Phát triển năng lực quản lý dự Án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH GIÁO DỤC HỌC NGUYỄN SONG HẢO PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGÀNH GIÁO DỤC HỌC

NGUYỄN SONG HẢO

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG KHU

CÔNG NGHỆ CAO THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỀ ÁN THẠC SĨ NGUYỄN SONG HẢO

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG KHU CÔNG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Thầy PGS.TS Nguyễn Văn Tuấn, Phó Viện Trưởng Viện Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh Với sự tận tâm và những hướng dẫn của Thầy, tôi đã có cơ hội được thực hiện nghiên cứu "Phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp

Hồ Chí Minh" cho đề án Thạc sĩ của mình

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể các thầy cô khác đang công tác tại Viện Sư phạm Kỹ thuật, vì những chỉ bảo và hỗ trợ mà tôi đã nhận được trong suốt quá trình học tập tại đây Sự quan tâm và tận tâm của quý thầy cô đã giúp tôi phát triển năng lực và khám phá tiềm năng bản thân

Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong công việc giảng dạy và nghiên cứu Mong rằng quý thầy cô sẽ tiếp tục truyền cảm hứng và đóng góp cho sự phát triển của các thế hệ học viên tương lai

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Tôi chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính chính xác và độ tin cậy của công trình nghiên cứu này, tôi sẵn sàng chịu trách nhiệm và sửa chữa bất kỳ sai sót hoặc khuyết điểm nào nếu

có xảy ra

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 7 năm 2024

Người nghiên cứu

Nguyễn Song Hảo

TÓM TẮT

Đề án "Phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh

nghiệp trong Khu Công nghệ cao TP Hồ Chí Minh" nhấn mạnh vào việc nghiên cứu và

đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý dự án của cán bộ quản lý trong môi trường kinh doanh đầy biến động

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về phát triển năng lực quản lý dự án dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước, sau đó xây dựng một khung năng lực cụ thể và thang đo đánh giá năng lực này Chương 1 cung cấp nền tảng lý luận cho việc điều tra và đánh giá thực trạng cho chương 2

Chương 2 trình bày cơ sở thực tiễn về năng lực quản lý dự án tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao TP Hồ Chí Minh Bằng cách làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ quản lý, cũng như đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển hiện tại, chương

2 tạo ra một bức tranh tổng quan về tình hình thực tế và những thách thức cần giải quyết

Chương 3 đề xuất ba biện pháp phát triển năng lực quản lý dự án, từ việc tổ chức chương trình đào tạo tại chỗ theo định hướng Vùng phát triển gần nhất đến việc tạo ra các chương trình đào tạo tùy chỉnh và thúc đẩy việc học hỏi qua trải nghiệm nghề nghiệp Job Shadowing Những biện pháp này được đề xuất dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn, và được đánh giá là có tính khả thi và cần thiết để phát triển năng lực quản lý dự án trong các doanh nghiệp tại Khu Công nghệ cao TP Hồ Chí Minh

Dựa trên cơ sở lý thuyết lẫn thực tiễn, đề án cung cấp các khuyến nghị cụ thể và phương pháp để cải thiện hiệu suất của cán bộ quản lý, từ đó tăng cường sự chuyên môn

và sẵn sàng cho nhu cầu thị trường lao động Việt Nam Bằng cách này, đề án hướng tới việc phát triển một lực lượng lao động chất lượng cao và có khả năng thích nghi với môi trường làm việc đầy biến động, đồng thời nâng cao uy tín và hiệu quả của các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp

The thesis "Developing Project Management Competency for Managers at

Enterprises in Sai Gon High-Tech Park" emphasizes research and proposes measures to

improve project management competency of managers in a volatile business environment

Chapter 1 presents the theoretical basis for developing project management competency based on international and domestic research, then builds a specific competency framework and a scale to evaluate this competency Chapter 1 provides the theoretical foundation for the investigation and assessment of the current situation for chapter 2

Chapter 2 presents the practical basis for project management competency at enterprises in the Sai Gon High-Tech Park By clarifying the strengths and weaknesses of managers, as well as evaluating current training dang development programs, chapter 2 creates an overview of the actual situation and the challenges that need to be addressed

Chapter 3 proposes three ways to develop project management competency, from applying Zone of Proximal Development theory to On-the-Job Training programs, to creating customized training programs and promoting learning by experience Job Shadowing These measures are proposed based on theoretical basis and practical analysis and are considered feasible and necessary to develop project management competency in enterprises at the Sai Gon High-Tech Park

Based on both theoretical and practical foundations, the thesis provides specific recommendations and methods to improve the performance of managers, thereby enhancing their expertise and readiness for Vietnam labor market needs By this way, the thesis aims to develop a high-quality workforce capable of adapting to a changing working environment, while enhancing the reputation and effectiveness of training programs in the

enterprises

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ix

LỜI CAM ĐOAN x

TÓM TẮT xi

ABSTRACT xii

MỤC LỤC xiii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT xix

DANH SÁCH CÁC HÌNH xx

DANH SÁCH CÁC BẢNG xxi

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và khách thể nghiên cứu 2

5 Giả thuyết nghiên cứu 2

6 Phạm vi nghiên cứu 2

7 Phương pháp nghiên cứu 2

8 Đóng góp của đề án 3

9 Cấu trúc tổng quát của đề án 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN 5

1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến năng lực quản lý dự án trong và ngoài nước 5

1.1.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước 8

1.2 Các khái niệm cơ bản của nghiên cứu 10

1.2.1 Khái niệm năng lực 10

1.2.2 Khái niệm quản lý dự án 10

1.2.3 Khái niệm năng lực quản lý dự án 11

1.2.4 Khái niệm phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp 11

1.3 Năng lực quản lý dự án của cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp 12

1.3.1 Vai trò của năng lực quản lý dự án 12

1.3.2 Xây dựng khung năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp 14

1.3.3 Thang đo năng lực quản lý dự án 18

1.4 Cơ sở khoa học về phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 22

1.4.1 Mục đích phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 22

1.4.2 Nội dung phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý 24

1.4.3 Phương pháp phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý 27

1.4.4 Hình thức tổ chức các hoạt động đào tạo, phát triển tại doanh nghiệp 29

1.4.5 Đánh giá năng lực quản lý dự án của cán bộ quản lý 31

1.5 Tổng quan công tác quản lý dự án tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 32

1.5.1 Quy mô thời gian 32

1.5.2 Quy mô tài nguyên 32

1.5.3 Quy mô phạm vi 32

1.5.4 Quy mô kỹ thuật 33

1.5.5 Quy mô đội ngũ 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG KHU CÔNG NGHỆ CAO TP HỒ CHÍ MINH 35

2.1 Giới thiệu về Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh và một số doanh nghiệp 35

2.2 Đặc điểm của cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh 37

2.3 Tổ chức nghiên cứu 37

2.3.1 Chọn mẫu 37

2.3.2 Nghiên cứu về thực trạng năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 38

2.3.3 Nghiên cứu về thực trạng hoạt động đào tạo, phát triển NL QLDA tại một số doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 39

2.3.4 Cách thức tiến hành nghiên cứu 39

2.4 Thực trạng năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 40

2.4.1 Độ tin cậy của công cụ khảo sát 40

2.4.2 Đặc điểm của mẫu khảo sát 41

2.4.3 Thực trạng 4 năng lực thuộc nhóm trí thông minh logic – IQ 44

2.4.4 Thực trạng 3 năng lực thuộc nhóm trí thông minh cảm xúc – EQ 48

2.4.6 Nhu cầu đào tạo và phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý 55

2.5 Thực trạng hoạt động đào tạo, phát triển NL QLDA tại một số doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 56

2.5.1 Kiểm định độ tin cậy bộ công cụ khảo sát 56

2.5.2 Hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển 57

2.5.3 Cấu trúc và nội dung của chương trình đào tạo và phát triển 58

2.5.4 Đội ngũ giảng viên và người hướng dẫn 59

2.5.5 Sự hỗ trợ từ doanh nghiệp 61

2.5.6 Hiệu quả và tiềm năng phát triển của chương trình 62

2.6 Đánh giá chung về năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh 63

2.6.1 Điểm mạnh 63

2.6.2 Điểm yếu 64

2.6.3 Cơ hội 65

2.6.4 Thách thức 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG KHU CÔNG NGHỆ CAO TP HỒ CHÍ MINH 68

3.1 Các cơ sở đề xuất biện pháp 68

3.1.1 Cơ sở lý luận 68

3.1.2 Cơ sở thực tiễn 69

3.2 Các nguyên tắc đề xuất biện pháp 70

3.2.1 Nguyên tắc đảm bảo tính mục đích 70

3.2.2 Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi và hiệu quả 71

3.2.3 Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn và phát triển 71

3.2.4 Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống 72

3.3 Các biện pháp phát triển NL QLDA cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong SHTP 73

3.3.1 Tổ chức chương trình đào tạo tại chỗ theo định hướng Vùng phát triển gần nhất 73

3.3.2 Xây dựng chương trình đào tạo NL QLDA tùy chỉnh 81

3.3.3 Phát triển năng lực quản lý dự án thông qua chương trình trải nghiệm nghề nghiệp Job Shadowing 89

3.4 Khảo nghiệm các biện pháp phát triển năng lực quản lý dự án cho CBQL 96

3.4.1 Tính khả thi 96

3.4.2 Tính cần thiết 98

3.4.3 Tính phù hợp 99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 102

1 Kết luận 102

2 Khuyến nghị 103

2.1 Đối với Trưởng bộ phận nơi CBQL đang công tác 103

2.2 Đối với Trưởng bộ phận đào tạo nơi tổ chức chương trình đào tạo 103

2.3 Đối với Chuyên gia đào tạo NL QLDA 105

2.4 Đối với các cá nhân tham gia vào việc phát triển NL QLDA 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI KHẢO SÁT NL QLDA CỦA CBQL TẠI CÁC DN TRONG SHTP 122 PHỤ LỤC 2: BẢNG HỎI KHẢO SÁT THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NL QLDA TẠI CÁC DN TRONG SHTP 132 PHỤ LỤC 3: BẢNG HỎI PHỎNG VẤN TRỰC TIẾP CBQL TẠI CÁC DN TRONG SHTP 137 PHỤ LỤC 4: DANH SÁCH NGƯỜI THAM GIA PHỎNG VẤN THỰC TRẠNG NL QLDA TRONG CHƯƠNG 2 139 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ 142

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 APM Association for Project Management

(Hiệp hội quản lý dự án)

2 CBQL Cán bộ quản lý

3 DN Doanh nghiệp

4 ĐTB Điểm trung bình

5 ĐLC Độ lệch chuẩn

6 NL QLDA Năng lực quản lý dự án

7 PMI Project Management Institute

(Học viện Quản lý dự án)

8 QLDA Quản lý dự án

9 SHTP Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh

(Saigon Hi-tech Park)

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 1.1 Khung năng lực quản lý dự án cho CBQL tại SHTP 17

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Thang đo năng lực quản lý dự án của PMI 18

Bảng 1.2 Thang đo năng lực quản lý dự án của Leandro B R và Paul B 19

Bảng 1.3 Thang đo năng lực quản lý dự án của APM 20

Bảng 1.4 Thang đo năng lực quản lý dự án cho CBQL tại SHTP 21

Bảng 2.1 Các DN trong SHTP mà nghiên cứu thực hiện khảo sát 36

Bảng 2.2 Bảng kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo thực trạng NL QLDA 40

Bảng 2.3 Độ tuổi của đối tượng khảo sát năng lực quản lý dự án 41

Bảng 2.4 Thâm niên của đối tượng khảo sát năng lực quản lý dự án 42

Bảng 2.5 Nhận thức về tầm quan trọng của năng lực quản lý dự án 43

Bảng 2.6 Năng lực lập kế hoạch và xác định mục tiêu của cán bộ quản lý 44

Bảng 2.7 Năng lực quản lý tài nguyên hiệu quả của cán bộ quản lý 45

Bảng 2.8 Năng lực theo dõi tiến độ dự án của cán bộ quản lý 46

Bảng 2.9 Năng lực đánh giá và xử lý sai lệch tiến độ của cán bộ quản lý 47

Bảng 2.10 Năng lực quản lý rủi ro và phòng ngừa của cán bộ quản lý 48

Bảng 2.11 Năng lực giao tiếp hiệu quả của cán bộ quản lý 49

Bảng 2.12 Năng lực giải quyết xung đột và tranh chấp của cán bộ quản lý 50

Bảng 2.13 Năng lực sử dụng phương pháp, công cụ quản lý dự án của cán bộ quản lý 52

Bảng 2.14 Năng lực quản lý sự không chắc chắn của cán bộ quản lý 53

Bảng 2.15 Năng lực quản lý hiệu suất dự án và thách thức của cán bộ quản lý 54

Bảng 2.16 Nhu cầu đào tạo và phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý 55

Bảng 2.17 Giá trị Cronbach's Alpha về hoạt động đào tạo, phát triển NL QLDA 56

Bảng 2.18 Thực trạng tính hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển tại một số DN 57

Bảng 2.19 Thực trạng cấu trúc và nội dung của chương trình đào tạo và phát triển 58

Bảng 2.21 Thực trạng sự hỗ trợ từ doanh nghiệp 61

Bảng 2.22 Nhận định về hiệu quả và tiềm năng phát triển của các chương trình đào tạo và phát triển tại một số DN 62

Bảng 3.1 Chương trình đào tạo chuyên sâu năng lực quản lý rủi ro trong QLDA 79

Bảng 3.2 Chương trình đào tạo tùy chỉnh theo bộ phận 85

Bảng 3.3 Chương trình đào tạo tùy chỉnh theo cấp bậc của người CBQL 88

Bảng 3.4 Kế hoạch tổ chức dạy học kỹ năng QLDA thông qua chương trình trải nghiệm nghề nghiệp Job Shadowing 93

Bảng 3.5 Bảng khảo nghiệm tính khả thi của 3 biện pháp 96

Bảng 3.6 Bảng khảo nghiệm tính cần thiết của 3 biện pháp 98

Bảng 3.7 Bảng khảo nghiệm tính phù hợp của 3 biện pháp 99

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Lý do chủ quan

‐ Kinh nghiệm chuyên môn:

Người nghiên cứu có nền tảng chuyên môn và kinh nghiệm làm việc trực tiếp trong lĩnh vực quản lý dự án (QLDA) và đào tạo nguồn nhân lực Những trải nghiệm thực tiễn này giúp người nghiên cứu hiểu rõ các thách thức và nhu cầu cần thiết để nâng cao năng lực quản lý dự án (NL QLDA) trong bối cảnh kinh doanh hiện đại

- Mong muốn đóng góp cho cộng đồng các doanh nghiệp (DN):

Người nghiên cứu mong muốn đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng các DN trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh (SHTP) bằng cách cung cấp các giải pháp và biện pháp cụ thể, giúp nâng cao NL QLDA của cán bộ quản lý (CBQL), từ đó thúc đẩy sự thành công và bền vững của các dự án

1.2 Lý do khách quan

‐ Nhu cầu thực tiễn của DN:

Các DN trong SHTP đang phát triển mạnh mẽ, yêu cầu một đội ngũ CBQL có NL QLDA cao để đảm bảo thành công của các dự án công nghệ phức tạp Việc phát triển NL QLDA là cần thiết để đáp ứng yêu cầu này

‐ Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển tại DN:

Đào tạo và phát triển đã được chứng minh là một yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu suất công việc và đạt được các mục tiêu kinh doanh Các chương trình đào tạo hiện tại có thể chưa đáp ứng đủ nhu cầu này, đặc biệt là nhu cầu phát triển NL QLDA cho CBQL, cần

có những biện pháp cải thiện và điều chỉnh

‐ Xu hướng toàn cầu:

QLDA đã trở thành một lĩnh vực quan trọng trên toàn cầu, với nhiều tiêu chuẩn và phương pháp quản lý được áp dụng rộng rãi Việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp này vào bối cảnh Việt Nam sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN trong nước

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là đưa ra giải pháp nhằm nâng cao NL QLDA cho CBQL tại các DN trong SHTP dựa trên cơ sở thực trạng về NL QLDA của họ

Nghiên cứu cơ sở lý luận về NL QLDA và phát triển NL QLDA cho CBQL tại các

DN trong SHTP

Nghiên cứu thực trạng NL QLDA của CBQL và thực trạng hoạt động đào tạo, phát triển NL QLDA tại các DN trong SHTP

Đề xuất giải pháp phát triển NL QLDA cho CBQL tại các DN trong SHTP

4 Đối tượng và khách thể nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

NL QLDA của CBQL tại các DN trong SHTP

4.2 Khách thể nghiên cứu

Hoạt động đào tạo, phát triển NL QLDA tại các DN trong SHTP

5 Giả thuyết nghiên cứu

Hiện nay, trong SHTP, NL QLDA của các CBQL tại các DN chưa đồng đều và đang tồn tại những hạn chế nhất định Nếu triển khai các giải pháp đào tạo và phát triển như người nghiên cứu đề xuất có thể nâng cao NL QLDA của CBQL tại các DN trong khu vực này

6.1 Giới hạn về không gian

Nghiên cứu giới hạn đối tượng khảo sát là 220 CBQL tại 5 DN trong SHTP

6.2 Giới hạn về thời gian

Nghiên cứu thực hiện từ tháng 12 năm 2023 đến tháng 06 năm 2024

7.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết

‐ Phân tích và tổng hợp lý thuyết:

Nghiên cứu và tìm hiểu các lý thuyết, khái niệm và nguyên tắc QLDA đã được phát

vở, bài báo, các tài liệu tham khảo khác, phuơng pháp giúp xây dựng một cơ sở lý thuyết vững chắc về QLDA

‐ Phân loại hệ thống hóa lý thuyết:

Phương pháp này tập trung vào việc phân loại và hệ thống hóa các lý thuyết, khái niệm để hiểu rõ hơn về sự đa dạng và tính toàn diện của NL QLDA, giúp tạo ra một bức tranh tổng quan và cụ thể về thực trạng và tiềm năng phát triển

7.2 Nhóm phương pháp xử lý thông tin định lượng

‐ Khảo sát bằng bảng hỏi:

Người nghiên cứu đã thu thập dữ liệu từ 220 CBQL tại 5 DN trong SHTP thông qua các câu hỏi được thiết kế một cách cụ thể và có cấu trúc Dữ liệu thu được sẽ cung cấp thông tin quan trọng về thực trạng, nhu cầu phát triển năng lực này

‐ Xử lý thống kê mô tả:

Dữ liệu khảo sát sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20

7.3 Nhóm phương pháp xử lý thông tin định tính

‐ Phỏng vấn:

Tiến hành phỏng vấn cá nhân, thu thập thông tin chi tiết về quan điểm, kinh nghiệm

và góc nhìn của các CBQL về thực trạng NL QLDA

‐ Phương pháp chuyên gia:

Phỏng vấn các chuyên gia về tính khả thi của các biện pháp đề xuất Bằng việc thu thập ý kiến và phản hồi từ họ, người nghiên cứu sẽ đánh giá và điều chỉnh các biện pháp

để tối ưu hóa hiệu quả trong thực tiễn

Đề án "Phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh" đóng góp vào việc nâng cao năng lực quản lý các dự án lớn nhỏ tại các doanh nghiệp trong SHTP Đề án không chỉ xây dựng kiến thức chuyên sâu về NL QLDA, mà còn đề xuất các biện pháp phát triển NL QLDA cụ thể cho

CBQL

9 Cấu trúc tổng quát của đề án

Ngoài phần Mở Đầu, Kết Luận – Khuyến Nghị, Tài Liệu Tham Khảo, Phụ Lục, Đề

án được trình bày trong 3 chương:

‐ Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực quản lý dự án

‐ Chương 2: Cơ sở thực tiễn về năng lực quản lý dự án của cán bộ quản lý tại các các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh

‐ Chương 3: Biện pháp phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG

LỰC QUẢN LÝ DỰ ÁN

1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến năng lực quản lý dự án trong và ngoài nước

1.1.1 Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài

Quản lý dự án (QLDA) đã và đang đóng vai trò thiết yếu xuyên suốt quá trình phát triển của xã hội loài người Theo Horine (2009), trên toàn cầu, năng lực quản lý dự án (NL QLDA) đang ngày càng trở thành một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng và đáng chú ý, đặc biệt trong quản trị nhân lực và kinh doanh Ý thức của các doanh nghiệp (DN) về tầm quan trọng của NL QLDA đã thực sự diễn ra mạnh mẽ vào đầu thập niên 1950, trong bối cảnh Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba, khi các hoạt động kinh tế đạt đến đỉnh cao của sự phát triển (Stephen K A., 2018) Khi đó, do các DN đã đạt đến một giai đoạn phát triển nhất định, việc áp dụng các phương pháp tiêu chuẩn trong khi QLDA là cần thiết để đảm bảo quản lý hiệu quả các dự án của họ (Kerzner H , 2022)

Cuối những năm 1960 và 1970 là thời điểm mà những nghiên cứu về NL QLDA bắt đầu phát triển mạnh mẽ, bao gồm việc thành lập các cơ quan chuyên môn và xây dựng các

bộ tiêu chuẩn cụ thể nhằm nâng cao chất lượng của công tác QLDA (Stephen K A., 2018; Ozorhon, B., Akgemik, O F & Caglayan, S., 2022) Việc áp dụng các nguyên tắc và phương pháp QLDA tiêu chuẩn giúp tối ưu hóa việc phân công và theo dõi công việc, đảm bảo sự tuân thủ tiến độ và sử dụng hiệu quả nguồn lực Đến thập niên 1980, QLDA đã trở thành một chủ đề toàn cầu, được định hình bởi các tiêu chuẩn quốc tế độc lập, không chỉ tập trung vào tổ chức dự án mà còn vào quản lý rủi ro và ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài (Turner, J R & Muller, R., 2005; Stephen K A., 2018) Sự thành công của các dự án được xây dựng trên cơ sở các nhà lãnh đạo và QLDA áp dụng những phương pháp, nguyên tắc, quy trình, công cụ và kỹ thuật QLDA vào công việc của họ (PMI, 2017)

Công tác QLDA đặt trọng tâm vào yếu tố con người, bởi vì điều quan trọng đối với người QLDA là phải sở hữu những kỹ năng cho phép tương tác và làm việc hiệu quả với người khác (PMI, 2017) Theo Kerzner (2018), các DN đang quản lý hoạt động kinh doanh của họ dựa trên những dự án Ngày nay, có nhiều nghiên cứu đánh giá sâu về tầm quan trọng của NL QLDA cũng như tìm hiểu cách mà các DN có thể nâng cao năng lực này để đảm bảo thành công trong việc thực hiện các dự án Đa số các nghiên cứu tại nước ngoài tập trung vào các khía cạnh khác nhau của NL QLDA như sau:

1.1.1.1 Nghiên cứu các yếu tố quyết định thành công của dự án: Theo Kim Heldman (2011, trang 92): “Một dự án được coi là thành công khi thành phẩm cuối cùng hoặc yêu cầu của dự án đã hoàn thành, chẳng những vậy chúng phải hoàn thành một cách chính xác, mới có thể coi là thành công” Cùng với đó, theo quan điểm của một số học giả, người CBQL đạt đến sự hoàn thiện (Maturity) về NL QLDA sẽ dễ dẫn đến thành công cho dự án,

quan điểm này đã thu hút nhiều sự chú ý từ các học giả dẫn đến việc tiến hành nhiều nghiên cứu để đánh giá mối quan hệ giữa hai khái niệm này (Manunga, 2020; Ozorhon, B., Akgemik, O F & Caglayan, S., 2022) Nhiều nghiên cứu tập trung vào việc phân tích và định rõ các yếu tố năng lực có ảnh hưởng đến sự thành công hoặc thất bại của các dự án (Radujković, M., & Sjekavica, M., 2017; Gido, J., Clements, J., & Baker, R., 2018; Zia, 2020; Montenegro, A., Dobrota, M., Todorovic, M., Slavinski, T., & Obradovic, V., 2021) Những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc xác định sự thành công hay thất bại

1.1.1.2 Nghiên cứu các phương pháp, kỹ thuật và công cụ QLDA: Rất nhiều DN cho

rằng thật sự cần thiết khi áp dụng nhiều thay vì chỉ một phương pháp QLDA vào các dự án của họ (Kerzner H , 2022) Nhiều nghiên cứu tập trung vào việc tìm hiểu và đánh giá sự hiệu quả của việc sử dụng các phương pháp và công cụ QLDA như:

‐ Phương pháp Agile quản lý theo nguyên tắc phân đoạn vòng lặp và tăng trưởng (Chin, 2004; Hoda, R., Noble, J., & Marshall, S., 2008)

‐ Kỹ thuật ước lượng và đánh giá chương trình/dự án PERT dùng để quản lý các hoạt động không chắc chắn trong dự án, được sử dụng khi người lập kế hoạch nghi ngờ

về tính chính xác của các ước tính thời gian hoàn thành nhiệm vụ (Lock, 2007;

‐ Phương pháp quản lý bằng mô hình Waterfall dựa trên quy trình làm việc lần lượt

và nối tiếp nhau (Thesing, T., Feldmann, C., & Burchardt, M., 2021)

‐ Phương pháp đường găng hay phương pháp đường tới hạn CPM được sử dụng để phân tích cơ sở cho việc thành công của dự án và ước tính thời gian tối thiểu hoàn thành (PMI, 2017; Bagshaw, 2021)

‐ Công cụ Microsoft Project giúp các nhà QLDA lập kế hoạch, phân phối nguồn lực, theo dõi tiến độ và phân tích khối lượng công việc (Deshmukh, S., Sagale, A V., & Bais, M M., 2019; Wallecha, D R., & Mata, M D., 2020)

1.1.1.3 Nghiên cứu về tổ chức và quản lý nhóm dự án: Nguyên tắc tất yếu đối với

người QLDA là phải đảm bảo những cá nhân có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ cụ thể cần phải tham gia và đóng góp vào quá trình lập kế hoạch (Lewis, 2007) Đã có nhiều nghiên cứu về khía cạnh này tập trung vào việc khám phá cách xây dựng và quản lý nhóm dự án một cách hiệu quả, từ việc thúc đẩy động lực cho các thành viên đến việc giải quyết hiệu quả các xung đột nảy sinh (Smith, K A., & Imbrie, P K., 2004; Wong, 2007; De los Ríos Carmenado, 2012) Sự đa dạng và biến đổi không ngừng của các ngành công nghiệp đã làm nổi bật sự quan trọng và cần thiết của việc tạo ra những nhóm dự án có năng lực, trong

đó người chịu trách nhiệm QLDA đóng vai trò cốt yếu khiến dự án thành công (Ozorhon, B., Akgemik, O F & Caglayan, S., 2022)

Tuy nhiên, điều tiềm ẩn quan trọng mà các nghiên cứu trên cho thấy là việc áp dụng các khái niệm và phương pháp không phải lúc nào cũng dễ dàng và hiệu quả trong bối cảnh

và văn hóa DN của từng quốc gia Thực tế nhiều nhà khoa học cho rằng việc điều chỉnh những nguyên tắc và cách thức QLDA sao cho phù hợp với tình hình cụ thể của môi trường

DN ở nước sở tại là điều cần thiết (Stuckenbruck, L C., & Zomorrodian, A., 1987; Banihashemi, S., Hosseini, M R., Golizadeh, H., & Sankaran, S., 2017)

1.1.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Trong bối cảnh sự phát triển và ứng dụng của NL QLDA trên toàn cầu, Việt Nam

đã bước vào một giai đoạn đầy triển vọng với sự tăng cường quan tâm và nghiên cứu về lĩnh vực này (Trần, T B N., & Phạm, N S., 2006) Theo Bùi Ngọc Toàn (2008, trang 9):

“Kinh nghiệm từ Đức, Nhật, Hàn Quốc, Mỹ và nhiều quốc gia phát triển khác cho thấy rằng các phương pháp QLDA là phương thuốc hiệu nghiệm giúp nước ta thoát ra khỏi khó khăn kinh tế, là phương pháp tốt nhất giải quyết các vấn đề kinh tế và xã hội lớn đặt ra trong từng thời kỳ” Kết quả của nhiều nghiên cứu cũng chỉ rõ rằng, những yếu tố quan

trọng cần thiết phải được các CBQL cũng như các tổ chức tập trung vào bao gồm việc lập

kế hoạch dự án, xây dựng năng lực của nhân sự, xác định nhiệm vụ dự án, khả năng giải quyết vấn đề, thực hiện công việc kỹ thuật, duy trì truyền thông, sự hỗ trợ từ các cấp quản

lý cao cấp, và lắng nghe ý kiến của khách hàng (Từ Quang Phương, 2014; Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Nguyễn Vương Chí, Nguyễn Trần Quốc Khanh, 2019)

Với sự tăng cường này, nước ta đang thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với việc phát triển bền vững thông qua QLDA Thách thức lớn nhất của các nhà quản lý trong quản lý

và tổ chức dự án là sự phức tạp và không thể đoán trước của các dự án (Bùi Thị Minh Thu, Phan Thị Yến Lai, 2020) Nhiều DN nhận ra rằng QLDA rất quan trọng đối với tăng trưởng kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Nguyễn Vương Chí, 2022) Một số hướng nghiên cứu chính thường thấy về năng lực này gồm:

1.1.2.1 Nghiên cứu về thực trạng NL QLDA tại các DN:

Cán bộ trong QLDA có vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả (Viện CNTT - ĐHQG Hà Nội, 2007) Tuy NL QLDA được quan tâm và cải thiện bằng cách cung cấp thước đo tam giác sắt để đo lường phạm vi, chi phí và thời gian, nhưng thực trạng hiện tại cho thấy, việc đáp ứng các lợi ích mong muốn của dự án và đảm bảo mức độ thành công vẫn gặp khó khăn do thiếu trách nhiệm giải trình cá nhân, khả năng đo lường lợi ích phát sinh trong tương lai cũng như người phụ trách QLDA thiếu kiến thức chuyên môn về QLDA (Phạm Thị Tình Thương, Bùi Văn Tuyên, 2022)

1.1.2.2 Nghiên cứu về những thách thức:

Dự án thường có rủi ro cao trong giai đoạn đầu hình thành và trong suốt vòng đời của dự án, nhiều khâu công việc cũng có mức độ rủi ro rất cao nên người QLDA cần phải

có khả năng xem xét, phân tích, lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm giảm bớt và loại trừ

chúng (Từ Quang Phương, 2014) “Việc một dự án ngừng sản xuất, chậm tiến độ, tăng ngân sách sẽ gây nhiều hệ lụy về mặt tài chính, lao động, cho tổ chức nói riêng và cho nền kinh tế và xã hội nói chung” (Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Nguyễn Vương Chí, Nguyễn

Trần Quốc Khanh, 2019, trang 17) Các dự án thường bị giới hạn về mặt nhân lực, chi phí

và nguồn lực nên cần phải thực hiện QLDA hiệu quả để hoàn thành mục tiêu đề ra với kết quả tốt nhất (Tin, T H., Ngan, H T T., Ngan, P N T., Huyen, P M., Chau, N T V & Duy,

N D., 2023)

1.1.2.3 Nghiên cứu về các thành công và thất bại:

Trong quá trình thực hiện dự án, việc xảy ra các vấn đề ngoài ý muốn là điều không thể tránh khỏi và khi đó khả năng giải quyết vấn đề của các thành viên trong nhóm dự án

sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của dự án (Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Nguyễn Vương Chí, Nguyễn Trần Quốc Khanh, 2019) Với đặc điểm thời gian kéo dài, khối lượng công việc lớn và nhiều đầu việc, QLDA là một công việc phức tạp (Huỳnh Quốc Bình, 2023) Nhiều nghiên cứu đã phân tích các trường hợp nơi DN Việt Nam phát triển NL QLDA thành công và tạo ra những dự án đáng chú ý

Tổng quan, các nghiên cứu trong nước đã đóng góp quý báu vào việc hiểu rõ hơn

về tình hình NL QLDA tại Việt Nam và là nguồn thông tin quý cho các DN, tổ chức và chính phủ trong việc định hình các chiến lược và chính sách liên quan đến QLDA và phát

triển năng lực

1.2 Các khái niệm cơ bản của nghiên cứu

1.2.1 Khái niệm năng lực

Năng lực trong tiếng Anh (Competence hoặc Competency đều có nghĩa tương

đương (Mạnh Tường & Minh Tân, 2022, trang 210)) và được hiểu là “khả năng làm tốt điều gì” hay “sức mạnh để giải quyết cái gì đó” (Oxford University, 2002, trang 140)

Theo Từ điển tiếng Việt của Hoàng Long (2008) thì: “Năng lực là khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn” (trang 750)

Theo Harvard University (2014) thì: “Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là thứ mà một cá nhân phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân” (trang 4)

“Năng lực là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó” (Nguyễn Tôn Nhang, Phú

Văn Hẳn, 2020, trang 331; Nguyễn Thị Bích Hạnh, Ngô Thị Thu Hương, 2018, trang 400)

Trong bối cảnh của nghiên cứu này, năng lực không chỉ đơn thuần là kiến thức chuyên môn, mà còn bao gồm khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tư duy

để giải quyết các vấn đề và đạt được mục tiêu

1.2.2 Khái niệm quản lý dự án

QLDA là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động, tài nguyên và nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ thể của một dự án trong phạm vi thời gian, nguồn lực và ngân sách đã định (Horine, 2009)

Theo Viện QLDA (PMI), Pennsylvania, Hoa Kỳ: “Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện nhằm tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả độc nhất” (PMI, 2017,

Thị Thu Hương, 2018, trang 558)

“Dự án là bản dự thảo về một việc gì” (Ngọc Lương, 2021, trang 244); “Dự án là

Vậy nên, QLDA là việc áp dụng kiến thức, kỹ năng và công cụ vào việc lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động, tài nguyên, và nguồn lực để đảm bảo đáp ứng yêu cầu và mục tiêu trong ngữ cảnh của thời gian, nguồn lực và ngân sách đã định

1.2.3 Khái niệm năng lực quản lý dự án

Nếu NL QLDA không thể hiện sự hiệu quả thì dự án sẽ thất bại ngay từ rào cản đầu tiên (Peter W G Morris & Jeffrey K P., 2007) NL QLDA luôn được mong đợi sẽ thể hiện ở mức bằng hoặc cao hơn mức hiệu quả nhất định (Bredillet, C., Tywoniak, S., & Dwivedula, R., 2014)

NL QLDA là khả năng sử dụng các kỹ năng, kiến thức và đặc điểm cá nhân nhằm nâng cao hiệu suất và hiệu quả công việc của người QLDA từ đó gia tăng khả năng thành công của dự án (Moradi, S., Kähkönen, K., Aaltonen, K., 2019)

NL QLDA là sự kết hợp giữa kiến thức có được trong quá trình đào tạo và các kỹ năng được phát triển thông qua kinh nghiệm và áp dụng kiến thức đó (Edum-Fotwe, F T

& McCaffer, R., 2000)

Theo ngữ cảnh của nghiên cứu, định nghĩa NL QLDA là khả năng tổ chức, lập kế hoạch, điều phối và kiểm soát các hoạt động liên quan đến QLDA để đạt được mục tiêu

của dự án một cách hiệu quả

1.2.4 Khái niệm phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố quyết định thành công của dự án, tuy nhiên, nhiều dự án vẫn gặp thất bại (Baccarini, 1999; Shenhar, A J., Dvir, D., Levy, O & Maltz, C., 2001; Jugdev, K & Müller, R., 2005; Yu, A G., Flett, P D & Bowers, J A., 2005; Todorović, M L., Petrović, D C., Mihić, M M., Obradović, V L & Bushuyev, S D., 2015; Northouse, 2016) Turner, J R và Muller, R (2005) cho rằng các tiêu chí truyền thống để đánh giá dự án như chi phí, chất lượng và sự hài lòng của khách hàng không đủ

để gọi là một bộ thước đo chính xác về sự thành công của dự án, mà nó bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi năng lực của người QLDA Người QLDA tại các DN có năng lực về kỹ năng giao tiếp, quản lý xung đột và động lực nhóm có khả năng thành công trong các dự án phức tạp

decision-making) (Clark, 2021) Vì vậy, việc phát triển NL QLDA không chỉ đơn giản là

cho người đó học và hiểu các công cụ và kỹ thuật QLDA truyền thống, mà cần bao gồm cả việc hiểu biết về những yếu tố tâm lý và xã hội đứng sau sự phát triển của các năng lực liên quan, và khả năng kiểm soát cảm xúc cần thiết cho một người QLDA để đạt được kết quả thành công (Bulmer, E., Roca, M R & Blas, J., 2022; Ghorbani, 2023)

Theo PMI (2017), người QLDA có năng lực là người thường xuyên áp dụng kiến thức quản lý và hành vi cá nhân của họ để tối ưu hóa khả năng thành công của dự án, đảm bảo dự án đáp ứng đúng yêu cầu của tất cả các bên liên quan

Tóm lại, phát triển năng lực quản lý dự án cho CBQL tại DN là quá trình DN tập trung vào việc tăng cường kỹ năng, kiến thức và khả năng lãnh đạo của CBQL trong việc thực hiện và quản lý các dự án một cách hiệu quả, sáng tạo và linh hoạt, giúp họ thích nghi

với những biến động không ngừng trong môi trường kinh doanh ngày nay

1.3 Năng lực quản lý dự án của cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp

1.3.1 Vai trò của năng lực quản lý dự án

Các dự án luôn có rủi ro (Berkeley, D., Humphreys, P C., & Thomas, R D., 1991; Couillard, 1995) Quản lý rủi ro là một quy trình có hệ thống nhằm xác định và quản lý những rủi ro, để có thể triển khai ngay những hành động thích hợp khi rủi ro xuất hiện, vai trò của người QLDA phải thực hiện các hệ thống và quy trình để xác định, phân tích, đánh giá và giải quyết chúng (Conroy, G., Soltan, H., 1998; Raz, T & Michael, E., 2001) Trong khi NL QLDA ngày trước tập trung nhiều vào kỹ năng “cứng”, thì dường như ngày càng

có sự chuyển dịch sang các yếu tố “mềm” hơn như: khả năng lãnh đạo, tạo động lực cá nhhân/ động lực nhóm, giao tiếp giữa các cá nhân, văn hóa và đạo đức (Ingason, H T., & Jónasson, H I., 2009) Nếu người QLDA hoạt động toàn thời gian trong vai trò của họ, năng lực của họ sẽ được vun đắp và tích luỹ nhiều hơn Tuy nhiên, không phải tất cả những người được giao trách nhiệm QLDA đều là những người QLDA chuyên nghiệp và làm việc toàn thời gian (Orcutt, 2012) Rủi ro có thể xảy ra trong tất cả các hoạt động của vòng đời một dự án (Obrová, V & Smolíková, L., 2013)

Ljevo và cộng sự (2017) đã phân tích vai trò của NL QLDA đến sự thành công của

dự án Họ đã cho rằng các yếu tố quan trọng nhất lần lượt là: giao tiếp, chuyên môn/kiến thức, sự điều phối các thành viên, lập kế hoạch và kiểm soát Tạo lập và duy trì môi trường giao tiếp tốt giúp đảm bảo rằng thông tin được truyền đạt đúng cách và đảm bảo những người có liên quan hiểu rõ về tiến trình dự án diễn ra (Pollack, J., & Matous, P., 2019) Trong những năm gần đây, mối quan tâm ngày càng tăng về sự ảnh hưởng của yếu tố con người trong QLDA (Bolzan de Rezende, L & Blackwell, P., 2019) Trong suốt quá trình thực hiện dự án, khả năng giảm thiểu chi phí vận chuyển, tối ưu hóa giá trị sử dụng và tăng cường năng suất lao động sẽ tạo ấn tượng tích cực, và trong trường hợp này, vai trò quan trọng của người QLDA sẽ thể hiện rất rõ trong việc đảm bảo sự thành công, thậm chí khi

dự án của họ đối mặt với những thách thức lớn (Edrizal, 2020) Toàn cầu hóa và tiến bộ công nghệ đã dẫn đến nhận thức cao hơn về độ phức tạp của dự án trong cộng đồng QLDA (Clark, 2021)

NL QLDA đóng vai trò trong việc thể hiện kỹ năng lãnh đạo và điều hành hiệu quả Trước đây, phong cách lãnh đạo mà các DN thường áp dụng là phong cách lãnh đạo chuyên quyền Còn ngày nay, các DN đang tiến tới các mô hình quản lý tập trung hơn vào con người và cộng đồng (Bulmer, E., Roca, M R & Blas, J., 2022) Theo Fareed và cộng sự (2023), sự lãnh đạo tốt sẽ nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm dự án, khiến họ làm theo hành động của người lãnh đạo, dẫn đến dự án thành công

Cuối cùng, một trong những thước đo quan trọng cho sự thành công của dự án là mức độ hài lòng của khách hàng thể hiện bằng kết quả đầu ra từ các hoạt động trong dự án (Alan S Gutterman, 2023) Bằng cách tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ, năng lực này còn có vai trò đảm bảo dự án mang lại giá trị thực sự và đáp ứng được các mục tiêu của họ

Vai trò của NL QLDA giúp người CBQL thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả

và linh hoạt, đồng thời đảm bảo rằng dự án được thực hiện đúng tiến độ, ngân sách và chất lượng Nó cũng giúp CBQL phản ứng linh hoạt với các thách thức và biến động trong quá trình thực hiện dự án, đảm bảo rằng mục tiêu cuối cùng của dự án được đạt được và mang

1.3.2 Xây dựng khung năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp

1.3.2.1 Khung năng lực quản lý dự án của PMI

PMI (2017, trang 56) cho rằng các kỹ năng cần thiết của người QLDA được thể hiện qua một khung NL QLDA gồm 2 nhóm năng lực lớn: Năng lực thực hiện và năng lực cá nhân:

a) Năng lực thực hiện bao gồm 10 tiểu năng lực:

‐ Năng lực quản lý tích hợp dự án: Sử dụng các phương pháp, công cụ QLDA để xác

định, kết hợp, thống nhất và điều phối các quy trình và hoạt động QLDA khác nhau

‐ Năng lực quản lý phạm vi dự án: Thực hiện công việc cần thiết để đảm bảo phạm

vi của dự án đã bao gồm tất cả các công việc cần thiết phải hoàn thành theo đúng kế hoạch

‐ Lập kế hoạch và theo dõi tiến độ dự án: Lập kế hoạch và xác định các mục tiêu, từ

đó đề ra các công việc cần thiết để hoàn thành dự án đúng thời hạn

‐ Năng lực quản lý chi phí dự án: Thực hiện các công việc liên quan đến lập kế hoạch,

dự toán, lập ngân sách, cấp vốn, tài trợ, quản lý và kiểm soát chi phí để dự án hoàn thành trong phạm vi ngân sách được phê duyệt

‐ Năng lực quản lý hiệu suất dự án: Nhằm xác định các chính sách, mục tiêu và trách

nhiệm chất lượng để dự án đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và hiệu suất tổng thể

‐ Năng lực quản lý tài nguyên trong dự án: Thực hiện việc tổ chức, quản lý, lãnh đạo

và phát triển nhóm dự án

‐ Năng lực quản lý truyền thông: Thực hiện việc lập kế hoạch, thu thập, sáng tạo,

phân phối, lưu trữ, quản lý, kiểm soát, giám sát thông tin kịp thời và phù hợp

‐ Năng lực quản lý rủi ro trong dự án và lập kế hoạch phòng ngừa: Tiến hành lập kế

hoạch quản lý rủi ro, xác định, phân tích, lập kế hoạch ứng phó và kiểm soát rủi ro

có thể xảy ra đối với dự án

‐ Năng lực quản lý việc thu mua trong dự án: Thực hiện các công việc cần thiết để

‐ Năng lực quản lý các bên liên quan của dự án: Phân tích kỳ vọng của các bên liên

quan và tác động đối với dự án; phát triển các chiến lược quản lý phù hợp để thu hút hiệu quả các bên liên quan vào các quyết định và thực hiện dự án

b) Năng lực cá nhân bao gồm 6 tiểu năng lực:

‐ Năng lực giao tiếp hiệu quả: Trao đổi thông tin hiệu quả, kịp thời, chính xác, phù

hợp với các bên liên quan bằng các phương pháp phù hợp

‐ Năng lực dẫn dắt: Hướng dẫn, truyền cảm hứng, giải quyết xung đột và tranh chấp,

động viên các thành viên trong nhóm và các bên liên quan để đạt được mục tiêu dự

án một cách hiệu quả

‐ Năng lực quản lý: QLDA một cách hiệu quả thông qua việc triển khai và sử dụng

con người, tài chính, vật chất, trí tuệ và những nguồn lực vô hình khác

‐ Khả năng nhận thức: Có chiều sâu nhận thức và đưa ra phán đoán phù hợp để chỉ

đạo một cách hiệu quả dự án trong môi trường không chắc chắn, liên tục thay đổi

và phát triển

‐ Tính hiệu quả: Tạo ra kết quả mong muốn bằng cách sử dụng các nguồn lực, công

cụ và kỹ thuật thích hợp trong quá trình QLDA

‐ Tính chuyên nghiệp: Tuân thủ các hành vi đạo đức thể hiện qua tính trách nhiệm, sự

tôn trọng, công bằng và trung thực trong QLDA thực tiễn

1.3.2.2 Khung năng lực quản lý dự án của Bolzan de Rezende và Blackwell

Bolzan de Rezende và Blackwell (2019, trang 37) cho rằng NL QLDA được cấu thành từ 11 nhóm năng lực, biểu hiện của chúng gồm:

‐ Nhóm năng lực ảnh hưởng: Khả năng tác động và thuyết phục người khác để ủng

hộ và hợp tác trong dự án

‐ Nhóm năng lực giao tiếp hiệu quả: Kỹ năng truyền đạt thông tin một cách hiệu quả,

bao gồm lắng nghe và trình bày ý kiến

‐ Nhóm năng lực cảm xúc: Khả năng quản lý cảm xúc của bản thân và người khác

trong môi trường dự án

‐ Nhóm năng lực ngữ cảnh: Sự hiểu biết về ngữ cảnh và môi trường của dự án để đưa

‐ Nhóm năng lực quản lý tài nguyên: Kỹ năng quản lý và tổ chức tài nguyên, con

người, thời gian và ngân sách của dự án

‐ Nhóm kỹ năng tư duy: Khả năng phân tích, suy luận và giải quyết vấn đề trong

QLDA

‐ Nhóm kỹ năng chuyên nghiệp: Hành vi và thái độ chuyên nghiệp trong tất cả các

khía cạnh của công việc

‐ Nhóm kiến thức và kinh nghiệm: Sự hiểu biết và kinh nghiệm trong lĩnh vực QLDA

cụ thể

‐ Nhóm kiến thức về QLDA: Sự hiểu biết về các phương pháp, công cụ, tiêu chuẩn và

quy trình QLDA

‐ Nhóm kỹ năng cá nhân: Là những kỹ năng như tự quản lý, làm việc nhóm, khả năng

thấu hiểu người khác, khả năng giải quyết xung đột và tranh chấp, cùng nhiều kỹ năng cá nhân khác

‐ Nhóm đặc điểm cá nhân: Là các đặc điểm như đạo đức làm việc, sự trung thực, đam

mê, tính kiên nhẫn, và các đặc điểm cá nhân khác

1.3.2.3 Khung năng lực quản lý dự án của APM

APM (2023) chia NL QLDA thành 4 nhóm năng lực chính với 29 tiểu năng lực:

‐ Nhóm năng lực xây dựng nền tảng thành công: Quản lý hiệu suất và thách thức

trong dự án; Thiết lập cơ chế quản trị; Quản lý sự bền vững; Quản lý tài chính; Đề

án kinh doanh (Business case); Xây dựng danh mục dự án

‐ Nhóm năng lực chuẩn bị cho sự thay đổi: Quản lý thua mua; Đánh giá và xử lý sai

lệch tiến độ; Quản lý rủi ro và phòng ngừa; Phát triển năng lực; Quản lý sự không chắc chắn; Quản lý lợi ích

‐ Nhóm năng lực quản lý con người và hành vi: Giao tiếp hiệu quả và tương tác với

các bên liên quan; Giải quyết xung đột và tranh chấp; Lãnh đạo; Quản lý đội nhóm; Quản lý sự đa dạng và hòa nhập; Đạo đức, tuân thủ và sự chuyên nghiệp

‐ Nhóm năng lực lập kế hoạch và triển khai: Lập kế hoạch và xác định mục tiêu; Lập

kế hoạch nguồn lực; Lập kế hoạch ngân sách và kiểm soát chi phí; Quản lý những

nguồn lực và các loại tài nguyên; Quản lý hợp đồng; Quản lý rủi ro và sự cố; Kiểm soát thay đổi

1.3.2.4 Khung năng lực quản lý dự án cho CBQL tại SHTP

Trong nghiên cứu này, người nghiên cứu xây dựng khung NL QLDA gồm 10 tiểu năng lực tổng hợp từ các nghiên cứu đã được trình bày trước đó cùng với mô hình tiếp cận dựa trên 3 chỉ số thông minh của Dulewicz, V và Higgs, M (2000), việc này giúp vừa tạo

ra một hệ thống phân loại đồng nhất, vừa cụ thể hóa trong đánh giá hiệu suất và khả năng của cá nhân:

‐ Chỉ số thông minh trí tuệ (IQ – Intelligence Quotient)

‐ Chỉ số thông minh cảm xúc (EQ – Emotional Quotient)

‐ Chỉ số thông minh quản lý (MQ – Managerial Quotient)

Hình 1.1 Khung năng lực quản lý dự án cho CBQL tại SHTP

1.3.3 Thang đo năng lực quản lý dự án

Thang đo NL QLDA là những tiêu chí được sử dụng để định lượng và định tính khả năng của một CBQL trong việc thực hiện và QLDA Có nhiều thang đo NL QLDA thông dụng trên toàn cầu như: Thang đo NL QLDA của PMI; Thang đo năng lực QLDA do Viện QLDA Australia thực hiện; Thang đo năng lực cá nhân của Hiệp hội QLDA quốc tế (Jabar,

I L., Abdul-Aziz, A R., Suresh, S., Renukappa, S., Enshassi, A., 2019)

1.3.3.1 Thang đo năng lực quản lý dự án của PMI (2017)

Bảng 1.1 Thang đo năng lực quản lý dự án của PMI

1 Yêu cầu có một lượng kinh nghiệm hoặc kiến thức hạn chế

trong mức độ năng lực này

2 Yêu cầu có một số kiến thức và kinh nghiệm nhỏ nhất định

trong mức độ năng lực này

3 Năng lực này cần được chứng minh dù chỉ có thể được thể hiện

một phần và có thể được thực hiện dưới sự giám sát

4 Yêu cầu có năng lực đầy đủ, cùng với bởi kiến thức và kinh

nghiệm

5 Năng lực đầy đủ, cùng với kiến thức sâu và kinh nghiệm rộng;

cá nhân này có khả năng được coi là một nhà lãnh đạo lý tưởng

1.3.3.2 Thang đo năng lực quản lý dự án của Leandro B R và Paul B (2019)

Ngoài cấu trúc 11 nhóm NL QLDA đề cập ở mục 1.3.2.2, Leandro B R và Paul B (2019) cũng đề xuất Thang đo 11 nhóm năng lực bên trên bằng Likert từ 0 là mức thấp nhất

và 5 là mức cao nhất Hai người nghiên cứu đồng ý sử dụng mức độ 0 tức là None (Không có) để đại diện cho cấp độ mà người đó được xem là không biết gì về năng lực, thay vì

“Không biết” (Unaware) như thang đo của API

Bảng 1.2 Thang đo năng lực quản lý dự án của Leandro B R và Paul B

Có kiến thức làm việc và có thể nói rằng, họ có năng lực

Có thể thực hiện năng lực này dưới sự giám sát, chủ yếu trong các tình huống không phức tạp

3 – Competent

(Có năng lực)

Có kiến thức toàn diện trong các tình huống có độ phức tạp nhất định

Áp dụng năng lực một cách độc lập, chủ yếu trong một số tình huống phức tạp nhất định

Có kiến thức chuyên sâu về năng lực trong các tình huống phức tạp

Có thể đánh giá, điều chỉnh hoặc phát triển các lý thuyết và/hoặc phương pháp mới một cách phản biện nếu được yêu cầu và đào tạo người khác

Áp dụng năng lực một cách độc lập, chủ yếu trong các tình huống phức tạp

Được các chuyên gia cấp cao khác công nhận là chuyên gia, người được người khác nhờ đến lời khuyên về năng lực

1.3.3.3 Thang đo năng lực quản lý dự án theo APM (2023)

Bảng 1.3 Thang đo năng lực quản lý dự án của APM

0 – Unaware

(Không biết)

Không có nhận thức về kiến thức cần thiết cho năng lực

Không có kiến thức và không cần áp dụng cho mức độ này

1 – Aware

(Nhận thức)

Có nhận thức về kiến thức cần thiết cho năng lực

Chỉ cần có kiến thức cho mức độ này và không cần áp dụng

2 – Practiced

(Thực hành)

Có kiến thức làm việc và có thể nói rằng, họ có năng lực

Có thể thực hiện năng lực này dưới sự giám sát, chủ yếu trong các tình huống không phức tạp

3 – Competent

(Có năng lực)

Có kiến thức toàn diện trong các tình huống có độ phức tạp nhất định

Áp dụng năng lực một cách độc lập, chủ yếu trong một số tình huống phức tạp nhất định

Áp dụng năng lực một cách độc lập, chủ yếu trong các tình huống phức tạp

Giám sát những người khác áp dụng năng lực

5 – Expert

(Chuyên gia)

Có kiến thức chuyên sâu về năng lực trong các tình huống phức tạp

Có thể đánh giá, điều chỉnh hoặc phát triển các lý thuyết và/hoặc phương pháp mới một cách phản biện nếu được yêu cầu và đào tạo người khác

Áp dụng năng lực một cách độc lập, chủ yếu trong các tình huống phức tạp

Được các chuyên gia cấp cao khác công nhận là chuyên gia, người được người khác nhờ đến lời khuyên về năng lực

1.3.3.4 Thang đo năng lực quản lý dự án cho CBQL tại SHTP

Trong nghiên cứu này, người nghiên cứu tổng hợp các thông tin và kiến thức từ các nghiên cứu trước đó để xây dựng một thang đo 10 tiểu NL QLDA Mô hình này được biểu thị dưới dạng bảng Likert 5 mức độ, nhằm giúp đánh giá và định rõ các khía cạnh của NL QLDA một cách chi tiết và toàn diện Nó là một công cụ quan trọng để đảm bảo tính khách

quan và hiệu quả trong việc đánh giá NL QLDA của người CBQL tại SHTP:

Bảng 1.4 Thang đo năng lực quản lý dự án cho CBQL tại SHTP

1

Rất yếu

Khả năng thực hiện năng lực này đang

đối diện với nhiều hạn chế, và có thể

không thể thực hiện hoặc chỉ đạt được

kết quả một cách hạn chế

Một CBQL mới không thể tự mình lập kế hoạch và xác định mục tiêu dự

án vì thiếu kinh nghiệm và kiến thức

3

Trung

bình

Hiện tại, có khả năng thực hiện ở mức

cơ bản hoặc ở mức trung bình, tuy

nhiên vẫn cần sự tiến triển và cải thiện

để đạt được hiệu suất tối ưu

Một CBQL có thể lập kế hoạch dự

án, nhưng vẫn cần phải hoàn thiện kỹ năng của mình để có thể xác định mục tiêu dự án một cách chi tiết hơn

5

Rất tốt

Thể hiện khả năng thực hiện năng lực

ở mức xuất sắc hoặc ở mức cao nhất,

với hiệu suất cao và không cần phải

cải thiện thêm

Một CBQL có thể dễ dàng giải quyết xung đột và tranh chấp, và thậm chí hướng dẫn đồng nghiệp khác về cách giải quyết các vấn đề tương tự

1.4 Cơ sở khoa học về phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh

1.4.1 Mục đích phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp trong Khu Công nghệ cao Tp Hồ Chí Minh

1.4.1.1 Vai trò của phát triển năng lực quản lý dự án

Sự hoàn thiện trong NL QLDA là việc có sự cải thiện từ mức độ năng lực này lên mức độ năng lực cao hơn (Andersen, E S & Jessen, S A., 2003) Định nghĩa sự hoàn thiện theo Khoshgoftar, M và Osman, O (2009) là một quá trình cụ thể nhằm xác định, quản lý,

đo lường và kiểm soát sự tiến triển của một thực thể Trong QLDA, sự hoàn thiện là trạng thái mà qua đó dự án được xác định rõ ràng, được quản lý tốt, được kiểm soát đầy đủ và hiệu quả (Reis, T L., Mathias, M A S & De Oliveira, O J., 2017) Theo Peidong Sang và cộng sự (2018) thì những người QLDA luôn có nền tảng làm việc và kiến thức khác nhau,

và năng lực của họ cũng khác nhau nên rất cần được chuẩn hóa Phát triển NL QLDA hiệu quả luôn là chủ đề nóng trong lĩnh vực sản xuất và kỹ thuật (Sang, P., Liu, J., Zhang, L., Zheng, L., Yao, H., & Wang, Y., 2018) Vì vậy, có thể nói rằng vai trò của việc phát triển

NL QLDA là tạo ra sự cải thiện và gia tăng khả năng của CBQL trong việc thực hiện và quản lý các dự án Quá trình này không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn đóng góp tích cực đến tổ chức và dự án

1.4.1.2 Tầm quan trọng của phát triển năng lực quản lý dự án

Người QLDA là người chịu trách nhiệm về sự thành công chung của dự án đó, bao gồm đáp ứng các mục tiêu chi phí, tiến độ, chất lượng và an toàn (Russell, J S., Jaselski,

E J., & Lawrence, S P., 1997) Mọi DN dù thuộc các loại hình kinh doanh nào đều cần người có năng lực quản lý dự án hiệu quả (Thoms, P & Pinto, J K., 1999) Theo Kerzner (2006), QLDA sẽ sớm trở thành là một nghề được công nhận Người sử dụng lao động ngày nay luôn mong đợi CBQL của họ có kỹ năng, năng lực và khả năng tư duy sáng tạo (Omar, M & Abu Bakar, A., 2010) Một dự án thành công không chỉ là khi nó đã hoàn thành mà là trong suốt quá trình đó, nhóm dự án đã trải qua quá trình phát triển hơn, học được những bài học và kiến thức chiến lược hơn, đồng thời được chuẩn bị tốt để đạt được thành công trong các dự án tương lai (Troutman, 2019) Có thể nói tầm quan trọng của việc phát triển năng lực này là rất quan trọng vì nó tạo điều kiện cho cán bộ trong QLDA có khả năng thích nghi với môi trường thay đổi liên tục và đối mặt với các thách thức trong quá trình thực hiện dự án

1.4.1.3 Tầm quan trọng của phát triển năng lực quản lý dự án trong ngữ cảnh của Thành phố Hồ Chí Minh

Tại Việt Nam, quyết định số 2673/QĐ-UBND của UBND Thành phố Hồ Chí Minh ngày 29 tháng 6 năm 2023 về ban hành kế hoạch đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo cung ứng, nhu cầu tái cơ cấu các ngành, lĩnh vực kinh tế trên địa bàn Thành

phố Hồ Chí Minh đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 xác định rõ: “Tập trung đẩy mạnh đào tạo nhân lực trình độ cao, theo hướng hiện đại hóa và hội nhập quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội” và “Phát triển các ngành công nghiệp công nghệ cao, công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp có giá trị gia tăng, thay đổi công nghệ theo hướng thâm dụng lao động kỹ năng và áp dụng quản trị tiên tiến” (UBND TP

HCM, 2023) Việc phát triển NL QLDA cho CBQL sẽ đảm bảo rằng họ có khả năng thúc đẩy sự phát triển cho các DN trong lĩnh vực công nghệ cao, các DN từ đó có thể tối ưu hóa

sử dụng nguồn lao động chất lượng cao đó để đạt được hiệu suất và hiệu quả tối đa trong hoạt động kinh doanh Điều này giúp đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của

Tóm lại, mục đích phát triển NL QLDA cho CBQL là tạo ra sự cải thiện và gia tăng khả năng của họ trong việc thực hiện và quản lý các dự án Quá trình này không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn đóng góp tích cực đến tổ chức và dự án Việc tăng cường năng lực này sẽ giúp CBQL có khả năng thúc đẩy sự phát triển cho các DN trong SHTP, từ đó tối ưu hóa sử dụng nguồn lao động chất lượng cao để đạt được hiệu suất và hiệu quả tối đa trong hoạt động kinh doanh Điều này góp phần đáng kể vào việc thúc đẩy sự phát triển

kinh tế - xã hội của Thành phố Hồ Chí Minh trong tương lai

1.4.2 Nội dung phát triển năng lực quản lý dự án cho cán bộ quản lý

Theo Fangel (2005), NL QLDA của người quản lý hiện đại ngày nay dựa trên sự kết hợp giữa năng lực lãnh đạo, kinh nghiệm QLDA và cả năng lực ứng dụng các phương pháp QLDA truyền thống Các DN đang đầu tư nhiều vào đào tạo vì họ tin rằng lực lượng lao động có tay nghề cao là lợi thế cạnh tranh (Salas, E., Tannenbaum, S I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K A., 2012) Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Hauschildt, J., Keim, G., và Medcof, J W (2000) đã phân loại người QLDA thành các cấp độ: Tân binh, người mới tham gia, chuyên gia sáng tạo, người thực tế và quyết đoán (Bulmer, E., Roca,

M R & Blas, J., 2022) Dưới đây là 10 nội dung phát triển 10 NL QLDA cho người CBQL

đã đề xuất tại chương 1:

‐ Lập kế hoạch và xác định mục tiêu: Lập kế hoạch (chi tiết) không chỉ là bản đồ

hướng dẫn cho toàn bộ dự án mà còn là công cụ để đảm bảo sẽ đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả (Kerzner H , 2002; Burke, 2013) Để giúp người CBQL nắm vững kỹ năng xây dựng kế hoạch chi tiết, nội dung phát triển NL QLDA phải hướng dẫn họ sử dụng các công cụ lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu theo mô hình SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound)

‐ Quản lý tài nguyên hiệu quả: Quản lý tài nguyên hiệu quả đòi hỏi sự cân nhắc và

quản trị thông tin tốt (Huemann, M., Keegan, A., & Turner, J R., 2007) Đầu tiên, cần phân chia công việc và nguồn lực sao cho công việc được giao cho mỗi người đều phù hợp với kỹ năng và khả năng của họ Sự theo dõi và đánh giá liên tục cũng rất quan trọng để đảm bảo không chỉ sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả mà còn