụng quyền lực

trong quản lý của các nhà quản lý cấp trung tại Công ty TNHHMicrosoft Mobile Việt Nam.

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng sử dụng quyên lực trong điềuhành của các nhà quản lý cấp trung tại Công ty TNHH Microsoft Mobile ViệtNam.

4 Pham vi nghiên cứu:

Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu phương pháp sử dụng quyền lực trong

hoạt động điều hành và quản lý nhân sự của các nhà quản lý cấp trung tại công ty Microsoft Mobile Việt Nam từ khi nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động vào 1/4/2013 đến 31/12/2014.

Trong đó, các nhà quản lý cấp trung ở đây được hiểu là các Trưởng phòng,

Trưởng bộ phận trong nhà máy.

5 Kết cấu luận văn:

Tác giả dự kiên sẽ chia luận văn làm 2 phân và 4 chương chính với nội dung như sau:

PHAN MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU VE VAN DE NGHIÊN CUU

CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ

LÝ LUẬN

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3: PHAN TÍCH SO LIEU VÀ THỰC TRANG

CHUONG 4: DE XUAT PHUONG PHAP VA KIEN NGHI

PHAN HAI: KET LUAN

CHUONG 1

TONG QUAN VE TINH HINH NGHIEN CUU VA CO SO LY LUAN

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu về quyền lực được chú ý nhiều hơn trên thế giới khi Giáo sư Joseph Samuel Nye, Jr - giáo sư quan hệ quốc tế tại Trường Quản lý Nhà nước John F Kennedy thuộc Đại hoc Harvard xuất bản cuốn Soft power:The means to success in world politics and understand international

conflict New York 2004 Nội dung cuốn sách chủ yếu nghiên cứu tới quyền

lực của nước Mỹ trong bối cảnh xung đột với các nước I Rắc, I Ran đang

diễn ra phức tạp, sự tranh giành quyền lực và sức ảnh hưởng trên cả phươngdiện chính trị và kinh tế với nước Nga đang ngày cảng quyết liệt, và sự trỗi

dậy mạnh mẽ của Trung Quốc — gã không 16 châu A vừa chuyển mình thức dậy sau một giấc ngủ dài đang ảnh hưởng nghiêm trọng tới quyền lợi và địa vị

của nước Mỹ trên bản đồ chính trị, kinh tế thé giới Tác phâm này dé cập tớiquyền lực dưới ba dang quyền lực cứng, quyền lực mềm và quyền lực thôngminh trên góc độ quốc gia va đề xuất nước Mỹ nên sử dụng quyên lực thôngminh là một dang giao hòa giữa quyền lực cứng và quyền lực mềm để giữvững và nâng cao vị thế của nước Mỹ trên trường quốc tế Bên cạnh tác phẩm

này đã có một số luân văn MBA nghiên cứu về đề tài này như Fower and It’sForms: Hard, Soft, Smart cua Matteo Pallaver năm 2011 hay Soft Power And Hard Power Approaches In U.S Foreign Policy: A Case Study Comparison

In Latin America cua JOHN WEINBRENNER nam 2004 Tuy nhién cacnghiên cứu nay con chưa nhiều và chủ yếu tập trung vào nghiên cứu quyền

lực trên góc độ quốc gia, it thấy tác phẩm nào nghiên cứu quyền lực trên góc

độ cá nhân với cả ba hình dang quyền lực như trên

Vì đây là một đề tài còn rất mới nên tác giả chưa tìm thấy tác phẩm hay nghiên cứu chính thức nào của Việt Nam về đề tài này Đây cũng là một khó

khăn đối với tác giả khi thực hiện nghiên cứu đề tài này bởi các tài liệu nghiêncứu còn ít và nghèo nan, chủ yếu là các tài liệu tiếng Anh và dé cập tới quyềnlực trên góc độ quốc gia, khu vực mà chưa thấy tác phâm hay nghiên cứu nào

dé cập với quyên lực cá nhân.

1.2 Định nghĩa về quyền lực, sử dụng quyền lực trong điều hành:

1.2.1 Quyền lực:

Quyền lực ra đời, tồn tại và phát triển cùng với sự ra đời, ton tại và phát

triển của xã hội loài người Nói một cách khác, quyền lực là một quan hệ xãhội (tức là có hoạt động tập thé của ít nhất hai cá nhân trở nên) có tính phô

quát, chi phối mọi thành viên trong xã hội, không ai có thé đứng ngoai quan

hệ quyền lực, nếu không tham gia quan hệ quyền lực ở nơi này, lúc này thi

tham gia quan hệ quyên lực nơi khác, lúc khác

Quyền lực là quan hệ phổ biến trong đời sống xã hội, nên có nhiều tiêu

chí dé phân loại quyền lực Các tiêu chí này có thé là tiến trình lịch sử xã hội

(thần quyền, vương quyền, pháp quyền ) và các lĩnh vực khác nhau trongđời sống xã hội Theo tiêu chí thứ 3 nay thì quyền lực có thé bao gồm quyềnlực kinh té, quyền lực chính trị, quyền lực công Và đây là cách phân loại

quyền lực được mọi người quan tâm hơn cả, bởi loại hình quyền lực phân

theo tiêu chí này là loại quyền lực có tinh chất chi phối toàn bộ xã hội cùngmọi quan hệ quyền lực khác vốn có trong lòng của một xã hội

Bat cứ một loại hình tổ chức xã hội nào cũng đòi hỏi phải duy trì trật

tự, và để duy trì trật tự, kỷ luật đó phải tồn tại một loại quyền lực xã hội hay

còn gọi là quyền lực công Quyền lực công là quyền lực nảy sinh từ một nhu

cầu nao đó của cộng đồng nhờ đó cộng đồng có được tính tổ chức và trật tự.

Ở mức độ tập trung hơn, khi xã hội hình thành giai cấp thì quyền lực chính trị

ra đời Quyền lực chính trị là quyền lực của một giai cấp hoặc liên minh giaicấp, liên minh đảng phái Nó nói lên khả năng thực tế của giai cấp, liên minhgiai cấp, liên minh đảng phái đó trong việc thực hiện ý chí của mình trongchính trị và các chuẩn mực pháp quyên, nhờ đó mà lợi ích giai cấp, liên minhgiai cấp, liên minh đảng phái đó được hiện thực hóa trong cuộc sông Trong

xã hội có giai cấp, giai cấp nào cũng muốn áp đặt ý chí của mình lên giai cấp khác, tức muốn thống trị giai cấp khác hay trở thành giai cấp cầm quyền Và xung đột quyền lực là một hiện tượng khách quan, tất yếu và phổ biến Moi xung đột về quyền lực, xét cho cùng đều nhăm chiếm được quyền lực nhà

nước, nắm lay nhà nước — công cụ mà qua đó giai cấp này áp đặt quyền thốngtrị lên giai cấp khác Như vậy, quyền lực nhà nước là một bộ phận của quyềnlực chính tri, và đó là quyền lực chính tri của giai cấp cầm quyên

Gần đây, chúng ta chú ý nhiều tới khái niệm và sự phân chia định dạng quyền lực của Giáo sư Joseph Samuel Nye, Jr, ông hiện là giáo sư quan hệ quốc tế tại Trường Quản lý Nhà nước John F Kennedy thuộc Đại học Harvard Trong cuốn Soft power The means to success in world politics and

understand international conflict New York 2004, ông định nghĩa quyền lực

là ““năng lực thuyết phục người khác thực hiện hành động dé đạt được kết quả

mong muốn'° Joseph đồng thời chia quyền lực làm 3 dang đặc trưng là quyền lực cứng, quyền lực mềm và quyền lực thông minh Ông cho răng quyền lực

cứng cho phép người sử dụng đưa ra ““cây gậy va củ cà rốt” nhằm đạt được

điều mình mong muốn, nhưng loại quyền lực này phụ thuộc vao vi tri, dia vi

xã hội của người sử dung nó Trong khi đó quyền lực mềm được coi là mộtdạng năng lực hấp dẫn người khác, khiến họ tự nguyện hành động mà không

hề cảm thấy bị ép buộc Và cuối cùng là quyền lực thông minh, nó được coi là

một dạng trung lập, một sự hòa hợp của quyền lực cứng và quyền lực mềm déđạt được kết quả tốt nhất.

1.2.2 Sử dụng quyền lực trong điều hành:

Từ những tìm hiểu trên về khái niệm quyền lực, chúng ta có thê hiểu sửdụng quyền lực trong điều hành như sau:

Sử dụng quyền lực trong điều hành là hoạt động dùng năng lực thuyếtphục người khác thực hiện hành nhăm đạt được lợi ích chung cho tổ chức

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng quyên lực:

1.3.1 Các yếu tố khách quan:

Các yêu tô khách quan là các yêu tô tác động đên quyên lực trong tô

chức Trong đó các cá yêu tô thuộc môi trường bên ngoài (các yêu tô vĩ mô)

và các yếu tố trong tô chức (hay còn gọi là các yếu tố vi mô).

1.3.1.1 Các yếu tố vĩ mô:

Yếu tố kinh tế:

Xét trên khía cạnh quốc gia, một cường quốc bao giờ cũng phải có một

nên kinh tế mạnh mẽ, tăng trưởng đều đặn và vững vàng dựa trên sự gia tăngnăng suất lao động và của cải thực của quốc gia đó Hoa Kỳ sở đĩ có quyềnlực áp đặt ra các quy tắc thương mại trên thế giới, đưa ra lệnh cam vận lêncác nước khác trước hết do nền kinh tế Hoa Kỳ là một nên kinh tế mạnh mẽ,

là đầu tàu dẫn dắt nên kinh tế thế giới

Xét trên khía cạnh các nhân, một cá nhân giàu có sẽ nhận được sự né trọng của các cá nhân khác có nguôn lực kinh tê yêu hơn trong xã hội và một

cách tự nhiên lời nói của anh ta sẽ được chú ý lắng nghe và được một số

người phục tùng một cách vô điều kiện Dân gian ta có câu “Mạnh vì gạo, bạo

vì tiền” cũng là lẽ đó Ta thấy rằng sở dĩ lời nói và những chia sẻ kinh nghiệmkinh doanh của Bill Gate được cả thế gIớI lắng nghe, học tập một phần lớn

bởi vì ông là người giàu nhất thê giới trong nhiêu năm liên.

Như vậy, một nguôn lực kinh tê mạnh sẽ mang các cá nhân hay quôc

gia sở hữu nó, hay ta có thê nói răng yêu tô kinh tê là một yêu tô quan trọng

tạo nên quyền lực

Yếu tố chính trị:

Một thé chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối hoạt động của

toàn bộ xã hội Nó được thê hiện qua các yếu tố như tính ôn định của hệ thống chính quyền, hệ thống pháp luật của nhà nước, đường lối, chủ trương của Dang hay giai cấp cầm quyên, các chính sách quan hệ với các t6 chức và quốc

gia khác trên thế giới Thể chế chính trị quốc gia cho phép những nhà lãnhđạo quốc gia đó có những quyền lực khác nhau, tại những nước theo thê chếchính trị Quân chủ chuyên chế, quyền lực tập trung toàn bộ vào Nhà Vua,

Vua có quyền lực tối thượng trong xã hội, các cá nhân trong xã hội có trách

nhiệm phục tùng mệnh lệnh của Nhà Vua một cách vô điều kiện, và Vua có

quyền quyết định quyền sống hay chết của một người hay nhiều người trong

xã hội đó Nhà lãnh đạo tại những quốc gia theo thể chế Cộng Hòa hay Dân

chủ bị giới hạn quyền bởi Hiến Pháp và Pháp Luật quốc gia đó, quyền lựcđược tập trung tại Quốc Hội - tô chức do dân bầu với sứ mạng lãnh đạo đất

nước.

» » ` là »

Yêu tô văn hóa xã hội:

Dân trí và văn hóa giao tiếp là hai yếu tố xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ tới quyền lực của một cá nhân Tại những nước phương Tây với nền văn hóa

chính trị bắt nguồn từ chế độ dân chủ và nền tảng dân trí cao, nhà lãnh đạo

được xem là người được dân chúng trao quyền lãnh đạo đất nước qua các

cuộc bầu cử tự do Tại những đất nước này, quyền công dân rất được coitrọng và các nhà lãnh đạo quốc gia có ý thực lắng nghe những phản hồi, ýkiến của người dân hơn bởi điều đó quyết định việc họ có tiếp tục được trao

quyền lãnh đạo đất nước nữa hay không Ngược lai, tại các quốc gia phương Đông, do nền chính tri bị ảnh hưởng bởi xuất phát điểm chế độ quân chủ chuyên chế, đồng thời với dân trí thấp, nhà lãnh đạo tại các quốc gia này có quyền lực rất lớn, dan chúng có thái độ phục tùng mệnh lệnh của nhà lãnh đạo

vô điều kiện tiếng nói của người dân tại các quốc gia này thường bị coi làtiêng nói của những kẻ “thâp cô bé họng” và ít được coi trọng.

Yêu tô tự nhiên:

Từ thé kỷ 18 trở về trước, các quốc gia được điều kiện tự nhiên ưu đãinhư khí hậu trong lành, ít thiên tai bão lụt, lãnh thô rộng lớn và dân SỐ caođược coi là những cường quốc vì có nền kinh tế phát triển 6n định, không bịảnh hưởng bởi thiên tai, bão lụt, động đất đồng thời dân số cao cho phép

quốc gia đó phát triển lực lượng quân đội với số lượng lớn và tỉnh nhuệ.

Trong những thế kỷ gần đây, khi nền công nghiệp phát triển mạnh mẽ kéo

theo nhu cầu về năng lượng và dầu mỏ tăng cao thì những quốc gia sở hữu trữ lượng dầu lớn của thế giới như Iran, Ả Rập Xê-út trở thành những nước có

vị trí khá cao và có tiếng nói quan trọng trên chính trường trên quốc tế bởi họ

có quyền quyết định tăng giảm nguồn cung dầu mỏ, ảnh hưởng trực tiếp tới

hoạt động kinh tế của các nước khác.

10

Yếu tố kỹ thuật, công nghệ:

Trong thời kỹ công nghệ kỹ thuật phát triển mạnh mẽ như ngày nay,yếu tố nay ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới quyền lực của mỗi quốc gia và

là một yếu tổ luôn thay đổi khó lường nhất Xét trên tình hình thế giới hiệnnay, Triều Tiên không phải là quốc gia có nền kinh tế mạnh, nhưng họ sở hữu

vũ khí hạt nhân và được coi là đối trọng với Mỹ và các quốc gia sở hữu vũ khí hạt nhân khác trên thé giới Như vậy yếu tố công nghệ là yếu tố chính mang

lại quyền lực trên chính trường thế giới cho Triều Tiên chứ không phải yếu tốkinh tế hay các yêu tố khác Vị thế này hoàn toàn có thê thay đổi trong tươnglai bởi giai cấp cam quyền nước nay ngày càng trở nên quan liêu, tham lam vàthiếu trình độ, chế độ quản lý thực hiện theo chính sách “Ngu để trị” lànguyên nhân chính dẫn tới nền kinh tế Triều Tiên đang trở nên ngày càng trì

trệ, khó phát triển, kéo theo những khó khăn trong quá trình phát triển công

nghệ va gift vững vi thé quân sự va chính tri hiện tại trên trường quốc tế.

1.3.1.2 Các yếu tố vi mô:

Văn hóa tổ chức:

Văn hóa của mỗi tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lực của lãnh

dao trong mỗi tổ chức đó Đối với những tô chức hoạt động theo mô hình

“quân chủ chuyên chế” sẽ trao quyền tối cao cho nhà lãnh đạo, ở đó mỗi cá nhân buộc phải phục tùng vả thực hiện quyết định của nhà lãnh đạo một cách

vô điều kiện Ngược lại đối với những tổ chức hoạt động theo mô hình “dân

chủ”, ý kiến của mỗi cá nhân trong tổ chức đó được tôn trọng và lắng nghe,

người lãnh đạo được coi là người kết nối những cá nhân đơn lẻ thành một tập thé vững mạnh và dẫn dắt tập thé đó tiến tới mục tiêu chung.

lãi

Câu trúc tô chức:

Cấu trúc tô chức là một hệ thống các công việc, quy trình công việc,báo cáo, các quan hệ và các giao tiếp qua lại Một tô chức có thé phân chiacấu trúc dựa trên chức năng, nhiệm vụ của cá nhân, công việc hoặc dựa trên

địa lý (vùng lãnh thổ) Việc phân chia này sẽ cho phép nhà lãnh đạo có ảnh

hưởng lớn hay nhỏ đối với tô chức đó

1.3.2 Các yếu tố chủ quan:

Peter G.Northouse (2013, Leadership: Theory and practice, trang 9-12)

phát biểu rằng: “Trong tô chức, có hai nguồn chính của quyền lực là quyền vịtri (position power) và quyền cá nhân (personal power).”

1.3.2.1 Quyền lực theo vị trí:

Quyền vị trí là quyền của một người được xác định từ một cơ quan cụthé hoặc thứ bậc trong hệ thống phân cấp của tổ chức Do là khả năng ảnhhưởng của một nhà lãnh đạo xuất phát từ việc có vị trí cao hơn những ngườiphải phục tùng mệnh lệnh Như Phó Tổng thống và Bộ trưởng có quyền caohơn nhân viên bởi vì vị trí của họ trong tổ chức Quyền vị trí bao gồm quyền

hợp pháp, quyền tưởng thưởng và quyền cưỡng chế.

© Quyén hợp pháp:

Quyền hợp pháp đến từ vị trí lãnh đạo hoặc quyền hạn công việc chínhthống Một người lãnh đạo có quyền yêu cầu các nhân viên thực hiện mệnhlệnh một cách nghiêm túc bởi vì vị trí của anh ta trong tô chức cho phép anh

ta có quyền như vậy Trong những tổ chức lớn luôn có cau trúc phân quyền, ở

đó tất cả những nhà quản lý đều phải báo cáo lên cấp trên trừ khi anh ta đứng

12

ở vị trí đỉnh của tháp quyền lực Quyền hợp pháp có thể chỉ là một khái niệm tương đối bởi bản chất tự nhiên của quyên lực là khó định lượng.

e Quyén tưởng thưởng:

Quyền nay đến từ khả năng đưa ra phan thưởng cho người khác Nhữngquản lý có quyền đưa ra phần thưởng cho những nhân viên làm việc chăm chỉ

sẽ sở hữu quyên này Trong tổ chức, quyền tưởng thưởng thé hiện bằng việc

tăng lương, thăng chức hay đề bạt khác Quyền này cũng có thể xuất phát từ

sự thiên vị, nên nếu sử dụng quá nhiều hoặc không khéo léo sẽ có thể dẫn tới làm giảm năng suất lao động chung của tô chức, gây mat đoàn kết nội bộ.

© Quyén cưỡng bức:

Quyền cưỡng bức là khả năng đưa ra hình phạt của một người đối với

người khác trong tổ chức Quyền nay sẽ giúp người lãnh đạo quản lý hành vicủa nhân viên để đảm bảo răng họ phải thực hiện theo đúng quy tắc và luật lệ

của tổ chức.

1.3.2.2 Quyền cá nhân:

Quyền cá nhân là khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo tới những người khác xuất phát từ việc anh ta được các nhân viên yêu quý và tôn trọng Quyền cá nhân bảo gồm quyền chuyên gia (expert power) và quyền tham chiếu (referent power).

e Quyén chuyên gia (Expert Power):

Quyền chuyên gia đến từ việc một người có kiến thức chuyên môn hay

kinh nghiệm ở một lĩnh vực cụ thể Những người như vậy thường rất quantrọng trong tổ chức bởi họ có khả năng giải quyết những van dé cụ thé và thựchiện những nhiệm vụ quan trọng Những ý kiến, ý tưởng và quyết định của

người sở hữu quyên chuyên gia nhận được sự chú ý và quan tâm cao của các nhân viên khác đồng thời ảnh hưởng tới hành động của họ Do vậy quyền

13

chuyên gia được coi là thứ quyền hỗ trợ, là đòn bay giúp người lãnh đạo thực hiện quyền hợp pháp của mình.

e Quyén tham chiếu (Referent Power):

Quyên tham chiếu bắt nguồn từ mối quan hệ cá nhân của một người đãxây dựng với những người khác trong tổ chức Một người có quyền thamchiếu khi anh ta có uy tín cao trong tô chức và được các thành viên khác yêumến, kính trọng Quyền này cũng xuất phát trong quan hệ cá nhân khi người

được tham chiếu là người tối quan trọng trong tô chức như CEO Ở vị trí này, quyền của người lãnh đạo sẽ bao trùm toàn bộ tô chức, do vậy ý kiến của anh ta luôn được các thành viên trong tô chức lắng nghe và thực hiện.

1.4 Phân biệt sự khác nhau và quan hệ giữa quyền lực và quyền hạn:

1.4.1 Khái niệm:

Quyền hạn:

Quyền hạn là một hình thức quyền cho phép người quản lý đưa ramệnh lệnh hoặc yêu cầu bắt buộc người khác phải thực hiện mệnh lệnh/ yêu

câu đó nhăm đạt được mục tiêu chung của tô chức.

Một nhà quản lý nhận được quyền hạn từ vi trí của anh ta hoặc từ ngườiquản lý cấp cao hơn Quyền hạn có tính hệ thống từ cao xuống thấp

Quyền lực:

Quyền lực là một khái niệm rộng hơn quyền hạn Nó được định nghĩa

là năng lực hoặc khả năng của một người ảnh hưởng tới hành động của một

người hay một nhóm người khác.

14

Quyên lực có thé là quyền lực cá nhân Một người có quyền lực cánhân từ năng lực cá nhân hoặc năng lực chuyên môn của anh ta Giáo sư, bác

sĩ, luật sư, kỹ sư là những người có quyền lực từ năng lực chuyên môn của

họ Quyền lực cũng có thê là quyền lực hợp pháp hoặc quyền lực chính thống,loại quyên lực này có xuât phát điêm từ một vi trí có quyên hạn cao.

Quyên lực có thể chảy theo nhiều hướng, một người quản lý cấp thấp có

thé có quyền lực lớn hơn người quản lý cấp cao hơn nếu lời nói của anh ta có

ảnh hưởng tới nhân viên hơn người quản lý cấp cao kia Vì vậy quyền lực có

thé hướng lên, hướng xuống hoặc đi ngang

1.4.4 Sơ đồ tổ chức:

Môi quan hệ quyên hạn giữa câp trên và câp dưới có thê thê hiện trên sơ

đô tô chức.

15

Mỗi quan hệ quyền lực không thé thê hiện trên sơ đồ tô chức.

1.4.5 Cấp bậc quản lý:

Quyên hạn phụ thuộc vào cấp bậc quản lý, cấp bậc cao thì quyền hạn cao

và ngược lại.

Quyên lực không phụ thuộc vào cấp bậc quản lý Quyền lực có thé tồn tại

ở bat kỳ cấp bậc quản lý nào, ké cả quan lý cấp thấp hay công nhân cũng có

thé có quyền lực ảnh hưởng tới quyết định của quan lý cấp cao hơn

1.4.6 Sự chính thống:

Quyền hạn về bản chất luôn có sự chính thống

Quyên lực về ban chat không có sự chính thức, vì vậy nó không cân là

chính thống

1.4.7 Địa vị và con người:

Quyền han được mang tới từ dia vi, một nhà quản lý có quyền hạn khi anh

ta ngôi tại vi trí quản ly đó.

Quyên lực thuộc vê người sử dụng nó.

1.5 Đặc thù của quản lý cấp trung về quyền lực và sử dụng quyền

lực trong điều hành:

Trong bât cứ tô chức nào, các nhà quản lý câp trung luôn đóng vai trò

vô cùng quan trọng bởi họ là những người nhận nhiệm vụ từ các nhà quản lý

16

cap cao va trực tiép thực hiện những nhiệm vụ đó Những nhà quản lý cap cao luôn hiệu rõ tâm quan trọng này đôi với sự phát triên của tô chức bởi kêt quả công việc của các nha quan lý cap trung ảnh hưởng trực tiép tới việc mục tiêuchung đề ra của tổ chức có hoàn thành được hay không.

1.5.1 Nhận quyền từ quản lý cấp cao:

Trong sơ đồ tô chức thông thường, người quan lý cấp cao sẽ là người

đưa ra chiến lược phát triển, tạo môi trường làm việc tập thể và đưa ra những

quyết sách quan trọng Người quản lý cấp trung sẽ được người quản lý cấp

cao giao quyền để thực hiện những mục tiêu mà tổ chức đề ra Điều đó cũng

có nghĩa nhà quản lý cấp trung chỉ được đưa ra mệnh lệnh hay quyết định trong quyền hạn cho phép phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển của tổ chức đã được các nhà quản lý cấp cao xây dựng từ trước đó và có

trách nhiệm báo cáo với nhà quản lý cấp cao về những việc mình đang tô

chức thực hiện.

1.5.2 Tác động trực tiếp tới các nhà quản lý cấp thấp và nhân viên:

Trong những quyền hạn cho phép của mình, nhà quản lý cấp trung có

quyền đưa ra mệnh lệnh đối với những nhà quản lý cấp thấp hơn và nhân viên

của họ Họ cũng đồng thời là người có quyền quyết định trong việc bố trínhân sự và việc thực hiện các hoạt động hàng ngày của tô chức Do vậynhững quyết định của nhà quản lý cấp trung sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạtđộng của từng bộ phận và nhân viên trong tô chức Nếu nhà quản lý cấp trung

đưa ra những quyết sách đúng đắn, hợp lý thì việc tổ chức thực hiện những quyết sách đó nham đưa tô chức phát triển và đạt được những chiến lược đề ra

17

sẽ rất dễ dàng và hiệu quả Ngược lại nếu như đó là những quyết sách sai lầm thì sẽ đưa tổ chức đi sai định hướng và tốn hại tới tap thể.

lực quân đội khi người nắm quyén ép buộc người khác phải làm theo ý của họ

băng các hình phạt đánh vào kinh té hay thé xác của người nhận mệnh lệnh.

Nhung hãy cùng phân tích xem quyền lực cứng được thé hiện cụ thé như thế nào Chúng ta biết rằng những yếu tố chủ chốt cấu thành lên quyền

lực cứng là địa vị xã hội, lợi ích hay tầm ảnh hưởng của chủ thế này (tạm gọi

là chủ thé A) lên một hay nhiều chủ thé khác (chủ thé B) Như vậy chủ thé

nào cũng có thé đưa ra hình phạt áp đặt hoặc lợi ích cho chủ thé khác, nhưng

không phải chủ thể nào cũng thực hiện được hình phạt hoặc lợi ích đó Khichủ thé A có thé đưa ra hình phạt hoặc lợi ích cho chủ thê B đồng thời có théthực hiện hình phạt hay lợi ích đó đối với chủ thé B thì ta nói rằng chủ thé A

có quyên lực cứng đối với chủ thể B.

Lợi ích về kinh tế là một yêu tố mang lại quyền lực cứng cho chủ thé Akhi anh ta sử dụng nó với chủ thé B du cách áp dụng có thé theo hướng tích

cực hay tiêu cực.

Ví dụ nếu theo hướng tích cực, khi chủ thể A đưa ra lợi ích về kinh tế

cho chủ thể B nhằm thúc day anh ta làm việc hay thực hiện hành vi theo ý

18

muốn của chủ thể A Theo đó chúng ta có thê hiểu răng khả năng của chủ thê

A ở đây là cái giá anh ta đưa ra cho chủ thé B, và sự sẵn sảng thực hiện củachủ thé B phụ thuộc vào giá tri của món qua anh ta sé nhận được Day là một

mô hình cơ bản của quan hệ cung — cầu khi cả hai bên đều vui vẻ thực hiện vàđạt được thứ và mình mong muốn : chủ thé A đạt được mục dich của mìnhthông qua hành vi của chủ thé B, và chủ thé B nhận được thù lao sau khi hoànthành công việc cho chủ thể A Nhưng chủ thê B cũng còn lựa chọn khác khi

anh ta nhận được đề nghị và có thời gian để suy nghĩ và quyết định bán sự tuân lệnh của anh ta cho một chủ thé C khá để kiếm một khoản thù lao hậu hĩnh hơn hoặc vì một mục đích khác không liên quan đến vật chất Trong trường hợp này quyền lực cứng có phải là không hiệu quả ? Chúng ta chỉ có

thể nói rằng trong trường hợp này có sự cạnh tranh về lợi ích, chủ thể A hoặcchủ thể C sẽ thắng trong cuộc cạnh tranh này khi anh ra đưa ra thù lao hậuhinh hơn hoặc một lợi ich phi vat chất khác được chủ thé B chấp nhận

Hoặc theo chiều hướng tiêu cực, chủ thể A đưa ra hình phạt kinh tế ép buộc chủ thể B hành động theo ý muốn của mình Khi đó chủ thể B không con lựa chọn vào khác, hoặc hanh động theo sự áp đặt của chủ thể A hoặc phải chịu hình phạt kinh tế mà chủ thể A là người thực hiện được hình phạt

đó Như vậy ở đây chủ thé A đã đưa cho chủ thé B cái giá của sự không chấphành mệnh lệnh của anh ta Trong quan hệ này thì chỉ một bên đạt được lợi

ích là chủ thé A, còn chủ thé B là bên tránh được hậu quả nếu tuân theo mệnh

lệnh của chủ thé A Chủ thé B vẫn còn lựa chọn nếu như cũng xuất hiện một

chủ thé C và đưa ra một hình phạt mạnh mẽ hơn đối với anh ta Lúc này chủthé B sẽ phải xem xét nên thực hiện theo mệnh lệnh của chủ thể A hay chủ thể

C Ta cũng thấy ở đây một sự thiếu sót khi chỉ sử dụng quyền lực cứng để ápđặt lên người khác và ép buộc họ tuân theo mệnh lệnh của mình.

19

Như vậy chúng ta có thể định hình diện mạo của quyền lực cứng chính

là sự dụ đỗ và sự trừng phạt Một kẻ được coi là có quyền lực khi anh ta có đủ

tiềm lực về kinh tế để đưa ra sự dụ dỗ về lợi ích đối với kẻ khác hay có sứcmạnh quân sự dé áp đặt sự trừng phạt về thé chất lên kẻ đó hoặc là kẻ có cảhai thứ công cụ trên Trở lại câu chuyện giữa chủ thé A và chủ thé B, khi chủ

thể B có cơ hội để lựa chọn xem có tuân theo mệnh lệnh của chủ thê A nữa

hay không có nghĩa là chủ thể A không còn chắc chắn được mục tiêu của anh

ta có được thực hiện hay không Trong trường hợp này dé dam bao sự chắc chắn trong việc thực hiện được mục tiêu dé ra, chủ thé A buộc phải đưa ra thù lao - lợi ích kinh tế lớn hơn cho chủ thể B nhằm dụ dỗ anh ta mạnh mẽ hơn nữa hoặc đưa ra hình phạt với mực độ nặng nề hơn nhằm gia tăng sự ép buộc

đối với chủ thể B phải thực hiện mệnh lệnh của mình

Trong môi trường làm việc ngày nay, một trưởng phòng, trưởng bộphận hay giám đốc công ty được coi là có quyền lực cứng bởi vị trí của anh ta

cho anh ta quyền đó Anh ta có thể đưa ra mệnh lệnh đối với các nhân viên

dưới quyền mình và yêu cầu nhân viên phải thực hiện những mệnh lệnh đó một cách nghiêm túc dé đạt được mục tiêu mà anh ta dé ra Hon thé, anh ta có thé đuổi việc nhân viên bởi trong hợp đồng lao động, người lao động luôn ở thế bị động hơn khi họ là người cần công việc đó Do vậy, họ phải phục tùng

người sếp của mình, từ đó sinh ra quyên lực trong quan hệ công việc giữa các

bên liên quan Người giảm đốc, trưởng bộ phận không được quyền đánh đập

nhân viên của mình vì điều đó trái với Luật lao động, và anh ta cũng không

nên làm như vậy bởi ở vi trí quản lý, anh ta nên cư xử lịch thiệp va đối đãi với

nhân viên băng sự tử tế, như vậy anh ta mới nhận được sự tôn trọng từ nhân viên của mình Người giám đốc, trưởng phòng có thé đuổi việc nhân viên

nhưng anh ta không làm như vậy, người lao động của thể không phục tùngmệnh lệnh của cấp trên nhưng anh ta cũng không làm như vậy, điều đó tạo

20

nên mối quan hệ tốt giữa nhà quản lý và nhân viên của mình Người nhân viên hạnh phúc vì được làm việc với người sếp tốt, và người giám đốc, trưởng

phòng cũng vui vẻ vì có những nhân viên biết nghe lời Trong trường hợp này

quyền lực cứng thường ít được nhận ra và sử dụng vì nó không cần thiết khi

môi quan hệ công việc giữa quan lý và nhân viên tốt đẹp đồng thời công việc

trôi chảy mang lại lợi ích cho cả hai bên.

1.6.2 Quyền lực mềm:

Quyền lực mềm (tiếng Anh: Soft Power) là một khái niệm do giáo sư

người Mỹ Joseph Samuel Nye, Jr ở đại học Harvard đưa ra lần đầu tiên trongmột quyên sách phát hành năm1990, Bound to Lead: The Changing Nature of

American Power Ong giải thích rõ hon về khái niệm này trong quyền sách

phát hành năm 2004, Soft Power: The Means to Success in World Politics.

Thuật ngữ này hiện được các nha phân tích va chính tri gia sử dụng rộng rãitrên khắp thế giới.

Theo giáo sư Joseph Nye, Quyền lực mềm là dùng khả năng giànhđược những thứ mình muốn thông qua việc gây ảnh hưởng để khiến ngườikhác làm theo những gì mình muốn Nếu như quyền lực cứng được thực hiệnchủ yếu băng cách đe dọa (như sa thải, kỷ luật ) và mua chuộc (như tăng

lương, thăng cấp), thì quyền lực mềm thực hiện băng cách động tới hệ thống giá trị của người khác, làm thay đổi cách suy nghĩ của người khác, hap dẫn va

thuyết phục họ dé đạt được những điều mình mong muốn.

Một cách tổng quát, quyền lực mềm là khả năng làm thay đổi suy nghĩ

và hành vi của người khác ma không sử dụng sức mạnh, sự ép buộc hay mua

chuộc Ở mức độ cá nhân, tất cả chúng ta biết quyền lực của sự thu hút và dụ

dỗ Ví dụ, trong một mối quan hệ hoặc một cuộc hôn nhân, quyền lực không

21

nhất thiết thuộc về đối tác lớn hơn hoặc giàu có hơn, mà thuộc về sự hấp dẫn vốn vẫn chưa được hiểu một cách rõ ràng Các nhà điều hành thông minh biết

rằng việc lãnh đạo không chỉ là ra lệnh, mà nó cũng liên quan đến việc lãnhđạo bằng cách làm gương và thu hút những người khác làm những điều bạnmuốn Như một cựu CEO từng nói rang, bạn không thé điều hành một tổ chức

đa quốc gia bằng việc ra lệnh hoặc đe doa Rất nhiều điều trong một tô chứcnăm ngoài tam kiểm soát của nhà lãnh đạo Quyên lực của bạn sẽ lớn hơn nếu

bạn có thể làm cho những người khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của

bạn.

Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hướng kết hợp với những điềukhông nhìn thấy được, chăng như tính cách, các giá trị, sự hướng dẫn và mộttầm nhìn mà được xem là hợp lí và có quyền lực đạo đức Nếu một nhà lãnh

đạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những người khác muốn đi theo, người đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo Quyền lực mềm thường cho

phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thưởng va đe doa

Khả năng thiết lập sự tham khảo có xu hướng kết hợp với những điềukhông nhìn thấy được, chăng như tính cách, các giá trị, sự hướng dẫn và mộttầm nhìn mà được xem là hợp lí và có quyền lực đạo đức Nếu một nhà lãnhđạo trình bày một tầm nhìn và các giá trị mà những người khác muốn đi theo,

người đó sẽ mất ít công sức hơn để lãnh đạo Quyền lực mềm thường cho

phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả khen thưởng và đe doạ

Trong khái niệm hành vi, quyên lực mêm đơn giản là quyên lực thu hút Trong khái niệm vê các nguôn lực, các nguôn quyên lực là các tài sản mà sản sinh ra sự thu hút Có rât nhiêu kiêu thu hút Mọi người bị thu hút vào những người khác cả băng các phâm chât vôn có và băng hiệu quả của việc họ

22

truyền đạt Phẩm chất có cảm xúc và có sức hấp dẫn của việc thu hút vốn cóđôi khi được gọi là “sức thu hút của lãnh tụ” - ma chúng ta sẽ thảo luận ở

phan sau Truyền thông có thé có tính tượng trưng (lãnh đạo bang cách làm

gương) hoặc bang sự thuyết phục, vi dụ, sự tranh luận và tầm nhìn khiến cho

những người khác tin theo và đi theo Khi sự thuyết phục như vậy có kết hợpgiữa cảm xúc và lí do, chúng ta gọi đó là thuật hùng biện Những cuộc truyềnthông được thiết kế nhằm giới hạn các lí do hoặc dé đóng khung các vấn dé làkhông thực tế và không hợp lí, theo cách mà họ không bao giờ có chương

trình để thảo luận thực sự Ở điểm này, sự thuyết phục làm mờ đi sự tuyên

truyền và truyền bá Với quyền lực cứng, khi nhận được sự dụ dỗ, khen

thưởng và tiền hoa hồng, chúng ta sẽ hài lòng hơn là khi bị đe doạ, nhưng chúng có thé tạo thành một mối de doa nguy hiểm.

Có một số thành phần cấu tạo nên quyền lực mềm nhưng nếu không hiểu thực sự về nó thì chúng ta sẽ không biết áp dụng nó như thế nào cho phù hợp Quyền lực mềm trước hết là một dang của quyền lực, dùng năng lực nội tại của cá nhân để thuyết phục người khác Nhiều người cảm thấy khó khăn

trong việc nhận ra thế nào là quyền lực mềm Những khó khăn này xuất phát

từ việc họ không hiểu rõ khái niệm quyền lực mềm và trạng thái của nó trong

các mối quan hệ xã hội.

Quyền lực mềm được tạo ra từ hai nguồn là bam sinh và do rèn luyện.

Một người có ngoại hình đẹp, khỏe mạnh, giọng nói truyền cảm, cử chỉ điệu

bộ hấp dẫn sẽ gây chú ý và tạo cảm tình cho người tiếp xúc với mình tốt hơn

những người không có những đặc điểm này hoặc có nhưng không nỗi trội

Osama bin Laden đã nói trong một trong những đoạn băng của ông ta “khi

mọi người nhìn thấy một con ngựa khoẻ mạnh và một con ngựa yếu, theo tựnhiên, họ sẽ thích con ngựa khoẻ” Đôi khi, những kẻ ham doa lớn có một tầm

23

nhìn và danh tiếng cho thành công mà thu hút những người khác bat kề hành

vi lưu manh của họ Khi một người hiểu rõ về quyền lực mềm thì anh ta cũng

có thé có nó bằng cách rèn luyện để trau chuốt ngoại hình, điệu bộ cử chỉ củamình đồng thời quan tâm xây dựng mối quan hệ tốt với những người xungquanh Trở lại câu chuyện giữa chủ thé A va B ở trên, giả sử răng chủ thé Ađưa ra một lợi ích về kinh tế đáng ké dé chủ thê B thực hiện hành vi theo mụcđích của anh ta và có ảnh hưởng tiêu cực tới chủ thé C Chủ thé C có thékhông đưa cho chủ thé B một lợi ích kinh tế nào đáng kể, nhưng chủ thé C có

mối quan hệ tốt và được chủ thé B kính trọng thì rất có thé chủ thé B sẽ từ

chối tuân theo mệnh lệnh của chủ thé A đồng thời từ bỏ lợi ích mà chủ thé A

có thé mang lại cho anh ta

Trong môi trường làm việc doanh nghiệp, một giám đốc, trưởng phònghay quản ly không thể luôn luôn đưa ra những hình phat và phần thưởng déthúc đây nhân viên làm việc Những hình phạt hay phần thưởng chỉ có tácdụng tức thời chứ không thé có tác dụng lâu dai và mô hình chung có thé nó

sẽ dẫn tới tác động xấu làm nhân viên trở nên lười biếng, thiếu động lực làm

việc khi không có phần thưởng hoặc thiếu trách nhiệm với công việc khi

không có hình phạt kèm theo Nhà quan trị cũng không thé có đủ thời gian và

nguồn lực để kiểm soát toàn bộ hành vi và công việc của nhân viên, nhất là

với những nhân viên có tình thực hiện công việc theo chiều hướng tiêu cực

Vì vậy, trong quản lý thì quyền lực mềm trở nên vô cùng quan trọng và là sự

kết hợp tốt với quyền lực cứng để tạo ra một hệ thống quản lý tốt Một người

quan lý được nhân viên né trọng, yêu mến sẽ không cần phải đưa ra nhữnghình phạt hay phần thưởng dé thúc day nhân viên làm việc, anh ta có thé tin

tưởng và giao nhiều trách nhiệm cho nhân viên hơn, đồng thời cho họ cơ hội

dé có gắng và thể hiện mình trong công việc Người nhân viên cũng cảm thayvui vẻ khi được phục vụ một người quản lý tận tình và luôn giúp đỡ nhân viên

24

trong công việc và cuộc sông Khi các bên déu cảm thay vui vẻ và san sang làm việc, hỗ trợ các bên khác đê cùng hoàn thành công việc một cach tot nhât thì kêt quả đạt được bao giờ cũng cao và bên vững hơn khi các bên tham gia

công việc cảm thấy không hảo hứng và bị ép buộc phải thực hiện nó

1.6.3 Quyền lực thông minh:

Quyền lực thông minh (tiếng Anh: smart power) là một thuật ngữ

trong quan hệ quốc tế mà triết gia người Mỹ Joseph Nye định nghĩa là "Khả

năng kết hợp quyền lực cứng và quyền lực mềm vào một chiến lược mang lại

thắng lợi." Theo Chester A Crocker, Fen Osler Hampson, và Pamela R Aall,quyền lực thông minh "có liên quan tới chiến lược sử dụng ngoại giao, thuyết

phục, xây dựng năng lực và điều khiển các sức mạnh và sự ảnh hưởng trong những con đường đạt hiệu quả cao và có tính chính đáng cả về chính trị lẫn xã

hội" — cốt yếu là tận dụng các các sức mạnh quân sự và toàn bộ các kiểu ngoại

giao.

Thuật ngữ này được đưa ra sau cuộc tấn công của Mỹ vào Iraq năm

2003 như là một phản ứng lại chính sách đối ngoại ngày càng mang xu hướngtân bảo thủ của tông thong Mỹ khi nay là George W Bush Được coi là mộtphiên bản thứ hai của chính sách của Bush nhưng mang tính tự do hơn, các đềxuất của nó coi trọng các tổ chức quốc tế có vài trò lớn hơn, chống lại chủnghĩa đơn phương một mình, đối với nước Mỹ Quyền lực thông minh còn

được xem là một lực chọn khác của quyền lực mềm, vì lạm dụng quyền lực mềm có thé khiến Đảng Dân chủ Hoa Kỳ ngày càng xem là yếu đuối Theo

tạp chi Foreign Policy, người ta vẫn đang tranh cãi ai là người phát minh thuật

ngữ này, mặc dù tạp chi này ủng hộ Suzanne Nossel, người đã viet một bai

25

báo nhan đề guyên lực thông minh trên tạp chi Foreign Affairs Trước năm

2004, Joseph Nye đã nhắc tới thuật ngữ này trong cuốn sách của mình là "Soft

Power: The Means to Success in World Politics" Một cuốn sách khác phát

hanh vao nam 2008 cua Ted Galen Carpenter la Smart Power: Toward a

Prudent Foreign Policy for America cũng nhắc tới thuật ngữ này

Ở góc độ cá nhân, quyền lực thông minh cũng được hiểu một cách

tương tự là một dạng của quyền lực và là sự pha trộn giữa quyền lực cứng và quyền lực mềm dé đạt được kết quả tốt nhất với một chi phí thấp nhất.

Chúng ta trở lại câu chuyện giữa hai chủ thể A và B để hiểu rõ hơn kháiniệm này Nếu như chủ thé A là người rất được chủ thê B né trọng và luôn sẵnsàng phục tùng, hay nói cách khác chủ thể A có quyền lực mềm đối với chủthé B Khi chủ thé A đưa ra cho chủ thé B một mệnh lệnh và yêu cau thi hành

dé đạt được một kết quả nhất định, chủ thể B sẽ chấp nhận thực hiện mệnh lệnh của chủ thể A mà không có yêu cầu nào về lợi ích kinh tế Nhưng nếu như chủ thé A chấp nhận trao cho chủ thé B một lợi ích kinh tế nhất định

nhưng nhỏ hơn lượng trong trường hợp trên, điều này sẽ thúc day chủ thé Bthực hiện công việc tốt hơn nữa, có thể vượt trên cả mong muốn ban đầu củachủ thé A Như vậy trong trường hop nay chủ thé A đã sử dụng sự pha trộngiữa hai thứ quyền lực cứng và quyền lực mềm dé đạt được kết quả cao hơnkhi chỉ sử dụng một loại quyền lực với một chi phí thấp hơn

Chúng ta có thé đưa ra một kết luận là quyền lực thông minh là một dạng của quyền lực, khó nhận biết hơn so với hai dạng quyền lực còn lại trên

thực tế nhưng có thê mang lại cho người sử dụng nó một kết quả tốt hơn

26

1.7 Cách thức xây dựng và duy trì quyền lực :

1.7.1 Cách thức xây dựng quyên lực :

Việc xây dựng quyền lực là một quá trình lâu dài và gian nan mà không

phải ai cũng hiểu nó một cách dé dàng va áp dụng đúng phương pháp, đặcbiệt là những tổ chức, cá nhân có xuất phát điểm thấp Việc xây dựng quyềnlực này bao gồm việc xây dựng quyên lực cứng và xây dựng quyền lực mềm.Đối với một tô chức, hay nói rộng hơn là một quốc gia, quyền lực cứng của

quốc gia đó đến từ sức mạnh nền kinh tế, sức mạnh của lực lượng quân đội và

vị thé của quốc gia đó trên thế giới Muốn dat được thứ quyền lực này, trước hết quốc gia đó cần phải có một nền kinh tế mạnh Một nền kinh tế mạnh sẽ giúp quốc gia đó ôn định về lương thực, 6n định và tự chủ về kinh tế, từ đó

giúp 6n định về chính trị và làm tiền đề cho những đầu tư nhằm nâng cao sức

mạnh quân sự và các lĩnh vực khác trong xã hội.

Quyền lực mềm của một quốc gia chính là những ảnh hưởng về văn

hóa, tín ngưỡng tôn giáo lên văn hóa của các quốc gia khác Loại quyền lực

này được xây dựng qua quá trình phát triển hàng trăm năm, thậm chí hàng

nghìn năm qua những cuộc xâm lược thuộc địa và đô hộ trong thời gian dải

của lịch sử nhân loại, hoặc qua con đường truyền giáo của các giáo sĩ thời xa xưa Trong xã hội hiện đại, nhờ sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, tốc độ thông tin truyền thông tin thế giới đã nhanh hơn gấp nhiều lần

dẫn tới quá trình ảnh hưởng văn hóa được rút ngắn hơn Một quốc gia sẽtruyền bá văn hóa của quốc gia mình tới các quốc gia khác thông qua con

đường giao lưu văn hóa, nghệ thuật như phim ảnh, sách báo hay âm nhạc

Ngày nay người ta thường mô tả phương thức này như một dạng ““xâm lược văn hóa'`.

Xét về mặt cá nhân, quyền lực cứng là chức vụ và quyền hạn trong một

tổ chức Trên thực tế có nhiều cách thức khác nhau dẫn tới loại quyền lực này,

27

bao gồm cả những cách thức minh bạch, trong sáng và những cách thức thiếutrong sáng Nhưng nhìn chung, những cách thức minh bạch với những động

cơ trong sáng sẽ mang lại cho cá nhân đó một vị trí cao và bền vững hơn

Dé xây dựng quyền lực mềm, mỗi cá nhân cần phải hiểu quyền lựcmềm đến từ quyền chuyên gia và quyền tham chiếu Quyên chuyên gia đến từkhả năng tư vấn, đưa ra những ý kiến có giá trị cao trong những lĩnh vực cụ

thé Vì vậy để có được quyền chuyên gia, cá nhân đó cần có một kiến thức sâu rộng và vượt trội trong một hay nhiều lĩnh vực cụ thể hơn các cá nhân khác Quyền tham chiếu đến từ sự né trọng, kính phục tài năng, đức độ và kinh nghiệm của một cá nhân cụ thể Loại quyền này đến từ một quá trình lâu dài của sự gương mẫu trong lối sống, khéo léo, chân tình trong cách hành xử,

giao tiếp và một kinh nghiệm sống phong phú

1.7.2 Cách thức duy trì quyền lực :

Đối với một quốc gia, việc duy trì quyền lực chính là duy trì vị thế củaquốc gia đó trên trường quốc tế Day là một quá trình gian nan và lâu dai manền tảng là một nên kinh tế mạnh, tự chủ và tầm nhìn chiến lược của giới lãnh

đạo mỗi quốc gia Bên cạnh đó là sự bảo tồn, chat loc những giá tri van hóa

truyền thống đồng thời hấp thu những tinh hoa của văn hóa hiện đại để xâydựng một nền văn hóa mạnh và bền vững được coi là xương sống cho sự pháttriển ôn định quốc gia Cuối cùng, một quốc gia có duy trì và phát triển được

vị thé trong tương lai hay không phụ thuộc vào thành quả của nền giáo dục.Một nền giáo dục mạnh sẽ sản sinh ra những con người đủ trí tuệ, tinh thần vàsức khỏe dé gánh vác và phát triển những thành qua thế hệ đi trước dé lại

Đối với một cá nhân, duy trì quyền lực là việc duy trì và mở rộng chức

vụ, quyền hạn hiện tại đồng thời gia tăng ảnh hưởng mềm lên tổ chức hay cánhân khác Đó là thành quả của quá trình hoàn thành tốt đến xuất sắc những

28

nhiệm vụ khó khăn được giao mà không phải cá nhân nào cũng thực hiện

được ; không ngừng học tập nâng cao hiểu biết để trở thành một chuyên gia

giỏi trong những lĩnh vực cụ thể đồng thời là lối sống lành mạnh, văn hóagiao tiếp và các kỹ năng sống phù hợp

29