Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay quản lý NNL với phương t
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng lực tiềm ẩn và hiện hữu trong mỗi con người, bao gồm sức khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ nỗ lực, sức sáng tạo và lòng say mê Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện qua năng lực làm việc, từ đó tác động trực tiếp đến hiệu suất và thành công của tổ chức.
Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quan trọng, nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố của sản xuất Khi không có nhân lực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất
Từ những năm 80 của thế kỷ 20, thuật ngữ “Nguồn nhân lực” đã xuất hiện nhiều khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay quản lý NNL với phương thức mới mang tính mềm dẻo, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Đã có nhiều quan điểm khác nhau về Nhân lực như:
Theo Liên hợp quốc (2000), "nhân lực là toàn bộ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có liên quan đến sự phát triển của mỗi cá nhân và đất nước".
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Văn Điềm – 2012 (6 Trang 36)
“Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn lực của nó Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”[6; 36]
Nguồn nhân lực của tổ chức là tổng thể những người lao động làm việc trong tổ chức, có sức khỏe và trình độ khác nhau Nếu được động viên, khuyến khích phù hợp, họ có thể trở thành một sức mạnh giúp hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức.
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung thì: Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người Nhân viên có các năng lực và khả năng khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ (3 Tr 1)
Theo giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực”, Đại học Kinh tế Quốc dân
(2008) thì: “NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [12, Tr.12] “NNL là một phạm trù dung để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [12, Tr.13]
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn, nguồn nhân lực doanh nghiệp bao gồm những lao động đang làm việc cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp trả lương và có tên trong danh sách nhân sự.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về NNL, nhưng tất cả đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡng NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai
1.1.2 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực
Theo “Từ điển tiếng Việt” Bùi Đức Tịnh (NXB VHTT 2013 – Tr 202) thì: Chất lượng là cái tạo nên giá trị của một vật, một việc hoặc một con người, do đó vận dụng vào nguồn nhân lực có thể thấy:
“Chất lượng NNL là khái niệm tổng hợp được thể hiện ở các mặt sau đây: Sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc,…), phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của NNL và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân ( gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động)”
Căn cứ theo sự phân tích được thể hiện trong “ Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực – Tạ Ngọc Hải – NXB Tư pháp 2008 (15 Tr 65-69) dựa trên khái niệm: “Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công đạt được của mỗi tổ chức” thì “ Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kĩ năng, sức khỏe, thẩm mĩ,… của người lao động trong các yếu tố trên thì trí lực và thể thao là hai yếu tố quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực”
Theo giáo trình Nguồn nhân lực, Đại học Lao động Xã hội (2011) thì:
“Chất lượng NNL là khái niệm tổng hợp về những người thuộc NNL được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong công việc,…), phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu quả hoạt động lao động của NNL và thu nhập mức sống và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân (gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần của người lao động”
Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Nâng cao các chỉ tiêu chất lượng nguồn nhân lực
Theo Tổ chức Y tế Thế giới WHO thì: “Thể lực là trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội chứ không phải chỉ là không có bệnh tật hay tàn phế” Theo đó:
Sức khỏe Thể chất: Được thể hiện một cách tổng quát là sự sảng khoái và thoải mái về thể chất Càng sảng khoái, thoải mái càng chứng tỏ bản thân là người khoẻ mạnh Cơ sở của sự sảng khoái, thoải mái về thể chất là: sức lực, sự nhanh nhẹn, sự dẻo dai, khả năng chống được các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng các điều kiện khắc nghiệt của môi trường
Sức khỏe tinh thần biểu hiện ở sự thỏa mãn về mặt giao tiếp xã hội, tình cảm và tinh thần Nó thể hiện qua cảm giác sảng khoái, dễ chịu, vui tươi, thanh thản; những ý nghĩ lạc quan, yêu đời; những quan niệm sống tích cực, dũng cảm, chủ động Sức khỏe tinh thần còn liên quan đến khả năng chống lại các quan niệm bi quan và lối sống không lành mạnh.
Sức khỏe tinh thần phản ánh lối sống lành mạnh, văn minh và đạo đức Nền tảng của sức mạnh tinh thần nằm ở sự cân bằng và hòa hợp giữa lý trí và tình cảm trong hoạt động tinh thần.
Sức khỏe xã hội phản ánh sự hài lòng trong các mối quan hệ đa dạng và phức tạp của cá nhân với gia đình, trường học, cộng đồng, nơi làm việc và không gian công cộng Cơ sở của sức khỏe xã hội là sự cân bằng giữa lợi ích cá nhân và tập thể, thúc đẩy sự hòa nhập giữa cá nhân và xã hội Đối với chỉ tiêu sức khỏe, việc đánh giá thường dựa trên các xét nghiệm thực tế như cân trọng lượng, kiểm tra sức khỏe theo tiêu chuẩn nhất định Theo Thông tư 13/2007/TT-BYT của Bộ Y Tế, nội dung khám sức khỏe trong các trường hợp dự tuyển, tuyển dụng, khám sức khỏe định kỳ và theo yêu cầu được quy định cụ thể.
- Khám thể lực (chiều cao, cân nặng, chỉ số BMI, mạch, huyết áp);
- Khám lâm sàng (nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa, mắt, tai – mũi – họng, răng – hàm – mặt, da liễu);
- Khám cận lâm sàng (xét nghiệm máu, xét nghiệm nước tiểu, chuẩn đoán hình ảnh)
Theo đó, căn cứ vào các chỉ tiêu trên để phân loại sức khỏe thành 5 loại theo Quyết định số 1613/ QĐ-BYT ban hành ngày 15/8/1997 của Bộ Y Tế về tiêu chuẩn sức khỏe – phân loại để khám tuyển, khám định kỳ:
Có thể nói sức khỏe là yếu tố quan trọng không thể thiếu khi đánh giá chất lượng NNL bởi không có sức khỏe con người sẽ không thể lao động, tạo ra của cải vật chất cho xã hội Sức khỏe NNL có tác động rất lớn đến năng suất lao động của cá nhân người lao động khi họ tham gia hoạt động kinh tế cũng như khi chưa tham gia hoạt động kinh tế, trong học tập cũng như trong các công việc nội trợ của bộ phận không tham gia hoạt động kinh tế, sức khỏe cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu, khả năng sáng tạo trong công việc và học tập
Có thể hiểu: “Trình độ học vấn là khả năng về tri thức và kĩ năng để có thể tiếp thu những kiến thức chuyên môn, kĩ thuật, sự hiểu biết về chính trị - xã hội Trình độ học vấn được cung cấp qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy, qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân”
Trình độ học vấn của người lao động đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá trí tuệ của họ, đồng thời là cơ sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực nói chung Đây là nền tảng kiến thức ban đầu giúp người lao động tiếp thu kiến thức chuyên môn kĩ thuật phục vụ quá trình lao động sau này Tương tự, đối với doanh nghiệp, trình độ học vấn chính là cơ sở để thực hiện đào tạo, tái đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nâng cao trình độ văn hóa không chỉ có ý nghĩa to lớn trong chiến lược phát triển NNL của cả quốc gia mà nó còn có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp nào có tỷ lệ lao động tốt nghiệp cao đẳng, đại học, trên đại học càng lớn thì doanh nghiệp đó có trình độ trí lực càng cao
Trình độ chuyên môn kĩ thuật
Trình độ chuyên môn kỹ thuật thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Đó cũng là trình độ được đào tạo ở các trường chuyên nghiệp, chính quy Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ thuật như:
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là % số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động của doanh nghiệp Chỉ tiêu này đánh giá khái quát về trình độ chuyên môn kĩ thuật của doanh nghiệp
- Tỷ lệ lao động theo cấp đào tạo: là % số lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật theo bậc đào tạo so với tổng số lao động của doanh nghiệp Chỉ tiêu này được tính cho doanh nghiệp và ở các đơn vị trực thuộc, theo bậc đào tạo: sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, sơ cấp của đội ngũ lao động, được tính bằng công thức:
Trong đánh giá chất lượng NNL, trình độ chuyên môn kĩ thuật là tiêu chí quan trọng Trình độ chuyên môn kĩ thuật dùng để đánh giá những kiến thức, kĩ năng chuyên môn cần thiết mà người lao động có được, làm cơ sở để tổ chức, doanh nghiệp bố trí, sắp xếp cho người lao động làm những công việc phù hợp, tạo ra hiệu quả cao nhất Bên cạnh đó, căn cứ vào trình độ chuyên môn kĩ thuật mà tổ chức, doanh nghiệp có những định hướng trong phát triển NNL của mình, đưa ra những giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng NNL
Kỹ năng mềm (soft skills): là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc sống con người như: kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, kỹ năng quản lý thời gian, thư giãn, vượt qua khủng hoảng, sáng tạo và đổi mới Kỹ năng mềm khác với kỹ năng cứng để chỉ trình độ chuyên môn, kiến thức chuyên môn hay bằng cấp và chứng chỉ chuyên môn
Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Thứ nhất, Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: những quan điểm, nhận thức của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp về “nâng cao chất lượng NNL” sẽ tác động tới hệ thống chính sách, sự đầu tư cho nguồn lực này ở các mức độ khác nhau Bên cạnh đó, các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (như chính sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất lượng NNL Thực hiện tốt các chính sách này sẽ giúp doanh nghiệp có NNL đủ mạnh về chất và lượng phục vụ mục tiêu, chiến lược của mình
Thứ hai, Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kế hoạch về chất lượng NNL: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất lượng NNL hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng NNL đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Thứ ba, Môi trường làm việc: môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn bao gồm những mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, không khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc của doanh nghiệp Một môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện, cơ hội để người lao động thể hiện năng lực, phát triển bản thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự cạnh tranh đảm bảo được tính công bằng, cạnh tranh lành mạnh sẽ là nhân tố kích thích người lao động phát triển
Thứ tư, nhận thức của người lao động về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố then chốt Người lao động cần nhận rõ sự phù hợp của mình với công việc, xác định kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần có và còn thiếu Từ đó, họ chủ động học hỏi, trau dồi chuyên môn, nghiệp vụ, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm Bởi nâng cao chất lượng NNL không chỉ phụ thuộc vào doanh nghiệp mà còn đòi hỏi sự mong muốn và thái độ hợp tác của chính người lao động Khi người lao động có nhận thức đúng đắn, việc thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng NNL sẽ dễ dàng hơn, mang lại hiệu quả cao nhất.
Thứ nhất, Sự phát triển của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng tiến bộ thì khoảng cách từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh doanh liên tục thay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Sự phát triển không ngừng và những tiến bộ khoa học kĩ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi NNL có chất lượng cao mới đáp ứng được Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động Điều này không chỉ ảnh hưởng đến quy mô mà còn ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp
Thứ hai, Sự phát triển của giáo dục – đào tạo: mức độ phát triển của giáo dục –đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp, nó không chỉ quyết định trình độ văn hóa, chuyên môn, kĩ thuật, tay nghề của người lao động mà còn tác động đến sức khỏe, tuổi thọ người dân thông qua các yếu tố thu nhập, nhận thức và xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học Mức độ phát triển của giáo dục – đào tạo càng cao thì quy mô NNL chất lượng cao càng mở rộng, năng suất lao động càng cao
Thứ ba, Sự phát triển của thị trường lao động: mở của kinh tế, toàn cầu hóa và hội nhập đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêm nhiều việc làm, cơ cấu việc làm cũng thay đổi từ lĩnh vực nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ Trong bối cảnh đó, sự phát triển của thị trường lao động như một yếu tố khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp bởi thông tin lao động việc làm là toàn diện, sự cạnh tranh việc làm trở nên gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu của sản xuất
Thứ tư, sự phát triển của y tế đóng vai trò quan trọng trong nâng cao chất lượng dân số thông qua đầu tư nâng cấp hệ thống y tế Các dịch vụ chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em và tư vấn dinh dưỡng được chú trọng nhằm đảm bảo thế hệ tương lai khỏe mạnh, cải thiện thể trạng thể lực và trí lực của người dân Điều này góp phần không nhỏ vào mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quốc gia và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Thứ năm, Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên gồm tập quán, truyền thống, lễ nghi, quy phạm đạo đức, tư tưởng của mỗi địa phương, dân tộc, quốc gia Đây là yếu tố tạo thành lối sống, nền văn hóa, môi trường hoạt động chung của con người Các yếu tố trên tác động đến việc hình thành, thay đổi số lượng, cơ cấu người lao động, triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ sáu, Các yếu tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống và tích lũy của các tầng lớp dân cư,… các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp
Thứ bảy, Môi trường pháp lý: bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL Bên cạnh đó, Chính phủ cũng hoạch định các chính sách tạo môi trường pháp lý cho sự phát triển NNL cả về chất và lượng như: chính sách xã hội hóa giáo dục; chính sách phát triển các cơ sở giáo dục đào tọa chất lượng cao đạt chuẩn khu vực và quốc tế; chính sách cải cách nội dung, phương pháp giáo dục và đào tạo; chính sách về y tế, chăm sóc sức khỏe người lao động, chính sách an toàn vệ sinh lao động.
Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước và bài học rút ra cho Công ty TNHH Viettel - CHT
Con người được ví là tài sản quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chỉ thực sự hiệu quả khi mỗi nhân viên nhận được lợi ích khi gắn bó với công ty Đào tạo là cách giúp nhân viên phát triển kỹ năng, nâng cao năng lực và cải thiện hiệu suất công việc Nếu như nhiều doanh nghiệp triển khai đào tạo nhân viên với mục tiệc tạo ra những người có thể tạo ra thành quả, ở Toyota, mục tiêu của đào tạo được nâng cao hơn Không chỉ tạo ra những nhân viên giỏi trong công việc, mà Toyota còn muốn tạo ra 1 đội ngũ đủ năng lực kế thừa với năng lực lãnh đạo, dám đương đầu với thử thách để có thể “đi được trên cả những con đường chưa có dấu chân” Có thể nói, việc đào tạo ở Toyota không chỉ dừng ở việc bổ sung năng lực mà còn rèn giũa ý chí và nhiệt huyết để nhân viên tự nguyện gắn bó, đồng hành cùng doanh nghiệp
Do đó, Công ty luôn quan tâm, chú trọng đến vấn đề con người và thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL như:
Phương thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Toyota là trao quyền cho nhân viên được thực hiện thay đổi và khuyến khích họ sáng tạo Nhờ đó, Toyota đã quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Với mô hình quản trị này, chất lượng lao động luôn đạt đến mức tối đa
Quan hệ gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên Tại Toyota, vai trò của cấp trên không chỉ dừng lại ở việc quản lý mà còn là người đồng hành, hỗ trợ cấp dưới phát triển kỹ năng và kiến thức Thông qua việc đào tạo trực tiếp trên công việc, cấp dưới được hướng dẫn bởi những người có kinh nghiệm, giúp họ cải thiện hiệu suất nhanh chóng và hiệu quả hơn Điều này không chỉ tạo nên một văn hóa doanh nghiệp tích cực mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên.
Phong trào chất lượng nội bộ được triển khai trên toàn hệ thống là bước tiến quan trọng trong chiến dịch đẩy mạnh chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Toyota Việt Nam Phong trào này đóng vai trò trọng yếu trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động, giảm thiểu sai sót và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Phong trào chất lượng nội bộ tiếp nối những cam kết của dự án "No quality No life" (Chất lượng làm nên tất cả) được khởi động từ tháng 9/2017, với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và công việc tại Toyota Việt Nam
Trong đó, chất lượng công việc là nhân tố quyết định, theo đại diện nhãn hàng Giai đoạn này ngoài việc tiếp tục triển khai các hoạt động liên quan đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, đại diện Toyota khẳng định thương hiệu sẽ khuyến khích các hoạt động nâng cao chất lượng công việc của mỗi nhân viên Toyota
"Không chỉ thông qua các sáng kiến, ý tưởng cải tiến, phong trào chất lượng còn hướng đến song hành với chất lượng Toyota toàn cầu", đại diện Toyota Việt Nam nhấn mạnh
Trong 24 năm có mặt trên thị trường, Toyota theo đuổi triết lý kaizen (liên tục cải tiến) đtác giả đến các sản phẩm, dịch vụ tốt đến khách hàng Những năm gần đây, Việt Nam từng bước tiến vào quá trình toàn cầu hóa khiến thị hiếu người tiêu dùng hoàn toàn thay đổi, điều này thúc đẩy công ty càng chú trọng cho các chiến lược nâng cao niềm tin của khách hàng
1.4.2 Kinh nghiệm nâng cao của FPT Software Đà Nẵng
Để xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, FPT Software Đà Nẵng đã liên tục thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực trong những năm qua.
Trong nhiều năm qua, FPT Software Đà Nẵng đã triển khai nhiều chương trình thiết thực nhằm thu hút nhân sự công nghệ thông tin chất lượng cao về làm việc tại thành phố Đà Nẵng như: chính sách chuyển vùng, an cư lạc nghiệp và an cư giáo dục
Cụ thể, mỗi nhân sự công nghệ thông tin ký hợp đồng chính thức, được tuyển mới hoặc thuyên chuyển/chuyển vùng từ địa điểm thuộc các tỉnh miền Bắc và miền Nam vào làm việc cho tất cả các dự án thuộc FPT Software Đà Nẵng sẽ được cấp hỗ trợ chuyển vùng tối đa 60 triệu đồng dựa vào vị trí Ngoài ra, trong năm đầu tiên, nhân sự sẽ được hưởng tiêu chuẩn nhà ở, phí đi lại, trợ cấp về thăm nhà sau 6 tháng làm việc… theo quy định công tác phí trong nước
Bên cạnh đó, ứng viên tuyển mới hoặc chuyển vùng về làm việc tại FPT Software Đà Nẵng ở những vị trí quan trọng sẽ được xtác giả xét hỗ trợ mua nhà với giá ưu đãi so với thị trường Ngoài ra, nhân viên FPT Software Đà Nẵng được công ty hỗ trợ mức lãi suất 4% tối đa trong vòng 4 năm khi vay tiền Công ty cho các mục đích mua nhà, mua đất, xây nhà, tu sửa nhà hoặc mua ô tô với khoản vay có giá trị lên đến 2 tỷ đồng Con của cán bộ nhân viên FPT Software Đà Nẵng sẽ được ưu đãi 20% học phí năm học 2022-2023 khi theo học tại hệ thống trường FPT Đà Nẵng
Bên cạnh đó so với Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh, nguồn nhân lực công nghệ thông tin tại Đà Nẵng luôn trong tình trạng khan hiếm, thiếu hụt từ chuyên gia cho đến các lập trình viên mới vào nghề Một trong những kế hoạch mà FPT Software Đà Nẵng đã và đang làm là tăng cường đào tạo, mang đến cho các nhân viên cơ hội học tập không giới hạn, trang bị chứng chỉ quốc tế cần thiết bằng cách hỗ trợ lệ phí thi, khen thưởng…Bên cạnh đó, việc triển khai nhiều chính sách đãi ngộ một cách bài bản, có chiều sâu là hướng đi khác biệt mà FPT Software Đà Nẵng sẽ tiếp tục thực hiện trong thời gian tới
Công ty chú trọng đào tạo nguồn nhân lực bằng cách liên kết với các trường đại học, tổ chức quốc tế để hình thành các chương trình đào tạo công nghệ thông tin chất lượng cao, chẳng hạn như Chương trình kỹ sư công nghệ thông tin chất lượng cao Việt - Pháp, Việt - Úc, Nhật Bản tại Đại học Bách khoa Đà Nẵng hay chương trình liên kết đào tạo công nghệ thông tin giữa Đại học Duy Tân và Đại học Carnegie Mellon (CMU) Những chương trình này nhằm đào tạo đội ngũ nhân lực đáp ứng nhu cầu công nghệ hiện đại.
Bên cạnh đó công ty còn thực hiện đồng bộ các giải pháp như:
- Xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng cụ thể, thực hiện theo đúng quy trình đã xây dựng, chỉ tuyển dụng khi thực sự có nhu cầu, quá trình tuyển luôn khách quan, công bằng, đề cao tiêu chí “đúng người, đúng việc”
THỰC TRẠNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIETTEL – CHT TRONG GIAI ĐOẠN 2018 ĐẾN 2022
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1 Thông tin chung về Công ty
Công ty TNHH Viettel - CHT (Tên giao dịch: Viettel CHT) được thành lập theo Quyết định số 022022000007 QĐ- BQL Khu CNC Hòa Lạc, ký ngày 11 tháng 04 năm 2008 Viettel CHT là doanh nghiệp liên doanh giữa Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel và Tập đoàn Viễn thông Chunghwa Telecom – Taiwan, nhằm cung cấp, khai thác dịch vụ trung tâm dữ liệu internet tại Việt Nam
- Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Viettel - CHT
- Tên tiếng Anh: Viettel-CHT Company Limited
- Tên giao dịch: Viettel CHT
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH hai thành viên
- Trụ sở chính: Khu Công nghệ cao Hòa Lạc, Km29 Đường Láng – Hòa Lạc, huyện Thạch Thất, Hà Nội, Việt Nam
Viettel CHT là thành viên của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), được thành lập vào ngày 06/03/2008 với mục tiêu cung cấp, khai thác dịch vụ trung tâm dữ liệu internet tại Việt Nam
Viettel CHT tự hào là nhà cung cấp dịch vụ trung tâm dữ liệu hàng đầu tại Việt Nam Với 5 trung tâm dữ liệu đạt chuẩn Tier 3, 23.000m2 diện tích mặt sàn phòng máy, Viettel CHT luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đa dạng của tất cả các đơn vị
Viettel CHT đang nỗ lực hàng ngày, đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng phạm vi, lĩnh vực kinh doanh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng rộng lớn của khách hàng, trên tất cả các lĩnh vực
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
- Năm 2008: Viettel CHT thành lập, với sứ mệnh khai thác dịch vụ trung tâm dữ liệu Internet tại Việt Nam
Năm 2009 là cột mốc quan trọng khi Viettel CHT đưa vào hoạt động hai trung tâm dữ liệu Tier 3 đầu tiên tại Việt Nam là TTDL Pháp Vân và Hoàng Hoa Thám Đây là bước ngoặt đánh dấu quyết tâm của công ty trong việc triển khai dịch vụ trung tâm dữ liệu chất lượng cao nhất đến khách hàng.
- Năm 2011: TTDL Bình Dương chính thức đi vào hoạt động Đây là một trong những trung tâm dữ liệu lớn nhất khu vực Đông Nam Á, được khai trương với tổng diện tích phòng máy rộng 10.000m2, có khả năng lưu trữ 40.000 máy chủ
- Năm 2012: TTDL Hòa Lạc chính thức đi vào hoạt động, cung cấp các điều kiện hạ tầng tốt nhất tại Hà Nội cũng như khu vực miền Bắc
- Năm 2014, Trung tâm thương mại dịch vụ Đà Nẵng (TTDL Đà Nẵng) chính thức đi vào hoạt động, đánh dấu bước ngoặt trong việc nâng tầm dịch vụ thương mại tại khu vực miền Trung TTDL Đà Nẵng được xây dựng trên nền tảng hạ tầng hiện đại, hướng đến mục tiêu mang đến cho khách hàng trải nghiệm mua sắm, giải trí và ăn uống tốt nhất.
- Năm 2016 Công ty đón nhận Danh hiệu Sao Khuê 2016 - Nhóm dịch vụ điện toán đám mây và Big Data
- Năm 2018, tại thời điểm được chứng nhận (30/11/2018), Viettel CHT là nhà cung cấp dịch vụ điện toán đám mây (Cloud) duy nhất tại Việt Nam đạt chứng nhận ISO 27017:2015 Trước đó, vào tháng 9/2018, Viettel CHT cũng đã tái chứng nhận chứng chỉ ISO 27001:2013 cho các dịch vụ trung tâm dữ liệu (Data Center) và mở rộng cho các dịch vụ Cloud
- Năm 2019, Viettel CHT đạt thêm 3 chứng chỉ quốc tế quan trọng cho hạ tầng Data Center gồm: TIA 942 Rated 3 – Facilities Contructed; quản trị năng lượng (tiêu chuẩn ISO 50001); bảo mật thanh toán PCI DSS
- Năm 2020 kèm theo "cú hích" Covid-19 đã giúp Viettel CHT từng bước vững vàng khẳng định vị thế trên thương trường Sau 13 năm hình thành và phát triển (06/03/2008 - 06/03/2021), Viettel CHT đã trở thành đối tác công nghệ của nhiều thương hiệu hàng đầu thế giới như Microsoft, Amazon , nhận về 2 giải thưởng quốc tế uy tín trong ngành về DC cùng các giải thưởng khác trong nước
Trong năm này, Viettel CHT đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 30%, trong đó riêng mảng cloud vẫn giữ mức tăng 100% và chuyển đổi từ nhà cung cấp dịch vụ đóng gói (NOC - Network Operation Center) sang nhà cung cấp, tư vấn giải pháp về chuyển đổi số (SOC - Service Operation Center)
- Năm 2021, Viettel CHT đã thực hiện chuyển dịch mô hình kinh doanh theo 3 hướng: trở thành MSP của các Big Tech (AWS, Google, Microsoft…), là MSP cho sản phẩm Cloud&DC của CHT, triển khai MSSP Viettel CHT đã trở thành đối tác mức Selected Tier của AWS - nền tảng đám mây toàn diện, cung cấp 200 dịch vụ cho hàng triệu khách hàng trên thế giới Đặc biệt, Viettel CHT đáp ứng vượt yêu cầu trên tiêu chí then chốt: hoàn thành thành công các dự án triển khai cho khách hàng, giúp tối ưu hóa nguồn lực và đẩy nhanh lộ trình dịch chuyển lên đám mây Việc trở thành MSP của AWS là bước đầu tiên trong hành trình “bắt tay” với Big Tech trong việc cung cấp hệ sinh thái dịch vụ đám mây toàn diện cho khách hàng Việt Nam
- Tính đến thời điểm cuối năm 2022, Viettel CHT có 5 trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế Tier 3 trên toàn quốc, đáp ứng nhu cầu đa dạng của các đơn vị sử dụng, từ Chính phủ, Công ty cho đến các tổ chức tài chính, các Công ty đa quốc gia, cũng như các đơn vị cung cấp dịch vụ số Các trung tâm dữ liệu của Viettel CHT, gồm: Trung tâm dữ liệu Pháp Vân; trung tâm dữ liệu Hòa Lạc; trung tâm dữ liệu Hoàng Hoa Thám, trung tâm dữ liệu Bình Dương, trung tâm dữ liệu Đà Nẵng Trong đó, trung tâm dữ liệu Bình Dương được đánh giá là trung tâm rộng và hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á Các trung tâm dữ liệu của Viettel CHT được xây dựng trong trung tâm và xa trung tâm thành phố, đảm bảo về mặt khoảng cách cho việc phòng ngừa thảm họa
Ngoài điểm mạnh về hạ tầng cơ sở, các dịch vụ của Viettel CHT còn được trang bị hạ tầng phần cứng và giải pháp công nghệ từ các nhà cung cấp hàng đầu thế giới như: VMWare, Cisco, Juniper, TÁC GIẢC, IBM, …Bên cạnh đó, Viettel CHT còn là sự lựa chọn tối ưu của khách hàng khi luôn đội ngũ nhân lực quản trị chuyên môn cao, sẵn sàng hỗ trợ dịch vụ 24/24
Công ty Viettel CHT sẽ cung cấp các dịch vụ CHT tại Việt Nam, bao gồm (không hạn chế):
- Dịch vụ cơ bản CHT: Các dịch vụ thuê chỗ phòng máy, thuê băng thông, đường truyền, hệ thống điện và các hệ thống phụ trợ của trung tâm dữ liệu
Cơ cấu bộ máy và tổ chức quản lý của Công ty
Là một đơn vị hạch toán độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân Công ty tổ chức mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, là quan hệ chỉ đạo từ trên xuống, từ cao xuống thấp
Công ty TNHH Viettel - CHT có cơ cấu tổ chức bộ máy như sau:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty) Giám đốc : Hiện nay là ông Hoàng Văn Ngọc Là đại diện pháp nhân của
Công ty, có quyền hành cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước trong việc điều hành hoạt động Công ty; tổ chức sử dụng các nguồn vốn và các tài sản hợp pháp theo đúng mục tiêu và nhiệm vụ được giao; có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn được Nhà nước giao và thực hiện các trách nhiệm khác theo quy định của Nhà nước
Phó Giám đốc : Là người hỗ trợ, giúp Giám đốc điều hành công việc, chịu sự phân công của Giám đốc theo từng lĩnh vực công tác, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các lĩnh vực được phân công
Phòng Nhân sự : Quản lý bộ máy tổ chức, đội ngũ cán bộ công nhân viên
Công ty theo chế độ chính sách hiện hành Nghiên cứu cải tiến tổ chức, cải tiến tiền lương phù hợp với chế độ chính sách của Nhà nước Lập kế hoạch và quy hoạch cán bộ; nghiên cứu, đề xuất với Giám đốc công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Nghiên cứu xây dựng định mức lao động, định mức tiền lương Lập kế hoạch kiểm tra An toàn lao động, kiểm tra việc thực hiện chế độ Bảo hộ lao động Quản lý và bổ sung hồ sơ lý lịch cho cán bộ công nhân viên hàng năm Quản lý và điều hành văn thư bảo mật, phương tiện vận chuyển phục vụ nhu cầu công tác của lãnh đạo Công ty, vận chuyển vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất
Phòng Đầu tư : Tham mưu cho lãnh đạo của Công ty trong các vấn đề đầu tư xây dựng cơ bản, đầu tư nguồn vốn của Công ty mang lại doanh thu cho Công ty
Phòng Kế toán Tài chính : Có trách nhiệm thực hiện các công tác kế toán; tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong việc chỉ đạo thực hiện các chế độ chính sách, kinh tế tài chính trong Công ty, chỉ đạo, hạch toán kinh tế nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn; định kì lập Báo cáo tài chính
Phòng Kinh doanh là bộ phận vô cùng quan trọng trong mọi công ty, chịu trách nhiệm tư vấn cho Ban Giám đốc về chiến lược bán hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường và xây dựng quan hệ khách hàng.
Phòng Kỹ thuật Bảo trì : Phòng kỹ thuật là bộ phận giữ vai trò xây dựng và duy trì các cấu trúc, máy móc, thiết bị, hệ thống và chương trình hoạt động của máy móc, thiết bị trong các doanh nghiệp Bộ phận này trực tiếp điều hành những việc liên quan đến kỹ thuật, công nghệ và máy móc của doanh nghiệp nhằm đảm bảo các hoạt động có liên quan đến kỹ thuật công nghệ diễn ra thuận lợi, hiệu quả Đồng thời, nhanh chóng sửa chữa, khắc phục các lỗi có liên quan đến công nghệ, máy móc, tiến hành bảo dưỡng theo quy định, đảm bảo hệ thống máy móc, thiết bị công nghệ làm việc suôn sẻ, không để xảy ra tình trạng gián đoạn gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Phòng Kế hoạch giữ vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển của công ty Nhiệm vụ chính của phòng này là đề ra các phương hướng, chính sách và chương trình thi đua nhằm thúc đẩy sự phấn đấu của các cá nhân và phòng ban trong công ty Những định hướng này cung cấp một lộ trình rõ ràng và mạch lạc, giúp công ty xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, từ đó đưa ra các quyết định sáng suốt và đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động kinh doanh.
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
Trong tình hình kinh tế thế giới suy thoái hiện nay, việc công ty không ngừng tăng trưởng về mức lợi nhuận cũng như doanh thu cho thấy Công ty đang ngày càng mở rộng thị trường nâng cao được uy tín, đáp ứng yêu cầu chất lượng dịch vụ mà khách hàng đưa ra
Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Viettel - CHT đang có những dấu hiệu cho thấy sự hiệu quả rõ rệt, và ngày càng có xu hướng tăng trưởng trong tương lai
Bảng 2.1: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2018-2022
STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính
4 Tổng số lao động Người 2.423 2.427 2.428 2.435 2.440 7 0,3 5 0,2
5 Tổng quỹ tiền lương Tr.đ 11.449 14.311 17.889 18.362 18.549 473 2,6 187 1,1
6 Thu nhập bình quân 1 lao động Tr.đ/thg 4,716 5,895 7,368 7,541 7,602 0,17 2,3 0,06 0,81
7 Năng suất lao động bình quân tháng
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng kế toán tài chính)
Dựa vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ta có thể nhận thấy:
Tổng doanh thu của Công ty năm 2021 tăng lên 65.163 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 3,3% so với năm 2020 Đến năm 2022 thì lại tăng 95.511 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 4,6% so với năm 2021 Điều này cho thấy việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhập thêm máy móc thiết bị hiện đại của Công ty là phương án phát triển đúng đắn
Tổng chi phí năm 2022 đã tăng 64,044 triệu đồng (tăng 3,3%) so với năm 2021, trong khi năm 2021 tăng 91,562 triệu đồng (tăng 4,6%) so với năm 2020 Sở dĩ có sự gia tăng này là do chi phí mua máy móc, đầu tư TSCĐ, chi phí cấu thành nên giá vốn hàng bán đều tăng Kết quả là, cùng với sự gia tăng của tổng doanh thu, các chi phí như giá vốn hàng bán và chi phí quản lý kinh doanh cũng tăng đáng kể so với tổng doanh thu.
Lợi nhuận của Công ty liên tục tăng qua 03 năm Năm 2021 tăng 1.119 triệu đồng so với năm 2020 tương ứng với tỷ lệ tăng là 1,4% so với năm 2020 và năm 2022 tăng 3.949 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 5,0% so với năm
2021 Dễ dàng có thể nhận thấy quy mô vốn đã được mở rộng thì lợi nhuận sau thuế chắc chắn sẽ tăng lên và tăng ở mức hợp lý Đây là một điều vô cùng đáng khích lệ của Công ty trong thời đại thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay
Số lợi nhuận Công ty kiếm được luôn tăng lên không ngừng đã góp phần không nhỏ vào việc nộp ngân sách cho Nhà nước
Đội ngũ nhân viên của công ty ngày càng gia tăng, đạt 2.428 nhân sự vào năm 2020 Đến năm 2022, con số này tăng thêm 12 nhân viên (tăng 0,49%), phản ánh lượng nhân sự hiện tại của công ty Tuy nhiên, số lượng tuyển dụng thực tế cao hơn do trong quá trình thử việc, một số nhân viên đã không đáp ứng được yêu cầu và phải rời khỏi công ty.
Bên cạnh đó, việc lợi nhuận của Công ty tăng kèm theo mức thu nhập bình quân của lao động tăng theo Cụ thể, năm 2020 mức thu nhập chỉ 7,368 triệu đồng/người/tháng thì đến năm 2021 mức thu nhập đạt mức 7,541 triệu đồng/người/tháng và năm 2022 mức thu nhập bình quân đạt mức 7,602 triệu đồng/người/tháng Đây là tín hiệu tốt thúc đẩy niềm tin cũng như sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ, nhân viên trong Công ty
Về năng suất lao động bình quân: Năm 2021 năng suất lao động bình quân tăng khoảng 3,1% so với năm 2020 và năm 2022 tăng 4,16% so với năm 2021 Công ty đẩy mạnh kinh doanh vào năm 2022, số lao động cũng nhiều hơn, công ty cũng đã nhập trang thiết bị máy móc hiện đại hơn và công ty đã có nhiều khóa đào tạo giúp công nhân phát triển tay nghề để phục vụ cho công việc chính vì thế năng suất lao động công nhân tăng lên là điều hợp lý
Tổng thể kết quả hoạt động của công ty khá ổn định, phản ánh xu hướng ổn định trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, công ty cần điều chỉnh một số chỉ số kế hoạch để phát huy khả năng huy động vốn, ứng phó kịp thời với biến động thị trường.
Phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty
* Cơ cấu theo chức danh
Nhìn chung đội ngũ lao động tại Công ty TNHH Viettel - CHT thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng và chất lượng Tính đến cuối năm 2022 tổng số lao động của công ty lên đến 2.440 người tăng 5 người so với năm 2021 và tăng 17 người so với năm 2018 (chi tiết xem bảng 2.2)
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh của Công ty giai đoạn 2018-2022 Đơn vị tính: Người
SL % SL % SL % SL % SL %
Viên chức quản lý 195 8,0 221 9,1 234 9,6 257 10,6 272 11,1 Viên chức chuyên môn nghiệp vụ
Công nhân 1371 56,6 1480 61,0 1504 61,9 1494 61,4 1513 62,0 Chưa cập nhật chức danh
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Nhân sự Công ty)
Nhìn và bảng 2.2 có thể thấy lao động tại Công ty không có sự biến động nhiều, viên chức quản lý tăng từ 8% năm 2018 lên đến 11.1% năm 2022; Viên chức chuyên môn nghiệp vụ giảm vào năm 2020, 2021 và tăng trở lại vào năm
2022 Điều đáng chú ý là số lượng công nhân của Công ty chiếm một tỷ lệ lớn và tăng đều qua các năm Nếu năm 2018 tỷ lệ này chiếm 56.6% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2022 con số này tăng lên là 62% Điều này chứng tỏ trong quá trình tái cơ cấu của mình Công ty đã tập trung điều chỉnh lao động gián tiếp và bán trực tiếp tăng cường lao động trực tiếp, sự thay đổi này hoàn toàn phù hợp với bối cảnh kinh tế và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty
* Cơ cấu theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2018-2022 Đơn vị: Người
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Nhân sự Công ty)
Qua số liệu bảng 2.3 ta thấy: Do đặc điểm là ngành công nghệ thông tin nên nhân lực công ty tuyển chọn chủ yếu là nam thuộc chuyên ngành kỹ thuật Chính vì điều đó nên tỷ lệ nam trong công ty luôn chiếm trên 92% Số lao động nữ dưới 8% còn lại chủ yếu làm các công việc nhẹ nhàng như là nhân viên các phòng ban kế toán, nhân sự, dịch vụ tại công ty Cụ thể:
- Số lao động nam năm 2020 là 2.247 người chiếm 92,56%; số lao động nữ là 181 người chiếm 7,44% trong tổng số lao động
- Số lao động nam năm 2021 là 2.256 người chiếm 92,66%; số lao động nữ là 179 người chiếm 7,34% trong tổng số lao động
- Số lao động nam năm 2022 là 2.262 người chiếm 93,13%; số lao động nữ là 178 người chiếm 6,87% trong tổng số lao động
* Cơ cấu theo độ tuổi
Nhìn vào bảng 2.4 có thể thấy trong cả 5 năm nghiên cứu thì độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là từ 30 đến 39 tuổi và số lượng lao động trong độ tuổi này cao dần qua các năm ( năm 2018 chỉ có 40.2% thì đến năm 2022 con số này lên đến 44%), đây là độ tuổi được đánh giá là có độ chín về cả tư duy và hành động và độ tuổi này cũng được cho rằng có thể lực và sức khỏe tốt nhất Tuy nhiên nhìn vào bảng 2.3 cũng nhận thấy số lao động dưới 30 tuổi giảm dần qua các năm (30.6% năm 2018 và 18.7% năm 2022) và thay vào đó là sự tăng lên của độ tuổi 40-49 và 50-59 Như vậy trong tương lai Công ty cần tính toán để điều chỉnh, tuyển dụng nhân sự nhằm tránh nguy cơ già hóa lao động đồng thời để đảm bảo người lao động có thể lực tốt để làm việc đặc biệt là công nhân trực tiếp
Bảng 2.4: Cơ cấu tuổi của NNL tại Công ty giai đoạn 2018-2022 Độ tuổi
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Nhân sự Công ty) 2.2.2 Thực trạng về nâng cao các chỉ tiêu chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel - CHT
2.2.2.1 Nâng cao chất lượng về thể lực Để đánh giá về thể chất NNL, có thể sử dụng các chỉ số về tình trạng sức khỏe, chiều cao và cân nặng của NNL đang tham gia lao động tại công ty
Nhìn chung hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khỏe tốt cả về mặt thể chất lẫn tinh thần và luôn đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc Điều này thể hiện qua kết quả kinh doanh của Công ty tăng liên tục qua nhiều năm và thu nhập của người lao động cũng tăng theo Về mặt thể chất Công ty có một đội ngũ lao động trẻ Đây là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá tình trạng sức khỏe của người lao động Ta có bảng sau:
Bảng 2.5: Thống kê tình hình sức khỏe của người lao động tại tại Công ty giai đoạn 2018-2022
(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng Nhân sự Công ty)
Sức khỏe là một vấn đề được Ban lãnh đạo Công ty TNHH Viettel - CHT rất quan tâm Phần đông nhân viên của công ty có sức khỏe tốt, số nhân viên sức khỏe loại B và C ngày càng giảm do sự sắp xếp công việc hợp lý Một số nhân viên khi mới vào công ty khi vừa tốt nghiệp trạng sức khỏe chưa ổn định, nhưng sau một thời gian làm việc tại một vị trí thích hợp họ đã có cơ hội phát triển bản thân và có sức khỏe tương đối ổn định Để làm được việc này, công ty ngoài sự phân phối công việc hợp lý việc khám sức khỏe định kỳ tại công ty là khâu hết sức được chú trọng và thường xuyên Để đánh giá được tình hình sức khỏe của NNL tại Công ty tác giả đã điều tra 150 người lao động trong công ty về mức độ đau, ốm trong 6 tháng trở lại đây và nhận được kết quả như sau:
Thường xuyên Thỉnh thoảng Ít khi Không
Biểu đồ 2.1: Mức độ ốm đau của NNL tại Công ty
Nguồn: Tổng hợp từ điều tra
Như vậy trong số 150 người được hỏi thì chỉ có 5 người chiếm 3% trong tổng số là thường xuyên bị ốm, có 9% thỉnh thoảng bị ốm và có 88% ít khi ốm hoặc không ốm trong 6 tháng trở lại đây Với câu hỏi nếu ốm anh chị có phải nghỉ làm không thì trong số 50 bị ốm thì chỉ có 4 người cho rằng mình phải nghỉ làm Có 71% số người được hỏi cho rằng sức khỏe hiện tại của mình là rất khỏe hoặc khỏe mạnh, có 27% cho rằng hiện tại sức khỏe của mình là bình thường, chỉ có 2% thấy rằng mình đang yếu Điều này phần nào thấy được tình trạng sức khỏe của lao động tại công ty là tương đối tốt
Rất khỏe Khỏe mạnh Bình thường Yếu
Biểu đồ 2.2: Sức khỏe hiện tại của NNL tại Công ty
Nguồn: Tổng hợp từ điều tra
Công ty còn tổ chức, hướng dẫn, giám sát khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động theo qui định, năm 2022 số người được khám sức khoẻ định kỳ trong toàn công ty là: 2.256 người đạt 94,3% Như vậy Công ty cũng luôn luôn quan tâm đến tình hình sức khỏe của người lao động và đó cũng là một trong những lý do khiến tai nạn lao động trong những năm qua của Công ty giảm một cách đáng kể, năm 2022 không có số tai nạn lao động nào
Chiều cao là một thông số cần thiết đo thể lực NNL Trong số những người được điều tra thì chiếm tỷ lệ cao nhất là NNL có chiều cao từ 1,60m đến 1,69m ( 79 người trong số 150 người được điều tra tức chiếm gần 53%) (trong đó nam giới là 70 người và nữ giới là 9 người)
Biểu đồ 2.3: Chiều cao của NNL tại Công ty
(Nguồn: Tổng hợp từ điều tra)
Mức chiều cao từ 1,50m đến 1,59m chủ yếu là lao động nữ (10 người trong tổng số 11 người có khoảng chiều cao này), mức chiều cao từ 1m70 trở lên chiếm 40% và tập trung toàn bộ là nam giới
Ngày 28/04/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 641/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án tổng thể phát triển thể lực, tầm vóc người Việt Nam giai đoạn 2011-2030 đặt ra mục tiêu phát triển NNL để đạt chiều cao trung bình là 1,67m Như vậy, mức chiều cao hiện tại của lao động tại Công ty đã đạt so với mục tiêu mà Chính phủ đặt ra
Ngoài chiều cao của NNL, cân nặng cũng một tiêu chí thể hiện mối quan hệ với sức khỏe Nếu mức độ cân nặng quá thấp so với chiều cao là không cân đối và ảnh hưởng đến hoạt động của con người Đối với NNL tại Công ty thì khoảng cân nặng từ 50 đến 59 kg chiếm tỷ lệ nhiều nhất (71 trên tổng số 150 người được điều tra) và tập trung nhiều nhất ở nam giới (68 trên 71 người) Trong số những người được điều tra thì chỉ có nữ giới có cân nặng dưới 50kg và số cân nặng từ 60 kg trở lên chỉ có ở nam giới
Biểu đồ 2.4: Cân nặng của NNL tại Công ty
Nguồn: Tổng hợp từ điều tra
Đánh giá về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
2.3.1 Những kết quả đạt được
Thứ nhất, hoạch định nhân lực
Hoạt động này đã được Công ty thực hiện trong việc xác định cầu nhân lực trong năm tiếp theo dựa trên số người về hưu trong năm hiện tại và số người về hưu trong năm kế tiếp và theo định biên của Tập đoàn quy định số lượng nhân sự cụ thể của từng phòng ban, đơn vị
Thứ hai, tuyển dụng, sử dụng và đánh giá nhân lực
Công ty ngày càng mở rộng quy mô, thị trường, do đó việc tuyển chọn nhân lực được chú trọng Số lượng nhân lực tăng qua các năm chứng tỏ Công ty đang ở giai đoạn phát triển Công ty mở rộng đầu tư sang các thị trường mới, trung bình mỗi năm từ 1 đến 2 thị trường nên số lượng lao động tăng lên nhiều Tuy nhiên, việc tuyển chọn, tuyển mộ chủ yếu là các nhân viên trong tập đoàn, chỉ 1 số ít nhân viên mới ra trường và những người có kinh nghiệm nên tạo sự tin cậy, gắn bó trong toàn Công ty và sự đoàn kết tập thể giữa người lao động với nhau
Công tác này ngày càng được chú trọng bằng việc bố trí, sắp xếp cán bộ có đủ năng lực, trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành, các khâu nghiệp vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Từng bước phát triển đến việc đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy kết quả, hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu Quy hoạch để có đủ nguồn kế cận, bổ nhiệm lại cán bộ khi hội đủ các điều kiện tạo ra đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng, sử lý những cán bộ yếu kém về năng lực, thoái hóa, biến chất, vi phạm nội quy lao động góp phần nâng cao chất lượng cán bộ để sử dụng có hiệu quả
Thứ ba, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nhân lực Việc đào tạo và phát triển cũng chính là xây dựng hạt nhân, nòng cốt những cán bộ chủ chốt trong tương lai của công ty
Chất lượng lao động được nâng cao, trình độ chuyên môn, công nghệ của cán bộ công nhân viên được nâng lên không chỉ ở năng lực, kỹ năng, trình độ, bằng cấp mà quan trọng hơn nhiều người lao động đã thực sự yêu thích công việc, luôn có những tìm tòi, sáng tạo, sáng kiến cải tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty Môi trường làm việc ngày một hiện đại, tiên tiến là điều kiện thu hút nhiều cán bộ trẻ có năng lực, được đào tạo chính quy bổ xung kịp thời nhu cầu lao động bị thiếu ở các vị trí nghiệp vụ chủ yếu
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực được quan tâm thường xuyên hơn, phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung đào tạo phong phú thiết thực với điều kiện làm việc đồng thời đáp ứng nhu cầu nâng cao, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với điều kiện mới
Sự gắn kết giữa người lao động và Công ty là mối quan hệ khăng khít, hầu hết người lao động đều làm việc tại đây từ khi mới tốt nghiệp ra trường Điều đó chứng tỏ Công ty đã tạo được bản sắc văn hóa doanh nghiệp rất riêng để người lao động yên tâm gắn bó lâu dài
Thứ tư, đãi ngộ (vật chất và tinh thần) với nguồn nhân lực
Công tác trả lương, thưởng công khai, minh bạch, xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra Biểu hiện rõ ràng là đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên ngày càng đi lên, người công nhân đã dùng những ngày nghỉ lễ dài ngày để đi du lịch nghỉ dưỡng sau những ngày lao động miệt mài Mức sống đi lên sẽ kéo theo tinh thần phẫn chấn, người lao động thêm động lực để lao động một cách có hiệu quả nhất Đó cũng là phương pháp mà lãnh đạo Công ty thu hút nhân lực và gắn bó họ làm việc lâu dài
2.3.2 Những mặt tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Những mặt tồn tại, hạn chế
Một là, hoạch định nhân lực
Hoạt động lập kế hoạch nhân sự có giới hạn, chủ yếu chỉ dừng ở việc xác định nhu cầu nhân lực năm tiếp theo dựa trên phương pháp trực quan và định biên có sẵn Nội dung trọng yếu của lập kế hoạch nhân sự như xác định cung cầu, đánh giá và dự báo nguồn lực thường bị bỏ qua, dẫn đến hạn chế trong tính ổn định khi triển khai kế hoạch.
Hai là, tuyển dụng, sử dụng và đánh giá nhân lực
Quá trình tuyển mộ, tuyển chọn được thực hiện một cách đơn giản Công ty chưa xây dựng một phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn rộng rãi, nguồn tuyển chọn là thu hẹp cục bộ (chủ yếu trong tập đoàn) Như vậy gây ra tình trạng lãng phí nguồn nhân lực có năng lực bên ngoài có nhu cầu xin việc tại công ty nhưng không được nộp hồ sơ
Công tác bố trí, sử dụng lao động đôi khi mang tính áp đặt, không đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động (như việc tuyển chọn nhân viên đi công tác dài hạn bên nước ngoài), có những chỗ chưa hợp lý, có những vị trí còn sử dụng lao động trái ngành nghề Phân công lao động đôi khi còn nể nang để bố trí lao động vào những vị trí tốt hơn Điều này không khuyến khích được người công nhân cống hiến hết mình và không tạo được mục tiêu để họ phấn đấu
Việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chủ quan của người đánh giá và chưa có sự phản hồi lại CBCNV
Ba là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty được quan tâm, các lớp học nghiệp vụ được diễn ra thường xuyên, tuy nhiên vẫn còn một số mặt hạn chế đó là: Công ty có mục tiêu đề ra cho các công nhân viên phải đạt trên 80% có toiec 500, và cán bộ quản lý trên 80% có toiec 600, tuy nhiên lại yêu cầu tự học chứ chưa đưa ra một phương pháp cụ thể khuyến khích nhân viên học tiếng Anh, cũng không mở lớp dạy thêm tiếng Anh cho cán bộ công nhân viên
Bốn là, Đãi ngộ (vật chất và tinh thần) với nguồn nhân lực
Chế độ tiền thưởng của Công ty cao, nhưng vẫn chưa có một quy chế rõ ràng, cụ thể
2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế a) Nguyên nhân khách quan:
Tình hình kinh tế thế giới khủng hoảng khiến cho tình hình tài chính của Công ty cũng gặp khó khăn do đó các kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bị gặp khó khăn như: tài chính khó khăn nên không thể chi trả lương cao để có thể giữ lao động và tuyển lao động đặc biệt là các lao động có trình độ cao Điều này gây khó khăn về tài chính cho Công ty nói riêng và toàn ngành công nghệ thông tin nói chung Công ty không chủ động được về mặt tài chính, công tác đầu tư, tái đầu tư và phát triển gặp khó khăn
Mặt khác, chính sách của Nhà nước hiện nay đã cho các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào hoạt động công nghệ thông tin Đây là những doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế mạnh và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến, nhiều năm đã hoạt động trên thị trường cạnh tranh Đây là những đối thủ cạnh tranh tiềm năng và trực tiếp đối với Công ty, nhất là về mặt nguồn nhân lực
Trong nhiều năm qua, ít chịu sự cạnh tranh, do đó đã tạo ra một sức ỳ rất lớn đối với mọi mặt của Công ty nhất là nguồn nhân lực Người lao động khi được nhận vào Công ty là đương nhiên có việc làm và thu nhập ổn định, do đó không tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của nhân viên
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIETTEL – CHT TRONG GIAI ĐOẠN 2025 ĐẾN 2030
Mục tiêu và định hướng chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel – CHT
3.1.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty
Thứ nhất, về quy mô phát triển
Trong nhiệm kỳ 2025-2030, Công ty TNHH Viettel - CHT đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo mô hình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) trong nước
Bên cạnh đó, tham gia là hạt nhân trong xây dựng tổ hợp công nghiệp công nghệ cao, trong đó đẩy mạnh nghiên cứu sản xuất vũ khí, trang thiết bị khí tài chiến lược phục vụ quốc phòng an ninh; các sản phẩm công nghệ lưỡng dụng trên nền tảng công nghệ quân sự, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ kết hợp quốc phòng với kinh tế, văn hóa, xã hội
Thứ hai, về công nghệ
Linh hoạt, sáng tạo, tìm kiếm các cơ hội, không gian phát triển kinh doanh mới, ưu tiên đầu tư phát triển theo chiều sâu (công nghệ số và chuyển đổi số) để duy trì sự tăng trưởng bền vững và hiệu quả Đẩy nhanh việc thực thi Chuyển đổi số (CĐS) tại khối cơ quan và Công ty thị trường nhằm bắt kịp xu thế, chủ động trong cạnh tranh và chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nội bộ Đa dạng hóa các hoạt động M&A nhằm chủ động nguồn vốn và tăng cường tính hiệu quả Sẵn sàng tìm kiếm và xúc tiến mở rộng thì trường mới khi thực sự có cơ hội và phù hợp với chiến lược chung của Công ty Đáp ứng nhu cầu kinh doanh liên tục cho khách hàng với các mục tiêu: Thời gian xử lý sự cố, khả năng khôi phục dịch vụ, khả năng khôi phục dữ liệu Đáp ứng năng lực cung ứng dịch vụ theo tất cả các đơn hàng/ hợp đồng đã ký kết với Khách hàng Đáp ứng nhu cầu về tính riêng tư, bảo mật và đảm bảo tính CIA (tính bảo mật, tính toàn vẹn, tính sẵn sàng) cho dữ liệu theo Hợp đồng đã cam kết với Khách hàng và tiêu chuẩn bảo mật thông tin ISO 27001:2013 phải được duy trì hiệu lực hàng năm
Phản hồi thông tin đến khách hàng với mục tiêu 100% yêu cầu phải được phản hồi trong vòng 30 phút
Xử lý chính xác và đầy đủ yêu cầu dịch vụ của Khách hàng trong thời gian sớm nhất có thể
96% yêu cầu hỗ trợ của KH được xử lý đúng hạn theo KPI kiểm soát nội bộ (luôn chặt chẽ hơn SLA công bố đến KH)
Mức độ hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng cần được theo dõi thường xuyên Các cuộc khảo sát về chất lượng dịch vụ nên được thực hiện ba tháng một lần để đảm bảo rằng ít nhất 95% khách hàng đánh giá dịch vụ ở mức Trung bình trở lên (trên 7,5 điểm) Điều này giúp đảm bảo rằng khách hàng có trải nghiệm tốt và hài lòng với dịch vụ được cung cấp.
3.1.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
Thứ nhất, tiếp tục nâng cao nhận thức cho CBCNV Công ty về vai trò của con người trong lao động – sản xuất và tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực, coi trọng nhân tố con người, tiếp tục đầu tư phát triển con người, quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người
Thứ hai, xây dựng chiến lược phát triển NNL về lâu dài, đủ mạnh cả về chất và lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty trong tương lai, có đủ năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mở cửa hội nhập Trong đó, tập trung xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý vững mạnh về năng lực và phẩm chất, nâng cao năng lực làm việc cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất
Thứ ba, làm tốt công tác chăm lo đời sống CBCNV lao động trong toàn Công ty về mọi chế độ theo Quy định của Nhà nước cụ thể như: tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hộ lao động,…
Thứ tư, có những cơ chế, chính sách phù hợp để người lao động phát huy tối đa năng lực, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Cùng với đó, có những đãi ngộ hợp lý đối với những lao động giỏi, lao động chất lượng, tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hình thành sự gắn bó mật thiết giữa họ với Công ty
3.1.3 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
Công ty Viettel – CHT đã xây dựng “Chiến lược phát triển đến 2025 và định hướng đến 2030”, trong đó có các định hướng phát triển NNL:
- NNL đóng một vai trò quan trọng, quyết định trong việc đưa Công ty trở thành một trong những Công ty với chất lượng dịch vụ và quy mô hàng đầu Việt Nam Trong thời gian tới cần có kế hoạch “đi tắt, đón đầu” trong việc đào tạo và xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững, làm chủ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, hiện đại; có trình độ về quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh doanh quản lý có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển
- Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh ứng dụng khoa học quản lý hiện đại nhằm tăng NSLĐ, hiệu quả chất lượng người lao động Phấn đấu sau năm 2025 đưa chỉ tiêu NSLĐ, chất lượng phục vụ của CBCNV Công ty ngang với các nước tiên tiến trong khu vực Ổn định tư tưởng của CBCNV sau chia tách yên tâm công tác, lao động sản xuất đạt hiệu quả cao
Đối với lao động dư thừa hoặc không đủ trình độ, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp như bố trí sắp xếp lại công việc, chuyển đổi các công việc phù hợp hoặc chấm dứt hợp đồng lao động để đảm bảo hiệu quả hoạt động và sự phát triển ổn định của doanh nghiệp.
Khuyến khích sáng tạo, đưa ra các phương án tăng năng suất, chất lượng hiệu quả dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường
Xây dựng đội ngũ nhân sự nòng cốt có chất lượng chuyên môn cao và gắn bó lâu dài với Công ty thông qua các hoạt động đào tạo trong và ngoài nước
Nghiên cứu, triển khai cơ chế đãi ngộ cạnh tranh tại các thị trường Tiếp tục tối ưu, quản lý chặt chẽ lực lượng lao động, xây dựng các phương án thuê ngoài các công việc, lĩnh vực giản đơn đtác giả lại ít giá trị
Chuyển dịch 20% - 30% lực lượng lao động sang các lĩnh vực dịch vụ mới, dịch vụ số và năng suất lao động bình quân (doanh thu/người/năm) cộng ngang của khối thị trường tăng trưởng từ 10% - 18%/năm
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
Lập kế hoạch nhân lực là điều kiện tiền đề cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thành công Yêu cầu của việc lập kế hoạch nhân lực là phải xác định được số lượng lao động cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh là bao nhiêu? Yêu cầu lao động có trình độ như thế nào? Đồng thời dự báo được nhu cầu và nguồn cung nhân lực ở hiện tại và trong một giai đoạn nhất định từ đó đưa ra được những giải pháp thực hiện hiệu quả nhất
Như đã phân tích ở chương 2, kế hoạch hóa nguồn nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhưng công tác lập kế hoạch nhân lực của VIETTEL IDC mới đơn thuần là lập ra chỉ tiêu biên chế nhân lực chứ chưa được tính toán một cách kỹ lưỡng, quy mô hoạt động kinh doanh đến đâu thì tiến hành tuyển dụng nhân lực tới đó Nguồn cung nhân lực chủ yếu nhân viên tại các Công ty khác trong cùng tập đoàn Viettel, cân đối cung cầu chưa được thực hiện Do vậy, VIETTEL IDC cần có giải pháp để hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực có hiệu quả, phù hợp với mục tiêu kế hoạch, khối lượng của Công ty trong giai đoạn tiếp theo
3.2.1.2 Nội dung của giải pháp
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự của Công ty nên được thực hiện theo các bước như sau:
Bước 1:Dự báo cầu nhân lực
Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo (trong ngắn hạn) nên thực hiện như sau:
+ Xác định số nhân lực bổ sung, thay thế những người đã về hưu, chuyển công tác, tai nạn, nghỉ mất sức trong năm hiện tại Việc xác định số nhân lực này dựa trên việc xác định số lao động trong năm đã nghỉ công việc mà người đó đảm nhận, công việc này sẽ được các phòng ban và các đơn vị thành viên đưa ra báo cáo vào cuối năm về số lao động giảm trong năm của đơn vị mình trên cơ sở đó sẽ có được số lượng người cần bổ sung thay thế cho năm tới
+ Xác định số lượng công việc cần làm trong năm tiếp theo thông qua các chỉ tiêu, kế hoạch của năm tới Số lượng công việc cần làm này được xác định dựa trên cơ sở xác định khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, số quốc gia mới mà VIETTEL IDC muốn đầu tư vào Việc xác định phải được tính đến khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và yêu cầu về nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Xác định thực lực đội ngũ cán bộ công nhân viên trong VIETTEL IDC, liệu đội ngũ hiện tại có đáp ứng được khối lượng công việc đã phân tích trong năm tới hay không Từ đó xác định được số nhân lực thừa thiếu trong năm thế nào
Việc dự báo cầu nhân lực trong dài hạn nên dựa vào ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân lực bằng cách:
+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về VIETTEL IDC và có kiến thức về dự đoán nhân lực
Để dự đoán nhu cầu nhân lực của VIETTEL IDC, cần xác định những yếu tố liên quan (khó khăn, thuận lợi) cũng như mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty Sau đó, soạn bảng câu hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi đến các chuyên gia để ước tính và trả lời Kết quả dự đoán sẽ được tổng hợp và gửi lại cho chuyên gia để xem xét và đưa ra ý kiến về phương án lựa chọn Phương án cuối cùng về dự đoán nhu cầu nhân lực sẽ là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.
Bước 2: Dự báo cung nhân lực Để dự báo được cung nhân lực chính xác nhất trong năm tiếp theo, VIETTEL IDC cần xác định cung nhân lực trong năm tiếp theo như sau:
+ Cần đặt ra câu hỏi: ”Với nhu cầu xác định nhân lực trong năm kế hoạch như vậy thì cung nhân lực hiện tại của Công ty có đáp ứng được yêu cầu về nhân lực của kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh hay không?” Để có thể sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất VIETTEL IDC nên xem xét kỹ để có thể tận dụng tốt nhất nguồn nhân lực sẵn có của mình bằng cách lập một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên một cách khoa học Là một công ty lớn với nhiều công ty thành viên, số lượng công nhân viên khá đông (bao gồm cả nhân viên người sở tại, nhân viên nước bản địa, nhân viên chính thức, cộng tác viên ) nên việc quản lý các hồ sơ là tương đối khó khăn và phức tạp, VIETTEL IDC nên có một hệ thống hồ sơ bằng phần mềm Trong đó các thông tin về các công nhân được nhập vào máy tính và nó gồm những dữ kiện như: Lý lịch nhân viên, kiến thức, kinh nghiệm, trình độ học vấn, các khóa đào tạo, khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp, thành tích công tác
Với công nghệ lưu trữ dữ liệu về nhân sự toàn diện, nhà quản lý dễ dàng tìm kiếm và lựa chọn ứng viên tiềm năng để thay thế các vị trí khuyết hoặc đảm nhận vai trò quản lý tại các thị trường mới ở nước sở tại Hệ thống có thể nhanh chóng cung cấp thông tin chi tiết về các ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc.
+ Cung ứng nhân lực bên trong VIETTEL IDC là những người lao động hiện có trừ đi những người như thuyên chuyển công tác, về hưu, ốm đau, thai sản để từ đó có thể xác định việc bổ sung nhân lực từ bên ngoài thông qua tuyển mộ và tuyển chọn và quyết định bổ sung biên chế hay không
Để tuyển dụng hiệu quả nguồn nhân lực bên ngoài, doanh nghiệp cần xác định rõ các nguồn cung ứng và tình hình của nguồn nhân lực đó Hiện tại, Viettel IDC chủ yếu tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài từ cán bộ công nhân viên trong cùng tập đoàn, thuận lợi là có kinh nghiệm kỹ thuật sẵn có Tuy nhiên, hạn chế là không tuyển được ứng viên có trình độ cao từ bên ngoài Do tính chất hoạt động xuyên quốc gia, Viettel IDC đòi hỏi trình độ ngoại ngữ cao Do đó, nếu tuyển được nhân sự có trình độ ngoại ngữ tốt từ bên ngoài sẽ là lợi thế cho công ty Các trường đại học với nguồn nhân lực dồi dào và năng động cũng là một nguồn cung ứng tiềm năng, giúp doanh nghiệp tuyển chọn được ứng viên có trình độ tốt.
+ Đối với việc cần phải bổ sung nhân lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, thì những loại lao động nào công ty cần, loại lao động đó có sẵn trên thị trường hay không Bởi vậy công ty cần xem xét kỹ để có thể điều chỉnh kế hoạch của mình một cách linh hoạt
Bước 3: Cân đối cung cầu nhân lực
Sau khi xác định được cung – cầu nhân lực thì có hai trường hợp có thể xảy ra:
1 Dư thừa nguồn nhân lực: cần xây dựng phương án giải quyết lao động dôi dư một cách hợp lý, tùy thuộc vào nhu cầu của người lao động có thể đề xuất các phương án như hỗ trợ học nghề để người lao động có thể tìm việc mới, những người lao động muốn nghỉ việc phải giải quyết chế độ theo quy định, người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu nếu có nguyện vọng chuyển chế độ quân nhân chuyên nghiệp thì ưu tiên trước (Việc này trong thời gian tới khó có thể xảy ra vì VIETTEL IDC đang trong thời kỳ phát triển mở rộng thị trường nên không có tình trạng dư thừa lao động)
2 Thiếu hụt nguồn nhân lực: cần xác định rõ thiếu nhân lực về số lượng hay chất lượng, bộ phận nào thiếu, qua đó xây dựng phương án giải quyết việc thiếu hụt nhân lực như tuyển dụng mới, luân chuyển nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực v.v
Do đó để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực VIETTEL IDC cần thực hiện các biện pháp sau:
+ Phân tích các chức danh công việc hiện có của công ty để xác định khối lượng công việc mà lực lượng lao động hiện tại có thể làm Việc phân tích các chức danh công việc giúp cho công ty xác định được những yêu cầu, đòi hỏi đối với các ứng cử viên Đối với các chức danh như giám đốc các đơn vị thành viên cũng như chức danh trưởng phòng thuộc công ty sẽ có những yêu cầu khác nhau cũng như sẽ đòi hỏi các trách nhiệm cao hơn so với các chức danh khác
+ Chỉ đưa ra các kế hoạch, chỉ tiêu sau khi đã phân tích công việc để đảm bảo lực lượng lao động hiện tại có khả năng thực hiện những kế hoạch mục tiêu đề ra Tránh sử dụng lãng phí nguồn nhân lực hoặc nguồn nhân lực hiện tại không đáp ứng được khối lượng công việc đề ra Muốn vậy công ty phải đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp để có thể áp dụng tốt nhất nguồn nhân lực của mình Các kế hoạch sản xuất kinh doanh này phải được xác định dựa trên những căn cứ khoa học để xác định khối lượng công việc của năm tới, khối lượng công việc này phải phù hợp với năng lực của nguồn nhân lực trong Công ty
Kiến nghị với cơ quan chủ quản trực tiếp là Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội và quản lý cấp trên là Bộ Quốc Phòng
Các quy định, chính sách và chế độ ban hành từ Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội và Bộ Quốc phòng trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động SXKD và công tác quản trị nguồn nhân lực Do đó, để nâng cao hiệu quả công tác này tại Tổng công ty, cần triển khai các kiến nghị sau:
Thứ nhất là, do đặc thù vừa là đơn vị quốc phòng vừa hoạt động SXKD nên hiện nay công ty có hai chế chộ tiền lương cho hai đối tượng lao động chính là: lao động hợp đồng và lao động là quân nhân sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp trong quân đội Kiến nghị với cơ quan chủ quản khi nghiên cứu chế độ, chính sách tiền lương cần chú ý đến đặc thù này
Thứ hai là, nhân lực của Tổng công ty khá đa dạng về yêu cầu ngành nghề cũng như đòi hỏi lớn về số lượng nên nguồn cung lao động của các cơ sở cung cấp nhân lực trong quân đội chưa đáp ứng được cầu lao động của Tổng công ty
Do đó, kiến nghị cho phép Tổng công ty được tự do tuyển dụng nhân sự từ các cơ sở ngoài theo yêu cầu công việc thực tế Trong quá trình thực hiện công việc Tổng công ty có thể lựa chọn những hợp đồng lao động có tay nghề cao, phù hợp với nhu cầu sử dụng lâu dài và có phẩm chất đạo đức tức tốt đề nghị Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội và Bộ Quốc phòng xem xét tuyển chọn vào biên chế trong quân đội
Thứ ba là, đối với những đơn vị có biên chế thấp hơn Định biên lao động hiện hành nhưng vẫn đảm bảo hoạt động SXKD thì cần có cơ chế khuyến khích, động viên thỏa đáng
Thứ tư, khi xem xét các khoản lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi, doanh nghiệp cần cân nhắc đến những biến động vĩ mô của nền kinh tế để điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cải thiện thu nhập thực cho người lao động Điều này giúp bảo vệ sức mua và duy trì động lực làm việc của lực lượng lao động, đồng thời đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp và nền kinh tế.
Chương 3 đã cho ta thấy được phương hướng phát triển của Công ty TNHH Viettel - CHT trong thời gian tới, những nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra đối với công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cùng với đó là những giải pháp chủ yếu góp phần tăng cường hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel - CHT, bao gồm các giải pháp về tăng cường: lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiện có; tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực, chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động
Từ những nghiên cứu lý luận và thực tiễn, với những nội dung, kết quả đã được phân tích cho thấy công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nói chung và tại Công ty TNHH Viettel - CHT nói riêng là vô cùng quan trọng Qua những nội dung nghiên cứu, luận văn đã giải quyết được một số vấn đề sau:
Chương 1: Luận văn đã trình bày được lý luận chung về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, làm rõ được ý nghĩa, những nhân tố ảnh hưởng, vai trò và những nội dung chủ yếu của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp Những vấn đề về cơ sở lý luận này được sử dụng làm căn cứ phân tích những chương sau
Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel - CHT đã được đánh giá qua các nội dung như công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng lao động v.v , qua phân tích đã chỉ ra được những ưu điểm, nhược điểm, cũng như những nguyên nhân gây ra nhược điểm để đề ra giải pháp hữu hiệu nhằm đảm bảo thu hút và duy trì nhân lực phù hợp với định hướng phát triển của Công ty
Chương 3: Trên cơ sở các vấn đề lý luận và thực trạng về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel - CHT, luận văn đã đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty như:
- Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực
- Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực
- Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động
Luận văn này là một nỗ lực đáng kể nhằm góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel – CHT Nghiên cứu sâu rộng đã được tiến hành để xác định các chiến lược hiệu quả hướng tới mục tiêu tăng cường kỹ năng, kiến thức và năng lực của đội ngũ nhân sự Kết quả của luận văn này được kỳ vọng sẽ cung cấp những hướng dẫn thiết thực cho các nhà quản lý của công ty, giúp họ xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và tăng cường lợi thế cạnh tranh của Viettel – CHT.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Bộ Giáo dục và đào tạo (2018), Từ chiến lược phát triển giáo dục đến phát triển nguồn nhân lực, Nxb Giáo dục, Hà Nội
2 Mai quốc Chánh – Trần Xuân Cầu (2016), Giáo trình kinh tế lao động, NXB lao động xã hội
3 Đặng Vũ Chư, Ngô Văn Quế, Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, NXB Giáo dục
4 Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2019), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà nội
5 Nguyễn Hữu Dũng (2019), sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội
6 Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2020), Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà Nội
7 Phạm Minh Hạc (2018), Nghiên cứu và phát triển văn hóa – con người – nguồn nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, Đề tài cấp Nhà nước KX.05
8 Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2003), Con người và phát triển con người trong quan niệm của Mác – Ănghen, Nxb Chính trị quốc gia, Hà
9 Hà Văn Hội (2015), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện
10 Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê
11 M.Hilb (2017), Quản trị nguồn nhân lực theo hướng tổng thể, Nxb Thống kê, Hà Nội
12 Phạm Công Nhất (2020), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế, Tạp chí Cộng sản điện tử
13 Đỗ Văn Phức (2015), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội
14 Nguyễn Thanh (2015), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội
15 Nguyễn Hữu Thân (2019), Quản trị nhân sự, NXB Giáo dục
16 Công ty TNHH Viettel - CHT (2018, 2019, 2020, 2021, 2022), Báo cáo sản xuất kinh doanh
17 Công ty TNHH Viettel - CHT (2018, 2019, 2020, 2021, 2022), Quy chế Quản lý tổ chức lao động và đào tạo
18 Một số bài báo điện tử
- http://voer.edu.vn/m/chat-luong-nguon-nhan-luc/758c8b47
- https://voer.edu.vn/m/mot-so-luan-giai-ly-thuyet-ve-phat-trien-nguon-nhan- luc-thong-qua-giao-duc-va-dao-tao/8c39c8ea
- http://vcp.edu.vn/dao-tao/he-dai-han-tap-trung/153-nguon-nhan-luc-viet-nam- thuc-trang-va-giai-phap
- http://sct.haiduong.gov.vn/News/content/viewer.html?ax18&z4
Phụ lục 1 PHIẾU ĐIỀU TRA CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH VIETTEL - CHT
Nhằm tìm hiểu thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viettel - CHT, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhất để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Do vậy rất mong các anh/chị giúp đỡ bằng việc trả lời các câu hỏi dưới đây Những thông tin mà các anh/chị cung cấp sẽ được khái quát theo nguyên tắc khuyết danh
2 Trình độ học vấn o Trung cấp, Cao đẳng o Đại học o Trên đại học o Khác
3 Tuổi của bạn thuộc nhóm nào o Dưới 30 o Từ 30 tới 39 o Từ 40 tới 49 o Trên 50
4 Thâm niên công tác o Dưới 5 năm o Từ 5 đến 10 năm o Trên 10 năm
5 Chiều cao của anh/chị o Dưới 1m50 o Từ 1m50 đến 1m59 o Từ 1m60 đến 1m69 o Từ 1m70 trở lên
6 Cân nặng của anh/chị o Dưới 50kg o Từ 50kg đến 59 kg o Từ 60kg đến 69 kg o Từ 70kg trở lên
7 Loại hình lao động của anh/chị o Lao động trực tiếp o Lao động gián tiếp
B THÔNG TIN LIÊN QUAN ĐẾN NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
8 Anh/chị có được giao làm việc theo nhóm không? o Có o Không
Nếu trả lời “có” xin trả lời câu 9, nếu trả “ không” xin bỏ qua câu 9
9 Sự phối hợp các thành viên trong nhóm có chặt chẽ không? o Rất chặt chẽ o Chặt chẽ o Bình thường o Miễn cưỡng
10 Khi công ty yêu cầu tăng ca anh/chị có sẵn sàng không? o Rất sẵn sàng o Sẵn sàng o Bình thường o Không muốn
11 Khi công ty yêu cầu anh/chị đảm nhiệm thêm công việc hợp với chuyên môn anh/chị sẽ o Rất nhiệt tình o Nhiệt tình o Bình thường o Không muốn
12 Trong khoảng 6 tháng trở lại đây anh/chị có bị ốm không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không
Nếu ốm anh chị có phải nghỉ làm không? o Có o Không
13 Anh/chị đánh giá sức khỏe hiện tại của bản thân như thế nào? o Rất khỏe o Khỏe mạnh o Bình thường o Yếu
14 Anh/chị có thường xuyên nghỉ làm không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không bao giờ
15 Khi nghỉ làm anh/chị có báo cáo (xin phép) cấp trên không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không bao giờ
16 Khi gặp khó khăn trong công việc anh/chị có cố gắng tự giải quyết không? o Rất cố gắng o Cố gắng o Bình thường o Không cố gắng
17 Anh/chị có hay tranh cãi với bạn bè/đồng nghiệp trong lúc làm việc không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không bao giờ
18 Anh/chị có đi làm muộn không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không bao giờ
19 Trong khi đang làm việc anh/chị có bỏ nới làm việc để đi làm việc khác không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không bao giờ
20 Trong khi làm việc anh/chị có tán gẫu (phiếm) với đồng nghiệp không? o Thường xuyên o Thỉnh thoảng o Ít khi o Không bao giờ
Theo thứ tự từ 1 đến 5, đánh giá mức độ đồng ý của anh/chị đối với câu hỏi (bằng cách khoanh tròn):
1 Rất không đúng/Rất không đồng ý
1 Nhận xét về hoạt động tuyển dụng nhân lực
Tôi nộp đơn xin việc vào công ty rất thuận lợi 1 2 3 4 5 Hình thức phỏng vấn rất phù hợp với tôi 1 2 3 4 5
Quy trình tuyển dụng rất hợp lý 1 2 3 4 5
Tôi nhận thấy công bằng với các ứng viên khác 1 2 3 4 5
2 Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lợi
Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 1 2 3 4 5 Tiền lương mà tôi nhận được tương xứng với kết quả làm việc của tôi 1 2 3 4 5
Tôi được trả lương cao 1 2 3 4 5
Tôi nhận thấy các khoản tiền thưởng tại Công ty là hợp lý 1 2 3 4 5 Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng 1 2 3 4 5
Các chương trình phúc lợi trong Công ty là minh chứng cụ thể cho sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với CBCNV Những chương trình này được đánh giá cao bởi nhiều nhân viên, thể hiện qua những lời khen ngợi và đánh giá tích cực.
3 Nhận xét về hoạt động đào tạo và phát triển
Tôi được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 1 2 3 4 5
Tôi được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc 1 2 3 4 5