Xuất phát từ tầm quan trọng của thực tiễn đó, để phân tích thực trạng của công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đồng Tháp, phân tích các hạn chế và thách thức đang tồn tại, từ
Các nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu về phát triển chất lượng nguồn nhân lực hiện nay trên thế giới đã có nhiều nhà khoa học quan tâm thực hiện và có nhiều công trình nghiên cứu khác nhau:
Zuzana Stofkova và Viera Sukalova (2020), nghiên cứu “Sustainable development of human resources in globalization period - Phát triển bền vững nguồn nhân lực trong thời kỳ toàn cầu hóa” đăng trên Tạp chí MDPI, Nghiên cứu tập trung vào quản lý và phát triển nguồn nhân lực (HRM) trong bối cảnh toàn cầu hóa Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân viên như một khoản đầu tư dài hạn Đề cập đến các khía cạnh của đào tạo như lập kế hoạch thích ứng, chương trình đào tạo chuyên môn, hoạt động cố vấn (mentoring) và huấn luyện (coaching), các khóa học ngôn ngữ, và đánh giá hiệu suất Đồng thời, thảo luận về vai trò của lãnh đạo trong việc phát triển nhân viên và đề xuất chương trình phát triển lãnh đạo và phân tích mối liên hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và hiệu suất làm việc
Umair Ahmed và cộng sự (2019) đã khám phá mối liên kết giữa các hoạt động phát triển nguồn nhân lực (đào tạo, phát triển nghề nghiệp, đánh giá hiệu suất) và sự gắn kết của nhân viên với công việc Nghiên cứu đặc biệt nhấn mạnh vai trò của môi trường dịch vụ trong việc thúc đẩy mối liên kết này Kết quả cho thấy các hoạt động phát triển nhân lực đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, và môi trường dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường mối liên kết giữa cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp với sự gắn kết Mặc dù đã cung cấp những hiểu biết mới về mối quan hệ này, nghiên cứu vẫn còn bỏ ngỏ một số khía cạnh liên quan đến phát triển nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn trong tương lai
Wendy E A Ruona (2016) đã thực hiện nghiên cứu về sự phát triển của lĩnh vực Phát triển Nguồn Nhân lực trong bài viết “Evolving human resource development
- Phát triển nguồn nhân lực đang phát triển” đăng trên Tạp chí Sage Nghiên cứu tập trung vào những thách thức trong việc định nghĩa phát triển nguồn nhân lực và nhấn
3 mạnh sự đồng thuận ngày càng tăng về vai trò trung tâm của học tập và phát triển trong bối cảnh công việc Tác giả xem xét các mô hình năng lực của các hiệp hội chuyên nghiệp như ATD và ISPI, từ đó khẳng định sự cần thiết của việc chuyên môn hóa trong nâng cao nguồn nhân lực Nghiên cứu cũng thảo luận về các yếu tố cấu thành một nghề và đánh giá mức độ chuyên nghiệp hóa hiện tại của nâng cao nguồn nhân lực Tác giả đề xuất hai con đường tiềm năng cho tương lai của phát triển nguồn nhân lực, một là tăng cường chuyên nghiệp hóa và hai là hướng tới tính liên ngành Bên cạnh đó, Ruona cũng nhấn mạnh sự cần thiết của nghiên cứu và xây dựng lý thuyết để hỗ trợ thực hành dựa trên bằng chứng trong phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, nghiên cứu còn thảo luận về bản chất thay đổi của công việc và sự hội tụ của các vai trò giữa quản lý nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và Phát triển Tổ chức
Eric Garner (2012) với cuốn sách “Health and social for workers - Sức khỏe và xã hội cho người lao động” nghiên cứu này tập trung vào vấn đề cải thiện thể chất người lao động trong quá trình làm việc; đảm bảo an toàn, sức khoẻ người lao động trong doanh nghiệp; đảm bảo y tế và bảo vệ sức khoẻ trong quá trình làm việc; đảm bảo tái sản xuất sức lao động thông qua các hình thức như trả lương, phụ cấp,…
Dorothy Grover Bolton (2011) với cuốn sách “Training strategic for Employee – Chiến lược huấn luyện cho người lao động” đã đi sâu nghiên cứu đề ra các giải pháp giúp cho tổ chức đào tạo nguồn nhân lực chất lượng tốt nhất, chủ yếu đi sâu vấn đề đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc của người lao động Có những quan điểm nghiên cứu đào tạo phù hợp với từng chức danh công việc, nghiên cứu đào tạo để luân chuyển người lao động để giúp người lao động làm việc đa kỹ năng hơn, hay nghiên cứu nhu cầu đòi hỏi của thị trường để đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo cho nguồn nhân lực
Nhận thức tầm quan trong của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở góc độ trong nước cũng có nhiều công trình nghiên cứu khác nhau để nhằm: Đỗ Văn Dũng (2020) với tác phẩm nghiên cứu “Giải pháp đặc biệt nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển hệ thống khách hàng cho các doanh nghiệp Việt Nam” xuất bản tháng 06/2020 đã phân tích nhận định dưới một góc nhìn đa chiều
“toàn vẹn” dựa theo “Học thuyết Tâm Thái” có tính ứng dụng thực tiễn cao Giúp doanh nghiệp thấu hiểu được những nguyên lý cơ bản và năng lực tuỳ biến để có được những nhân sự giỏi qua đó doanh nghiệp biết cách tạo điều kiện cho nhân sự phát triển tối đa năng lực Ngược lại, chính nhân sự này là những người tạo điều kiện giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và trường tồn Nội dung sách này cũng giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: (1) Khi nào một tổ chức doanh nghiệp có thể phát triển tối đa chất lượng nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài gắn kết, trung thành? (2) Phát triển hệ thống khách hàng bắt đầu từ đâu? (3) Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đạt được sự xuất sắc vượt trội thông qua phát triển hệ thống khách hàng?
Phạm Thị Hạnh (2020) với bài viết “Phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư” của tác giả đăng trong tạp chí Cộng Sản ngày 21/02/2020 Qua đó, tác giả đã chỉ ra những vấn đề then chốt trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần phải được quan tâm tạo mọi điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực về trí tuệ, ý chí và niềm tin Nguồn nhân lực có chất lượng cao, với số lượng và cơ cấu hợp lý, giàu trí tuệ, giàu ý chí, khát vọng, có lý tưởng cách mạng soi sáng, sẽ là động lực để sớm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, đáp ứng được yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra mạnh mẽ hiện nay
Nguyen Minh Ngoc và cộng sự (2022), “Solutions for development of high quality human resource in Binh Duong Industrial Province of Vietnam - Giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở tỉnh công nghiệp Bình Dương, Việt Nam” đăng trên Tạp chí Business and Globalisation, nghiên cứu đã phân tích bối cảnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Bình Dương, một tỉnh công nghiệp hóa cao ở Việt Nam, trong bối cảnh của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 Đồng thời, các tác giả đã đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Bình Dương dựa trên ba tiêu chí: thể chất, năng lực (bao gồm năng lực kỹ thuật, năng lực phương pháp và năng lực xã hội) và nhân cách Song song đó, bài viết đã xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Bình Dương trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua phân tích SWOT Qua đó, đã đề xuất các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Bình Dương, tập trung vào giáo dục và
5 đào tạo, nâng cao nhận thức và xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu này đã cung cấp một cái nhìn tổng quan về tình hình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Bình Dương và đề xuất một số giải pháp để cải thiện
Tran Mai Uoc (2022), “Developing high quality human resources in the process of industrialization and modernization in Vietnam today - Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở Việt Nam ngày nay” đăng trên Tạp chí Webology, nghiên cứu đã phân tích bối cảnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Đồng thời, khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao trong sự phát triển kinh tế - xã hội và quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đã chỉ ra những thách thức đặt ra cho việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, bao gồm những hạn chế về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo và sự mất cân bằng trong phân bổ nguồn nhân lực giữa các khu vực Qua đó đã đề xuất một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, như đổi mới giáo dục và đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo nghề, thu hút và trọng dụng nhân tài, và phát triển chiến lược quốc gia về phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 Nghiên cứu này đã cung cấp một cái nhìn tổng quan về tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở Việt Nam, đồng thời chỉ ra một số giải pháp chung
Theo Nguyễn Thanh Nam (2024) trong bài báo “Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội đẩy mạnh xây dựng nguồn nhân lực phục vụ chuyển đổi số”, Viettel đã xây dựng chiến lược phát triển NNL dựa trên mục tiêu trở thành tập đoàn phát triển bền vững và tiên phong trong chuyển đổi số Để đạt được mục tiêu này, Viettel đã đề ra các giải pháp sau nhằm nâng cao chất lượng nhân sự: (1) Tiếp tục đẩy mạnh đào tạo NNL: Chương trình đào tạo được thiết kế gắn liền với yêu cầu công việc và quy hoạch chiến lược, đặc biệt chú trọng vào ngành công nghệ thông tin; (2) Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý: Viettel sẽ liên kết hồ sơ đào tạo với hồ sơ nhân sự và số hóa các hoạt động đào tạo để nâng cao hiệu quả quản lý; (3) Thu hút nhân tài: Công ty sẽ ban hành chính sách tuyển dụng nhân sự chất lượng cao và tăng cường hợp tác với các
6 trường đại học để thu hút NNL tiềm năng; (4)Đào tạo chuyển đổi số trong Quân đội: Viettel sẽ gắn liền hoạt động đào tạo với việc triển khai đề án chuyển đổi số trong quân đội, đưa nội dung đào tạo vào các học viện và nhà trường quân đội; (5) Hợp tác đào tạo: Viettel sẽ phối hợp với các bộ, ngành và địa phương để thực hiện chuyển đổi số, đồng thời đóng góp nguồn lực chất lượng cao cho xã hội Các giải pháp này cho thấy sự quyết tâm của Viettel trong việc xây dựng NNL chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của chuyển đổi số và góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty cũng như đất nước Đoàn Hoàng Hải (2023) trong luận án “Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Trường hợp viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” đã xác định các nhân tố chính tác động đến sự phát triển NNL trong doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM, bao gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu đã đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này và khẳng định vai trò trung gian của văn hóa doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa các nhân tố và sự phát triển NNL Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp để phát triển chất lượng NNL trong các công ty viễn thông: (1) Tuyển dụng: Đầu tư vào hệ thống tuyển dụng khoa học, chú trọng đánh giá phẩm chất, đạo đức, kỹ năng và khả năng tư duy đổi mới sáng tạo của ứng viên; (2) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng chương trình đào tạo toàn diện, không chỉ tập trung vào kiến thức chuyên môn mà còn cả kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý; (3) Môi trường làm việc: Cải thiện môi trường làm việc bằng cách đầu tư vào cơ sở vật chất, đảm bảo an toàn lao động, tạo không gian giải trí và sắp xếp thời gian làm việc hợp lý; (4) Chính sách đãi ngộ: Xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn, công bằng, minh bạch, có khen thưởng và kỷ luật rõ ràng; (5) Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự học hỏi, chia sẻ kiến thức, đổi mới và sáng tạo Các giải pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng NNL mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp viễn thông tại TP.HCM.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
7 Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT từ đó hướng đến đề xuất các giải pháp nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực cho đơn vị
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực viễn thông tại Đồng Tháp;
Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong giai đoạn 2021 - 2023;
Thứ ba, đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các nguồn thông tin và số liệu thứ cấp thu thập từ đơn vị khảo sát để phân tích và đánh giá chất lượng NNL tại chi nhánh Từ những kết quả này, có thể đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng NNL của Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Tổng hợp và phân tích các số liệu cụ thể do công ty cung cấp Diễn giải các biến động trong chất lượng NNL và xác định nguyên nhân gây ra các biến động này Phương pháp này giúp cung cấp cái nhìn tổng quan và chi tiết về thực trạng NNL tại chi nhánh
Quan sát quá trình làm việc và thái độ của NLĐ, cùng với các mối quan hệ nội bộ và bên ngoài công ty Qua đó, đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL, từ môi trường làm việc đến văn hóa công ty và mối quan hệ lao động
Thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra, phỏng vấn lấy ý kiến từ lao động quản lý và nhân viên trong công ty Sử dụng phiếu khảo sát để thu thập ý kiến đánh giá về các hoạt động trong công tác quản trị nhân sự, nhằm có được những nhận định sâu sắc về chất lượng và các biện pháp nâng cao chất lượng NNL tại doanh nghiệp
Theo Hair và cộng sự (1998), để phân tích các nhân tố khám phá cần thu thập ít nhất 5 mẫu trên một biến quan sát Đề tài này có 37 biến, do đó, tác giả xây dựng phiếu điều tra với 37 x 5 = 185 phiếu và phát ra 190 phiếu (trên tổng số 269 cán bộ công nhân viên trong công ty) Kết quả thu về được 186 phiếu hợp lệ, trong đó có 174 phiếu khảo sát dành cho nhân viên các phòng ban và 12 phiếu dành cho cán bộ quản lý (từ cấp trưởng, phó phòng trở lên) Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích kết quả điều tra.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Luận văn hoàn thiện một số nội dung lý luận, khái niệm nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp, các tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp Ý nghĩa thực tiễn
9 Đánh giá và làm rõ thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng NNL Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Đưa ra các quan điểm nâng cao chất lượng NNL từ đó đề xuất hệ giải giải pháp nhằm phát triển chất lượng NNL Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Đóng góp của luận văn
Luận văn đã tổng hợp và làm rõ các khái niệm, lý thuyết về quản lý và nâng cao NNL, đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông Đây là cơ sở khoa học quan trọng để đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp với đặc thù của Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Đồng thời, phân tích sâu sắc thực trạng chất lượng NNL tại Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, bao gồm năng lực chuyên môn, kỹ năng mềm, mức độ hài lòng, gắn bó của nhân viên Việc chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân gốc rễ của tình trạng này là cơ sở để đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả Không chỉ dừng lại ở việc phân tích, luận văn còn đưa ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL, từ việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển đến việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo động lực cho nhân viên
Các giải pháp này được xây dựng dựa trên tình hình thực tế của Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, đảm bảo tính khả thi và hiệu quả Các giải pháp được đề xuất trong luận văn không chỉ nhằm giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn hướng tới mục tiêu dài hạn là xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của Chi nhánh trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường viễn thông.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các hình vẽ và bảng biểu, kết cấu luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng nguồn nhân lực và phát triển chất lượng nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần viễn thông FPT
Khái niệm và nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) trong luận án tiến sĩ khi nghiên cứu về hai trường phái phát triển NNL bao gồm trường phái Mỹ và trường phái Châu Âu kết luận rằng: “phát triển NNL là quá trình thay đổi về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời nâng cao trình độ nghề nghiệp, cải thiện hiệu quả làm việc của nhân lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp”
Kunio Yoshihara (1989) cho rằng phát triển NNL là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra NNL với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2019), phát triển NNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển NNL là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm cho con người trưởng
Từ đó, tác giả khái quát phát triển chất lượng NNL: “là một quá trình đa chiều, bao gồm cả khía cạnh xã hội và cá nhân, nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả của nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội, là quá trình đầu tư và nâng cao các yếu tố sau: số lượng, chất lượng, cơ cấu”
1.2.2 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Phan Thu Hằng (2017): “để có thể bố trí, phân công hợp lý NNL phải dựa trên cơ sở năng lực và phân tích công việc, xây dựng định mức các chức danh Sử dụng các phương pháp khoa học để xây dựng hệ thống định mức lao động, các tài liệu mô tả công việc để xây dựng từng chức danh một cách chính xác, kịp thời, khách quan làm căn cứ cho việc bố trí công việc và đánh giá kết quả làm việc của
NLĐ Tổ chức xây dựng, hoàn chỉnh và trình duyệt hệ thống tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ để làm cơ sở xác định nhu cầu sử dụng lao động CLC”
Do đó, phân tích công việc là một quá trình quan trọng trong việc quản lý và phát triển NNL, giúp thu thập và đánh giá thông tin một cách hệ thống để hiểu rõ bản chất của từng công việc Quá trình này mang lại nhiều lợi ích cho cả NLĐ và doanh nghiệp: Đối với NLĐ: hiểu rõ vị trí của mình trong doanh nghiệp, nắm vững quyền hạn và trách nhiệm được giao Có được cẩm nang chi tiết về các nhiệm vụ, quy trình và tiêu chuẩn công việc, giúp hoàn thành công việc một cách dễ dàng và hiệu quả hơn Xác định được các kỹ năng và kiến thức cần thiết để phát triển bản thân, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển sự nghiệp phù hợp Đối với doanh nghiệp: đảm bảo tuyển đúng người, đúng việc, với số lượng và chất lượng phù hợp, dựa trên các tiêu chí rõ ràng và cụ thể Thiết lập các tiêu chí đánh giá khách quan và công bằng, dựa trên kết quả phân tích công việc, để đánh giá chính xác đóng góp của từng cá nhân Xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với nhu cầu thực tế của từng vị trí công việc, giúp nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên Xây dựng hệ thống lương thưởng và phúc lợi phù hợp với giá trị công việc và đóng góp của từng cá nhân, tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Tóm lại, phân tích công việc không chỉ là một công cụ hữu ích trong việc quản lý NNL mà còn là một yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng NNL, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Hoạch định nhân lực là một quá trình chiến lược quan trọng trong quản lý NNL, bao gồm việc dự báo, xác định nhu cầu và xây dựng các chính sách, chương trình để đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để đạt được mục tiêu
Theo đó, hoạch định nhân lực không chỉ đơn thuần là tuyển dụng đủ số lượng nhân viên mà còn là một quá trình nghiên cứu, phân tích và đưa ra các quyết định chiến lược về NNL Quá trình này giúp doanh nghiệp xác định phương hướng và cách thức quản trị NNL, đảm bảo có đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm, đồng thời linh hoạt đối phó với những biến động của thị trường
Hoạch định nhân lực hiệu quả không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu suất và hiệu quả cao trong công việc mà còn giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến biến động nhân sự và môi trường kinh doanh Đây cũng là cơ sở để triển khai các hoạt động nâng cao chất lượng NNL, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và sự phù hợp giữa NNL với chiến lược phát triển của tổ chức
Thông qua hoạch định nhân lực, doanh nghiệp có thể trả lời các câu hỏi quan trọng như: mục tiêu nâng cao chất lượng NNL là gì, đối tượng hướng tới là ai, NNL hiện tại có phù hợp với chiến lược phát triển hay không, và làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh dựa trên NNL chất lượng cao
1.2.2.3 Tuyển dụng nhân lực và thu hút nhân tài
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình quan trọng trong việc xây dựng và phát triển NNL chất lượng cao cho doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc tìm kiếm, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên có đủ năng lực và phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc cũng như văn hóa của tổ chức
Theo Trần Quyết Thắng (2023): “công tác tuyển dụng phải được thực hiện trên sự công bằng, minh bạch, khách quan, dựa trên cơ sở số lượng cần tuyển đúng tiêu chí như ban đầu đã đưa ra theo kế hoạch để tránh việc tuyển thừa và không phù hợp với vị trí đang cần tuyển dụng” Chất lượng của quá trình tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL Một quy trình tuyển dụng bài bản, khoa học, công bằng và minh bạch sẽ giúp doanh nghiệp thu hút và lựa chọn được những ứng viên có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng tốt và phẩm chất đạo đức phù hợp Ngược lại, một quy trình tuyển dụng thiếu chặt chẽ, không tuân thủ các nguyên tắc cơ bản có thể dẫn đến việc tuyển dụng nhầm người, gây lãng phí thời gian, công sức và tài chính cho doanh nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, yêu cầu đối với NNL ngày càng cao Doanh nghiệp cần phải có những tiêu chí tuyển dụng khắt khe hơn, không chỉ tập trung vào kiến thức chuyên môn mà còn đánh giá các kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, thuyết trình và sử dụng công nghệ thông tin Để đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, bao gồm các bước như: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3)
Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.4.1.1 Quan điểm của lãnh đạo về phát triển chất lượng nguồn nhân lực
Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách quản trị nhân lực trong công ty về
“nâng cao chất lượng nhân lực” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lực này ở các mức độ khác nhau Bên cạnh đó, các chính sách quản trị nhân lực trong công ty (như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực Thực hiện tốt các chính sách này sẽ giúp công ty có nhân lực đủ mạnh về chất và lượng, đồng thời giữ chân được nhân tài trong tổ chức, thu hút được NNL chất lượng cao từ bên ngoài về làm việc cho tổ chức nhằm phục vụ mục tiêu, chiến lược của mình Mặt khác, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không nhận ra được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng NNL trong tổ chức, không tạo ra cơ hội cho NLĐ phát triển, không tạo ra những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài thì tổ chức đó không thể phát triển bền vững và ổn định
1.4.1.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của tổ chức được xem như “kim chỉ nam” cho hoạt động của tổ chức đó Một khi đã xác định rõ ràng mục tiêu cần hướng tới của tổ chức thì sẽ xác định được con đường, biện pháp để đạt được mục tiêu đó, cũng như đội ngũ cán bộ, nhân viên phải có sự hoàn thiện, sự đổi mới để đáp ứng yêu cầu công việc, phù hợp với mục tiêu hoạt động mà tổ chức đề ra
1.4.1.3 Năng lực của bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực
Về số lượng đội ngũ quản trị nhân lực tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp Nếu quy mô doanh nghiệp lớn thì sẽ có phòng ban chuyên môn làm nhiệm vụ về quản trị nhân lực, còn quy mô doanh nghiệp nhỏ thì bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực sẽ thuộc vào phòng hành chính Chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực đóng góp một phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp Bởi lẽ, bộ phận quản trị nhân lực sẽ là những người tham mưu cho ban lãnh đạo về chủ trương, chính sách liên quan đến NNL trong doanh nghiệp, tổ chức, giám sát và thực
24 thi nhiệm vụ được giao phó Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực là những người dày dặn kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, có năng lực chuyên môn, có tầm nhìn xa thì sẽ giúp cho doanh nghiệp có NNL lớn mạnh Ngoài năng lực của từng cá nhân trong bộ máy quản trị nhân lực, năng lực QTNL còn là sự tổng hòa các thế mạnh cá nhân, tạo thành một sức mạnh tổng hợp Sự ăn ý trong phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong nội bộ bộ máy QTNL cũng sẽ giúp việc thực hiện các chính sách QTNL có hiệu quả
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.4.2.1 Yếu tố Kinh tế – Xã hội
Hoạt động của một đơn vị doanh nghiệp hay bất kỳ tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của sự thay đổi của nền kinh tế bên ngoài, đem lại những yêu cầu thay đổi nhất định trong công tác quản trị NNL của doanh nghiệp như là cần có những chính sách và chiến lược mới cho công ty để đảm bảo bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế mới, đặc biệt khi xã hội đang trong giai đoạn toàn cầu hóa thì thách thức của doanh nghiệp càng lớn và yếu tố lớn đầu tiên cần phát triển đó là quản trị NNL, cho dù vào bất kỳ hoàn cảnh nào thì doanh nghiệp cũng cần duy trì được NNL chất lượng cao, lực lượng lao động có tay nghề, có trình độ, đảm bảo giúp doanh nghiệp vượt qua các thách thức hay khó khăn mà nền kinh tế bên ngoài mang lại, nắm bắt cơ hội phát triển lớn mạnh
Khoa học công nghệ càng tiến bộ thì khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh doanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Sự phát triển không ngừng và những tiến bộ khoa học kĩ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi NNL có chất lượng cao mới đáp ứng được Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô mà còn ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp
1.4.2.3 Yếu tố pháp lý Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhằm quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác Một
25 doanh nghiệp tồn tại luôn cần đảm bảo hoạt động theo luật pháp Luật pháp có ảnh hưởng to lớn và trực tiếp đối với các hoạt động và công tác quản trị NNL của công ty
Hệ thống luật pháp yêu cầu các DN buộc phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái
NNL là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức nào vì thế mà mỗi doanh nghiệp đều xây dựng chính sách nhân sự khác nhau để thu hút lao động giỏi và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Bản thân NLĐ luôn so sánh để lựa chọn lợi ích mà họ có được khi làm việc tại chi nhánh này so với công ty khác để tối đa hóa lợi ích Bên cạnh đó, Doanh nghiệp cần phải có những chính sách nhân sự hợp lý, đãi ngộ cho NLĐ, tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt những điều đó thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ chuyên môn, năng lực tốt sang bên họ và từ đó doanh nghiệp sẽ dần mất đi nhân tài.
Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại một số công ty và bài học rút ra cho Chi nhánh Đồng Tháp – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại một số công ty
1.5.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp các công ty thuộc tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội Viettel
Nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp của các công ty thuộc tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội Viettel là một mục tiêu đang được đặt ra và đạt được nhờ vào những nỗ lực và cải tiến đáng kể Viettel đã thành công trong việc thu hút và phát triển một đội ngũ nhân viên với kỹ năng chuyên môn cao, sẵn lòng và có khả năng thích nghi với sự phát triển của công nghệ viễn thông Tuy nhiên, hành trình này không thiếu những thách thức và bài học quan trọng
Một trong những thành tựu đáng chú ý của Viettel là việc xây dựng một hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên toàn diện Tập đoàn đã đầu tư mạnh vào các chương trình đào tạo chuyên sâu và liên tục, từ việc thành lập học viện đào tạo riêng đến việc thiết lập hợp tác với các trường đại học và viện nghiên cứu uy tín Điều này giúp đảm bảo rằng nhân viên của Viettel luôn cập nhật những kiến thức mới nhất và
26 nắm vững các công nghệ tiên tiến Ngoài ra, Viettel cũng đã tạo ra một môi trường làm việc thú vị và đầy thách thức để khuyến khích sự phát triển cá nhân của nhân viên Tập đoàn tôn trọng sự sáng tạo, khuyến khích ý tưởng đóng góp và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể thể hiện tài năng và tiềm năng của mình Đồng thời, tập đoàn cũng coi trọng việc xây dựng một môi trường công bằng, minh bạch và tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát triển sự nghiệp đóng góp vào thành công chung của công ty
Tuy nhiên, Viettel cũng đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng NNL Một trong những thách thức lớn nhất đó là cạnh tranh gay gắt về tài năng và kỹ năng trong ngành công nghiệp viễn thông Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và môi trường kinh doanh cạnh tranh, việc thu hút và giữ chân nhân tài trở thành một thách thức không nhỏ đối với Viettel Để giải quyết vấn đề này, tập đoàn đã tăng cường quảng bá thương hiệu và xây dựng hình ảnh của mình như một địa điểm hấp dẫn cho các chuyên gia và nhân viên tài năng Hơn nữa, Viettel cũng gặp khó khăn trong việc thích nghi với sự thay đổi của công nghệ và thị trường Công nghiệp viễn thông đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, và điều này đòi hỏi tập đoàn phải luôn cập nhật và đào tạo nhân viên với những kỹ năng mới và xu hướng công nghệ mới Viettel đã học được bài học quan trọng rằng việc đào tạo và phát triển NNL là một quá trình liên tục và không bao giờ kết thúc Điều này đòi hỏi sự linh hoạt và nhạy bén trong việc xác định nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của ngành công nghiệp
1.5.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tại chi nhánh công ty Mobifone Global Chi nhánh TP.HCM
Mobifone Global – Chi nhánh TP.HCM (MBG–HCM) đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của NNL số trong bối cảnh chuyển đổi số và cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 Điều này thể hiện qua việc chi nhánh liên tục tuyển dụng thêm nhân sự, đặc biệt là những người có trình độ cao như thạc sĩ, tiến sĩ, để đáp ứng nhu cầu phát triển Công ty đã thiết lập một quy trình đào tạo NNL số bài bản, bao gồm các bước từ xác định nhu cầu đào tạo, thông báo định hướng, đăng ký nhu cầu, tổng hợp nhu cầu đến phê duyệt kế hoạch đào tạo Quy trình này giúp đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả của
27 hoạt động đào tạo Đồng thời, chủ động đầu tư vào đào tạo, thể hiện qua việc chi trả hầu hết chi phí đào tạo cho nhân viên và liên tục tăng ngân sách đào tạo dựa trên kết quả kinh doanh
Kinh nghiệm của MBG–HCM cho thấy, việc nâng cao chất lượng NNL số là một quá trình đòi hỏi sự đầu tư và nỗ lực liên tục Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược đào tạo bài bản, đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo, tăng cường đánh giá hiệu quả đào tạo và sử dụng hiệu quả NNL sau đào tạo để đạt được mục tiêu phát triển bền vững trong thời đại số, như: xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn, đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo, tăng cường đánh giá hiệu quả đào tạo, sử dụng hiệu quả NNL sau đào tạo
1.5.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tại công ty VNPT
Tại VNPT Quy trình tuyển dụng nghiêm túc, ứng viên trải qua các vòng thi và phỏng vấn kỹ lưỡng Việc thực hiện đào tạo theo nhiều hình thức, cả đào tạo mới và đào tạo lại, đặc biệt là đào tạo tại chỗ, có thể giúp các công ty viễn thông tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả đào tạo Điều kiện làm việc, cơ sở vật chất và trang thiết bị được đảm bảo, lãnh đạo quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy quyền làm chủ là những yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, khuyến khích sự đoàn kết và gắn bó của nhân viên, là một yếu tố quan trọng để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp Kinh nghiệm của VNPT cho thấy, để nâng cao chất lượng NNL, các công ty viễn thông tại cần: xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn, thu hút và giữ chân nhân tài, đầu tư vào đào tạo và phát triển, đánh giá công bằng và minh bạch, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực
1.4.2 Bài học rút ra cho Công ty cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đồng Tháp
Thứ nhất, chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên toàn diện: cần đầu tư mạnh mẽ vào việc đào tạo và phát triển nhân viên, không chỉ về kiến thức chuyên môn mà còn về kỹ năng mềm và kỹ năng lãnh đạo Đồng thời, cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích học tập, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm
Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc thuận lợi và đầy thách thức: cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy sự sáng tạo và đề xuất ý tưởng mới Xây dựng một môi trường làm việc công bằng, minh bạch, tôn trọng và ghi nhận đóng góp của nhân viên là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài Các chính sách rõ ràng về đánh giá hiệu quả công việc, thăng tiến và khen thưởng, đảm bảo sự công bằng và minh bạch cho tất cả nhân viên
Thứ ba, thu hút và giữ chân nhân tài: cần xây dựng hình ảnh của mình như một nơi làm việc lý tưởng, có môi trường làm việc tốt, cơ hội phát triển và chế độ đãi ngộ hấp dẫn Chính sách lương thưởng cạnh tranh, đáp ứng được nhu cầu của nhân viên và phù hợp với tình hình thị trường Bên cạnh đó, cần có các chính sách phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ học tập, du lịch, nghỉ dưỡng để thu hút và giữ chân nhân tài
Thứ năm, đào tạo và phát triển NNL là một quá trình liên tục: cần liên tục cập nhật và điều chỉnh chương trình đào tạo để đáp ứng nhu cầu thay đổi của công nghệ và thị trường Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo bài bản, bao gồm cả đánh giá trước, trong và sau đào tạo Sử dụng nhiều công cụ đánh giá khác nhau như khảo sát, phỏng vấn, đánh giá hiệu suất công việc để có cái nhìn toàn diện về hiệu quả đào tạo và đưa ra các điều chỉnh cần thiết
Thứ sáu, ứng dụng công nghệ vào quản lý và phát triển nhân lực: có thể áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự để tự động hóa các quy trình như tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, quản lý đào tạo Đào tạo trực tuyến là một phương pháp hiệu quả và tiết kiệm chi phí, đặc biệt trong bối cảnh dịch bệnh Xây dựng các khóa học trực tuyến về chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng lãnh đạo để nhân viên có thể học tập mọi lúc, mọi nơi
Chương 1 đã hệ thống hoá những nhận thức chung về chất lượng nguồn nhân lực và công tác phát triển chất lượng nguồn nhân lực: khái niệm, đặc điểm, các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài; hệ thống hóa các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, phân tích các chỉ tiêu đánh giá công tác phát triển chất lượng nguồn nhân lực, rút ra bài học từ những kinh nghiệm phát triển chất lượng nguồn nhân lực từ các công ty viễn thông qua đó hình thành những luận cứ quan trọng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng và công tác phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh, là cơ sở cho việc phân tích đánh giá thực tiễn, đồng thời chỉ rõ những tồn tại, nguyên nhân của các tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh.
Tình hình về chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông FPT –
thêm 15,4% vào năm 2023 điều này cho thấy chi nhánh đã mở rộng thị phần và cải thiện hiệu quả kinh doanh
Chi phí cũng tăng qua các năm, nhưng với tốc độ tăng chậm hơn doanh thu, cho thấy khả năng quản lý chi phí hiệu quả của chi nhánh Tốc độ tăng chi phí năm 2023 đạt 16,1% thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, góp phần vào tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận trước thuế tăng mạnh mẽ vào năm 2022 đạt 23,5% và tiếp tục tăng vào năm
2023 đạt 13,5% Điều này cho thấy chi nhánh không chỉ tăng doanh thu mà còn quản lý chi phí hiệu quả, dẫn đến tăng trưởng lợi nhuận tốt Để có được kết quả này FPT Telecom Đồng Tháp đã tập trung vào phát triển chất lượng NNL Các yếu tố chính bao gồm: áp dụng phong cách quản lý trao quyền, tạo sự chủ động và trách nhiệm cho nhân viên; kiểm tra sát sao các chỉ số hàng ngày để đảm bảo mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ; văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ với tinh thần đoàn kết và chiến đấu kiên cường, thúc đẩy nhân viên vượt qua thử thách; đặt mục tiêu thách thức hàng năm, tạo áp lực tích cực thúc đẩy nỗ lực và cống hiến; đánh giá và khen thưởng công bằng, tạo động lực làm việc và cảm giác được công nhận; nâng cao trải nghiệm khách hàng, lấy hài lòng khách hàng làm thước đo chất lượng dịch vụ; Phát triển thuê bao mới, mở rộng thị phần và giữ chân khách hàng trung thành
2.2 Tình hình về chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh Đồng Tháp
2.2.1 Trí lực nguồn nhân lực
Số liệu từ năm 2021 đến 2023 cho thấy sự thay đổi trong NNL của FPT Telecom chi nhánh Đồng Tháp Tổng số lao động và trình độ học vấn của nhân viên có sự biến động qua các năm, phản ánh những thay đổi trong chiến lược phát triển và quản lý nhân sự của chi nhánh
Bảng 2 4: Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn Đvt: Người
Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 252 263 269 12 4,5 7 2,5 Đại học và sau đại học 140 138 141 –2 –1,5 3 2,3
Nguồn: HCNS - Chi nhánh FPT Telecom Đồng Tháp
Về tổng số lao động năm 2022 tăng 12 người, tương đương 4,5% so với năm
2021 năm 2023 tăng 7 người, tương đương 2,5% so với năm 2022 Số lượng lao động tại chi nhánh tăng đều qua các năm, cho thấy chi nhánh đang mở rộng quy mô hoạt động và cần thêm nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc
Về trình độ học vấn, số lượng nhân viên có trình độ đại học và sau đại học có sự giảm nhẹ vào năm 2022 nhưng tăng trở lại vào năm 2023, cho thấy chi nhánh có thể đã điều chỉnh lại chiến lược tuyển dụng để thu hút những người có trình độ cao hơn
Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp và nghề hầu như không thay đổi, chỉ giảm nhẹ vào năm 2023 Điều này có thể cho thấy chi nhánh đang duy trì một lực lượng lao động có tay nghề ổn định Số lượng nhân viên thuộc nhóm Khác, chủ yếu là lao động phổ thông tăng mạnh, đặc biệt là từ năm 2021 đến 2022, cho thấy chi nhánh có thể đã tuyển dụng thêm những nhân viên không yêu cầu trình độ học vấn cụ thể hoặc sẽ tuyển cho các chương trình đào tạo nội bộ để nâng cao kỹ năng của nhân viên
Từ đó, tình hình NNL tại FPT Telecom Đồng Tháp từ năm 2021 đến 2023 cho thấy một xu hướng tăng trưởng về số lượng lao động, đặc biệt là ở nhóm nhân viên
40 không yêu cầu trình độ học vấn Mặc dù có sự biến động nhẹ trong số lượng nhân viên có trình độ đại học và sau đại học, chi nhánh vẫn duy trì một lực lượng lao động ổn định và liên tục điều chỉnh chiến lược tuyển dụng để phù hợp với nhu cầu thực tế Sự tăng trưởng này phản ánh nỗ lực của chi nhánh trong việc phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng Bên cạnh đó, tại FPT Telecom Đồng Tháp, trí lực của NLĐ được đánh giá thông qua các kỹ năng của đội ngũ quản lý từ cấp trung đến cấp cao Dưới đây là kết quả đánh giá kỹ năng của cán bộ quản lý cấp trung, dựa trên sự tự đánh giá của họ và đánh giá từ cấp cao hơn:
Cơ cấu khảo sát: Cán bộ quản lý cấp trung: 8 người; Cán bộ quản lý cấp cao: 4 người
Bảng 2 5: Kết quả đánh giá kỹ năng – Cán bộ quản lý đánh giá
Kỹ năng Cán bộ quản lý cấp cao đánh giá
Cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá
Kỹ năng lãnh đạo, ra quyết định 3,75 4,00
Kỹ năng quản lý và phát triển bản thân 4,00 4,25
Kỹ năng giải quyết vấn đề 4,00 4,25
Nguồn: Khảo sát của tác giả Điểm trung bình chung của các kỹ năng cho thấy rằng cán bộ quản lý cấp trung tại FPT Telecom Đồng Tháp có năng lực khá ổn định, với điểm trung bình từ 3.88
(đánh giá của cấp cao) đến 4.04 (tự đánh giá) Kỹ năng tốt nhất là tin học, trong khi kỹ năng ngoại ngữ cần được cải thiện
Ngoài đội ngũ quản lý, trí lực của nhân viên cũng được đánh giá thông qua khảo sát đối với hai nhóm: nhân viên tự đánh giá và đánh giá từ cán bộ quản lý
Cơ cấu khảo sát: Nhân viên tự đánh giá: 174 người; Cán bộ quản lý đánh giá:
Bảng 2 6: Kết quả đánh giá kỹ năng – nhân viên tự đánh giá
Kỹ năng Nhân viên tự đánh giá
Cán bộ quản lý đánh giá
Kỹ năng trao đổi thông tin 3,00 2,80
Kỹ năng giải quyết vấn đề và phát triển bản thân 3,20 3,20
Kỹ năng làm việc nhóm 3,00 2,80
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Kết quả cho thấy không có sự chênh lệch lớn giữa tự đánh giá của nhân viên và đánh giá của cán bộ quản lý Nhân viên tự đánh giá họ có năng lực khá với điểm trung bình là 3.1, trong khi cán bộ quản lý đánh giá là 3.0 Kỹ năng tin học được đánh giá cao nhất, trong khi kỹ năng ngoại ngữ là yếu nhất ở cả hai nhóm
Từ các kết quả trên, có thể nhận thấy rằng cán bộ quản lý tại FPT Telecom Đồng Tháp có trình độ khá tốt, gần mức tốt (trung bình gần 4 điểm) Tuy nhiên, trình độ của nhân viên còn nhiều hạn chế, với điểm trung bình chung chỉ khoảng 3 điểm Điều này đặt ra thách thức lớn cho chi nhánh trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động
42 kinh doanh và yêu cầu sự chú trọng hơn vào việc đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên trong thời gian tới Để cải thiện tình hình, FPT Telecom Đồng Tháp cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và ngoại ngữ cho nhân viên Việc nâng cao kỹ năng này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn nâng cao chất lượng NNL, góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của chi nhánh
2.2.2 Thể lực nguồn nhân lực
Phân tích thể lực của NNL tại FPT Telecom Đồng Tháp cho thấy sự biến động trong các nhóm thể lực khác nhau từ năm 2021 đến năm 2023 Điều này giúp hiểu rõ hơn về sức khỏe của nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách phù hợp để cải thiện và duy trì sức khỏe tốt cho toàn thể nhân viên
Bảng 2 7: Tình trạng sức khoẻ người lao động theo tiêu chuẩn phân loại sức khoẻ của chi nhánh
Nguồn: HCNS Chi nhánh FPT Telecom Đồng Tháp
Nhóm nhân viên thuộc loại I giảm vào năm 2022, nhưng tăng mạnh vào năm
2023 Điều này có thể cho thấy các chính sách cải thiện sức khỏe và điều kiện làm việc của chi nhánh đã bắt đầu phát huy hiệu quả Số lượng nhân viên khỏe mạnh (loại II) tăng đều qua các năm, thể hiện sự ổn định và hiệu quả của các chương trình chăm sóc sức khỏe và môi trường làm việc tại FPT Telecom Đồng Tháp Nhóm nhân viên có thể lực trung bình giảm dần qua các năm, cho thấy xu hướng cải thiện sức khỏe tổng thể của nhân viên Đây là dấu hiệu tích cực, chứng tỏ rằng các biện pháp hỗ trợ sức khỏe và nâng cao thể lực đang có tác dụng Số lượng nhân viên yếu (loại IV) tăng nhẹ từ năm 2022 đến năm 2023 Mặc dù con số này không lớn, nhưng cần chú ý và có các biện pháp hỗ trợ để giảm thiểu số lượng nhân viên thuộc nhóm này Việc không có nhân viên nào thuộc loại V (rất yếu) là một điểm mạnh, cho thấy không có trường hợp sức khỏe quá kém ảnh hưởng đến công việc
Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông
Hoạt động phân tích công việc tại Chi nhánh vẫn đang thực hiện một cách rất đơn giản và không thường xuyên Công việc này chỉ được trưởng các bộ phận thực hiện mỗi khi có những thay đổi về nhân sự hoặc thay đổi về quy mô, lĩnh vực hoạt động thông qua việc quan sát tại nơi làm việc Ngoài ra, thỉnh thoảng, các trưởng bộ phận sẽ có sự trao đổi với nhân viên về yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí công việc, để nắm được tâm tư của họ cũng như thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo với
46 nhân viên trong cơ quan Sau khi có các dữ liệu cần thiết, trưởng các bộ phận sẽ tiến hành phân tích và đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc, như là: trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính, sức khỏe,…
Bảng 2 10: Kết quả khảo sát đánh giá về thực trạng phân tích công việc tại Chi nhánh
Chi nhánh đã xây dựng được bảng mô tả công việc cho từng vị trí công việc 3,31
Bảng mô tả công việc phản ánh đúng thực tế công việc của nhân viên hiện nay 3,22
Chi nhánh quan tâm cập nhật bảng mô tả công việc cho sát với thực tế công việc của nhân viên 2,77
Chi nhánh sử dụng bảng mô tả công việc để thực hiện tuyển dụng, đào tạo và đánh giá kết quả làm việc 2,92
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Kết quả khảo sát cho thấy, “Chi nhánh đã xây dựng được bảng mô tả công việc cho từng vị trí công việc” với mức độ đánh giá trung bình là 3,31 Điều này cho thấy rằng phần lớn nhân viên nhận thấy chi nhánh đã có những nỗ lực trong việc xây dựng các bảng mô tả công việc, nhưng vẫn còn một số điểm cần cải thiện để bảng mô tả này phản ánh chính xác hơn từng vị trí công việc Với mức đánh giá trung bình là 3,22, có thể thấy rằng “Bảng mô tả công việc phản ánh đúng thực tế công việc của nhân viên hiện nay” Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, vì họ có thể cảm thấy công việc của mình không được hiểu đúng và đánh giá chính xác Mức đánh giá trung bình cho việc “Chi nhánh quan tâm cập nhật bảng mô tả công việc cho sát với thực tế công việc của nhân viên” điểm trung bình là 2,77, cho thấy đây là một điểm yếu của chi nhánh Việc cập nhật không thường xuyên có thể dẫn
47 đến sự không đồng nhất giữa thực tế công việc và những gì được mô tả, gây khó khăn trong việc đánh giá và đào tạo nhân viên Với điểm trung bình là 2,92, việc “Chi nhánh sử dụng bảng mô tả công việc để thực hiện tuyển dụng, đào tạo và đánh giá kết quả làm việc” chưa được thực hiện một cách hiệu quả Từ đó, đây là một lĩnh vực mà chi nhánh cần cải thiện để đảm bảo rằng các quy trình này được thực hiện dựa trên cơ sở thông tin chính xác và cập nhật
2.3.2 Tuyển dụng nhân lực và thu hút nhân tài
Về hoạch định nguồn nhân lực
Bảng 2 11: Kết quả khảo sát thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại Chi nhánh
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Khảo sát cho thấy, “Chi nhánh quan tâm dự báo số lượng nhân sự để đáp ứng kế hoạch phát triển đơn vị trong những năm tới” có điểm trung bình là 2,88 Điều này cho thấy rằng chi nhánh đã có những nỗ lực nhất định trong việc dự báo nhu cầu nhân sự, nhưng vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để đảm bảo kế hoạch phát triển nhân lực chính xác và kịp thời Đối với việc “Chi nhánh quan tâm dự báo kiến thức và kỹ năng nhân sự cần có để đáp ứng kế hoạch phát triển đơn vị trong những năm tới” điểm trung bình là 2,99 Mặc dù mức độ quan tâm đến vấn đề này cao hơn so với dự báo số lượng nhân sự, nhưng chi nhánh vẫn cần cải thiện thêm để đảm bảo nhân viên có đủ
Nội dung khảo sát Trung bình
Chi nhánh quan tâm dự báo số lượng nhân sự để đáp ứng kế hoạch phát triển đơn vị trong những năm tới 2,88
Chi nhánh quan tâm dự báo kiến thức và kỹ năng nhân sự cần có để đáp ứng kế hoạch phát triển đơn vị trong những năm tới 2,99 Chi nhánh quan tâm lập kế hoạch phát triển nhân sự để đáp ứng kế hoạch phát triển đơn vị trong những năm tới bằng văn bản 2,96
48 kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai Việc
“Chi nhánh quan tâm lập kế hoạch phát triển nhân sự để đáp ứng kế hoạch phát triển đơn vị trong những năm tới bằng văn bản” có điểm trung bình là 2,96 Điều này cho thấy chi nhánh đã có những bước đầu trong việc lập kế hoạch phát triển nhân sự, tuy nhiên, vẫn cần đẩy mạnh hơn nữa để các kế hoạch này được triển khai hiệu quả và thực tế hơn
Về tuyển dụng nhân lực
Quy trình tuyển dụng nhân lực của FPT Telecom Đồng Tháp được thiết kế nhằm đảm bảo sự minh bạch, hiệu quả và tính chuyên nghiệp trong việc tuyển dụng Dưới đây là phân tích chi tiết về từng bước trong quy trình tuyển dụng này:
Bảng 2 12: Quy trình tổ chức công tác tuyển dụng
STT Nội Dung Đơn vị thực hiện
Bước 1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trưởng đơn vị Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Bước 2 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Bước 3 Phê duyệt Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Bước 4 Đăng tin tuyển dụng
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Bước 5 Sơ loại hồ sơ Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Bước 6 Thi và chấm bài Đơn vị Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Hội đồng tuyển dụng Cán bộ chấm thi
Bước 7 Phỏng vấn Hội đồng phỏng vấn 1–2 ngày
Bước 8 Phê duyệt Hội đồng phỏng vấn 5 ngày
Bước 9 Thông báo kết quả tuyển dụng
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo)
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trưởng đơn vị và Phòng tổng hợp – HCNS xác định nhu cầu tuyển dụng Việc xác định nhu cầu là bước quan trọng đầu tiên giúp đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng đáp ứng đúng yêu cầu thực tế của chi nhánh Sự tham gia của trưởng đơn vị và Phòng tổng hợp – HCNS giúp đảm bảo tính chính xác và hợp lý trong việc xác định nhu cầu
Bước 2: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo) xây dựng kế hoạch tuyển dụng (thời gian: 3 ngày) Thời gian xây dựng kế hoạch tuyển dụng được quy định là 3 ngày, cho thấy sự nhanh chóng và hiệu quả trong việc lập kế hoạch Tuy nhiên, việc cần đảm bảo rằng kế hoạch được xây dựng chi tiết và phù hợp với nhu cầu tuyển dụng đã xác định vẫn còn chưa hoàn thiện
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo) phê duyệt kế hoạch tuyển dụng (thời gian: 5 ngày) Quá trình phê duyệt trong 5 ngày giúp đảm bảo rằng kế hoạch tuyển dụng được xem xét kỹ lưỡng và có sự đồng thuận từ các bên liên quan
Bước 4: Đăng tin tuyển dụng
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo) và Hội đồng tuyển dụng đăng tin tuyển dụng (thời gian: 10–30 ngày) Khoảng thời gian 10–30 ngày để đăng tin tuyển dụng là hợp lý, giúp thông tin tuyển dụng được lan rộng và tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng (Phụ lục V)
Bước 5: Sơ loại hồ sơ
Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo) và Hội đồng tuyển dụng sơ loại hồ sơ (thời gian: 5 ngày) Quá trình sơ loại hồ sơ trong 5 ngày giúp loại bỏ những hồ sơ không phù hợp một cách nhanh chóng, tiết kiệm thời gian cho các bước tiếp theo
Bước 6: Thi và chấm bài Đơn vị, Phòng tổng hợp – HCNS (tuyển dụng và đào tạo), Hội đồng tuyển dụng, và cán bộ chấm thi tham gia thi và chấm bài (thời gian: 7 ngày) Thời gian 7 ngày cho quá trình thi và chấm bài là hợp lý, đảm bảo tính khách quan và công bằng trong việc đánh giá năng lực của ứng viên
Hội đồng phỏng vấn thực hiện phỏng vấn (thời gian: 1–2 ngày) Phỏng vấn trong 1–2 ngày giúp đánh giá sâu hơn về kỹ năng và phẩm chất của ứng viên, đồng thời đảm bảo quá trình tuyển dụng diễn ra nhanh chóng
