Thường, sự hỗtrợ này chỉ có thể được thực hiện nếu chính các nhà quản lý tham gia vào việc pháttriển chiến lược, vì nếu không họ sẽ không xác định đủ rõ ràng với các chiến lượcđược đưa r
Giới thiệu
Chương 5 có hai mục tiêu Trước tiên, đạt được sự hiểu biết chung về hoạch định chiến lược và mục đích của nó Sau đó, Chương 5 giới thiệu sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược tổng quát và kế hoạch chiến lược định hướng vấn đề Sự khác biệt này quan trọng để hiểu vai trò và cấu trúc của cuốn sách.
Chương này có bốn mục:
• Sau một phần giới thiệu ở các mục 5.1 và 5.2 cho thấy ý nghĩa của các khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược.
• Trong mục 5.3, sau đó làm rõ sự khác biệt giữa hoạch định chiến lược chung và hoạch định chiến lược định hướng vấn đề.
• Cuối cùng, mục 5.4 giải thích mục đích của hoạch định chiến lược Nó bao gồm việc xây dựng và duy trì tiềm năng thành công Sau khi làm rõ khái niệm, mạng lưới tiềm năng thành công của Hãng hàng không Southwest và dao đa năng của Victorinox được trình bày.
Chiến lược và Hoạch định Chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" có thể có hai ý nghĩa khác nhau (xem Mintzberg 1994, tr. 23ff.):
• Một mặt, nó có thể là một chiến lược dự định Một chiến lược dự định là một kế hoạch hướng dẫn tương lai của công ty Điều này tương ứng với sự hiểu biết chung. Khi cuốn sách này đề cập đến thuật ngữ "chiến lược", nó luôn có nghĩa là "một chiến lược dự định".
• Mặt khác, thuật ngữ này đề cập đến một chiến lược thực hiện Nó mô tả vị trí chiến lược hiện tại của một công ty Chiến lược thực hiện thường là kết quả của việc thực hiện một chiến lược dự định Tuy nhiên, như một chiến lược dự định không bao giờ có thể được thực hiện hoàn toàn, luôn tồn tại sự khác biệt nhỏ hoặc lớn giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Cũng có khả năng một chiến lược dự định không tồn tại Trong trường hợp này, chiến lược thực hiện là kết quả của một loạt các quyết định cá nhân Đó là một chiến lược nảy sinh.
Chiến lược (dự định) có năm đặc điểm chính (xem Grunig và Kuhn 2015 tr 8):
Chúng bao gồm các hướng dẫn.
• Các hướng dẫn được định hướng lâu dài Ý nghĩa của dài hạn sẽ phụ thuộc vào ngành và công ty cụ thể Để phân bổ đầu tư của mình một cách chiến lược, một nhà sản xuất điện sẽ cần các nguyên tắc hướng dẫn cho 25 năm tiếp theo Ngược lại, đối với một công ty tư vấn quốc gia quy mô trung bình, ba năm sẽ là đủ để đảm bảo sự phát triển của công ty.
• Các hướng dẫn liên quan đến toàn bộ công ty hoặc các bộ phận quan trọng của nó.
• Chiến lược nên được các nhà quản lý của công ty hỗ trợ Nếu không có sự cam kết của các nhà lãnh đạo của công ty, chiến lược sẽ không được thực hiện Thường, sự hỗ trợ này chỉ có thể được thực hiện nếu chính các nhà quản lý tham gia vào việc phát triển chiến lược, vì nếu không họ sẽ không xác định đủ rõ ràng với các chiến lược được đưa ra.
• Hoạch định chiến lược tập trung vào các tiềm năng thành công mà một công ty cần duy trì hoặc xây dựng Việc tập trung hoạch định chiến lược vào các tiềm năng thành công có lợi thế là các câu hỏi chi tiết được loại trừ một cách có chủ đích Nói chung, càng tập trung vào các điều quan trọng, các chiến lược được lập kế hoạch và chiến lược thực hiện sẽ càng nhỏ Các câu hỏi chi tiết tốt hơn nên để lại cho kế hoạch hoạt động hoặc có thể được giải quyết trong các quyết định cá nhân.
Chiến lược ra đời nhằm mục đích đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu ưu tiên và giá trị của công ty Các mục tiêu này được ưu tiên hơn hẳn chiến lược, không phải là thành phần của chiến lược Quan điểm này tách biệt giữa các mục tiêu ưu tiên và giá trị, “chủ yếu thể hiện các đánh giá chủ quan” (Grunig và Kuhn 2015, tr 7), với phương án hiện thực hóa các mục tiêu một cách khách quan hơn Việc hiểu chiến lược như một phương tiện để đạt được các mục tiêu ưu tiên và giá trị cũng phù hợp với quan điểm của hầu hết các công ty (xem Hofer và Schendel 1978, tr 20).
Một chiến lược dự định có thể là kết quả của một quy trình lập kế hoạch có hệ thống.Tuy nhiên, cũng có thể là kết quả của một quá trình tưởng tượng, trực giác hoặc của một cuộc đấu tranh quyền lực (xem Mintzberg 1990, tr 105ff.) Nhưng như nghiên cứu kinh nghiệm cho thấy, chỉ có một quy trình có hệ thống mới dẫn đến các chiến lược có ảnh hưởng tích cực đối với việc đạt được các mục tiêu ưu tiên và giá trị (xem Bresser 2010, tr 19ff.; Raffe´e et al 1994, tr 383ff.) Phù hợp với nghiên cứu kinh nghiệm, các tác giả lập luận rằng chỉ có một quy trình có hệ thống mới dẫn đến các chiến lược thành công Do đó, kế hoạch chiến lược được mô tả như sau:
Hình 5.1: Hoạch định chiến lược và Chiến lược (chuyển thể từ Grunig và Kuhn
Lập kế hoạch chiến lược là một quá trình có hệ thống Do đó, việc giả vờ kết quả của các quyết định dựa trên trực giác hoặc quyền lực không được coi là hoạch định chiến lược.
Các phân tích cơ bản và định hướng được phát triển bởi quá trình lập kế hoạch chiến lược đều hướng đến dài hạn.
Quá trình lập kế hoạch đòi hỏi phải đánh giá toàn diện công ty và các bộ phận quan trọng của công ty Tuy nhiên, cần tránh việc đi sâu vào các chi tiết không cần thiết, điều này có thể làm phức tạp và khó hiểu kế hoạch.
Về tiềm năng thành công trong tương lai
Quy trình có hệ thống trong đó xác định được tiềm năng thành công trong tương lai.
Các nhiệm vụ quan trọng nhất trong quá trình này nên do phần lớn ban quản lý thực hiện.
Quá trình tập trung vào việc xác định các tiềm năng thành công trong tương lai.
Hoạch định chiến lược cần đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu và giá trị cao nhất của công ty trong dài hạn (Grunig và Kuhn 2015, trang 9f.)
Hình 5.1 minh họa mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và chiến lược.
Hoạch định chiến lược chung và Hoạch định chiến lược định hướng vấn đề
Các chiến lược thường được điều chỉnh định kỳ, ví dụ mỗi 3 năm một lần Tuy nhiên, các thay đổi quan trọng trong môi trường của một công ty, chẳng hạn như mở cửa thị trường, đột phá công nghệ hoặc sự sáp nhập của các đối thủ cạnh tranh, sẽ dẫn đến việc cần phát triển các chiến lược mới sớm hơn Cùng áp dụng cho các thay đổi nội bộ quan trọng, như mua lại một công ty, bán một phần của công ty hoặc một chủ sở hữu mới với các mục tiêu và giá trị khác nhau Mục tiêu của hoạch định chiến lược chung này là xác định, dựa trên một phân tích chiến lược toàn diện, hướng của công ty hoặc các phần quan trọng của nó trong vài năm tới Trong bối cảnh của hoạch định chiến lược chung, các mục tiêu rộng lớn được đưa ra và các thách thức được xác định Ví dụ, chiến lược có thể xác định rằng tỷ lệ doanh thu trong các thị trường mới nổi cần tăng từ 30% lên 45% trong 5 năm tới Hoặc chiến lược có thể dự đoán trước chi phí đơn vị sẽ giảm 25% hoặc tăng trưởng doanh thu của sản phẩm mới từ 20% lên 30%.
Các thách thức được giải quyết trong hoạch định chiến lược chung thường đại diện cho các vấn đề rộng lớn và phức tạp Ví dụ, cần phân tích và lập kế hoạch toàn diện trước khi có thể nói sản phẩm nào trong thị trường nào có thể tăng tỷ trọng doanh thu trong các thị trường mới nổi từ 30% lên 45% Mà không có phân tích kỹ lưỡng và các kế hoạch cụ thể, mục tiêu tổng quát vẫn là mong muốn Các tác giả đề cập đến phân tích và kế hoạch chiến lược, nơi xử lý một câu hỏi cụ thể, như kế hoạch chiến lược định hướng vấn đề Kế hoạch chiến lược định hướng vấn đề này thường mang lại kết quả mà cần được tích hợp vào kế hoạch chiến lược tổng quát tiếp theo.
Hình 5.2 tóm tắt các tuyên bố về hoạch định chiến lược chung và về hoạch định chiến lược định hướng vấn đề
Như Chương 1 đã chỉ ra, hai quy trình hoạch định chiến lược định hướng vấn đề nằm ở trung tâm của cuốn sách này: Trong Phần III, một quy trình lập kế hoạch để lựa chọn và phát triển các thị trường mới được trình bày Phần IV sau đó xem xét việc di dời về mặt địa lý của các hoạt động sản xuất và nguồn cung ứng.
Tiềm năng thành công
Ở Phần 5.1, chúng tôi đã chỉ ra rằng mục đích của hoạch định chiến lược là xây dựng và duy trì các tiềm năng thành công Khái niệm về tiềm năng thành công là trung tâm của hoạch định chiến lược Chương 5 kết thúc với một giải thích về khái niệm này.
"Việc đạt được mục tiêu và giá trị ưu tiên trong dài hạn được thực hiện thông qua việc xây dựng và duy trì cẩn thận các tiềm năng thành công Theo Ga¨lweiler (2005, tr 26), tiềm năng thành công được hiểu là một đặc điểm của công ty quyết định một cách đáng kể cho sự thành công lâu dài [ .]
Như Hình 5.3 thể hiện, kế hoạch chiến lược không chủ yếu quan tâm đến việc tối ưu hóa thành công trong giai đoạn lập kế hoạch Thay vào đó sự tập trung là vào các khoản đầu tư cần thiết để duy trì các tiềm năng thành công hiện có và xây dựng những tiềm năng thành công mới Điều này tạo điều kiện cho sự thành công vượt ra ngoài giai đoạn lập kế hoạch." (Grunig và Kuhn 2015, tr 10).
"Có thể phân biệt được ba cấp độ tiềm năng thành công:
Các doanh nghiệp thành công thường sở hữu tỷ lệ thị phần đáng kể hoặc dẫn đầu thị trường trong phân khúc của họ Điều quan trọng là thị trường mục tiêu phải đủ lớn, thậm chí đang tiếp tục mở rộng để đảm bảo tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
• Các Ưu đãi: Ở đây, có một loạt các cơ hội cho các ưu đãi cạnh tranh: chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng được công nhận tốt hơn, quảng cáo hấp dẫn hoặc rầm rộ, ưu đãi giá dài hạn, v.v.
• Tài nguyên: Mức độ này bao gồm một loạt các tiềm năng thành công khả quan.Phương tiện công nghệ ưu việt, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và tài chính, nhưng cũng bao gồm các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh thương hiệu, sáng tạo
Hình 5.2 Lập kế hoạch chiến lược chung và theo định hướng vấn đề
Thành công dựa trên tiềm năng thành công mới và được duy trì
Tiềm năng hiện có iềm năng thành công hiện có
Tiềm năng thành công hiện có Đầu tư vào việc xây dựng và duy trì tiềm năng thành công trong tương lai
Giai đoạn phát triển chiến lược
Thời kỳ lập kế hoạch; t giai đoạn thực hiện chiến lược
Hình 5.3 Xây dựng tiềm năng thành công như mục đích của hoạch định chiến lược
Như Hình 5.4 cho thấy, mỗi cấp độ trong ba cấp độ này đều dựa trên các cấp độ trước đó Lợi thế cạnh tranh trong ưu đãi hiếm khi xuất hiện ngẫu nhiên Thông thường,chúng là kết quả của các lợi thế về nguồn lực Ví dụ, việc duy trì giá thấp, cần có văn hóa nhận thức về chi phí để dẫn đến quy trình sản xuất rẻ hơn Một vị thế vững chắc trên thị trường cũng hiếm khi là kết quả của sự ngẫu nhiên mà được tạo ra từ các lợi thế ở hai cấp độ thấp hơn Hình ảnh 5.1 cho thấy các tiềm năng thành công của Hãng hàng không Southwest và Hình 5.2 của dao đa năng Victorinox Như các ví dụ cho thấy, một vị thế vững chắc trên thị trường và sự thành công liên quan thường dựa trên chỉ một vài lợi thế cạnh tranh về nguồn lực và ưu đãi Số lượng ưu thế cạnh tranh không quyết định mà là sự tương tác của chúng Ở cả hai ví dụ, đều có sự tương tác tích cực mạnh mẽ giữa các ưu thế cạnh tranh khác nhau Chúng được minh họa bằng các mũi tên trong các mạng lưới tiềm năng thành công.
Hoạch định chiến lược có thể xác định các ưu đãi và định vị thị trường mục tiêu của một công ty sau khi kiểm tra các nguồn lực của công ty Đây được gọi là phương pháp tiếp cận từ bên trong ra Phương pháp thay thế là bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng và vị trí thị trường mục tiêu Các ưu đãi mà công ty muốn đưa ra và các nguồn lực mà công ty cần để xây dựng sau đó sẽ được xác định dựa trên cơ sở này Điều này được biết đến là phương pháp từ bên ngoài vào Nhưng bất kể hoạch định chiến lược bắt đầu từ nguồn lực hay định vị thị trường, luôn có các vòng lặp trong quá trình này.
Hình 5.4 Mô hình ROM về tiềm năng thành công (phỏng theo Grunig và Kuhn 2015, trang 12)
Phụ lục 5.1: Mạng lưới Tiềm năng Thành công của Hãng hàng không Southwest (Dựa trên văn bản của Grunig 2015)
Hãng hàng không Southwest cung cấp các chuyến bay ngắn và trung bình giá rẻ trong nước Mỹ Mặc dù giá cả của hãng thấp, nhưng số liệu cuối năm của công ty luôn tốt. Đằng sau thành công tài chính này là một mạng lưới tiềm năng thành công ấn tượng, được tóm tắt trong hình dưới đây (xem Coulter 2010, tr 284ff.; Shah và Sterrett 2001, tr 200ff.).
Vị thế thị trường của Hãng hàng không Southwest được chú trọng Hãng hàng không này không bay quốc tế, cũng như không cung cấp các chuyến bay đi lại đến các trung tâm quốc tế Do đó, các khách hàng của hãng đều di chuyển trong nước Mỹ, và họ không cần phải bắt đầu hoặc kết thúc chuyến bay tại một điểm trung chuyển.
Khách hàng nhận được một ưu đãi tốt, với các chuyến bay trực tiếp đúng giờ với giá rẻ Thời gian check-in tối thiểu và việc lên máy bay nhanh giúp giảm thời gian chờ đợi Dịch vụ trên máy bay rất hạn chế, nhưng điều này không có nghĩa là chất lượng thấp vì thực tế là nhân viên rất năng động.
Tài nguyên dựa trên một mô hình kinh doanh chi phí thấp Đội ngũ nhân viên nhiệt tình có cái mà người Mỹ gọi là tinh thần cao bồi, một sự kết hợp của làm việc chăm chỉ và chính trực Các phi công thậm chí đôi khi còn giúp dọn dẹp máy bay hoặc xử lý hành lý.
Mạng lưới tiềm năng thành công của Southwest Airlines (Grunig 2015)
Phụ lục 5.2: Mạng lưới tiềm năng thành công của dao bỏ túi Victorinox (Văn bản dựa trên Grunig 2015)
Victorinox là nhà sản xuất dao bỏ túi và các mặt hàng tiêu dùng khác của Thụy
Sĩ Mạng lưới tiềm năng thành công được thể hiện trong hình chỉ liên quan đến dao bỏ túi.
Victorinox đã thành công trong việc trở thành nhà lãnh đạo thế giới trong phân khúc dao đa năng chất lượng cao.
Các con dao đa năng của hãng là đa chức năng và chất lượng xuất sắc Có các loại dao dành cho các nhóm khách hàng khác nhau, như các người đi câu cá và thợ săn Tuy nhiên, vị thế vững chắc trên thị trường cũng dựa trên sự nhận biết thương hiệu cao và lá cờ Thụy Sĩ trên các con dao chủ yếu màu đỏ.
Victorinox có nhiều nhân viên có trình độ Họ không chỉ đảm bảo chất lượng tốt, mà còn tạo sự khác biệt thông qua sự đổi mới mạnh mẽ của họ Những nguồn lực quan trọng khác bao gồm truyền thống và thực tế Victorinox là nhà cung cấp của Quân đội Thụy Sĩ.
