Nhận thức được tam ảnh hưởng thiết yếu của hệ thống kênh phân phối, nhất làkhi với doanh nghiệp có nhiệm vụ cốt lõi là phân phối hàng hóa sản phẩm ra ngoài thịtrường, Công ty TNHH Công n
CƠ SỞ LÝ THUY ÉTT 2e ss+ssssExsevssvvssezsserssers 9
Tổng quan về kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
1.1.1 Các khái niệm về kênh phân phối
1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Tiêu thụ sản phẩm luôn là một vấn đề giữ vi trí dang kế trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp quan tâm không riêng hành động đưa sản pham gì ra thị trường với mức giá như thế nào mà còn cả cách thức, phương tiện doanh nghiệp sử dụng để đưa sản phẩm tới người dùng Hay nói cách khác đây là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm Mạng lưới kênh phân phối đã hỗ trợ tiền hành chức năng trên cùng với sự trợ giúp bởi doanh nghiệp quản lý và tổ chức.
Thêm vào đó quá trình tái sản xuất và quá trình tiêu thụ diễn ra không ngừng, lặp đi lặp lại giúp cho nền kinh tế phát triển liên tục Quá trình này gồm các giai đoạn chính như sau:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quá trình tiêu thụ sản phẩm
Doanh nghiệp sản xuất Kênh phân phối
Nhà sản xuất có hai nhiệm vụ hết sức quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản pham chính là sản xuất và phân phối Cùng với việc xã hội tiến bộ không ngừng, các kênh phân phối là nền tảng dé kiến tạo nên ưu thế cạnh tranh rõ rệt giữa các doanh nghiệp. Kênh phân phối nên được tập trung nhiều sự chú ý hơn dé làm tiền dé cho hiệu qua cạnh tranh trên thị trường Do đó công việc phân phối và sản xuất đã được tách rời ra,
9 cùng với đó là khái niệm kênh phân phối ra đời Hiện tại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Sở di có sự phân biệt này là do khởi nguồn từ sự bat đồng về quan điêm và nguyên nhân chủ thê nghiên cứu:
Trên phương diện của người sản xuất: người sản xuất cần đặt nặng quan tâm vào các trung gian thương mai đa dạng khác nhau mà doanh nghiệp cần tận dụng dé hàng hóa đạt mức khả thi đưa đến người TDCC Vì thế định nghĩa về kênh phân phối là các loại phương tiện được sử dụng dé di chuyền hàng hóa qua nhiều loại hình trung gian không giống nhau.
Về khái niệm hiểu bởi những người trung gian phân phối, hay nói cách khác là những người bán buôn và bán lẻ thì đây là tập hợp các người mang kỳ vọng thu được kết quả là sự thuận lợi trong dự try tồn kho từ những người sản xuất và không gặp phải bế tắc có ảnh hưởng tới công dụng này Đối với họ, kênh phân phối được hiéu là dòng chảy quyên sở hữu hàng hóa. Đối với người tiêu dùng: Kênh phân phối là nhiều loại hình trung gian thương mại giữa nhà sản xuât và bản thân các người dùng.
Trong góc nhìn của các nhà quản lý ở doanh nghiệp, kênh phân phối được nhận định bởi Trương Đình Chiến (2012, tr 7) như sau: “Một t6 chức hệ thong các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài dé quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản pham nham thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp ”
Nghiên cứu nay sử dụng định nghĩa về kênh phân phối dưới góc nhìn của môt nhà quản lý.
Một khái niệm khác cần phải nhìn nhận trong nghiên cứu này là khái niệm hệ thống kênh phân phối Trường Đình Chiến (2012, tr 10) nói rõ nếu xét dưới góc nhìn của nhà quản lý vĩ mô thì “hệ thống kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng là phù hợp cung câu hàng hóa trên phạm vi toàn bộ nên kinh tế Hệ thong kênh phân phối vĩ mô là một quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hóa và dịch vụ
10 của nên kinh tê từ người sản xuất tới người tiêu ding nham đảm bảo cung câu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội ”
1.1.1.2 Các vẫn đề cốt lõi của kênh phân phối
Với định nghĩa được đưa ra như trên, chúng ta nên quan tâm đến 4 vấn đề mang tính chất cốt yếu: bên ngoài, tổ chức hệ thống các quan hệ, các hoạt động phân phối tiêu thụ và mục tiêu phân phối “Bên ngoài” nghĩa là bên ngoài doanh nghiệp van tôn tại các kênh phân phối hay hiểu theo một cách khác cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp không bao hàm kênh phân phối; “tổ chức hệ thong các quan hệ ” nghĩa là trong kênh phân phối tồn tại các những người đóng góp trực tiếp vào công tác thương lượng làm sao để đưa cả dịch vụ lẫn hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng: “các hoạt động phân phối tiêu thu” có ý nghĩa đề cao vai trò chủ động của doanh nghiệp trong việc các hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành ra sao Hoạt động phân phối tiêu thụ trải dài từ phác họa ra hệ thống kênh ban đầu đến cụ thé các điều cần thực hiện nhằm quản lý hoạt động cụ thé hằng ngày của kênh phân phối; “muc tiêu phân phối ” nhân mạnh tính quyết định từ sự rõ ràng trong mục tiêu phan phối cụ thé trên thi truong đối với hoạt động quản lý kênh Có thé nói việc hoàn tat các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm một cách hiệu quả chính là lý do mà kênh phân phối được tạo ra và quản lý hoạt động.
1.1.2 Chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là lối dẫn, là cách thức để mặt hàng tìm được đường từ người sản xuất tới người tiêu dùng Có thể nói quá trình dé sản phẩm đến được tay người tiêu dùng sử dụng giá cả phải chăng đồng thời đảm bảo vị trí giao dịch dễ dàng tốc độ nhanh chóng và độ tốt của sản phẩm chính là công dụng của kênh phân phối.
Bên cạnh đó kênh phân phối cũng có nhiệm vụ khác như: Tiến hành tìm hiểu thông tin về thị trường thông qua việc thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
11 thị trường hay nói rộng hon là các yếu tô thuộc môi trường marketing nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho những nhà quản lý kênh; chức năng khuyến mãi hỗ trợ khách hàng biết được nhiều hơn về mặt hàng mà doanh nghiệp buôn bán hay các chính sách hoạt động của doanh nghiệp Trong buôn bán, điều này giúp thương hiệu sản phâm, công ty được nâng cấp lên khá nhiều; thương lượng giúp nhà sản xuất (người sản xuất) đàm phán về các yếu tố như phương thức thanh toán, giá cả hay địa điểm trong công việc chuyền giao quyên kiểm soát và tiêu thụ sản phẩm đồng thời giảm bớt gánh nặng về nguy cơ cho người sản xuất trong công việc tiễn hành vận chuyền hàng hóa.
1.1.2.2 Vai trò của kênh phân phối người sản xuất có thê giảm bớt số lượng hợp đồng cần thực hiện trực tiếp và mật độ gặp nhau với bên đối tác băng việc tận dụng kênh phân phối Nhờ vậy cắt giảm được chi phí, cũng như nguồn lực, tạo cơ hội gia tăng năng suất, hiệu quả kinh doanh cho công ty nhờ vậy mà tăng lên người sản xuất cũng có thé sự dụng kênh phân phối như một ban day dé khai thác triệt để những điểm mạnh của chuyên môn hóa Biéu hiện rõ rệt nhất là trong công tác chăm sóc - quản lý khách hàng, và khả năng tiếp cận được thị trường được cải thiện Bên cạnh đó, thông tin có được về thị trường thu được một cách chính xác, nhanh chóng giúp quyết định, hành động của doanh nghiệp được đưa ra dễ dàng hơn Nhờ có hệ thống kênh phân phối mà vấn đề duy trì sự cân bằng của nguồn cung và nhu cầu giữa nhiều vùng với nhau Điều này góp phần day mạnh hiệu quả của doanh nghiệp.
1.1.3 Các nội dung của kênh phân phối
1.1.3.1 Cấu trúc của kênh phân phối
Trương Đình Chiến (2012, tr40) đưa ra định nghĩa về cau trúc kênh là “một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc cho các thành viên khác nhau.” Tác giả cũng cũng có nêu rõ: “Trong kênh phân phối các doanh nghiệp hoạt động độc lập phải quan hệ làm việc với các doanh nghiệp khác trong các hình thức cau trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênh thường là sản phẩm của quá trình đàm phán
12 và kết quả của thực tiễn kinh doanh qua thời gian dài của các thành viên kênh.” Có thê kết luận, khái niệm về cấu trúc kênh là nói về phương hướng các tổ chức, cá nhân trong kênh phân phối sử dụng dé kết nối và cách thức công việc phân phối được phân chia.
Quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp 2-22 5¿2s+2s++z+zzs+2 19
1.2.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối sản phẩm
Trương Đình Chiến (2012, tr 236) đã nêu: “Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên của kênh đó được lựa chọn qua đó thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp ”.
Nếu ví quản lý kênh phân phối như một cơ thê thì nó sẽ tồn tại những đặc thù như sau: Phạm vi quản lý kênh sẽ là lớp da của cơ thể này, phủ lên tất cả sinh hoạt của kênh, còn các dòng chảy bên trong kênh như là các mạnh máu, dây thần kinh Quản lý kênh cũng tương tự như một cơ thé ở chỗ nêu muốn sống tốt, không bảo trì nhiều
19 thì phải quan tâm chuân bị đủ phương án đê phản ứng với môi trường bên ngoài và cách môi trường tác động lên kênh Không có bộ phận nảo trong cơ thê là vô dụng, tat cả déu có tác động tới cơ thê sông ở các mức độ khác nhau Và cuôi cùng, mdi bộ phận trong cơ thé đều có mục đích khác nhau đối với cơ thé này.
1.2.2 Các nội dung của quản lý kênh phân phối sản phâm của doanh nghiệp
Trước khi đi sâu vào các nội dung của quản lý kênh phân phối ta cần phân biệt quản lý kênh cấp cơ sở và quản lý kênh về lâu dài: Quản lý kênh phân phối cơ bản chỉ liên quan đến việc chấp thuận và kiến thiết các giao dịch Trong khi đó quản lý kênh phân phối dài hạn sẽ có ảnh hưởng ngay vào việc làm thế nào củng cố khả năng phát triển cũng như độ phủ sóng của kênh và đương nhiên là làm sao cho kênh ngày một tốt hơn, các thành tổ trong kênh hoạt động hiệu quả hơn.
Trong bài này nghiên cứu chủ yếu về tính chiến lược của công tác quản lý kênh phân phối
1.2.2.1 Xây dựng chiến lược kênh phân phối
Chiến lược kênh phân phối là khá nhiều các quy tắc và dựa vào đó người sản xuất đặt kỳ vọng về việc mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị trường mục tiêu được hoàn thành Lập kế hoạch hay chiến lược cho kênh phân phối là nước đi tạo tiền đề giúp kênh phân phối thực hiện theo các bước rõ ràng, áp dụng trên cơ sở các nguyên tắc và phương pháp đã đề ra với mục đích đạt hiệu quả cao.
Chiến lược kênh phân phối có thé được hiểu là những định hướng, là kim chỉ nam trong quá trình hoạt động, kênh giành cho các thành viên trong kênh giúp cho doanh nghiệp đạt được đạt mục tiêu của mình Và để có thể đạt được các mục tiêu phân phối của kênh thì các nhà sản xuất cần tìm ra được câu trả lời đối với các vấn đề sau:
(1) Trách nhiệm của phân phối trong tầm nhìn dài hạn, mục đích của công ty là gi?
(2) Sự ảnh hưởng của phân phối trong chiến lược marketing — mix là gì?
(3) Cách mà công ty phác họa nên những nét đầu của kênh phân phối
(4) Thành viên kênh cần đáp ứng tiêu chí gì để được coi là phù hợp với mục tiêu phân phối của công ty?
(5) Cần quản lý các kênh phân phối như thế nào để đạt được tính hiệu quả liên tục cũng như giúp cho mức độ hiệu quả của kênh cao?
(6) Đưa nhận xét về giá trị thành viên đóng góp cho kênh trong quá trình tham gia
Tất cả hoạt động phân phối của kênh được kiểm soát bởi chiến lược kênh Vì vậy chiến lược kênh phân phối là rất cần thiết Vậy nên cần phải coi trọng việc xây dựng chiến lược kênh phân phối Các bước xây dựng chiến lược kênh phân phối như sau:
Bước 1 là tìm ra chiến lược kênh có các van dé gi cần nghiên cứu Tại bước này cần tìm ra doanh nghiệp trong quá trình thiết kế các kênh đã sắp xếp cho phân phối công việc, mục đích gì ; diện mạo, tính chất của kênh được tạo ra bằng phương tiện công cụ gì; tầm ảnh hưởng của phân phối trong chiến lược Marketing — Mix và cơ sở dé đưa ra đánh giá đối với biểu hiện của các thành viên kênh.
Bước 2 là phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (cơ hội và thách thức).
Trong môi trường kinh tế, số tiền bỏ ra dé có sản phẩm, lượng hàng hóa được tiêu thụ, các lực lượng cạnh tranh là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các thành viên của kênh. Thông thường ta cần đi sâu vào: tốc độ kinh tế tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, Trong môi trường công nghệ, sự biến chuyên về công nghệ có tác động không nhỏ đến chu kỳ sống của sản phẩm và thông qua day là đến chiến lược của kênh Đối với môi trường văn hoá - xã hội, sự chuyền mình của xã hội hiện nay khiến hành vi mua săm thay đổi rất nhiều, nguyên nhân chính là sự giao thoa về văn hóa của nhiều quốc gia Môi trường tự nhiên: sức bền của sản phâm cũng như đặc tính của hàng hóa chịu tác động lớn nhất Và cuối cùng môi trường chính trị gây nhiều biến động cho sự bình ôn của các yếu tổ trong kinh tế, và có tác động tới nguồn gốc các loại sản phẩm cạnh tranh, thay thế
Bước 3 có nhiệm vụ phân tích đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter:
Sơ đồ 1.4: 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter Đối thủ tiém năng |
Khách hang Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại
Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thi Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2012)
Tới bước 4 chúng ta cần phân tích môi trường bên trong (Điểm mạnh, điểm yếu) Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm công tác quản lý công ty; các đặc tính trong ngành cũng như đứa con tỉnh thần của công ty; 4 lực chính của doanh nghiệp (nhân — tài — trí — vật); khả năng nhận diện tên của công ty trong mắt người dùng; hệ thống kênh phân phối của công ty.
Sau khi hoàn thành 4 bước trên thì bước cuối cùng là bước 5: Xây dựng chiến lược. 1.2.2.2 Thiết kế (tổ chức) kênh phân phối của doanh nghiệp
Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là một trách nhiệm phức tạp và vô cùng quan trọng Các DN luôn luôn phải đặt câu hỏi răng phạm trù kinh doanh của công ty có sự hiện diện của kênh phân phối không và có hình thức trung gian thương mại nào đủ khả năng phân phối sản phâm của DN Bởi hệ thống kênh phân phối không trực thuộc
DN thé nên hành động về tổ chức kênh phải được đưa ra trước rồi mới có thé quản lý được Kiến tạo nên một kênh phân phối là khai thác tiềm năng đi vào hoạt động của kênh ở những thi trường chưa đặt chân tới va đồng thời tạo thuận lợi cho các kênh sẵn có trở nên tiên tiễn hơn.
Có một vài yêu cầu cụ thê đối với việc thiết kế kênh phân phối Trước hết, về quy mô của kênh — xác định người tiêu dùng đặc trưng có thê mua được tối đa bao nhiêu sản
22 phẩm trung bình trong một lần tạo ra quan hệ mua bán Vì thế, trong các lần giao dịch, nhu cầu của khách hàng phải được chắc chắn là được đáp ứng bởi kênh Các trung gian trong kênh sẽ được yêu cầu chuẩn bị dự trữ sản phâm không nhỏ quá và nguồn vốn 6n định Yêu cầu thứ 2 là về thời gian một giao dịch trung bình của khách hang diễn ra Thời gian giao dịch càng ngắn càng tốt Thứ 3 là nơi chốn xảy ra giao dịch cần phải thuận tiện dễ dàng giao dịch đối với khách hàng Tiếp theo về sản phẩm thì sản pham phải da dạng Càng nhiều loại thì càng dễ làm hài lòng bên khách hàng. Cuối cùng là về dịch vụ chăm sóc khách hàng DVHT nhiều và nhanh chóng sẽ là tiền dé cho sự phát triển của kênh.
Sau khi dap ứng được các yêu cầu về thiết kế kênh thì việc thiết kế kênh sẽ được thực hiện theo quy trình các bước cụ thé Khi kênh phân phối được tổ chức ra dé mở đường cho hàng hóa lưu thông thì dù có làm theo cách thức nào đi chăng nữa thì vẫn phải tuân theo các bước công việc cơ bản sau:
THUC TRANG VE QUAN LY KENH PHAN PHOI TAI CONG
Tổng quan về công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES
2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH CÔNG NGHỆ Y TẾ PMES
2.1.1.1 Đôi nét về công ty
Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES đã và đang hoạt động với tư cách nhà phân phối uy quyén thiét bi y tế cho nhiều nhà sản xuất nồi tiếng trên thế giới Năm 1999, Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES được thành lập và tới ngày 23/03/2000 Công ty chính thức được cấp giấy phép kinh doanh.
- Tên Công ty: Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES
- Tên giao dịch Quốc tế: Professional Technology of Medicines Co., Ltd
- Dia chỉ: Ngõ 72 Thái Thịnh I, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam
- Giám đốc: Ông Nguyễn Cao Thắng
- Email: pmes.hn@pmes.com.vn
2.1.1.2 Quá trình hoạt động của Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES
Năm 1999: Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES được thành lập bởi ông Vũ Minh Hải Song tới ngày 23/03/2000, công ty mới chính thức được cấp giấy phép kinh doanh Thời điểm này Công ty chủ yếu phân phối mô hình giảng dạy y tế đơn giản. Tới năm 2003, công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES gia nhập vào trong hệ thống của Werfen Group Năm 2004 công ty trúng gói thầu về thiết bị y tế của Werfen và từ sự kiện đó, Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES chính thức trở thành nhà phân phối độc quyền của Werfen Group trên địa bàn Việt Nam.
Từ đó đến nay, Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES đã kí kết được rất nhiều hợp đồng hợp tác lâu dài với các đại lý, Công ty thương mại trong và ngoài nước, tiêu biểu trong nước có thé kể đến: Văn Group, Thạch Phát, AVL; bệnh viện Bạch Mai; bệnh viện Nhi, bệnh viện Saint Paul,
Trong quá trình xây dựng và phát triển, hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES không ngừng tăng trưởng Tổng vốn điều lệ từ ngày đầu thành lập là 2,5 tỷ đồng Tới thời điểm hiện tai, vốn tự huy động đạt 30 ty.
2.1.1.3 Một số thành tích được ghi nhân của công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES
Công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES đã và đang hợp tác chặt chẽ hiệu quả với các giáo sư y khoa, y bác sĩ và chuyên gia nỗi tiếng từ các Khoa Y, Bệnh viện Đại học và Trường Y tại Việt Nam Do đó, PMES nên là đối tác chuyên nghiệp và lâu dai của bạn trong bat kỳ dự án y tế nào bắt đầu từ tư vấn, thiết kế, cung cấp và lắp đặt, triển khai hệ thống y tế, đào tạo nhân sự thông qua bảo trì cũng như cung cấp vật tư tiêu thụ Sản pham do PMES cung cấp nên luôn có Chứng chi ISO 9000, CE , hoạt động với HITECH tiên tiến, chất lượng cao và giá cả hợp lý.
Trong suốt 20 năm hoạt động, Công ty đã đạt được các thành tựu tiêu biểu nổi bật như:
> Năm 2004: “Thành tích bán hàng số 1 của các sản phẩm chăm sóc y tế ở Châu Á” trong hệ thống của Werfen Group
> Năm 2012: “Nhà phân phối sản pham chăm sóc y tế tốt nhất khu vực Châu A” trong hệ thống Instrumental Laboratory
> Năm 2016: “Tăng trưởng về doanh thu cao nhất lĩnh vực sản phẩm chăm sóc y tế” trong hệ thống Werfen Group
> Năm 2018: “Đối tác về sản phẩm Máy đo khí máu tốt nhất khu vực Đông Nam Á” trong hệ thong Werfen Group
2.1.1.4 Đặc điểm kinh doanh và các san phẩm của công ty a Đặc điểm kinh doanh
- Công ty là một công ty thương mại kinh doanh và phân phối các thiết bị y tế Công ty là nhà phân phối chính thức của các hãng Werfen, Nasco, Instrumentation
- Công ty có các dịch vụ như: Bảo hành tất cả các sản phẩm do công ty phân phối; giải quyết vấn đề hỏng hóc; đưa cho người mua thiết bị tương tự; kiểm tra vận hành tất cả các sản phẩm do công ty cung cấp định kì; giao hàng tận nơi yêu cầu và lắp đặt các thiết thuộc nguồn cung của công ty với giá cả hợp lý b Sản phẩm của công ty
- Các mô hình giải phâu: Mô hình bộ xương người, mô hình nội tạng và câu trúc cơ thể người
- Mô hình mô phỏng y tế: Mô phỏng tình huống khẩn cấp và cứu hộ, mô phỏng điều dưỡng và y tế, học mô phỏng
- Thiết bị chan đoán lâm sàng: Máy đo khí mau GEM Premier 3000, GEM Premier
- Thiết bị phục hồi chức năng: Thiết bị trị liệu bằng laser TECH LA 500
30 ty ông hức của c ^ toc iy PMES
Nguồn: Theo Quy chế - Tổ chức b
= < Š PHONG | | PHÒNG mmóxc _ | | PHONG ||PHONG 5
Co cau nhân sự của công ty gồm 30 người phân bồ như sau: Giám đốc: 1 người - Ông Nguyễn Cao Thắng; phòng Kinh doanh: 15 người; phòng Kỹ thuật: 6 người; phòng
Tài chính — Kế toán: 3 người; phòng Hành chính: 2 người; phòng Kế hoạch — Tổng hợp: | người; phòng Marketing: 1 người; phòng Xuất — Nhập khẩu: 1 người
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận cụ thể như sau:
(1) Giám doc: Là người đứng đâu Ban giám doc và chịu trách nhiệm về công tac quan lý chung của Công ty và quyết định mọi đường hướng phát triển của Công ty.
(2) Phòng Kế hoạch — Tổng hợp: Xây dựng kế hoạch kinh doanh theo lĩnh vực quan lý của Công ty theo từng thời kì Đánh giá phân tích thị trường, dự báo nhu cầu nhập khâu của Công ty; theo dõi, kiểm tra việc thực hiện chất lượng sản xuất tiêu thụ; đánh giá nhà cung ứng phù hợp với yêu câu của thực tê sản xuât.
(3): Phòng Tài chính — Kế toán: Nắm vai trò chủ chốt trong công tác tài chính kế toán của công ty và trả lời cho giám đốc công ty về vấn đề liên quan đến tài chính Phòng Tài chính — kế toán có công việc ghi chép và tinh toán các sỐ liệu nội bộ; lập báo cáo và giữ bí mật tài liệu theo quy định của công ty và Nhà nước đề ra.
(4): Phòng Kỹ thuật: Thực hiện các hoạt động lắp đặt bảo trì, sửa chữa các sản phẩm, giao hàng, ; phân bố người làm cho các công việc về chuyên môn; nắm rõ thông tin, rà soát và kiêm tra chất lượng nhập và xuất hàng.
(5): Phòng Hành chính: Là noi quan lý nguồn nhân sự của Công ty và cơ cau bộ máy tổ chức Công ty Phòng Hành chính có nhiệm vụ truyền tin, mệnh lệnh từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban; tiếp nhận hồ so và quản lý hồ sơ người lao động: đánh giá sử dụng lao động và thực hiện các quyền lợi của người lao động
(6): Phòng Kinh doanh: Nhiệm vụ chính là bán hàng, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng, xây dựng mạng lưới, xây dựng phéu thu hút khách hàng; xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phâm
(7): Phòng Marketing: Nghiên cứu dự báo thị trường; phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, thiết lập mối quan hệ hiệu quả với giới truyền thông
(8): Phòng Xuất — Nhập khâu: Tổng hợp các công việc từ khâu hợp đồng, đóng hàng, booking, vận chuyên và khai hải quan.
2.1.1.4 Khách hàng thường xuyên của công ty
- Công ty TNHH Thương mại — Dịch vụ Thạch Phát
- Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất A.V.L
- Bệnh viện Nhi Trung Ương
- Bệnh viện Đa khoa Xanh Pôn
- Cao đăng Y Dược Hà Nội
- Trường Trung cấp Công nghệ và Y tế Pasteur
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES 2017 — 2019
Bảng 2.1: Cơ cầu nguôn vôn và tài sản của công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES
Chỉ tiêu Trị giả Trị giá Trị giả trọng
(Số liệu từ phòng Tài chính — Kế toán)
Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu của Công ty theo kênh phân phối
STT | Kênh phân phối k2 Bán buôn (Giản
Nguôn: Phòng Tài chính — Kế toán
Có thể nói hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động chưa đạt hiệu quả Doanh thu và lợi nhuận của công ty cho thấy dấu hiệu giảm trong 3 năm từ 2017 — 2019 tuy nhiên tổng tài sản lại tăng lên nói rằng doanh nghiệp đang mở rộng về quy mô thể hiện qua số lượng kênh phân phối trực tiếp tăng lên (Số liệu từ phòng Tài chính - Kế toán) Công ty đang ngày càng tập trung hơn vào kênh trực tiếp và giảm sự tham gia của các thành viên phân phối trung gian.
Thực trạng về kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Công nghệ Y tế 2/1517
2.2.1 Cấu trúc của kênh phân phối sản phẩm tại công ty
Kênh phân phối mà công ty đang sử dụng là những kênh tương đối ngăn: kênh trực tiếp và kênh gián tiếp truyền thống, giữa 2 kênh này thì kênh trực tiếp chiếm đa số trong công việc phân phối của công ty Trong đó khách hàng sẽ mua sản phâm trực tiếp từ công ty Khách hàng chủ yếu là các công ty tư nhân, bệnh viện, trường học.
Hệ thống kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là hệ thống đa kênh Công việc phân phối của công ty qua các đại lý, các nhà bán buôn bán lẻ được thực hiện song song
VỚI với việc công ty tận dụng hình thức buôn bán qua Internet Công việc này được đảm nhiện bởi nhân viên bán hàng của công ty Việc tận dụng hệ thống kênh phân
35 phối dé tiêu thụ sản pham hé tro công ty dat được các cột mốc thiết yếu như: mở rộng tầm kiểm soát thị trường cũng như phạm vi của thị trường; giảm các chỉ phí duy trì kênh và thuận theo nhu cầu của khách hàng mà gia tăng số lượng hàng hóa tiêu thụ. 2.2.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối sản phẩm tai công ty
2.2.2.1 Kênh phân phối trực tiếp
Sơ đồ 2.2: Tổ chức kênh phân phối trực tiếp của công ty Điện thoại, Internet Công ty —>—>—>—+—>—>—>—+ Khách hang
Bản chất sản phẩm của công ty đồng hành với mong muốn sử dụng hàng hóa của khách hàng trên thị trướng là thứ đã hình thành nên kênh phân phối trực tiếp của công ty Công ty đang kinh doanh một số lượng lớn các loại sản phâm phong phú Trong đó có những mặt hàng như hóa chất, mô hình đơn giản với đặc tính nhỏ gọn và lắp đặt một cách dễ dàng Ngoài ra công ty cũng kinh doanh các máy móc công nghệ cao và cồng kénh có giá trị không nhỏ, yêu cầu có chuyên gia dé lắp đặt và người có tay nghề hướng dẫn cụ thể cách sử dụng như máy chân đoán lâm sàng, máy xét nghiệm khí máu.
Tâm lý của khác hàng cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới kênh phân phối Người dùng có xu hướng chọn lựa sản phẩm có nguồn gốc rõ ràng, chất lượng bảo đảm đi kèm với giá thành hợp lý Chính vi vậy họ sẽ cảm thay an tâm hơn khi chọn sản pham được phân phối trực tiếp tại công ty.
Có nhiều ưu điểm có thé thấy được thông qua việc áp dụng hệ thống kênh phân phối trực tiếp Tiên quyết là tạo điều kiện cho hoạt động kiểm tra, giám sát, điều hành và quản lý hệ thống phân phối của công ty một cách chặt chẽ với tần suất không gián đoạn và đề xuất được biện pháp thay đổi nhanh chóng và phù hợp Một ưu điểm khác
36 mang lại từ hệ thống này là doanh nghiệp có thê tăng cơ hội tiếp cận tới người tiêu dùng, được khách hàng phản hồi lại với nhiều thông tin cụ thé hơn từ đó có thé lập ra chính sách sát với thực tế, linh động trong nhiều trường hợp của thị trường Chưa kế tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên và dùng nó làm bàn đạp dé giành được sự ưu ái và tín nhiệm của thị trường. Đương nhiên hệ thống này không hề hoàn hảo Chi phí dé duy trì hoạt động của kênh thường không nhỏ, nếu không quản lý hiệu quả có thé là gánh nặng của nguồn vốn kinh doanh của công ty Số lượng kênh này thuộc loại này không nhiều hệ quả là độ bao phủ hẹp chưa đáp ứng những gì khách hàng mong đợi Thêm nữa, phạm vi khách hang của công ty không có giới hạn cụ thé nên mâu thuẫn giữa công ty và các trung gian rất dé xảy ra, nguyên nhân đến từ việc công ty đó lôi kéo khách hàng của các bên ở giữa, tạo ra xáo trộn về lợi ích của họ Bên cạnh các hạn chế trên cũng có sự thiếu đồng nhất trong quan hệ của khách hàng với nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty do sự thiếu hụt về kì vọng cung cấp đủ hàng hóa.
2.2.2.2 Kênh phân phối trung gian
So đô 2.3: Tổ chức kênh phân phối SP qua trung gian của công ty TNHH Công nghệ Y te PMES
Cụng ty — Đại lý cấp 1 ằ| Khỏch hàng
Cửa hàng bán lẻ tông hợp
Phương thức kinh doanh của công ty đã được phát triển thêm nhiều qua tác động bởi những gì khách hàng đòi hỏi, cách sản phẩm hoạt động và không thé thiếu việc thích nghỉ với môi trường trong quá trình phát triển Các kênh phân phối của công ty cũng có quy mô to hơn với các yếu tô trong kênh ảnh hưởng đến nhau phức tạp hơn.
Các cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại sẽ đóng vai trò là trung gian trong kênh phân phối của công ty Nhăm cải thiện hiệu suất trong công việc kinh doanh của công ty, thì các kênh phân phối đã được thành lập nên.
Về mặt ưu điểm, các nguồn lực của các trung gian thương mại sẽ được công ty tận dụng triệt để và dùng nó làm nền hướng đến độ phủ sóng của kênh lớn thỏa mãn nguyện vọng của người tiêu dùng tạo ra vị trí đứng vững chãi trong tư tưởng người tiêu dùng. Đi kèm với đó là các điểm cần hoàn thiện hơn như: nhân viên sẽ cần phải tiếp xúc với khách hàng ít hơn nên có hạn chế trong việc đưa ra quyết định liên quan tới khách hàng mang tính chiến lược; nếu giữa các trung gian trong kênh xảy ra mâu thuẫn thì sẽ khó phát hiện dé có biện pháp xử lý tình huống kip thời, gây sự tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của công ty; chất lượng dịch vụ của các trung gian không đạt hiệu quả như mong đợi gây ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu công ty.
2.2.3 Các thành viên của kênh phân phối sản phẩm tại công ty
Các thành viên trong kênh có số lượng không nhỏ, tính chất hoạt động đa dạng khi áp dụng hai loại kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh có sử dụng trung gian Bên cạnh sự hợp tác giữa các thành viên dé hỗ trợ lẫn nhau về sản phẩm, về kinh nghiệm hay về tài chính thì cũng xảy ra tình trạng xung đột giữa các thành viên Công ty cũng có những chính sách nhằm hạn chế hiện tượng này như quy định nêu trong các hợp đồng, các cuộc họp mặt giữa các thành viên kênh tuy nhiên những xung đột về khách hàng, xung đột về thị trường thì thường không được giải quyết triệt để Trong tương lai gần, công ty có chủ trương mở rộng các kênh kinh doanh thì cần phải giải quyết vân đê này một cách nghiêm túc.
2.2.4 Thông tin trong kênh phân phối
Công ty xây dựng được một hệ thống mạng máy tính, kết nói không dây dé có thé duy trì được liên lạc kịp thời nhanh chóng với khách hàng Trong việc vận chuyên thông tin, trung gian thương mại và phòng kinh doanh có vai trò rất quan trọng Trung gian thương mại có chức năng thu thập thông tin từ khách hàng; xử lý thông tin trong khả năng của mình và chuyên thông tin cho phòng kinh doanh của công ty; nhận thông tin từ phòng kinh doanh truyền lại cho khách hàng theo yêu cầu của khách hàng Phòng kinh doanh nhận thông tin từ các trung gian thương mại và từ khách hàng; xử lý các thông tin trong khả năng và phản hồi lại cho các trung gian thương mại hoặc khách hàng Truyền các thông tin quan trọng, các quyết định cho giám đốc và các phòng chức năng một cách kịp thời, chính xác dé ra quyết định, chiến lược trong quá trình hoạt động của công ty.
Thực trạng về quản lý kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Công nghệ
2.3.1 Thực trạng về công tác thiết kế kênh phân phối sản phẩm của công ty
Không thể phủ nhận được mức độ hiệu quả của hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty tuy nhiên với việc thị trường ngày một phát triển, nhu cầu khách hàng ngày cảng da dạng thì các kênh của công ty lan bắt đầu bộc lộ các điểm hạn chế Nhận thức được vấn đề này công ty đã quyết định thiết kế cho mình những kênh mới, và hoàn thiện những kênh đã có sẵn nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty.
Việc thực hiện công việc này do phòng kinh doanh của công ty đảm nhiệm Phòng kinh doanh thực hiện công việc trên qua các giai đoạn sau:
(1) Nhận dạng nhu câu thiết kế kênh: căn cứ vào các yếu tô sau:
+ Qua nghiên cứu công ty nhận thấy rằng nhu cầu của thị trường sản phẩm mà công ty đang kinh doanh là cũng rất lớn Chúng ta đang sống trong thời kì mà nền kinh tế đang cực kì phát triển cùng với hội nhập kinh tế và các tiền bộ về công nghệ Công ty
39 mới đáp ứng được 50% nhu cầu về sản phẩm kinh doanh trên thị trường (số liệu tir phòng tài chính kế toán công ty PMES)
+ Uy tín của công ty trong thị trường là khá lớn, điều đó được minh chứng bằng 57% thị phần trên thị trường cũng như việc công ty PMES là nhà phân phối độc quyền của ông lớn Werfen tại Việt Nam
+Hệ thống tiêu thụ của công ty trên thị trường là chưa lớn Hiện tại mới chỉ hoạt động mạnh mẽ nhất ở Hà Nội.
(2) Xác định và phân phối các mục tiêu:
Phòng kinh doanh đã xác định các mục tiêu của kênh phân phôi và các mục tiêu của công ty để có thứ tự ưu tiên phân phối nguồn lực, thứ tự mục tiêu hợp lý
Mục tiêu của công ty đặt ra trong hoạt động phân phối sản phẩm của mình là mở rộng hệ thống kênh phân phối, nhằm nâng cao thương hiệu của công ty Ngoài ra cũng đưa vào một số kênh phân phối các sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm của công ty qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Tiếp theo là mở rộng kênh phân phối ra một số địa phương, thành phố tiềm năng khác.
Mục tiêu chiến lược của công ty là nâng cao thị phần của công ty trong thị trường phân phối lớn từ 57% đến 77% nhằm tăng hiệu quả kinh doanh của công ty qua đó làm tăng thu nhập cho công nhân viên trong công ty; hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối, giải quyết các xung đột trong hệ thống kênh phân phối, tăng hiệu quả các dòng chảy trong kênh phân phối.
(3) Phân loại các công việc phân phối. Đối với hệ thống phân phối trực tiếp: Bên cạnh việc tìm kiếm, ký kết các hợp đồng mua bán sản phẩm với khách hàng thì công việc mà họ phải đảm nhiệm nữa là thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, thu thập thông tin phản hồi của khách hàng về cho công ty. Đối với các trung gian trong hệ thống phân phối thì công việc của họ là:
40 e Đảm bảo dự trữ tồn kho các sản phâm ho đang cung ứng dé có thé đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng e Bay bán các hàng mẫu e_ Thực hiện quy trình đặt hàng dé đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thé. e Cung cấp dịch vụ vận chuyền, lắp đặt sản phẩm cho khách hàng e Thu thập thông tin về thị trường, ý kiến phản hồi của khách hàng và kiến nghị với công ty nếu không giải quyết được.
(4) Thiết lập kênh phân phối.
Công ty vẫn duy trì thiết kế theo hai hình thức đã và đang sử dụng là kênh phân phối trực tiếp và kênh có các trung gian thương mại Có thể nói hai hình thức kênh phân phối này là phù hợp nhất với đặc thù sản phẩm của công ty Tuy nhiên để đáp ứng như cầu của thị trường và khách hàng thì các kênh mới này cần tăng về cả bề rộng và chiều dai Việc quản lý các thành viên cũng thay đổi theo hướng chặt chẽ hơn nhưng cũng vẫn tạo điều kiện cho các thành viên phát triển Điều này được thể hiện trong các điêu kiện chọn thành viên của cụng ty.
(5) Phân tích các biên số ảnh hưởng tới câu trúc của kênh.
Các biến số ảnh hưởng tới lựa chọn kênh cũng được xem xét một cách kỹ lưỡng dựa vào nên tang là lý thuyết hành vi tiêu dùng, số liệu thống kê, điều tra độc lập và xu hướng thi trường trong tương lai.
(6) Lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối:
Công việc lựa chọn các thành viên cũng kém hiệu quả Các thành viên đến đăng ký là thành viên là xong Không có sự kiểm tra giám sát chặt chẽ dẫn đến hiện tượng các thành viên trong kênh trả lại sản phẩm, ngừng kinh doanh, Vì vậy công tác quản lý các thành viên trong kênh phân phối cần được day mạnh và chú trọng hơn.
2.3.2 Thực trạng về quản lý các thành viên trong kênh phân phối của công ty
Bài nghiên cứu sau đây sẽ phân tích thực trạng quản lý qua quy trình 4 bước.
* BI: Lựa chọn thành viên
Sự tồn bại của kênh cũng như độ hiệu quả trong hoạt động của kênh chịu tác động rõ rệt thăng từ công việc lựa chọn các thành viên kênh Chính vì lý do đó mà công ty đặc biệt quan tâm tới việc này Dưới đây là cách thức lựa chọn thành viên đi kèm với yêu x Ầ cau: Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp sau khi hồ sơ dự tuyển được nộp vào công ty và đạt được các tiêu chí tối thiểu công ty dé ra thì sẽ phải trải qua một vòng phỏng van.
Khi được nhận vào làm việc thì người nhân viên sẽ được hưởng các chính sách sau:
Nhân viên mới sẽ có thời gian thử việc là một tháng, với mức lương bằng 70% mức lương của nhân viên chính thức là 2,100,000 vnđ; hằng tháng các nhân viên bán hàng trực tiếp sẽ lãnh hoa hồng tương xứng với phần trăm cá nhân đó đóng góp vào doanh thu công ty: 100 tr hưởng 1%, 200 tr hưởng 2%, Đối với các trung gian khác thì việc đầu tiên là chọn ra khu vực cần đây mạnh quan tâm và làm cho kênh phân phối càng ít thiếu sót càng tốt Sau đó tìm hiểu kỹ lưỡng và lên danh sách các trung gian được chọn đề phân phối mặt hàng của công ty Công ty cần nhìn nhận các trung gian trong kênh của đối thủ cạnh tranh và lập ra các yêu cầu tương xứng dành cho các trung gian của mình (chỉ tiêu về tài chính, kinh nghiệm, nhân lực, diện tích,) vì các chỉ tiêu về hàng hóa sẽ không giống nhau đối với mỗi một vùng Sau khi xem xét các trung gian dựa trên các tiêu chí thì cần ký kết hợp đồng lao động, chốt việc hợp tác với các trung gian này Các bản hợp đồng của hai bên sẽ có nhiều chính sách riêng biệt Một ví dụ là các đại lý độc quyền sẽ nhận hỗ trợ về nhân lực thậm chí là tài chính từ công ty trong điều kiện chỉ bán mỗi sản pham của công ty.
B2: Khuyến khích các thành viên
Hiểu được răng thành viên là bộ khung xương của kênh phân phối, công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES thê hiện sự quan tâm sâu sắc đến các thành viên của kênh phân phối Nước đi này sẽ được phòng kinh doanh và phòng hành chính của công ty đảm nhận Các vân dé sau đã được công ty tiép cận như sau:
Công ty tiến hành thực hiện các cuộc nghiên cứu dé xác định các thành viên đang gặp vướng mắc, trở ngại gì Và đa số các kết quả thu được về điều ngăn cản các thành viên đạt năng suất cao hơn là: Khó khăn về mặt nguồn vốn bởi các trung gian thương mại thông thường không có nguồn vốn déi dao cộng thêm dong luân chuyển vốn không họat động mạnh mẽ khiến giải quyết thanh toán cho người mua là một vấn đề nan giải Cách các thao tác trong kinh doanh được thực thi chưa đủ tốt và chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực không cao khiến kinh doanh không đạt được hiệu quả mong muốn; thông tin hiện hữu bên trong dòng chảy thông tin của các trung gian thương mại cũng chưa tới mức mong đợi gây ra trạng thái mâu thuẫn giữa trung gian thương mai làm cho các trung gian không đưa ra được quyết định đủ tốt dé thúc day hoạt động của kênh.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm tại công
Trong tương lai gần PMES chủ động tìm ra đường hướng nới rộng tầm bao phủ của hệ thống kênh phân phối của công ty Dé làm duoc điều này, công ty nhắm vào việc tăng chiều rộng và chiều sâu của các hệ thống kênh đã có, đồng thời tác động để tạo ra một vài kênh mới nhằm giúp hoạt động kinh doanh của công ty mạnh mẽ hơn Dé làm được điều đó, công ty PMES đề ra phương án dành cho công tác quản lý kênh như sau: Thời điểm va thị trường phù hợp dé tạo ra một kênh mới hay dé chỉnh sửa cải thiện kênh săn có là yếu tố cần quan tâm nhiều nhất Tiếp đến là gia tăng chat lượng nhân lực đầu vào và nâng cấp tình độ nhân viên đang trực thuộc công ty cũng như các trung gian thương mại Và cuối cùng là giảm các mâu thuẫn giữa thành viên trong kênh, đi kèm với việc tăng cường hợp tác, tạo động lực cho các thành viên kênh.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm tai công ty TNHH Công nghệ Y tế PMES
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động tô chức kênh phân phối
Mau chốt của một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là bản thân các kênh trong hệ thống phải tốt Các khuyết điểm trong công tác tô chức kênh phân phối có thể được coi là một trong những lý do căn bản kiềm hãm hệ thống kênh tăng hiệu suất hoạt động Như vậy công ty cần hoàn thiện tổ chức kênh phân phối tại công ty dé phát triển hệ thong kênh phân phối của mình theo chiều hướng tích cực hơn.
Trong việc nhận dạng nhu cầu khi nào cần phải thiết kế kênh: Các thông tin thu thập thường mang tính chủ quan phiến diện do được thu thập đa phần qua các trung gian
51 thương mại của công ty Số liệu công ty cũng cũ và thứ cấp, giá trị sẽ bị giảm do không sát với thực tế Hệ thống kênh phân phối của công ty do đấy cũng dẫn tới tình trạng phân bồ rải rác không theo quy luật; nhiều phân khúc của thị trường rất có tiềm năng bị ngó lơ trong khi một số đoạn thì có mật độ kênh quá lớn tạo ra mâu thuẫn gay gắt giữa các thành viên Nếu công ty muốn xử lý tình huống này thì nước đi đúng đắn nhất là giảng dạy đào tạo kiến thức về thị trường cho nhân viên ở lớp trình độ cao trong công ty Điều này sẽ tăng khả năng phán xét, dự báo về thị trường. Đối với việc phân loại công việc phân phối: công ty giao lại trách nhiệm về công cho các trung gian thương mại, trên giấy tờ thì đầy đủ, hợp lý song trên thực tế mức độ thực hiện nhiệm vụ của mỗi thành viên trong kênh là chưa đạt VD: các nhân viên trực tiếp kinh doanh của công ty chỉ chăm chạy theo doanh thu, ký kết khách hàng mới mà khiến cho khách hàng lâu năm bị đoái hoài, không dé ý Đề van đề này được giải quyết cụ thể, hoạt động của các nhân viên cần được công ty giám sát chặt chẽ và có quy định cụ thé với các hành động này.
Bên cạnh đó công ty cũng tiếp tục phân phối và cung cấp dịch vụ bảo trì cho các trang thiết bị công ty đang đảm nhận Song song, công ty có định hướng phát triển quy mô, tấn công vào thị trường mới Cụ thể năm 2021 công ty định hướng hợp tác với công ty Medical X dé phân phối mặt hàng mô hình giải phẫu chất lượng cao trong địa ban Việt Nam Qua đấy công ty có thé khang định vị thế, uy tín của thương hiệu công ty trong thị trường trang thiết bị y tế tại Việt Nam.
3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Đề phục vụ cho đầu ra của thị trường, công ty phải tiền hành mở rộng kênh phân phối, van đề nhân lực luôn là van đề hang đầu trong công tác này Hiện tại nguồn nhân lực của công ty trình độ cũng thấp (chủ yếu là tốt nghiệp cao đăng). Công ty có thể thực hiện là xây dựng cơ cầu bộ máy hợp lý, hình thành trên cơ sở yêu cầu mục tiêu của công việc Cơ cau bộ máy nhỏ gon, hợp lý thì chat lượng của nhân lực sẽ nâng lên, nhân viên cũng chịu trách nhiệm nhiêu hơn trong công việc Mọi hoạt
52 động sẽ được đảm nhận bởi một cá nhân cụ thể, tránh được hiện tượng chồng chéo nhân lực, tiêt kiệm về cả sức lực bỏ ra lần chi phí cân thiệt.
Cùng với đó công ty cũng nên đặt thêm quan tâm vào các chính sách đãi ngộ Việc này không chỉ giữ chân, tạo động lực cho nhân viên hiện đang trực thuộc hệ thống kênh phân phối của công ty mà còn thu hút duoc nhân lực với trình độ cao hơn Thự tế cho thay, công ty cần quan tâm không chỉ mỗi tiền lương mà cả các chế độ phúc lợi cho người lao động Ngay cả những việc không hề quá to tát như khen thưởng khuyến khích, trong điều kiện được tiến hành thường xuyên va phù hợp bản chat thực trang thì cũng có thể tăng năng suất làm việc.
Cuối cùng là liên tục bồi dưỡng, nâng cấp trình độ nhân viên trong công ty và các thành viên thuộc hệ thống kênh Chú trọng về các vấn đề chuyên môn, ngoại ngữ bởi công ty làm việc trong lĩnh vực phân phối cho các công ty từ nước ngoài Khi trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên tốt có thé làm việc hiệu quả hơn với người nước ngoài Công ty cũng cần có chiến lược tuyển dụng hợp lý, chuẩn chỉ, phù hợp với công việc của công ty dé thu hút được nguồn nhân lực có giá trị cao, đóng góp nhiều vào hệ thống phân phối của công ty.
Với tình hình hiện tại, thị trường thiết bị y tế tại Việt Nam có khá nhiều biến động, sinh ra vô vàn cơ hội cũng như là thách thức Công ty cần nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc nhìn để qua đó hiểu được công ty tồn tại được 20 năm và vẫn còn phát triển nhờ có các điểm mạnh ra sao Lay đó làm nền tang thì công ty sẽ có gốc rễ vững chắc dé gặt hái nhiều chiến thắng trên thương trường Hệ thống kênh phân phối của công ty, đồng ý rằng nó có những mặt tích cực nhưng thì càng không thé lờ đi những khuyết điểm khá nghiêm trọng Bởi lý do này vấn đề “Quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty” là kip thời và chính xác đối với việc tìm ra đường lỗi giúp cho những gi thị trường cần trong các năm tiếp theo được cung ứng đầy đủ Được gánh một phần gánh nặng bởi sự hết sức của các thành viên và sự giúp đỡ nhiệt tình của mọi thành viên trong kênh thì công việc quản lý hệ thống kênh pp của công ty vẫn đòi hỏi rất nhiều tài lực, trí lực và cả thời gian Công ty phải lập kế hoạch và sẵn sàng dé cho công tác này diễn ra tốt đẹp, đắp vào nền tảng cho công ty ngày một lớn mạnh.
Trong chuyên dé đã nêu ra những luận cứ, biện pháp, nhận xét về công tác quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH PMES Các biện pháp đó là các biện pháp cơ bản mà công ty phải thực hiện dé hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty.
