Tạo Động lực làm việc cho người lao Động tại công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Đô thị việt nam

Để đáp ứng thực tiễn nhu cầu mở rộng kinh doanh của Công ty, cùng sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động, và thực tế chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tạ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐỨC HÒA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

ĐÔ THỊ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2024

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN ĐỨC HÒA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

TS Phạm Mạnh Hùng PGS.TS Lê Trung Thành

Hà Nội – 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi với sự

hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Mạnh Hùng Tất cả các số

liệu tham khảo trung thực và nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Hòa

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

với đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam”, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Phạm Mạnh Hùng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn quý Thầy, Cô trong Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức trong những năm tôi học tập Những kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quý báu trong việc thực hiện nhiệm vụ và cuộc sống

Xin cảm ơn cán bộ, nhân viên hiện đang công tác tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được các Quý Thầy,

Cô và toàn thể các bạn đóng góp ý kiến

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2024

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Hòa

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan nghiên cứu 6

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 6

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước 7

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 13

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 14

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động 14

1.2.2 Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động 16

1.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 17

1.2.4 Nội dung hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp 20

1.2.5 Một số yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 30

CHƯƠNG 2 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 35

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 35

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 37

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 39

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ VIỆT NAM 42

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 43

3.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý 43

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 44

3.1.5 Tình hình người lao động 46

3.2 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 51

3.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 51

3.2.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 57

3.2.3 Triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 72

3.2.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 74

3.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 76

3.3.1 Các yếu tố bên trong Công ty 76

3.3.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 77

3.3.3 Các yếu tố bên ngoài Công ty 77

3.4 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Đô thị Việt Nam 78

3.4.1 Những kết quả đạt được 78

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 79

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐÔ THỊ VIỆT NAM 82

4.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 82 4.2 Các quan điểm đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 83

4.3 Đề xuất các giải pháp nhằm góp phần đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 83

4.3.1 Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động từ cải thiện chế độ lương,

thưởng 83

4.3.2 Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động từ cải thiện việc đánh giá công bằng, dân chủ, khách quan 86

4.3.3 Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động 92

4.3.4 Nâng cao hình ảnh Công ty trong mắt người lao động và cộng đồng 93

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 NLĐ Người lao động

3 VINA UIC Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các nhân tố có tác dụng tạo động lực 20

Bảng 1.2 Phương pháp thu thập và nguồn thông tin để đánh giá nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp 22

Bảng 1.3 Phân loại nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp 22

Bảng 2.1 Tóm tắt kết quả tìm kiếm dữ liệu thứ cấp 36

Bảng 2.2 Kết quả phát phiếu điều tra 39

Bảng 2.3 Thông tin chung về Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam 42

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VINA UIC giai đoạn 2018 – 2023 45

Bảng 3.2 Số lao động của công ty theo vị trí, bộ phận 47

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 47

Bảng 3.4 Cơ cấu độ tuổi của người lao động 48

Bảng 3.5 Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn 49

Bảng 3.6 Cơ cấu theo thâm niên và trình độ lao động tại Công ty 50

Bảng 3.7 Xác định nhu cầu tạo động lực cho vị trí nhân sự tại Phòng Quản lý xây lắp 52 Bảng 3.8 Nhu cầu tạo động lực làm việc của nhân sự tại Công ty VINA UIC 55

Bảng 3.9 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty VINA UIC giai đoạn 2018 – 2023 57

Bảng 3.10 Xác định đối tượng tạo động lực tại Công ty VINA UIC giai đoạn 2018 – 2023 59

Bảng 3.11 Bảng lương của nhân viên văn phòng 60

Bảng 3.12 Bảng lương của công nhân 60

Bảng 3.13 Đánh giá mức lương của người lao động 61

Bảng 3.14 Mức thưởng trung bình trong giai đoạn 2018 – 2022 đối với vị trí nhân viên văn phòng 63

Bảng 3.15 Mức thưởng trung bình đối với vị trí lao động trực tiếp giai đoạn 2018 - 2023 64

Bảng 3.16 Đánh giá các khuyến khích tài chính 65

Bảng 3.17 Chế độ phúc lợi cho NLĐ tại Công ty giai đoạn 2018 – 2023 65

Bảng 3.18 Đánh giá điều kiện làm việc 69

Bảng 3.19 Đánh giá mối quan hệ tập thể trong Công ty 71

Bảng 3.20 Thái độ chung của NLĐ đối với công việc 72

Bảng 3.21 Đánh giá của NLĐ về chính sách tạo động lực làm việc 73

Bảng 3.22 Kết quả hoàn thành mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty VINA UIC 75 Bảng 4.1 Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho vị trí lao động trực tiếp 90

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 18

Hình 1.2 Nội dung hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp 21

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty VINA UIC 44

Hình 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VINA UIC 46

Hình 3.3 Tổng hợp nhu cầu của NLĐ tại Công ty VINA UIC 56

Hình 3.4 Phân công thực hiện chương trình tạo động lực làm việc 73

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong năm 2023, ngành xây dựng hiện nay ước tính có hơn 204.000 cán bộ, công nhân viên Trong khi đó có tới gần 91.000 người là cán bộ, quản lý trong các doanh nghiệp Như vậy, số lượng công nhân chỉ gấp hơn 2 lần số lượng cán bộ, quản

lý Trong đó, năng lực và kỹ năng chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự còn nhiều hạn chế: số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp nghề chỉ chiếm tỷ lệ 11,8%; số thợ bậc cao (bậc 6,7) chỉ chiếm khoảng 7% nhân lực ngành Với tỷ lệ này, ngành xây dựng đang tồn tại tình trạng thừa thầy thiếu thợ Bên cạnh đó, môi trường làm việc của nhân sự ngành xây dựng khá khắc nghiệt, họ thường xuyên phải làm việc trong môi trường ngoài trời, thường sẽ có tâm lý chán nản, ảnh hưởng đến sức khỏe Do

đó, vấn đề tạo động lực cho người lao động đặc biệt là nâng cao trình độ năng lực, kỹ thuật và cải thiện môi trường làm việc là một trong những nội dung quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, thúc đẩy tinh thần và sự nỗ lực của người lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam (VINA UIC) là công ty thành viên của Tổng công ty Đầu tư Phát triển nhà và đô thị HUD, được hình thành với nhiệm vụ thực hiện chiến lược phát triển đô thị và nhà ở trong và ngoài nước, trong

đó tập trung phát triển đô thị và nhà ở cho các đối tượng có thu nhập trung bình và thu nhập thấp Theo dự báo của Bộ Xây dựng, nhu cầu nhà ở trong giai đoạn 2023 –

2030 sẽ tiếp tục tăng, đặc biệt là các khu vực đô thị Nguyên nhân là do tốc độ tăng dân số, cùng xu hướng đô thị hóa phát triển; tăng trưởng kinh tế gắn liền với mức thu nhập của người dân tăng Nhu cầu mới về nhà ở sẽ tiếp tục tập trung ở một vài thành phố lớn và các khu công nghiệp, phía Bắc chủ yếu tập trung ở khu vực Hà Nội và một số thành phố vệ tinh như Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng Hai thành phố có sức hút dân số cao, đòi hỏi gia tăng nhanh diện tích nhà ở đô thị là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội sẽ chiếm trên 50% diện tích đất đô thị của cả nước và 75% tăng trưởng không gian đô thị với khoảng 2/3 lượng nhu cầu nhà ở hàng năm Do đó, trong

thời gian tới, nhu cầu về lao động làm việc tại các dự án của Công ty sẽ phải đảm bảo

đủ số lượng cũng như chất lượng

Tính đến thời điểm 31/12/2023, quy mô lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam là 558 lao động, trong đó có 60% là lao động trực tiếp Trong thực tế quá trình làm việc, với đặc thù ngành xây dựng kĩ thuật, điều kiện làm việc chứa nhiều rủi ro nghề nghiệp, một số nhân sự phải xa gia đình để thường xuyên

ở công trường, dẫn đến tình trạng một bộ phận nhân sự có tâm lý chán nản, không muốn làm việc, và có định hướng thay đổi công việc; chưa được tạo động lực thỏa đáng để phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho Công ty Nguyên nhân trực tiếp

là do người lao động chưa có động lực làm việc, họ cảm thấy mức lương, thưởng chưa xứng đáng, cũng như chưa được quan tâm đến đời sống tinh thần

Xuất phát từ thực tiễn, nhu cầu của người dân đối với chung cư giá rẻ và trung bình có xu hướng gia tăng; nhà ở cho người thu nhập thấp sẽ còn tiếp tục thiếu hụt trong ngắn hạn và trung hạn Như vậy, khối lượng công việc trong giai đoạn tiếp theo của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam sẽ còn tăng cao Điều đó đồng nghĩa với việc, Công ty sẽ phải đảm bảo nhân lực thực hiện công việc, đặc biệt là những lao động lành nghề Bên cạnh đó, khối lượng công việc tăng cao sẽ tạo áp lực cho người lao động trong Công ty, vì vậy, hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam xuất phát từ thực tiễn thật sự cần thiết

Xuất phát từ lý luận cho thấy, hoạt động tạo động lực cho người lao động sẽ góp phần giữ chân được những lao động chất lượng, có tay nghề và trình độ chuyên môn cao, giúp họ gắn bó hơn với Công ty, tăng khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh, hạn chế tình trạng nhảy việc sang các doanh nghiệp đối thủ Do đó, hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam xuất phát từ lý luận thật sự cần thiết

Xuất phát từ thực tiễn các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam đang áp dụng, hiện chỉ sử dụng một số biện pháp tạo động lực bằng vật chất như: thưởng cuối năm; thưởng ngày lễ,

tết, … mà chưa sử dụng những biện pháp tạo động lực phi vật chất nhằm khích lệ tinh thần làm việc của người lao động Do đó, hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam xuất phát từ hạn chế của chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động hiện tại thật sự cần thiết

Để đáp ứng thực tiễn nhu cầu mở rộng kinh doanh của Công ty, cùng sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động, và thực tế chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty còn nhiều hạn chế, học viên lựa chọn đề tài:

“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng

đô thị Việt Nam” là đề tài nghiên cứu là thật sự cần thiết

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động, đề tài đề xuất giải pháp đẩy mạnh hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

− Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

− Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam

− Đề xuất giải pháp đẩy mạnh hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam như thế nào?

Câu hỏi 2: Có những nhân tố nào ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam?

Câu hỏi 3: Giải pháp nào nhằm đẩy mạnh hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam thời gian tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động tạo động lực làm việc người lao động trong doanh nghiệp

Khách thể nghiên cứu: do quy mô cán bộ quản lý, người lao động trong Công

ty lớn và nhu cầu tạo động lực đa dạng, đồng thời, thời gian nghiên cứu luận văn còn hạn chế nên luận văn tập trung nghiên cứu với khách thể là NLĐ trong Công ty (không nghiên cứu nhóm cán bộ quản lý)

- Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, yếu tố thuộc về cá nhân người lao động và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

5 Đóng góp của đề tài

- Về mặt lý luận: đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp: khái niệm, vai trò, một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động, hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động và nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động Đây

là tài liệu tham khảo để các công trình nghiên cứu tiếp theo có thể kế thừa

- Về mặt thực tiễn: trên cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam, nghiên cứu chỉ

ra những kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam Đồng thời, các giải pháp góp phần đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam có thể là tài liệu để các doanh nghiệp khác trong ngành xây dựng áp dụng

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có 4 chương, gồm:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực

làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam

Chương 4: Kiến nghị và giải pháp nhằm góp phần đẩy mạnh tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhất của quản trị nhân lực Tạo động động lực của người lao động sẽ giúp cải thiện, nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vì vậy, đây là vấn đề rất đáng được quan tâm nghiên cứu Một số trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động ở nước ngoài như sau:

Theo cách tiếp cận nội dung, các học thuyết điển hình khẳng định động lực lao động được sinh ra từ nhu cầu như thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943), thuyết hai nhân tố của Fridetick Herzberg (1959), thuyết ba nhu cầu của David McClelland (1961) Các tác giả theo thuyết nội dung đều kết luận cơ sở tạo nên động lực của con người chính là nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu Vì vậy, để tạo động lực làm việc, các nhà quản lý cần nắm bắt được nhu cầu của người lao động là gì Từ đó, sử dụng những biện pháp, chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu đó

Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ Mô hình này do Viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng tới công tác động lực cho nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ của Kenneth S.Kovach bao gồm: công việc thú vị; được công nhận đầy đủ công việc đã làm; sự tự chủ trong công việc; công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến giữ việc làm; lương cao; sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; điều kiện

làm việc tốt; sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên; xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị;

sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân

Nghiên cứu Wiley (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên được mô tả bao gồm: sự đánh giá đầy đủ công việc; cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; sự đồng cảm với cá nhân người lao động; đảm bảo việc làm; thu nhập; sự hứng thú trong công việc; thăng tiến và phát triển; trung thành cá nhân đối với nhân viên; điều kiện làm việc; kỷ luật làm việc

Nghiên cứu của Umar Auwal (2017) đã điều tra ảnh hưởng của động lực đến hiệu suất của công nhân xây dựng ở đô thị Bauchi, Nigeria Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát bảng câu hỏi từ 102 công nhân xây dựng được chọn ngẫu nhiên

từ dân số có thể tiếp cận ở đô thị Bauchi Dựa trên mẫu tổng thể, các yếu tố tạo động lực bên ngoài như lương, thưởng, phúc lợi và thăng tiến của nhân viên, v.v., được xếp hạng cao là những yếu tố tạo động lực quan trọng nhất Tuy nhiên, các yếu tố động lực nội tại như sự công nhận, ra quyết định, trách nhiệm, sáng tạo và sử dụng khả năng, v.v cũng được coi là quan trọng

Nghiên cứu của Rebecca Eliasson Simon Kastari (2020) chỉ ra rằng tiền lương

là một trong những yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cho người lao động nhưng

nó không được coi là yếu tố duy nhất Hạnh phúc và sự gắn kết cũng có tác động lớn đến động lực làm việc cho người lao động

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Thực tế, đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam liên quan đến đề tài tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp xây dựng

(i) Về nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp xây dựng, tựu trung lại, có thể nhóm thành 4 chủ điểm chính như sau:

Một là, các nghiên cứu về tạo động lực cho NLĐ từ cải thiện chế độ lương, thưởng

Hai là, các nghiên cứu về tạo động lực cho NLĐ từ cải thiện việc đánh giá công bằng, dân chủ, khách quan

Ba là, các nghiên cứu về tạo động lực cho NLĐ từ cải thiện đào tạo nâng cao trình độ

Bốn là, các nghiên cứu về tạo động lực từ việc nâng cao hình ảnh Công ty trong mắt người lao động và cộng đồng;

Liên quan tới chủ điểm tạo động lực cho NLĐ từ cải thiện chế độ lương, thưởng gồm các nghiên cứu điển hình như:

Trần Thị Thu (2018) đã đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ thông qua chế

độ lương thưởng tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của NLĐ nhưng chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động Việc trả lương cho NLĐ tại công ty gắn với chức danh công việc và hệ số hoàn thành công việc Việc đánh giá chất lượng công việc còn chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá, chưa có trao đổi giữa người được đánh giá và người đánh giá Tiến trình tăng lương và xét tăng lương còn chưa có sự thông thoáng, các chỉ tiêu chưa rõ ràng Một số loại phụ cấp theo đánh giá quả NLĐ là thiếu công bằng trong chi trả cho các bộ phận, Công ty chưa có chế độ phụ cấp độc hại phù hợp với điều kiện thực tế, theo quy định của nhà nước thì NLĐ phải được trợ cấp an toàn do độc hại nghề nghiệp

Nguyễn Mai Ly (2021) đã kết luận chính sách tiền lương và khen thưởng, kỷ luật có tác động thuận chiều và mạnh nhất đến động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng mức lương thưởng dựa theo

4 cấp độ tăng dần: Cấp độ 1: thang bảng lương dựa trên bằng cấp, cấp độ 2: đãi ngộ theo mức độ hoàn thành công việc, cấp độ 3: đãi ngộ theo năng lực, cấp độ 4: các gói đãi ngộ có khả năng cạnh tranh quốc tế, theo giá trị công việc mang lại cho công ty Các nghiên cứu này đã bàn và làm rõ mức độ ảnh hưởng của chính sách tiền lương, thưởng đến động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp và khẳng định lương, thưởng là yếu tố có tác động thuận chiều và mạnh nhất đến động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

Liên quan tới chủ điểm cải thiện việc đánh giá công bằng, dân chủ, khách quan, gồm các nghiên cứu điển hình như:

Nguyễn Thu Linh (2019) đã đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho NLĐ thông qua việc đánh giá kết quả công bằng, dân chủ và kết luận khoảng 30% NLĐ cho rằng, họ ít có cơ hội thăng tiến Phần lớn những người trong số này rơi vào độ

tuổi trên 40 tuổi 30% trong số người phỏng vấn cho rằng Công ty chưa thực sự công bằng trong đánh giá công việc và luân chuyển cán bộ Đánh giá năng lực công bằng

sẽ tạo ra động lực để nhân viên nỗ lực, ngược lại sẽ triệt tiêu động lực phấn đấu của cán bộ công nhân viên Bên cạnh đó, có 90% nhân viên có thái độ tích cực trong công việc Tuy nhiên, họ chưa hài lòng về công việc tại Công ty TNHH xây lắp Vĩnh Tường, lý do chủ yếu là những lợi ích họ nhận được từ Công ty chưa thỏa đáng Nguyễn Thị Hiền (2021) đã chỉ ra hạn chế trong công tác tạo động lực tại Công

ty cổ phần xây dựng số 12 là do Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc, định mức lao động, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc Từ đó dẫn tới công tác đánh giá hiệu quả công việc và tính lương khoán cho người lao động trực tiếp gặp nhiều khó khăn và thiếu chính xác Việc thiếu tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc làm cho người lao động lúng túng không biết mình đang làm việc

có hiệu quả không và nhiều người lao động nghĩ mình chưa được trả lương xứng đáng với công sức đã bỏ ra

Trần Thị Chi (2021) đã chỉ rõ hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Tổng công ty 789 được tập trung và tinh thần làm việc, trình độ và năng lực cá nhân Các chỉ tiêu đánh giá thực hiện khá chung chung và mang tính hình thức vì chưa có chỉ tiêu đánh giá cụ thể và kết quả đánh giá chỉ để chia lương, xét thưởng và nó được thực hiện hàng tháng Giải pháp tác ra đưa ra là Tổng Công ty 789 nên tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường xuyên theo tháng, theo quý, theo năm hay theo dự án

để có biện pháp khuyến khích kịp thời người lao động làm việc tốt hơn Tổng Công

ty cũng nên thiết kế bảng đánh giá thực hiện công việc theo mẫu chung theo từng bộ phận ví dụ theo các mảng như khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời gian, tiến độ, trách nhiệm, chuyên môn và khả năng làm việc theo nhóm

Các nghiên cứu này đã bàn và làm rõ tầm quan trong của việc đánh giá và công nhận những nỗ lực làm việc thông qua kết quả làm việc đối với động lực làm việc của NLĐ Phần lớn các doanh nghiệp còn thực hiện các chỉ tiêu đánh giá công việc mang tính hình thức, chưa có chỉ tiêu cụ thể, dẫn đến NLĐ chưa được công nhận xứng đáng

(i) Liên quan tới chủ điểm cải thiện đào tạo nâng cao trình độ gồm các nghiên cứu điển hình như:

Lưu Thị Hoa (2021) đã đánh giá hoạt động đào tạo có tác động cùng chiều và mạnh thứ 2 đối với động lực làm việc của NLĐ tại Công ty cổ phần xây lắp Thiên Tân, bởi khi NLĐ được tạo cơ hội để nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng tay nghề thì họ sẽ có cơ hội thể hiện bản thân tốt hơn và họ sẽ nhận được những đãi ngộ về tài chính như lương, thưởng tốt hơn

Trần Vĩnh Thụ (2022) đã tiến hành điều tra 348 nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng Hà Thu và kết quả khảo sát cho thấy: có đến 56,3% nhân viên có mong muốn được tham gia khóa đào tạo ngắn ngày liên quan đến lĩnh vực chuyên môn; 17,8% nhân viên có mong muốn được tham gia đào tạo các kĩ năng ngoại ngữ, giao tiếp Tuy nhiên, nhu cầu được đào tạo thường phải do bản thân NLĐ tự bỏ tiền ra, Công ty chỉ hỗ trợ 1 phần nhỏ chi phí đào tạo, do đó, điều này làm ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của NLĐ Giải pháp mà tác giả đề xuất là Công ty tổ chức các khóa học ngắn ngày trực tiếp và thuê các chuyên gia trong lĩnh vực xây lắp để phổ biến các kiến thức

Các nghiên cứu này đã bàn và làm rõ tầm quan trọng của đào tạo nâng cao trình

độ NLĐ đối với động lực làm việc Các doanh nghiệp có thể thực hiện đào tạo kết hợp các phương pháp để tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả

Liên quan tới chủ điểm nâng cao hình ảnh Công ty trong mắt người lao động và cộng đồng gồm có các nghiên cứu điển hình như:

Nguyễn Thùy Dung (2021) kết hợp giữa học thuyết công bằng và đặc điểm công việc để nghiên cứu động lực lao động Kết quả nghiên cứu chỉ ra NLĐ luôn tin tưởng vào hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội, từ đó,

họ luôn cố gắng nỗ lực làm việc để giữ vững thương hiệu của Công ty

Trần Thu Dung (2022) cho rằng trong ngành xây dựng, thiếu động lực là một vấn đề cấp bách đối với nhiều nhà quản lý dự án trong xây dựng và dự án kỹ thuật Thiếu động lực làm ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất công việc, làm giảm lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của công ty, doanh nghiệp, nhà thầu hoặc tổ chức dựa

vào nguồn nhân lực Qua nghiên cứu, tác giả xác định được văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực làm việc đến nhân lực quản lý dự án xây dựng

Các nghiên cứu này đã bàn và làm rõ những biện pháp như cải thiện môi trường làm việc, bảo đảm an toàn lao động … và khẳng định hình ảnh của Công ty có tác động tích cực đến động lực làm việc của NLĐ

(ii) Về nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp xây dựng

Lý Hoàng Sơn (2018) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ trong Công ty cổ phần Lilama-18 Tác giả ước lượng từ quy mô

145 mẫu quan sát, kết quả kiểm định EFA cho thấy các biến quan sát đều đo lường tốt các khái niệm nghiên cứu Bên cạnh đó, kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc được sắp xếp theo mức độ ảnh hưởng đến Động lực làm việc từ cao đến thấp: Quan hệ công việc, Đánh giá công việc, Chính sách tiền lương và thưởng, Đặc điểm công việc, Môi trường làm việc và Cơ hội phát triển Kết luận và hàm ý: Thông qua kết quả ước lượng mối quan hệ các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động tại các đơn vị sự nghiệp thống kê làm cơ sở tác giả xây dựng 6 nhóm giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại đơn vị sự nghiệp thống kê

Nguyễn Tiến Dũng (2019) đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng với 187 mẫu khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kết cấu kim loại và Lắp máy dầu khí Số liệu khảo sát được phân tích qua các bước: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả xác định được sáu nhân tố có tác động thuận chiều đến động lực làm việc, theo mức độ tác động giảm dần như sau: Lãnh đạo; Môi trường làm việc; Bản chất công việc với; Đồng nghiệp; Đào tạo và thăng tiến; Lương, thưởng và phúc lợi Từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đưa ra một số hàm ý quản trị để giúp cho Ban lãnh đạo Công ty có các chính sách, giải pháp hữu ích nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng, góp phần tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh

Nguyễn Văn Tiếp, Phạm Văn Bảo, Nguyễn Hoài Nghĩa (2022) đã xác định việc thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực xây dựng vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề có thể ảnh hưởng đến sự hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra Do đó nghiên cứu này hướng đến việc xác định các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong môi trường xây dựng tại khu vực TP.HCM Nghiên cứu được tiến hành với các đối tượng bao gồm công nhân và kỹ sư đến từ các đơn vị nhà thầu thi công, tư vấn quản lý dự án và chủ đầu

tư của các loại hình dự án khác nhau Dữ liệu thu về 72 bảng khảo sát hợp lệ, các nhân tố được xếp hạng theo từng mức độ ảnh hưởng (RII) và sau đó tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) 14 yếu tố được nhóm thành 5 nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong xây dựng bao gồm: 1) Cách thức quản lý - Được đánh giá và nhìn nhận kết quả - Mối quan hệ với quản lý - Tình trạng kinh tế của công nhân; 2) Lương và khen thưởng - An toàn lao động - Môi trường làm việc; 3) Cơ hội thăng tiến - Mục tiêu làm việc - Sự thành thạo trong công việc; 4) Chính sách phúc lợi - Mối quan hệ với đồng nghiệp; 5) Tư vấn giám sát, chủ đầu

tư có yêu cầu cao, khắt khe với chất lượng của công tác xây lắp Kết quả nghiên cứu

đã xác định được các yếu tố tác động đến động lực làm việc, giúp cho người lao động thấy được các mặt hạn chế và tích cực, giúp cho các nhà quản lý có góc nhìn tổng quát, từ đó có thể áp dụng các chính sách quan tâm cụ thể và hợp lý hơn nhằm thúc đẩy tinh thần và nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động để đạt kế hoạch và tiến độ đúng quy định

Nguyễn Thị Hà (2023) đã nghiên cứu công tác tạo động lực trong Công ty cổ phần xây dựng & kinh doanh địa ốc Hòa Bình và chỉ ra một số hạn chế sau:Cách thức tiến hành xác định nhu cầu NLĐ của công ty chưa được hợp lý, độ chính xác chưa cao, Công tác xác định nhiệm vụ, xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thực hiện công việc, bố trí người lao động chưa phù hợp để thực hiện công việc, Công tác đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, đối với khối lao động trực tiếp

do điều kiện làm việc ngoài trời ở các công trường, chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu

tố bất lợi của thời tiết, phải thường xuyên tiếp xúc với các yếu tố gây bất lợi đến sức

khỏe nhưng vẫn chưa thực sự nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, Hình thức trả lương thời gian còn mang tính bình quân do người lao động vẫn còn mang nặng tư tưởng làm việc tính ngày mà hưởng lương, chưa cố gắng làm việc hết mình,

sử dụng hiệu quả thời gian làm việc, Chính sách thăng tiến mà công ty đang áp dụng bộc lộ rất nhiều hạn chế như: quy tình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến không rõ ràng, công bằng, minh bạch chính vì vậy đã không tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho CBCNV trong công ty

Trần Thị Hoa (2023) đã chỉ ra giải pháp tạo động lực và cam kết nhân sự ngành xây dựng bao gồm: xây dựng hệ thống mô tả công việc, định mức lao động, nhiệm

vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cán bộ, công nhân viên; đào tạo nâng cao trình độ và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động; xây dựng hệ thống lương thưởng phù hợp; tạo động lực lao động thông qua thi đua, khen thưởng

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Các lý thuyết, các công trình nghiên cứu đã công bố đã bàn luận khá toàn diện

về cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm:

- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ chức Để NLĐ có thể

tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho NLĐ, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

- Về khái niệm tạo động lực làm việc cho NLĐ: mỗi tác giả đều đưa ra một quan điểm về tạo động lực làm việc cho NLĐ Trong nội dung luận văn, tác giả thực hiện

kế thừa và sử dụng khái niệm tạo động lực làm việc cho NLĐ là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực cho NLĐ

- Vai trò tạo động lực làm việc cho NLĐ sẽ góp phần tăng năng suất lao động, tăng sự gắn bó giữa NLĐ với công việc và tố chức, đồng thời góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ sẽ gồm 2 biện pháp chính là biện pháp tạo động lực bằng vật chất và phi vật chất

- Một số tác giả đã xây dựng mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm 6 nhân tố chính: 1) Thu nhập; (2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, có một số khoảng trống nghiên cứu cần được làm rõ:

Thứ nhất, mỗi doanh nghiệp có lĩnh vực hoạt động khác nhau, do đó cần tìm ra

biện biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp? Trong doanh nghiệp xây dựng, biện pháp tạo động lực nào đặc thù so với các doanh nghiệp khác?

Thứ hai, giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

nào được xây dựng theo đặc thù lĩnh vực doanh nghiệp?

Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng đô thị Việt Nam, do đó, đề tài đảm bảo tính cấp thiết

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1.1 Khái niệm động lực

Động lực này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để NLĐ làm việc tốt thì người quản lí cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động lực làm việc tự nhiên của NLĐ Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc (Nguyễn Văn Long, 2010)

Theo Nguyễn Thị Minh Hòa (2015): “Động lực là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản hồi đó Một động lực không thể nhìn thấy

và sự tồn tại của động lực chỉ có thể được suy luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân Động lực đó là lý do tại sao một cá nhân làm điều gì đó Khi các động lực thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh Hay nói cách khác: Động lực

là nhu cầu đã trở nên bức thiết đến mức buộc con người phải hành động để thỏa mãn

nó Nó là động lực gây sức ép, thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn một nhu cầu hoặc ước muốn nào đó về vật chất hoặc tinh thần hoặc cả hai”

Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người, thúc đẩy con người hoạt động Theo quan điểm hành

vi tổ chức: động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 2014)

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực làm việc chính

là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Như vậy, mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình Ở góc độ người lao động, động lực lao động chính là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội

1.2.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi

cá nhân Kết quả thực hiện công việc được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện Động lực làm việc có thể nhanh chóng được cải thiện hơn

và cần được thường xuyên duy trì so với năng lực làm việc (Trần Thị Hoa, 2021)

Tổng hợp từ những định nghĩa nêu trên, tác giả có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc như sau: “Động lực làm việc là tất cả những gì nhằm

thôi thúc, khuyến khích người lao động nỗ lực thực hiện và đạt được những mục tiêu của tổ chức”

Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu

và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.2.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động

Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho NLĐ trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu

Theo Lê Thanh Hà (2012): “tạo động lực làm việc cho NLĐ là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra” Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với NLĐ như thế nào

Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2013): “tạo động lực làm việc cho NLĐ được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc

Từ các khái niệm trên, có thể hiểu rằng: “tạo động lực làm việc cho NLĐ chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp”

1.2.2 Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực lao động cho NLĐ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra những

cá nhân, tập thể, và rộng hơn là lực lượng lao động làm việc có động lực, với tinh thần trách nhiệm và năng suất lao động cao, đó chính là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty, nhất là khi các nguồn lực khác bị hạn chế, đặc biệt là tại các công ty

cung cấp sản phẩm dịch vụ, nơi mà thái độ của NLĐ quyết định tới chất lượng sản phẩm, và sự tồn tại của công ty (Nguyễn Thùy Dung, 2015)

- Một công ty quan tâm tới công tác tạo động lực và có các chính sách tạo động lực tốt, không chỉ giữ chân được những nhân viên giỏi mà còn thu hút được những lao động chất lượng, có tay nghề và trình độ chuyên môn cao từ thị trường lao động

và từ công ty khác, một công ty có các chế độ tạo động lực tốt với NLĐ, sẽ tạo điều kiện cho bộ phận tuyển dụng trong việc lựa chọn những ứng viên vừa ý khi phải tuyển dụng thêm lao động

- Một công ty có chính sách tạo động lực tốt, còn góp phần xây dựng một môi trường văn hoá lành mạnh, một đội ngũ nhân viên gắn kết, thấu hiểu lẫn nhau, bởi một tập thể những NLĐ có động lực sẽ tạo ra sức mạnh cộng hưởng giữa các thành viên, và nảy sinh mối quan hệ tốt đẹp giữa NLĐ trong quá trình phối hợp trong công việc (Phan Minh Đức, 2018)

- Các chính sách tạo động lực lao động tốt còn góp phần giảm thiểu tình trạng nhảy việc, gây biến động lực lượng lao động, làm ảnh hưởng tới sản xuất, một công

ty có chính sách tạo động lực tốt, sẽ duy trì được sự ổn định và phát triển lực lượng lao động theo chiến lược đặt ra, góp phần ổn định và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty

1.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Maslow nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Học thuyết Maslow giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Trong học thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu theo một hệ thống trật tự cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện Các nhu cầu này được sắp xếp theo mức độ từ thấp đến cao (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như

nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục Nó là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được

Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường

không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người

Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu về sinh lý và an toàn được thỏa mãn ở mức độ nhất

định thì con người sẽ nảy sinh nhu cầu cao hơn Mỗi cá nhân tồn tại trong xã hội đều

được người khác thừa nhận, tôn trọng sự hiện diện của mình Nhu cầu này bắt nguồn

từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau

Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đạt được những

mục tiêu nhất định Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: Abraham H Maslow (1954), Motivation and Personality)

Nhu cầu tự hoàn thiện: Theo Maslow thì đây là nhu cầu cao nhất của con người

Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối

đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó Nhu cầu này bao gồm nhu cầu về nhận thức, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân

1.2.3.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

J Stacey Adams là một nhà tâm lý học và hành vi Năm 1963, ông đã đưa ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến ) và các yếu tố đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của NLĐ trong các doanh nghiệp

và các tổ chức (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản

lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của NLĐ, họ sẽ gia tăng công sức trong công việc, người lại nếu thù lao lao động nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Học thuyết này cũng cho rằng, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ

sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện

sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó

1.2.3.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959 Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng

vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tuy nhiên, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Học thuyết này được chia tách thành 2 nhóm nhân tố chính, những nhân tố duy trì và những nhân tố thúc đẩy (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Các nhóm nhân tố được tóm tắt trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Các nhân tố có tác dụng tạo động lực

Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Chính sách và chế độ quản trị

Sự giám sát công việc

(Nguồn: Frederick Herzberg, B Mausner, and Snyderman, 1959))

Một mặt, các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của NLĐ từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

1.2.4 Nội dung hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

Trong phạm vi doanh nghiệp, nội dung hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm các nội dung chính theo Hình 1.2 và đây là mô hình lý thuyếtnghiên cứu nền tảng xuyên suốt luận văn

Hình 1.2 Nội dung hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

Nguồn: tác giả tự tổng hợp 1.2.4.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp

a Xác định nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp

Mục đích việc xác định nhu cầu của NLĐ nhằm xác định khi nào, ở bộ phận nào có nhân sự cần phải tạo động lực, họ cần tạo động lực qua biện pháp nào? Số lượng là bao nhiêu người? Đồng thời cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những nhu cầu của NLĐ chưa phù hợp, chưa đáp ứng được, từ đó, có kế hoạch cụ thể hóa mục đích của tạo động lực và kì vọng NLĐ sau khi được tạo động lực (Nguyễn Thường Lạng, 2005)

Để xác định nhu cầu của NLĐ, cần thu thập dữ liệu về NLĐ, từ đó phân loại nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp Một số phương pháp thu thập và nguồn thông tin để đánh giá nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp thể hiện trong bảng 1.2

Xác định và phân loại nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp

• Xác định nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp

• Phân loại nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp

Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

• Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ

• Xác định đối tượng tạo động lực làm việc cho NLĐ

• Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ

Triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

• Ban hành chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ

• Phân công thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ

Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp

Bảng 1.2 Phương pháp thu thập và nguồn thông tin để đánh giá nhu cầu của NLĐ

trong doanh nghiệp

Phương pháp thu thập dữ liệu để

Thu thập các sự kiện điển hình

Phân tích công việc

Phân tích nhiệm vụ

Dữ liệu hiện tại (ví dụ: đầu ra, chất lượng, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ nhân viên) Người thực hiện công việc

Giám sát viên Cấp dưới Các chuyên gia Khách hàng

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004)

b Phân loại nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp

Trên cơ sở xác định nhu cầu của NLĐ, doanh nghiệp tiến hành phân loại nhu cầu để xác định biện pháp tạo động lực phù hợp theo Bảng 1.3

Nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng các biện pháp tạo động lực để đáp ứng nhu cầu của NLĐ cho phù hợp với thực tiễn điều kiện doanh nghiệp

Bảng 1.3 Phân loại nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp

STT Loại nhu cầu Biện pháp tạo động lực

1 Nhu cầu sinh lý - Cải thiện môi trường làm việc

2 Nhu cầu an toàn - Tiền lương

- Bố trí, sử dụng lao động

- Xây dựng định mức làm việc

3 Nhu cầu được tôn trọng - Khuyến khích tài chính

- Phúc lợi

- Đánh giá kết quả làm việc

4 Nhu cầu tự thể hiện - Khuyến khích tài chính

- Đào tạo và thăng tiến

Nguồn: tác giả tổng hợp 1.2.4.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

a Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ là kết quả cần đạt được khi thực hiện các biện pháp tạo động lực và được xác định thông qua kết quả trước và sau khi NLĐ được tạo động lực như: sự hài lòng của NLĐ trong quá trình làm việc, kỹ năng NLĐ đạt được sau đào tạo, hiệu suất công việc,… Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ

Ví dụ như: biện pháp tạo động lực làm việc thông qua đào tạo có thể được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này Nếu xem xét cấp độ “phản ứng” tức là tìm hiểu xem học viên cảm thấy như thế nào về đào tạo- có cảm giác thích thú và thoả mãn hay không Mục tiêu phản ứng có thể được đánh giá theo thang 5 bậc về mức độ thoả mãn của người học Kết quả cuối cùng của đào tạo là kết quả đo lường được ở mức

độ nhóm hoặc tổ chức

b Xác định đối tượng tạo động lực làm việc cho người lao động

Để xác định được bộ phận cũng như đối tượng cần tạo động lực làm việc phải dựa vào các tiêu chuẩn như: kết quả đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc

và kết quả kiểm tra giám sát tình hình tạo động lực làm việc hàng năm để xác định nên thực hiện biện pháp tạo động lực đối với nhóm đối tượng nào thuộc bộ phận gì

và hình thức tạo động lực là gì?

Số lượng và cơ cấu đối tượng tạo động lực làm việc cho NLĐ dựa vào tình hình của kế hoạch tạo động lực làm việc cho NLĐ để quyết định nên thực hiện tạo động lực làm việc đối với nhóm đối tượng nào

c Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Các biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ dựa trên những biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần

Tiền lương là số tiền trả cho NLĐ một cách định kỳ và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Đối với người lao động, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của họ, giúp họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

- Các khuyến khích tài chính:

Các khuyến khích tài chính là các khoản phụ thêm ngoài tiền lương, để chi trả cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của NLĐ Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ, nâng cao năng suất lao động của họ (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Các loại khuyến khích tài chính có thế áp dụng cho tổ nhóm, cá nhân hay cấp

bộ phận, các chương trình khuyến khích cá nhân có thể kể tới: tăng lương tương xứng với thực hiện công việc (tăng lương tương xứng với thành tích, trình độ của người lao động), tiền thưởng (các phần thưởng trực tiếp bằng tiền), phần thưởng (ví dụ: 1 chuyến thăm quan, một phần quà bằng vật chất…), và các chế độ trả công khuyến khích (trả công theo sản phẩm có thưởng ) Các chương trình cho tổ nhóm (như thi đua khen thưởng giữa các tổ nhóm, bình chọn khen thưởng tổ, nhóm có thành tích cao…) (Phan Minh Đức, 2018)

- Phúc lợi cho NLĐ:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Ngoài ý nghĩa giảm bớt gánh nặng xã hội và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường, phúc lợi còn có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, ví dụ như tiền hỗ trợ mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…Các chế độ phúc lợi cho NLĐ của công ty góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, mang lại cho người lao động thêm động lực lao động để cống hiến cho công ty (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004) Các phúc lợi lao động bao gồm phúc lợi bắt buộc (như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) và phúc lợi tự nguyện (như: bảo hiểm nhân thọ, tiền trả cho thời gian không

làm việc, và các loại dịch vụ cho người lao động như: giúp đỡ tài chính, quyền mua

cổ phần, tư vấn, chăm sóc y tế, thư viện và phòng đọc,….)

* Các biện pháp kích thích tinh thần

- Bố trí, sử dụng hợp lý lao động, cải thiện môi trường làm việc

Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức

Bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức Công ty sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu qúa trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Điều kiện và làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, biện pháp, dụng cụ làm việc… những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động Với điều kiện và môi trường xấu vượt quá tiêu chuẩn cho phép, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo… sẽ làm giảm năng suất lao động gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm trong công việc Điều kiện lao động tốt làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

- Tạo động lực qua đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn

về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai Đào tạo và phát triển tạo ra được

sự gắn bó giữa NLĐ và doanh nghiệp, tạo ra sự thích ứng giữa NLĐ và công việc hiện tại cũng như trong tương lai Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của NLĐ, tạo cho NLĐ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công

việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của NLĐ trong công việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

- Tạo động lực thông qua môi trường, bầu không khí làm việc:

Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Bên cạnh đó, bầu không khí làm việc của tổ chức còn góp phần xây dựng nên nét văn hóa riêng của tổ chức đó, quy định cách ứng xử của nhân viên khi ở bên trong hay bên ngoài tổ chức Một tổ chức có văn hóa mạnh hay yếu cũng ảnh hưởng lớn tới việc thu hút người tài vào làm việc (Mai Thi, 2018)

- Xây dựng định mức làm việc:

Định mức làm việc là căn cứ tính lương, xét thưởng cho công nhân và đó cũng

là biện pháp để đánh giá đúng khả năng của công nhân Việc xây dựng định mức không được cao qúa hoặc thấp qúa vì cao qúa sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn qúa thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát huy hết khả năng lao động của mình Do vậy, công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết

- Đánh giá kết quả làm việc của NLĐ:

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của NLĐ và bầu không khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động Do đó, để khích lệ NLĐ, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn

thiện sự thực hiện công việc của NLĐ và phát triển NLĐ (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.2.4.3 Triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

a Ban hành chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động

Các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ được cụ thể hóa dưới các văn bản quy định và được truyền thông đến toàn thể NLĐ trong công ty về mục tiêu, yêu cầu và đối tượng tạo động lực làm việc

Các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm: chính sách lương, chính sách hỗ trợ tài chính, chính sách đánh giá nhân sự

b Phân công thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ được truyền thông và phân công các bộ phận nắm bắt và thực hiện Cấp quản lý sẽ có vai trò nắm bắt những thông tin trong chính sách và triển khai đến các bộ phận nhân viên, đồng thời đánh giá việc triển khai biện pháp tạo động lực làm việc có đảm bảo mục tiêu đề ra

1.2.4.4 Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động tạo động lực làm việc có được giải quyết không?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc tạo động lực làm việc có xứng đáng và hợp lý không?

- Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?

b Tiêu chuẩn đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động

- Tiền lương: Căn cứ theo tiền lương được ghi trong hợp đồng lao động, Công

ty chi trả tiền lương cách tính lương cho người lao động đó, năng suất lao động, khối lượng và chất lượng công việc mà nhân viên đã thực hiện

Tiền lương phải trả cho nhân viên trong tháng = Mức lương tháng/26 ngày x Số ngày đi làm thực tế

Mức tăng tiền lương/ năm = Tổng tiền lương phải trả cho nhân viên năm nay - Tổng tiền lương phải trả cho nhân viên năm trước

Kết quả tạo động lực cho NLĐ tại doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu tiền lương được tính qua công thức:

Mức tăng tiền

lương/ người/ năm =

Tổng mức tăng tiền lương/ năm

*100%

Số nhân viên

- Tiền thưởng: Công ty có nhiều cách tính tiền thưởng như như tiền thưởng năng suất, tiền thưởng sáng kiến lớn có giá trị, thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất sớm trước thời gian quy định, Kết quả động lực cho nhân viên tại công ty thông qua chỉ tiêu tiền thưởng được tính qua công thức:

Mức tăng giá trị tiền thưởng = Tổng tiền thưởng phải trả cho nhân viên năm nay

- Tổng tiền thưởng phải trả cho nhân viên năm trước

- Thu nhập bình quân/ người/ năm: mức thu nhập của nhân viên tại Công ty được xác định bằng tổng số tiền luo, tiền công, tiền thù lao, các khoản thu nhập khác

có tính chất tiền lương, tiền ông mà nhân viên được nhận trong 1 kì Kết quả động lực cho nhân viên tại công ty thông qua chỉ tiêu thu nhập bình quân/ nhân viên/năm được tính qua công thức:

loại phúc lợi cho nhân viên tại Công ty rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có cả quy định của pháp luật, tập quán địa phương, mức độ phát triển của nền kinh tế cũng như khả năng của Công ty Kết quả động lực cho nhân viên tại công

ty thông qua chỉ tiêu chi phúc lợi bình quân/ nhân viên/năm được tính qua công thức: Chi phúc lợi bình quân/

Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được đánh giá thông qua việc so sánh mức độ hoàn thành các chỉ tiêu được giao trong năm đối với vị trí công việc của nhân viên đó

- Năng suất và chất lượng công tác: “Năng suất lao động là hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra được một sản phẩm

Công thức: W = Q/T hoặc t = T/Q

Trong đó:

W: Năng suất lao động

Q: Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T, có thể biểu hiện bằng số lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu, lợi nhuận…

T: Lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngày công, giờ công…)

t: Lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất và trình độ tiến

bộ của Công ty; nó cũng là biểu hiện tổng hợp động lực làm việc của nhân viên

- Thái độ yên tâm công tác, gắn bó với công ty: có thể đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động bằng cách đo lường mức độ yên tâm công tác, mức độ gắn

bó của nhân viên với Công ty bằng một số chỉ tiêu như sau: