Với nhiệm vụ cung cấp các dòng xe máy phân khối lớn chính hãng tới tận tay người tiêu dùng, đảm bảo lượng cung cầu xe máy phân khối lớn ổn định về cả chất lượng và giá thành sản phẩm để
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm liên quan
Nguồn Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng Nó thể hiện ra ngoài bởi khả năng làm việc, nó bao gồm sức khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo Trong quá trình phát triển các học thuyết về kinh tế, từ lý thuyết đến thực tế nhiều nhà kinh tế học và nhà quản lý thường sử dụng thuật ngữ "lực lượng lao động" thay cho thuật ngữ "nguồn nhân lực" Ngày nay, thuật ngữ "nguồn nhân lực" được sử dụng ngày càng phổ biến đã thể hiện tính khoa học về con người với sự phát triển về số lượng, chất lượng và tầm quan trọng của con người trong phát triển kinh tế xã hội
Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO) đã chỉ ra nguồn nhân lực quốc gia: là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm và tính sáng tạo của con người có quan hệ đến sự phát triển của cá nhân và đất nước Với quan điểm này, Liên hợp quốc đã chỉ rõ những đặc trưng của nguồn nhân lực mà đó cũng là các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực
Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: "Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kĩ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân" Lúc này nguồn nhân lực trở thành một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên Sự khác biệt của vốn nhân lực nằm ở chức năng của nó là để khai thác, duy trì và sử dụng các nguồn vốn vật chất
Theo quan điểm của GS.TS Lê Hữu Tầng trong chương trình Khoa học Công nghệ cấp Nhà nước KX - 07 thì “nguồn nhân lực” được hiểu là: “số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực phẩm chất, thái độ, phong cách làm việc”
Theo David Begg, nguồn nhân lực được hiểu là “toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng thu được trong tương lai”
Nghiên cứu phạm vi rộng (xã hội), nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường, là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội theo nghĩa hẹp, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, là tổng thể yếu tố vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động
Nghiên cứu phạm vi hẹp (doanh nghiệp), nguồn nhân lực bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp Đây là nguồn tài nguyên quý giá và vô hạn của doanh nghiệp
Theo Giáo sư Phạm Minh Hạc: nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết là tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trí lực, phẩm chất và nhân cách con người nhằm đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế xã hội nhất định
Có thể là một quốc gia, một vùng, một ngành hoặc một tổ chức nhất định trong hiện tại và tương lai
Trong giáo trình Nguồn nhân lực của Đại học Lao động xã hội do PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên (2005) đưa ra khái niệm nguồn nhân lực “bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Nguồn nhân lực được nghiên cứu với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: "Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong một tổ chức đó, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có cả thể lực và trí lực" Đó là toàn bộ con người và các hành động của con người trong tổ chức đó tạo thành các hoạt động - phần không thể thiếu trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức
Từ những đánh giá ở trên, tác giả nhận định: Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ con người trong xã hội có thể cung cấp thể lực và trí lực cho xã hội Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng không bị giới hạn bởi độ tuổi, phạm vi có thể sử dụng thế lực hay trí lực cống hiến cho xã hội Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực trong
20 doanh nghiệp bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp đó bằng thế lực và trí lực của họ Một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển cần khai thác hiệu quả vốn con người Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn em chỉ tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, những người lao động đảm bảo yêu cầu về mặt pháp lý, làm việc bằng trí lực và thể lực của họ Hay có thể gọi là lực lượng lao động của doanh nghiệp
1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực
Từ những đánh giá ở trên, nguồn nhân lực có thể được xem xét và đánh giá theo số lượng, chất lượng và cơ cấu Về số lượng: thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực Về chất lượng: thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc
Nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực có rất nhiều, nhưng chưa có được quan điểm thống nhất chỉ ra rằng việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cần những tiêu chí nào, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần có những điều kiện gì Trong thực tế thuật ngữ chất lượng nguồn nhân lực thường hay bị nhầm lẫn với thuật ngữ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực
Theo GS.TS Phùng Rân, chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua hai tiêu chí: “năng lực hoạt động của nguồn nhân lực và phẩm chất đạo đức của nguồn nhân lực đó Năng lực hoạt động có được thông qua đào tạo, qua huấn luyện, qua thời gian làm việc được đánh giá bằng học hàm, học vị, cấp bậc công việc và kỹ năng giải quyết công việc Năng lực này là kết quả giáo dục đào tạo của cả cộng đồng chứ không riêng một tổ chức nào” Theo quan điểm này, năng lực của nguồn nhân lực thuộc về chuyên môn của nguồn nhân lực Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực dễ dàng hơn phẩm chất nguồn nhân lực
Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
1.2.1 Về thể lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không đơn thuần là không có bệnh tật Sức khoẻ là tổng hoà nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên ngoài, giữa thể chất và tinh thần Có nhiều chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của người lao động Bộ Y tế Việt Nam quy định 3 trạng thái sức khoẻ là: Loại A: thể lực tốt, không có bệnh tật; Loại B: trung bình; Loại C: yếu, không có khả năng lao động
Tiêu chí sức khoẻ đối với nguồn nhân lực trong cơ quan quản lý hành chính nhà nước không những là một tiêu chuẩn chung, cần thiết cho mọi nhóm nguồn nhân lực, mà tuỳ theo những hoạt động đặc thù của từng loại nguồn nhân lực còn có những yêu cầu tiêu chuẩn riêng Vì vậy, việc xây dựng chỉ tiêu phản ánh tình trạng sức khoẻ của nguồn nhân lực trong cơ quan quản lý hành chính nhà nước cần xuất phát từ yêu cầu cụ thể đối với hoạt động có tính đặc thù của từng loại nguồn nhân lực Yêu cầu về sức khoẻ không chỉ là một quy định bắt buộc khi
24 tuyển chọn nguồn nhân lực, mà còn phải là yêu cầu được duy trì trong suốt quá trình thực hiện cuộc đời công vụ Nguồn nhân lực được đảm bảo về mặt sức khoẻ mới có thể duy trì công việc được liên tục Vì vậy, người lãnh đạo cơ quan hành chính cần tạo không khí làm việc nghiêm túc, cởi mở, thân thiện để phát huy tốt nhất tính sáng tạo của nguồn nhân lực Đồng thời, hàng năm nên tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nguồn nhân lực, phát hiện những bệnh tật, nhất là bệnh nghề nghiệp để có biện pháp điều trị kịp thời
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá trình độ, năng lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhóm tiêu chí đánh giá năng lực, trình độ của nguồn nhân lực là tập hợp những chỉ tiêu quan trọng giúp đánh giá chất lượng của nguồn lực này Các tiêu chí này bao gồm: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sức khỏe của công chức và mức độ đảm nhận công việc của nhân lực Bằng cách đánh giá các tiêu chí này, chúng ta có thể đánh giá toàn diện năng lực và trình độ của lực lượng lao động, từ đó đưa ra các chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
Thứ nhất: Tiêu chí về trình độ văn hóa
Trình độ văn hóa là mức độ tri thức của nguồn nhân lực đạt được thông qua giáo dục Hiện nay trình độ văn hóa của công dân Việt Nam được phân thành 3 nhóm với các mức độ khác nhau từ thấp đến cao: tiểu học, trung học cơ sở, trung học phổ thông Theo trình độ phổ cập giáo dục ở Việt Nam hiện nay và theo yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đòi hỏi 100% nguồn nhân lực trong cơ quan quản lý hành chính nhà nước phải có trình độ học vấn trung học phổ thông Cấp tỉnh có những quy định riêng về trình độ bằng cấp cho từng vị trí tuyển dụng được ấn định trong các văn bản quản lý nhân lực
Thứ hai: Tiêu chí về trình độ chuyên môn
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực là trình độ về chuyên môn được đào tạo qua các trường lớp với văn bằng chuyên môn phù hợp yêu cầu của công việc Trình độ chuyên môn đào tạo ứng với hệ thống văn bằng hiện nay chia thành các trình độ như: sơ cấp, trung cấp, đại học và trên đại học Tuy nhiên, khi xem xét về trình độ chuyên môn của nhân lực cần phải lưu ý về sự phù hợp giữa chuyên môn đào tạo với yêu cầu thực tế của công việc và kết quả làm việc của họ
Thứ ba: Tiêu chí về kỹ năng nghề nghiệp Đây là một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng của nguồn nhân lực; nó phản ánh tính chuyên nghiệp của công chức khi thực thi nhiệm vụ Nguồn nhân lực cần có những kỹ năng quản lý tương xứng để thực hiện vai trò, nhiệm vụ của cán bộ, công chức Dựa vào kết quả mà các kỹ năng hướng đến, có thể chia làm ba nhóm kỹ năng chính:
Kỹ năng kỹ thuật liên quan trực tiếp đến khả năng làm chủ được các phương pháp, sử dụng thành thạo các phương tiện, công cụ cũng như kiến thức thuộc lĩnh vực chuyên môn cụ thể.
+ Các kỹ năng quan hệ - liên quan đến khả năng trong giao tiếp, phối hợp, chia sẻ và động viên, thu hút người khác với tư cách cá nhân hoặc nhóm
+ Kỹ năng tổng hợp, tư duy chiến lược - khả năng tổng hòa tất cả các mối quan tâm cũng như các hoạt động của tổ chức Điều này liên quan đến khả năng nhìn nhận tổ chức như một thực thể thống nhất, hiểu được mối liên hệ phụ thuộc giữa các bộ phận của tổ chức với nhau, dự đoán được những thay đổi trong bộ phận này sẽ ảnh hưởng tới bộ phận khác ra sao
Tất cả các nhóm kỹ năng này đều cần đến các khả năng cá nhân, như khả năng tự nhìn nhận đánh giá, khả năng quản lý, kiềm chế mọi sự căng thẳng (mà chủ yếu là khả năng tổ chức công việc một cách có kế hoạch), khả năng giải quyết vấn đề một cách tự tin, tỉnh táo và sáng tạo
Thứ tư: Tiêu chí về kinh nghiệm công tác
Kinh nghiệm công tác là tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Kinh nghiệm là những vốn sống thực tế mà nhân lực tích luỹ được trong thực tiễn công tác Kinh nghiệm phụ thuộc vào thời gian công tác ở một công việc cụ thể nào đó của nguồn nhân lực Kinh nghiệm công tác được xem xét đánh giá qua thâm niên công tác của nguồn nhân lực Tuy nhiên, giữa kinh nghiệm và thâm niên công tác không phải hoàn toàn theo quan hệ tỷ lệ thuận Thời gian công tác chỉ là điều kiện cần cho tích luỹ kinh nghiệm Điều kiện đủ để hình thành kinh nghiệm trong công tác của nguồn nhân lực phụ thuộc vào chính khả năng nhận thức, phân tích, tổng hợp, tích lũy và ghi nhớ của bản thân từng người
Trong thực tiễn cần bố trí nhân lực chuyên môn có tính chuyên nghiệp cao
26 để phát huy những kinh nghiệm họ tích lũy được, tránh xáo trộn trong việc bố trí nhân lực khi không cần thiết Tuy nhiên, đối với nhân lực trong diện quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý thì việc luân chuyển bố trí ở những vị trí khác nhau cũng là một hình thức tăng cường kinh nghiệm cho nhân lực đó
Thứ năm: Tiêu chí đánh giá mức độ đảm nhận công việc của nguồn nhân lực Đây là tiêu chí đánh giá năng lực thực tiễn của nhân lực; phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân lực và mức độ đảm nhận chức trách, nhiệm vụ của nhân lực Để đánh giá nhân lực theo tiêu chí này cần dựa vào chất lượng hoàn thành công việc mà nhân lực đó thực hiện Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Việc đánh giá không chỉ có ý nghĩa là thẩm định kết quả thực hiện công việc, công nhận thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định mà còn có ý nghĩa đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đó Đánh giá thực hiện công việc là phương pháp, nội dung của quản trị nhân lực trong các tổ chức, bao gồm cả tổ chức hành chính nhà nước Đánh giá thực hiện công việc thực chất là xem xét, so sánh giữa thực hiện nhiệm vụ cụ thể của cán bộ, công chức với những tiêu chuẩn đã được xác định trong Bản mô tả công việc Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho phép phân tích và đánh giá về chất lượng cán bộ, công chức trên thực tế Nếu như cán bộ, công chức liên tục không hoàn thành nhiệm vụ mà không phải lỗi của tổ chức, của những yếu tố khách quan thì có nghĩa là cán bộ, công chức đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc Trong trường hợp này có thể kết luận là chất lượng cán bộ, công chức thấp, không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ được giao ngay cả khi cán bộ, công chức có trình độ chuyên môn đào tạo cao hơn yêu cầu của công việc Để đánh giá được chính xác về thực hiện công việc của nhân lực đòi hỏi trong các cơ quan hành chính nhà nước phải tiến hành phân tích công việc một cách khoa học, xây dựng được Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ thực thi công việc và Bản tiêu chuẩn hoàn thành công việc Khi phân tích đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực trên cơ sở tiêu chí này cần phải phân
27 tích làm rõ các nguyên nhân của việc nhân lực không hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm cả nguyên nhân khách quan và chủ quan
1.2.3 Các tiêu chí đánh giá về tâm lực của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Tâm lực của NNL bao gồm thái độ làm việc, sự phối hợp giữa các thành viên và khả năng chịu áp lực công việc, phẩm chất, đạo đức của người lao động là những đặc điểm quan trọng trong yếu tố xã hội của nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán, phong cách, thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thành tư tưởng, đạo đức và nghệ thuật gắn liền với truyền thống văn hóa Một nền văn hóa với bản sắc riêng luôn là sức mạnh nội tại của một doanh nghiệp, một tổ chức
Thứ nhất: Tiêu chí về thái độ làm việc của người lao động
Nội dung các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1.1.Công tác hoạch định, tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá tình tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp Tuyển dụng gồm 2 khâu tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ giúp thu hút và tìm kiếm các ứng viên tốt, có năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức tốt Tuyển chọn là quá trình sàng lọc tìm kiếm người thực sự phù hợp với doanh nghiệp Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hướng đến mục tiêu chung lựa chọn được ứng viên có chất lượng
Tuyển dụng nguồn nội bộ hay bên ngoài tùy theo chiến lược của doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công tác tuyển dụng cung cấp đầu vào nhân lực cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sử dựng nhân lực Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ lựa chọn được người thực sự có năng lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc và giảm sút chất lượng lao động
Quy hoạch nguồn nhân lực là một quá trình dự báo, nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành động cho tương lai đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp thực hiện các công việc
Quy hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cụ thể phân tích hiện trạng nguồn nhân lực, môi trường bên trong, bên ngoài và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giúp cân đối cung - cầu lao động hợp lý Từ đó có chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tinh giản tương ứng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Công tác sử dụng nhân lực phải đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc
Bố trí nhân lực vào các vị trí, chức danh công tác phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng của từng người để phát huy sở trường, năng lực, nâng cao khả năng sáng tạo Từ đó mới tạo ra hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, đây là mặt phản ánh chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là chính sách quan trọng tác động trực tiếp đến nâng cao nguồn nhân lực trong một tổ chức Đào tạo giúp người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao kỹ năng, tay nghề và theo kịp sự phát triển của khoa học, kỹ thuật tiên tiến trên thế giới Đây là điều kiện đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cho doanh nghiệp trong tương lai Phát triển và đào tạo là hai hoạt động song hành, nếu như đào tạo chủ yếu liên quan đến mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trước mắt thì phát triển lại hướng đến tương lai Ban lãnh đạo cần xây dựng chương trình đào tạo cho người lao động 1 cách khoa học và phù hợp hơn nữa
1.3.2.1.Hoạt động thể dục thể thao
Trong quá trình thúc đẩy phong trào rèn luyện sức khỏe và chăm sóc thể chất, nhiều doanh nghiệp đã tích cực triển khai các chương trình thể dục, thể thao cho nguồn nhân lực của mình Thậm chí, nhiều doanh nghiệp lớn còn đầu tư xây dựng các khu vui chơi, giải trí trong khuôn viên công ty nhằm khuyến khích lực lượng lao động tham gia các hoạt động ngoại khóa tăng cường sức khỏe và nâng cao tinh thần làm việc.
31 viên công ty như: sân bóng đa, sân bóng chuyền, sân bóng rổ, bóng bàn, khu nhà ăn, căn tin, phòng giáo dục đào tạo, trạm y tế Phổ biến nhất ở các doanh nghiệp là tổ chức thường kỳ các phong trào hoạt động vui chơi giải trí cho người lao động nhằm rèn luyện sức khỏe cũng như mang lại tinh thần sảng khoái sau một ngày làm việc Các hoạt động phong trào hàng năm như: bóng đá, bóng chuyền, cầu lông thi đấu thể thao giao hữu với các cơ quan, đơn vị doanh nghiệp khác có nhận được giải thưởng để kích thích tinh thần thể dục thể thao nâng cao sức khỏe
1.3.2.2.Khám sức khỏe định kỳ
Theo quy định pháp luật, các doanh nghiệp có nghĩa vụ tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động để theo dõi tình hình sức khỏe, phát hiện sớm bệnh tật Hoạt động này thường được tiến hành thông qua hợp tác với các đơn vị y tế Đây là điều đặc biệt cần thiết với những doanh nghiệp có người lao động làm việc trong môi trường độc hại, nguy hiểm như xăng dầu, khai thác khoáng sản Ngoài mục đích chung của khám sức khỏe là phát hiện các bệnh lý thường gặp theo độ tuổi, giới tính và địa lý, kiểm tra sức khỏe định kỳ còn giúp doanh nghiệp theo dõi sức khỏe nhân viên liên tục, toàn diện, từ đó dự báo và can thiệp sớm các yếu tố nguy cơ bệnh lý.
1.3.3.1.Tuyên truyền, giáo dục ý thức lao động
Tuyên truyền giáo dục nâng cao ý thức lao động giúp người lao động giải quyết hài hòa các mối quan hệ xã hội theo pháp luật; hạn chế tình trạng xung đột trong mối quan hệ với người sử dụng lao động, nâng cao chất lượng và môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên, Phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng bền vững, tạo điểm nhấn nổi bật về nền văn hóa doanh nghiệp đặc thù Ý thức thuộc phạm trù tâm lý lao động, rất khó để nắm bắt Các doanh nghiệp thường áp dụng siết chặt kỷ luật lao động bằng các hình thức phạt liên quan đến tài chính Thực chất, đó chỉ là tác động cưỡng ép bề ngoài, chỉ có hoạt động tuyên truyền giáo dục đúng cách tác động vào tâm lý để thay đổi nhận thức của người lao động mới đạt hiệu quả lâu dài và bền vững, người lao động mới
32 thực sự có trách nhiệm và tạo động lực lao động Có rất nhiều phương pháp, hình thức tuyên truyền giáo dục nâng cao ý thức lao động tại doanh nghiệp như: tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về luật lao động
Xây dựng bản mô tả vị trí công việc chính xác nhằm giảm thiểu bớt gánh nặng cho đào tạo Cán bộ công nhân viên từ đó cũng biết được nhiệm vụ, vị trí làm việc 1 cách chính xác hơn
1.3.3.2.Kiểm tra, giám sát quá trình lao động
Ngoài giáo dục, nâng cao ý thức lao động thì các doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình lao động nhằm mục đích đảm bảo kiểm soát, can thiệp kịp thời khi có sự cố Trong quản lý nguồn nhân lực từ việc hoạch định chính sách, tổ chức thực hiện song song phải có kiểm tra giám sát mới phát huy được hiệu quả của chính sách Thực tế trong các doanh nghiệp kiểm tra giám sát có thể là chức năng kiêm nhiệm hoặc hình thành một bộ phận riêng, những vị trí việc làm chuyên chức năng giám sát tùy theo quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp Đặc biệt những doanh nghiệp sản xuất dây chuyền, môi trường làm việc nhiều yếu tố nguy hiểm, độc hại rất cần giám sát viên lao động bởi một sai sót có thể gây hậu quả khó lường Ở nước ta, nhiều doanh nghiệp vẫn hết sức
"đau đầu" do ý thức và tác phong làm việc của người lao động rất kém Hiện, lao động phổ thông làm việc trong các nhà máy, xí nghiệp, công trường phần lớn xuất thân từ nông thôn, quen với nếp làm việc tự do, thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động Thực hành giám sát, kiểm tra song hành quá trình lao động không chỉ tác động đến tâm lý giúp nâng cao ý thức và hành vi, thái độ tự giác tuân thủ kỷ luật lao động mà còn thúc đẩy người lao động tự hoàn thiện bản thân, tăng năng suất lao động
1.3.3.3.Tạo động lực thúc đẩy người lao động Đảm bảo tốt chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng
Những nhân tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực
1.4.1 Những nhân tố bên ngoài
Cuối năm 2018, việc gia nhập các hiệp định lớn như CPTPP, Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) đem lại cho các doanh nghiệp Việt Nam cả cơ hội và thách thức về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nền kinh tế hội nhập sâu rộng với những đặc trưng: “Một thị trường đơn nhất và cơ sở sản xuất chung, được xây dựng thông qua: Tự do lưu chuyên hàng hóa; Tự do lưu chuyên dịch vụ; Tự do lưu chuyển đầu tư; Tự do lưu chuyển vốn và Tự do lưu chuyển lao động có tay nghề” Mục tiêu này sẽ dẫn đến sự thay đổi lớn trên thị trường lao động và quan điểm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp
Trong bối cảnh một thị trường chung, người lao động Việt Nam không những có nhiều cơ hội nghề nghiệp trong nước mà còn mở rộng ra các thị trường khu vực Người lao động có cơ hội tương tác và nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng chuyên ngành ở các nước tiên tiến trong khu vực Người lao động Việt Nam sẽ được “cọ xát” khi làm việc ở nhiều nơi, làm tăng tính linh hoạt, khả năng thích ứng với môi trường làm việc đa văn hóa- vốn dĩ là một điểm chưa mạnh của Việt Nam sẽ được nâng cao và cải thiện đáng kể
Gia nhập AEC và các tổ chức thế giới khác sẽ cho phép Việt Nam cạnh tranh được trên thị trường toàn cầu trên cơ sở tăng năng suất và kỹ năng của người lao động Nguồn nhân lực phải đối mặt với thách thức không nhỏ khi một lượng lớn lao
Doanh nghiệp ngoại sẽ mang đến sự cạnh tranh lớn đối với nguồn nhân lực Việt Nam khi gia nhập AEC Bên cạnh chuyên môn, năng lực ngoại ngữ và kỹ năng mềm hiện là nhu cầu tất yếu Nếu không chủ động nâng cao trình độ, lao động trong nước sẽ khó cạnh tranh ngay trên “sân nhà” Người lao động cần tích cực học hỏi, cập nhật kiến thức mới để thích nghi với tình hình mới Tuy nhiên, việc đào tạo và sử dụng nhân lực vẫn còn lãng phí lớn về thời gian, chiến lược và chi phí.
Nhu cầu của thị trường lao động
Thị trường lao động được cấu thành từ ba yếu tố chính: cung - cầu, hệ thống thông tin Với bối cảnh hội nhập kinh tế, thị trường lao động mở rộng, gia tăng nhu cầu việc làm tác động sâu sắc đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tích cực duy trì khá ổn định cơ cấu kinh tế với 18-20% GDP thuộc về khu vực nông nghiệp, công nghiệp-xây dựng đóng góp khoảng trên 38% và phần còn lại từ 42-44% do dịch vụ mang lại Từ chỗ cầu lao động cho nền kinh tế chỉ yêu cầu chủ yếu là lao động thủ công, ít kỹ năng, trình độ đơn giản đã ngày càng nâng cao hơn với những loại kỹ năng đặc biệt, kỹ năng và trình độ chuyên môn để đáp ứng các vị trí việc làm mới, phức tạp mang tính tri thức Tức là tăng cầu lao động kỹ năng trên thị trường lao động Đối mặt với những thay đổi của cầu thị trường lao động với cơ hội mang lại nhiều việc làm, di chuyển lao động thì các doanh nghiệp trong công tác quy hoạch nhân lực dự báo tăng lao động có kỹ năng, ưu tiên trong tuyển và sử dụng nhân lực Các doanh nghiệp cần chủ động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hợp lý để đáp ứng lượng cầu kỹ năng tăng trên thị trường
1.4.2 Những nhân tố bên trong
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp sẽ định hướng đến việc hình thành các chính sách quản trị nguồn nhân lực Lãnh đạo là người đề ra các chủ trương, chính sách, mục tiêu cho doanh nghiệp Có rất nhiều quan điểm lãnh đạo về nguồn
37 nhân lực chủ yếu theo hai trường phái chính: coi nguồn nhân lực là chi phí hoặc coi nguồn nhân lực là động lực phát triển Nếu người lãnh đạo coi nguồn nhân lực là yếu tố trọng tâm, then chốt thì sẽ hình các thành chính sách về quản trị nhân lực theo hệ thống tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực có xu hướng tích hợp với chiến lược kinh doanh và có vai trò như một giải pháp trọng tâm
Bên cạnh đó, nếu nhà lãnh đạo không nhận ra được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, không tạo ra cơ hội cho nguồn nhân lực phát triển, không tạo ra những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài thì tổ chức đó không thể phát triển bền vững và ổn định
1.4.2.2 Đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực
Quy mô bộ phận quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp và quan điểm của lãnh đạo Trong các doanh nghiệp nhỏ, công tác này thường do nhân viên kiêm nhiệm Ở những đơn vị lớn hơn, có thể thành lập phòng hoặc ban nhân sự riêng Tại Việt Nam, bộ phận này thường thuộc phòng hành chính, trong khi các phòng tổ chức nhân sự hoặc ban nhân sự riêng chỉ xuất hiện ở các doanh nghiệp có quy mô lớn.
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp vì đây là đội ngũ trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực Tính khả thi và kịp thời của các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đều bị chi phối bởi chức năng của quản trị nguồn nhân lực là tư vấn cho lãnh đạo và tổ chức, giám sát thực hiện Nếu đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực là những người giàu kinh nghiệm, được đào tạo bài bản sẽ thực hiện tốt hơn các nghiệp vụ về quản trị nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.4.2.3 Chính sách đãi ngộ lao động
Chính sách đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nói riêng và mục tiêu doanh nghiệp nói chung.
Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp
Ở doanh nghiệp có hai hình thức: chính sách đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp ) và phi tài chính (công việc, thăng tiến, môi trường làm việc ) Một doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ tốt sẽ tạo động lực kích thích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cả về thể lực (tái sản xuất sức lao động), trí lực (tạo động lực hoàn thiện bản thân), tâm lực (nâng cao trách nhiệm, thái độ lao động) và ngược lại
Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc cạnh tranh về nhân sự với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài gặp nhiều khó khăn về đãi ngộ tài chính Do đó, các doanh nghiệp cần kết hợp hài hòa cả chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính để thu hút và giữ chân nhân tài Các chính sách đãi ngộ phi tài chính như văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc, có thể tạo sự hấp dẫn và níu giữ nhân tài hiệu quả.
Hệ thống các chính sách đãi ngộ tạo tâm lý an tòan gắn bó, xây dựng thái độ tốt trong công việc, phát huy lòng trung thành và kích thích người lao động tự hoàn thiện năng lực bản thân
1.4 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh
1.5.1 Một số kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp nghiệp quốc tế, trong nước và bài học rút ra
1.5.1.1.Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Google - Hoa Kỳ
Hiện tại, khi nhắc đến Google, người ta luôn nghĩ ngay đến hình ảnh của một công ty tốt nhất trên thế giới với văn phòng đẹp như mơ cùng các đãi ngộ dành cho nhân viên như thiên đường
Một yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của Google đó chính là trong chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Các chính sách đó có thể tóm tắt như sau :
− Thứ nhất, Văn hóa làm việc sáng tạo và thân thiện với nhân viên
Bí quyết thành công của Google là văn hóa làm việc sáng tạo Văn hóa này thúc đẩy sự cam kết và gắn bó của nhân viên Một số sự thật chính về văn hóa như sau:
• Nhân viên cam kết được thúc đẩy bởi niềm đam mê đổi mới
• Lãnh đạo trao quyền cho nhân viên và cố gắng tạo ra một môi trường dựa trên quy tắc tin tưởng
• Xây dựng hệ thống công nhận và khuyến khích hiệu suất và đổi mới cho nhân viên
• Triển khai chương trình đào tạo nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nhân viên có một môi trường học tập và phát triển liên tục
• Luôn cập nhật xu hướng thị trường, những đổi mới trong ngành
• Các chính sách hòa nhập khuyến khích sự đa dạng
Thành công của Google đạt được ngày hôm nay là do văn hóa và môi trường làm việc tích cực của họ Cơ cấu tổ chức của Google hỗ trợ một hệ thống được tạo ra để theo đuổi sự đổi mới Bộ phận nhân sự của Google nuôi dưỡng văn hóa sáng tạo và đổi mới của công ty bằng cách xây dựng các chính sách tuyển dụng và giữ chân những tài năng tốt nhất Nếu Google liên tục đứng đầu trong top nhà tuyển dụng tốt nhất trong nhiều năm liền, thì lý do là sự tập trung đặc biệt của họ vào quản lý nhân sự
- Thứ hai, Tuyển dụng không qua điểm số
Khi tuyển dụng, nhân sự tại Google sẽ không chú trọng vào điểm số của ứng viên Laszlo Bock – chuyên gia phân tích dữ liệu đã trả lời tờ New York Times rằng GPA hay bài kiểm tra không mang nhiều ý nghĩa khi lựa chọn nhân viên, trừ phi doanh nghiệp của bạn sẵn sàng đào tạo họ lại từ đầu Trưởng phòng Phân tích Nhân sự tại Google nói rằng: “Sau vài năm, bạn sẽ nhận ra rằng những kỹ năng cần thiết để thành công tại Google không liên quan gì đến trình độ học vấn của bạn Về cơ bản, những gì bạn học trên giảng đường rất khác với những gì bạn làm ở thực tế” Chính vì chiến lược khác biệt này mà tập đoàn Google có tới 14% nhân viên ở nhiều bộ phận khác nhau chưa từng đặt chân vào giảng đường đại học
- Thứ ba, Đặt giá trị tinh thần làm mục tiêu kinh doanh
Khác với các công ty tập trung vào lợi nhuận truyền thống, Google coi trọng giá trị tinh thần làm kim chỉ nam Ông Laszlo Bock, cựu phụ trách bộ phận nhân sự của Google, nhấn mạnh rằng phương pháp này cho phép nhân viên tìm thấy mục đích và cảm hứng trong công việc, thúc đẩy sự gắn bó và hiệu suất cao hơn.
40 vui và ý nghĩa trong công việc bởi vì nó không chỉ liên quan đến các mục tiêu kinh doanh, mà còn liên quan đến các giá trị đạo đức và tinh thần”
- Thứ tư, Nhân viên được tư do trong khuôn khổ
Laszlo Bock chia sẻ: “Công ty luôn cố gắng tạo ra những điểm sinh hoạt chung mà mọi người có thể dễ dàng kết nối với nhau” Lực lượng lao động tại Google sẽ luôn được tự do đưa ra ý tưởng và Google café là nơi khuyến khích nhân viên gặp gỡ, trao đổi, trò chuyện và chia sẻ quan điểm của mình về công việc cũng như cuộc sống Một số doanh nghiệp xem điều này là giảm hiệu suất lao động, nhưng với Google thì ngược lại, họ xem việc nhân viên có thể chia sẻ với nhau là một điều tốt giúp thúc đẩy năng suất và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Lý giải cho chiến lược quản lý nhân sự của Google, ông Laszlo Bock đã nói rằng: “Khi thực hiện chiến lược quản trị như thế, nhân viên sẽ hiểu bản thân được tự do ở chừng mực nhất định và có thể làm bất cứ điều gì mình muốn trong khuôn khổ đó Khi ban quản lý kiểm soát, can thiệp quá nhiều vào công việc của nhân viên, cấp dưới sẽ không biết nên làm gì và không nên làm gì, từ đó tạo nên áp lực và căng thẳng trong môi trường làm việc.”
- Thứ năm, Chú trọng phát triển, đào tạo nguồn nhân lực
Một trong những lý do khiến nhiều người mơ ước được vào Google làm việc chính là tập đoàn chú trọng phát triển và đào tạo nguồn nhân lực Chính sách nhân sự của Google hướng đến sự hài lòng và trao quyền cho nhân viên Vì vậy, ngoài việc tuyển dụng những tài năng tuyệt vời, yếu tố quan trọng còn là làm sao để quản lý, phát triển nhân sự một cách đúng đắn, khéo léo
Google tạo ra môi trường làm việc thúc đẩy học hỏi liên tục, cung cấp cơ hội trau dồi và phát triển cho nhân viên Chương trình đào tạo chuyên sâu tập trung vào kỹ năng thuyết trình, phát triển nội dung, quản lý và lãnh đạo Google cũng cung cấp các khóa học về kỹ năng mềm, ngoại ngữ và văn hóa miễn phí cho toàn thể nhân sự Đặc biệt, đội ngũ kỹ sư cốt lõi, những người đóng vai trò nền tảng trong việc xây dựng sản phẩm và dịch vụ của Google, được ưu tiên đào tạo và định hướng bởi nhóm engEDU để tối ưu hóa khả năng phát triển của họ.
41 kỹ năng chuyên môn Tại Google, nhân viên bắt buộc tham dự tối thiểu 120 giờ đào tạo và phát triển hàng năm Con số này cao gấp ba lần mức trung bình của ngành Tuy nhiên, câu chuyện không chỉ dừng lại ở đây Google có các kế hoạch hoàn trả đặc biệt cho nhân viên nếu họ muốn tiếp tục học lên cao Chương trình
MS của Stanford được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của các kỹ sư cần chuyên môn kỹ thuật trong một lĩnh vực cụ thể Toàn bộ chi phí của chương trình này do Google chịu Ngoài ra, Google còn có Chương trình Nghỉ phép Giáo dục Toàn cầu cho phép nhân viên nghỉ phép để tiếp tục học lên cao trong tối đa 5 năm và được hoàn trả 150.000 đô la
1.5.1.2.Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Netflix
Khái quát về Chi nhánh Công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty
− Tên giao dịch: Chi nhánh Công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội
− Địa chỉ: Số 40 Ngô Gia Tự - phường Đức Giang – Quận Long Biên – Tp Hà Nội
Chi Nhánh Công ty Cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội là doanh nghiệp chuyên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ trong lĩnh vực xe máy, phân khối lớn Trong gần 10 năm hình thành và phát triển, công ty luôn cố gắng đem đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ xây dựng chất lượng nhất với giá cả hợp lý nhất
Có thể nói từ những ngày đầu mới thành lập Chi nhánh công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội là một trong những Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiệu quả về lĩnh vực xe phân khối lớn tại địa bàn TP Hà Nội
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, bán buôn, bán lẻ và cung cấp dịch vụ sửa chữa, công ty luôn không ngừng tìm tòi, nghiên cứu để mở rộng kinh doanh sang nhiều hướng phát triển mới Nổi bật trong đó là việc đầu tư mở rộng thị trường xe phân khối lớn trên 175cm3 từ Hà Tĩnh ra phía Bắc, tạo động lực cho sự phát triển mạnh mẽ của thị trường dòng xe này.
Năm 2015, Chi Nhánh Công ty được tập đoàn mẹ rót số vốn điều lệ 50.000.000.000 VNĐ để mở showroom đầu tiên tại TP Hà Nội cũng chính là trụ sở chính từ khu vực Hà Tĩnh trở ra ngoài Bắc, đây chính là showrrom lớn nhất khu vực Đông Nam Á Giai đoạn này chi nhánh công ty đã tiến hành xây dựng hệ
51 thống showroom trưng bày xe, phụ kiện, đồ bảo hộ, hệ thống kho bãi, hệ thống nhà xưởng sửa chữa, văn phòng v.v trên nền diện tích 1.600m2 để nhằm phục thị trường hơn 90tr dân với mức tăng trưởng đối với moto hằng năm lên tới hai con số Bên cạnh đó chi nhánh công ty còn tiếp tục đưa các sản phẩm xe phân khối lớn của mình tới các tỉnh lân cận như Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Hưng Yên, Hải Dương v.v để quảng bá cho các sản phẩm, các thương hiệu của Chi nhánh công ty đang phân phối, từ đó cũng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường
Với những thành quả đạt được trong quá trình thúc đẩy kinh doanh của mình, đến nay Chi nhánh Công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội đã minh chứng được sự tồn tại vững vàng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Không những về xu thế phát triển của doanh nghiệp mà còn góp phần ổn định đời sống cán bộ công nhân viên, đóng góp một phần tuy nhỏ nhưng ổn định cho sự nghiệp phát triển kinh tế của Tp Hà Nội nói riêng và cả nước nói chung
Hiện nay, ngành nghề kinh doanh của yếu của công ty là:
− Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác
− Bán lẻ ô tô con (loại 12 chỗ ngồi trở xuống)
− Đại lý ô tô và xe có động cơ khác
− Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác
− Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của ô tô và xe có động cơ khác
− Bán mô tô, xe máy
− Bảo dưỡng và sửa chữa mô tô, xe máy
− Bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của mô tô, xe máy
− Đại lý, môi giới, đấu giá
− Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép
− Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
− Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp
− Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh
− Bán lẻ đồ uống trong các cửa hàng chuyên doanh
− Bán lẻ thiết bị, dụng cụ thể dục, thể thao trong các cửa hàng chuyên doanh
− Bán lẻ trò chơi, đồ chơi trong các cửa hàng chuyên doanh
− Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh
− Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh
− Bán lẻ hình thức khác chưa được phân vào đâu
− Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động
− Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội họp, đám cưới )
− Dịch vụ ăn uống khác
− Dịch vụ phục vụ đồ uống
− Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính
− Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
− Hoạt động liên quan đến kế toán, kiểm toán và tư vấn về thuế
− Hoạt động tư vấn quản lý
− Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận
− Cho thuê xe có động cơ
− Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác
− Sửa chữa đồ dùng cá nhân và gia đình khác
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
− Chức năng: Chi nhánh Công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội được qui định tại giấy đăng ký kinh doanh số 0317547666-002 ngày 18/11/2022 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu: Bán moto, xe máy
− Nhiệm vụ của công ty gồm:
− Xây dựng bộ máy tổ chức lãnh đạo, xây dựng các chiến lược kinh doanh, các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, để ra các biện pháp hợp lý để tổ chức kinh doanh thực hiện các mục tiêu kinh tế của công ty
− Không ngừng cải tiến bộ máy quản lý, nâng cao năng lực sản xuất của công ty cho phù hợp với đặc điểm, khả năng kinh doanh và yêu cầu của thị trường
− Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và tài sản của công ty Bảo toàn và phát triển nguồn vốn kinh doanh, thực hiện chế độ hạch toán kế toán, chế độ quản lý tài chính của doanh nghiệp theo đúng quy định của pháp luật Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế, lệ phí và các nghĩa vụ khác theo đúng quy định của pháp luật
− Giải quyết việc làm, phân phối thu nhập nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên của công ty, chăm lo công tác đào tạo, nâng cao tay nghề, các hoạt động đoàn thể thúc đẩy tiến trình phát triển của công ty
− Đảm bảo đóng BHXH, BHYT, BHTN, Kinh phí Công đoàn cho người lao động theo quy định của pháp luật
− Chăm lo giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho CBCNV trong công ty
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty luôn chú trọng tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất Nhờ đó, công ty đã xây dựng được mô hình bộ máy trực tuyến chức năng Mô hình này có nhiều ưu điểm, vừa bảo đảm chế độ thủ trưởng, vừa phát huy được vai trò tham mưu của các phòng chức năng, tạo nên sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả trong hoạt động của công ty.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh cty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội
(Nguồn: Phòng Nhân sự Chi Nhánh Cty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội năm 2020)
2.1.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020-2022
Với sự phát triển của đất nước, nhu cầu về phương tiện vận tải ngày càng cao, thị trường xe máy và xe phân khối lớn trở nên thịnh hành Nhận thấy tiềm năng lớn, Chi nhánh Công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội đã tập trung vào nhập khẩu và kinh doanh xe phân khối lớn cùng các dịch vụ phụ trợ Mục tiêu của công ty là trở thành nhà cung cấp chuyên sâu trong lĩnh vực này Sau nhiều nỗ lực, Việt Moto đã khẳng định vị thế tại Hà Nội và đang mở rộng sang các tỉnh thành khác Khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm của công ty, mở ra nhiều cơ hội hợp tác trong tương lai Thị trường chính của Việt Moto là Hà Nội, đóng góp 70% doanh thu, thu hút đông đảo khách hàng lẻ và đại lý bán buôn xe phân khối lớn.
Hiện nay Công ty đã mở rộng thị trường ra các tỉnh khác như: Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Giang, Vĩnh Phúc… đây là các thị trường hứa hẹn mang lại cho công ty những đột phá về doanh thu
Phương châm hoạt động kinh doanh của công ty là “Sản phẩm chất lượng hàng đầu tạo nên mối quan hệ bền vững”
Qua bảng 2.1 ta thấy, tổng doanh thu năm 2021 tăng thêm 12.775 triệu đồng so với năm 2020, tương ứng tỷ lệ tăng là 17,4 cùng với đó là lợi trước thuế năm 2021 tăng 3.365 triệu đồng so với năm 2020, tương đương tỷ lệ tăng 146,5%
55 Điều này chứng tỏ trong năm 2021, Công ty có nhiều cải thiện trong việc tiết kiệm chi phí sản xuất
Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh
Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội
lẻ Việt Moto tại Hà Nội
2.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực về trí lực
Bảng 2.2 Trình độ học vấn của người lao động trong Chi nhánh Công ty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại Hà Nội giai đoạn 2020-2022
SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự chi nhánh Cty cổ phần bán lẻ Việt Moto tại
Từ số liệu bảng 2.2 thấy rằng, hiện tại số lượng cán bộ trình độ sau đại học còn rất hạn chế, trong vòng 3 năm chỉ tăng từ 0 người lên 2 người (tương ứng với tỷ lệ từ 0% lên 2,6%) và thực tế thì số lượng lao động có trình độ sau đại học này cũng thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh, rất phù hợp với tiêu chí tuyển dụng của công ty và phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty Lực lượng lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao và được nâng lên từ 67,8% trong năm
2020 đến 71% trong năm 2022 Với đặc thù ngành nghề kinh doanh thì số lượng lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn là hợp lý Điều này là một lợi thế trong việc đáp ứng nhu cầu kinh doanh theo chiến lược dài hạn của công ty, là chỉ tiêu để đánh giá mức độ ổn định lao động của công ty và khả năng thích nghi, gắn bó lâu dài với đơn vị
Nếu chỉ xét về trình độ chuyên môn, chuyên ngành đào tạo thì chưa thể đánh giá đầy đủ về phát triển nguồn nhân lực theo huớng toàn diện Do đó cầm kết hợp xem xét kết hợp các yếu tố khác của nguồn nhân lực nhu: độ tuổi, thâm
57 niên công tác và khảo sát thực tế để có đánh giá thực trạng về kỹ năng của nguời lao động
Nếu được đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thuờng xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp cho nguời lao động, thì việc nâng cao năng suất, chất luợng, hiệu quả lao động sẽ đuợc duy trì và phát triển Thông qua đào tạo, bồi duỡng, nguời lao động hiểu đuợc bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững
Trong doanh nghiệp, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với phát triển nguồn nhân lực Khi kỹ năng đuợc nâng cao nguời lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, năng suất lao động cao hơn
Kỹ năng nghề nghiệp phản ánh về trình độ thông thạo tay nghề, những kinh nghiệm, mức độ thuần thục trong việc thực hiện các công việc và được tăng dần theo thời gian
Bảng 2.3: Kết quả tự đánh giá về các kỹ năng làm việc của bản thân người lao động trong Công ty
Mức độ và tỷ trọng lựa chọn Thành thạo
Lập kế hoạch công tác 50 20 40% 30 60% 0 0%
Tổ chức thực hiện công việc 50 25 50% 25 50% 0 0%
Giao tiếp trong công việc 50 45 90% 5 10% 0 0%
Sử dụng thiết bị sửa chữa 50 10 20% 10 20% 30 60%
Xử lý kỹ thuật sửa chữa chữa 50 10 20% 10 20% 30 60%
Lập báo cáo kỹ thuật 50 10 20% 10 20% 30 60%
Tự học tập nâng cao trình độ 50 25
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả năm 2023)
Qua điều tra khảo sát cho thấy các kỹ năng làm việc nhóm, tổ chức lập kế hoạch thực hiện công việc, giao tiếp, sử dụng tin học, tự học tập nâng cao trình độ có kết quả khá cao hơn 50% ở mức thành thạo Kết quả này một phần phản ánh được mối liên hệ với cơ cấu lao động theo độ tuổi (50% tương đối cao vì cán bộ, nhân viên công ty độ tuổi lao động trẻ, trình độ cao đẳng đại học chiếm đa số nên tiếng anh giao tiếp cơ bản của cán bộ, nhân viên công ty đều khá thành thạo, đặc thù ngành nghề kinh doanh nên tiếng anh giao tiếp cơ bản càng cần nắm vững