LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Huy Phong” tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ từ các giảng viên Viện Quản trị k
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại
1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Vấn đề nhân lực trong doanh nghiệp và phát triển NNL đã có rất nhiều tác giả ngoài nước nghiên cứu ở nhiều góc độ khác nhau Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về phát triển NNL, tác giả nhận thấy có các công trình nổi bật sau:
Noel và Dennehy (1991) khi nghiên cứu về phát triển NNL đã khẳng định hoạt động này có vai trò then chốt tạo ra sự thay đổi chiến lược của tổ chức Theo đó, các nhà quản trị cấp cao cần sử dụng công tác phát triển NNL như một phần tất yếu trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Iles và cộng sự (1990) khẳng định công tác quản trị NNL cần nhấn mạnh vào việc tạo dựng một đội ngũ nhân sự có tính cam kết cao và mục tiêu trọng tâm của các hoạt động quản trị NNL là làm thế nào để nhân viên ngày càng gắn bó hơn với tổ chức
Còn theo McLean và McLean (2001), vấn đề phát triển NNL là chủ đề nghiên cứu được đề cập rộng rãi trong nhiều bối cảnh nghiên cứu khác nhau
Do vậy, hai tác giả này đã tổng hợp và so sánh khái niệm phát triển NNL ở các bối cảnh nghiên cứu khác nhau như Mỹ, Trung Quốc, Singapore, và một số quốc gia khác Trong một nghiên cứu lý thuyết khác, Abdullah (2009) phân tích khái niệm phát triển NNL trong cả bối cảnh quốc gia và quốc tế, rồi khẳng định rằng không có một khái niệm toàn diện nào về phát triển NNL có thể dùng cho mọi bối cảnh Vì vậy, khái niệm phát triển NNL cần được nghiên cứu ở 3 cấp độ gồm: chung (cấp độ vĩ mô), quốc gia (cấp độ vi mô) và quốc tế (cấp độ toàn cầu)
Stewart (2005) đã chỉ ra các đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ và những gợi ý trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về phát triển NNL
Nolan và Gravan (2015) cho rằng phát triển NNL trong các DNNVV là một lĩnh vực quan trọng Hai tác giả này đã thực hiện một nghiên cứu tổng quan từ 117 bài báo xuất bản trên 31 tạp chí trong giai đoạn từ 1995 đến
2014 Kết quả nghiên cứu tổng quan cho thấy phát triển NNL trong DNNVV là chủ đề được nghiên cứu trong nhiều bối cảnh khác nhau Vì vậy, cũng có nhiều thang đo được xây dựng để đo lường hoạt động phát triển NNL của doanh nghiệp
Sthapit (2014) đã tìm hiểu về vai trò của nhà quản trị trong việc hình thành các chính sách phát triển NNL của doanh nghiệp Dựa trên kết quả khảo sát 708 nhà quản trị từ 3 nhóm ngân hàng thương mại gồm các ngân hàng liên doanh, ngân hàng tư nhân và ngân hàng nhà nước, Sthapit (2014) khẳng định rằng các nhà quản trị cấp cấp cao thường đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các chính sách phát triển NNL trong khi việc thực thi chính sách lại chủ yếu phụ thuộc vào các nhà quản trị cấp cơ sở ở các đơn vị chức năng và các cán bộ chuyên trách mảng nhân sự trong ngân hàng
Tác giả Sthapit (2020) đã đánh giá sự tồn tại của các yếu tố phát triển NNL mang tính chiến lược và đề xuất mô hình phát triển NNL gồm 3 nhóm nhân tố: (1) các nhân tố thúc đẩy, (2) các nhân tố hỗn hợp, (3) các nhân tố thực thi Các nhóm nhân tố này được xác định từ nghiên cứu thực tiễn về hoạt động phát triển NNL tại các ngân hàng của Nepal
Neyestani (2014) trong luận văn của mình đã tìm hiểu về ảnh hưởng của hoạt động phát triển NNL đến kết quả làm việc của nhân viên trong các công ty xây dựng ở Manila Cũng trong nghiên cứu này, Neyestani (2014) đã khẳng định các nhà quản trị tại 10 công ty xây dựng được lựa chọn làm khảo sát đã có nhận thức tốt về 11 vấn đề trong hoạt động phát triển NNL của
8 doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả này cũng khẳng định lợi ích của phát triển NNL chính là sự gia tăng kết quả làm việc và tăng lợi nhuận cho công ty Từ đó, tác giả cũng khẳng định lãnh đạo là vấn đề ưu tiên hàng đầu để phát triển NNL của doanh nghiệp
Braim (2021) trong luận văn thạc sĩ về phát triển NNL đã đưa ra quan điểm rằng đào tạo là yếu tố chủ chốt trong phát triển NNL của doanh nghiệp Căn cứ vào kết quả phỏng vấn sâu nhân sự ở các doanh nghiệp Iraq, tác giả Braim đã kết luận rằng đào tạo giúp nhân sự có thêm kỹ năng để cải thiện kết quả công việc và khiến họ sẵn sàng hơn trong việc luân chuyển sang các vị trí công việc có tính thách thức cao hơn
Wang và McLean (2007) thảo luận về những vấn đề nổi cộm khi định nghĩa khái niệm phát triển NNL quốc tế và xuyên quốc gia Hai tác giả này cũng đưa ra những luận điểm để làm rõ hai khái niệm này và đề xuất những nghiên cứu tiếp theo để thảo luận về chủ đề
Routray và Padhi (2020) trong một nghiên cứu khác về năng lực hệ thống phát triển NNL đã đề xuất một mô hình phân tích năng lực hệ thống và kiểm chứng mô hình này từ kết quả khảo sát 3 ngành dịch vụ là bán lẻ, khách sạn và công nghệ thông tin Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực hệ thống phát triển NNL là một thang đo 2 bậc và cần có những nghiên cứu thực nghiệm trong tương lai để kiểm chứng độ tin cậy và tính phù hợp của thang đo này
Từ góc độ nghiên cứu thực tiễn, Gubbins và Garavan (2005) khẳng định rằng phát triển NNL được các nhà quản trị kỳ vọng là sẽ đóng góp vào hiệu quả hoạt động của cả hai cấp độ là cá nhân và tổ chức Còn McCracken và Wallace (2000) trong bài nghiên cứu của mình về việc định hình lại khái niệm quản trị NNL chiến lược đã tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây và chỉ ra 9 đặc điểm của phát triển NNL chiến lược Hai tác giả này cũng
9 kết luận rằng phát triển NNL chiến lược là quá trình hình thành văn hóa học tập của tổ chức và thông qua đó một loạt các hoạt động đào tạo, huấn luyện của tổ chức sẽ được tiến hành
Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
Thực tế đã chứng minh rằng vai trò của con người trong hoạt động sản xuất là vô cùng quan trọng, nhân lực là yếu tố trọng tâm trong mọi yếu tố của sản xuất Các yếu tố khác sẽ không được vận hành hay sử dụng và hoạt động được nếu không có nhân lực
Trước đây, phương thức quản trị nhân viên chỉ nhằm mục đích khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí thấp nhất để đạt được mục tiêu thì những năm gần đây, với cơ chế hội nhập của đất nước cùng những phương thức quản lý mới, việc quản lý nguồn nhân lực tại các cơ quan, doanh nghiệp đã mang tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, từ đó tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy tối đa năng lực và khả năng của mình trong quá trình lao động, góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển
Rất nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau về nhân lực
Tác giả Đỗ Văn Phức (2010) cho rằng “Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện và thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của
14 doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp.”
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/ doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”
Theo Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự (2022), nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người bao gồm trí lực và vật lực Còn tác giả Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng “theo khía cạnh con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”
Từ những cách tiếp cận trên, có thể thấy có nhiều quan niệm khác nhau về nhân lực song những khái niệm trên đều có chung một nội dung cơ bản là:
Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó bao gồm cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng Các nguồn lực này thể hiện ra bên ngoài bằng khả năng làm việc của cá nhân, bao gồm cả sức khoẻ, chiều cao, cân nặng, sức bền của lực…; trình độ, kiến thức, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng say mê
Trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, nhân lực là lực lượng tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó Vì vậy, các nhà quản lý, lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải chú trọng vấn đề quan tâm, bồi dưỡng nhân lực của doanh nghiệp đảm bảo nhân lực đủ mạnh cả về chất và lượng sao cho nhân lực không chỉ đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Về khái niệm phát triển nguồn nhân lực, một số tác giả đã đưa ra cách diễn đạt khác nhau Theo Leonard và Nadler (1984), phát triển nguồn nhân
15 lực được định nghĩa là “các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân”
Còn theo tác giả Gilley và cộng sự (2002), PTNNL là quá trình thúc đẩy việc học tập có tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp, các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới Nguồn nhân lực nói đến con người được thuê bởi một tổ chức Phát triển NNL vì vậy gắn liền với việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, năng lực vì mục tiêu tăng kết quả thực hiện công việc trong một tổ chức Điều này phản án sự nhấn mạnh đến cá nhân (phát triển cá nhân) cũng như sự cam kết về sự tiến bộ nghề nghiệp của con người trong tổ chức (phát triển nghề nghiệp)
Phát triển nguồn nhân lực được định nghĩa là sự phát triển hoặc hiện thực hóa khả năng và tiềm năng của một người lao động thông qua việc đào tạo và giáo dục (Carbery và Cross, 2015) Còn theo Dessler (2020), phát triển nguồn nhân lực là một quá trình lâu dài giúp chuẩn bị và cung cấp đầy đủ những năng lực và yếu tố cần thiết của người lao động cho tổ chức trong tương lai Như vậy, trọng tâm của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng lực làm việc của người lao động và tạo ra động cơ mong muốn được rèn luyện trong thời gian dài của một người lao động, giúp họ trở thành những nhân viên giỏi trong tương lai (Burke và Hutchins, 2007)
Tác giả Bùi Văn Nhơn (2006) cho rằng phát triển NNL là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho NNL (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn
16 phát triển Ngoài ra, theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), phát triển NNL là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, nền văn hóa, truyền thống lịch sử Theo khái niệm này, từ góc độ tiếp cận của tổ chức, phát triển NNL là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý Hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cũng khẳng định phát triển NNL là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Theo khái niệm này thì nội dung phát triển NNL bao gồm 3 loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển Nhìn chung, phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao, cải thiện hoặc phát huy kiến thức chuyên môn của người lao động thông qua phát triển tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục đích cải thiện hiệu suất (Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự, 2022)
Như vậy, để phát triển NNL cả về số lượng và chất lượng thì các hoạt động PTNNL của tổ chức cần được thực hiện một cách bài bản với tầm nhìn dài hạn Do đó, công tác PTNNL phải gắn bó chặt chẽ với từng giai đoạn của quy trình quản trị nhân sự từ khi nhân sự gia nhập vào tổ chức, bố trí sử dụng và các hoạt động khác liên quan như đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ đãi ngộ
1.2.2 Tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Trong khuôn khổ luận văn này, có hai câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:
Câu hỏi 1: Công ty Cổ phần Huy Phong đang thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực như thế nào? Có những thành tựu và hạn chế gì trong công tác này?
Câu hỏi 2: Những giải pháp nào có thể được đưa ra để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Huy Phong nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty đến năm 2030 Để trả lời 2 câu hỏi nghiên cứu trên, trong luận văn này, học viên thực hiện nghiên cứu theo 6 bước cơ bản sau:
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất) Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Ở đây vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu của đề tài xuất phát từ ý tưởng của cá nhân tác giả Trong quá trình làm việc tại Công ty CP Huy
Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu cơ sở lý thuyết của đề tài
Phân tích dữ liệu nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu và báo cáo
Phong, học viên đã quan sát và phát hiện ra yếu tố nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình phát triển của công ty Là một công ty đã hoạt động trong ngành hơn 20 năm nhưng Công ty CP Huy Phong vẫn giữ ở quy mô nhỏ và còn thiếu nhân sự cho sự phát triển mở rộng trong tương lai Vì vậy, học viên xác định vấn đề nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực của công ty là cấp thiết và có tính ứng dụng cao Từ đó, tác giả đặt ra mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng phát triển NNL tại Công ty CP Huy Phong và đề xuất giải pháp PTNNL của công ty Để phục vụ cho những mục tiêu đó tác giả tập trung nghiên cứu theo hướng trả lời các câu hỏi: cần phải nghiên cứu những tài liệu nào, tìm hiểu lý thuyết về vấn đề nào, của tác giả nào
Bước 2: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết
Sau khi mục tiêu của luận văn và những vấn đề lý thuyết cốt lõi cần nghiên cứu đã được xác định rõ, tác giả tiến hành tìm hiểu về cơ sở lý thuyết Tác giả đã tiến hành nghiên cứu tổng quan các tài liệu, công trình nghiên cứu ở trong và ngoài nước, các bài báo, các luận văn, các đề tài nghiên cứu khoa học và các website cung cấp các thông tin có liên quan
Tác giả sử dụng các nguồn dữ liệu trực tuyến gồm Google Scholar và thư viện trực tuyến của Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân và Cổng thông tin của Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia (NASATI) Các từ khóa chính tác giả sử dụng để tìm kiếm các tài liệu lý thuyết liên quan gồm “nguồn nhân lực” (human resource), “phát triển nguồn nhân lực” (human resource development) Thời gian tìm kiếm tài liệu cung cấp cơ sở lý thuyết cho đề tài là hơn 2 tháng Sau khi tìm kiếm và sàng lọc các tài liệu gồm sách, bài báo khoa học, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ từ các nguồn dữ liệu nói trên, tác giả đã chọn được hơn 45 tài liệu có thể tham khảo cho việc tìm hiểu cơ sở lý thuyết của đề tài
Bước 3: Thiết kế nghiên cứu
Trong phần này, tác giả xác định khung phân tích để trả lời các câu hỏi nghiên cứu, những bằng chứng cần thiết, phương pháp và cách thức thu thập được các bằng chứng đó
Tác giả tập trung tìm hiểu vấn đề PTNNL của Công ty CP Huy Phong nên khung phân tích của luận văn được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây để đưa các thang đo về công tác PTNNL trong doanh nghiệp Từ hoạt động tổng quan tài liệu tham khảo cơ sở lý thuyết, tác giả đã đúc rút ra được 4 nhóm hoạt động trong công tác PTNNL gồm: (1) PTNNL thông qua tuyển dụng, (2) PTNNL thông qua đào tạo, (3) PTNNL thông qua đánh giá nhân sự, (4) PTNNL thông qua chế độ đãi ngộ, lương thưởng Từ đó, các thang đo của nghiên cứu được xây dựng theo 4 nhóm hoạt động này Tác giả đã thu thập, sàng lọc và áp dụng các biến đo lường (item) trong 4 thang đo công tác PTNNL từ các nghiên cứu trước đây ở các quốc gia khác Các tiêu chí đánh giá của 4 nhóm này được điều chỉnh từ các nghiên cứu trước đây của Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021) và một số tác giả Việt Nam khác như Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự (2022)
Bước 4: Thu thập dữ liệu
Trong bước này, tác giả thực hiện thu thập các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích thực trạng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Huy Phong
Các dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo hàng năm của công ty, các bản giới thiệu về năng lực công ty Các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc phát phiếu khảo sát ý kiến CBCNVC, qua đó thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ đề tài nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp thu được qua phiếu khảo sát được thiết kế và triển khai khảo sát qua link Google Form đối với toàn bộ nhân sự của công ty Chi tiết phiếu khảo sát được trình bày trong Phụ lục
Ngoài ra, để có thông tin sâu trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý của công ty
Bước 5: Phân tích dữ liệu nghiên cứu
Từ dữ liệu thu thập được, đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả tiến hành phân tích đánh giá bằng phương pháp tổng hợp dữ liệu trong ứng dụng Microsoft Excel, sau đó, dữ liệu được trình bày vào bảng trong luận văn với nội dung tương ứng cần phân tích Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành làm sạch, mã hóa dữ liệu, và phân tích theo các nội dung thông tin thu thập về thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Huy Phong
Bước 6: Báo cáo kết quả nghiên cứu
Sau khi tiến hành phân tích dữ liệu, tác giả sẽ đưa ra các đánh giá, nhận định về thực trạng vấn đề nghiên cứu Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp phù hợp
Thực trạng công tác PTNNL tại Công ty CP Huy Phong được mô tả dựa trên dữ liệu và kết quả phỏng vấn sâu của tác giả với một số nhân sự quản lý của công ty trong quá trình thực hiện nghiên cứu Thông tin cá nhân của các nhân sự của công ty tham gia quá trình nghiên cứu được bảo mật để đảm bảo tính khách quan và trung thực của nghiên cứu này.
Các phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Nghiên cứu định tính : bằng cách thu thập dữ liệu
Trong khuôn khổ của đề tài này, học viên thu thập 2 loại dữ liệu
Số liệu thứ cấp gồm thông tin, số liệu sau:
- Các nguồn thông tin, số liệu thu thập được từ các giáo trình, sách báo, các bài nghiên cứu liên quan đến công trình nghiên cứu
- Báo cáo tổng kết, đánh giá, tài liệu văn bản liên quan tới công tác nhân sự của Công ty
Số liệu sơ cấp thu được từ kết quả khảo sát bằng bảng khảo sát và phiếu phỏng vấn sâu do tác giả thực hiện Đây sẽ là nguồn dữ liệu tin cậy và giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu gắn liền với thực trạng phát triển NNL tại Công ty
Cổ phần Huy Phong Quy mô mẫu khảo sát là toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty là 48 người Phiếu khảo sát được thiết kế nhằm thu thập thông tin về hoạt động phát triển NNL tại công ty trong thời gian năm 2022 khi các nhân sự của công ty để đảm bảo tính cập nhật về hiện trạng các hoạt động phát triển NNL của công ty
2.2.2 Nghiên cứu định lƣợng :dùng các phương pháp để xử lý dữ liệu
2.2.2.1 Phương pháp tổng hợp, thống kê
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp nhằm đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty và hiện trạng công tác phát triển NNNL của công ty
2.2.2.2 Phương pháp phân tích tài liệu
Luận văn sử dụng phương pháp này để phân tích nguồn thông tin của nhiều loại tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu như các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, sách, báo, tạp chí, đề tài, bài viết, tài liệu từ các hội thảo, hội nghị, báo cáo của ngành… liên quan đến phát triển NNL
Phiếu phỏng vấn sâu được thiết kế để tìm hiểu chủ trương, quan điểm của Ban lãnh đạo công ty về hoạt động phát triển NNL Các câu hỏi trong phần phỏng vấn sâu gồm:
(1) Theo anh/chị, nguồn nhân lực của công ty CP Huy Phong hiện nay đang có vấn đề gì tồn tại?
(2) Anh/chị hãy cho biết quan điểm của bản thân về tầm quan trọng của phát triển NNL tại Công ty CP Huy Phong
(3) Theo anh/chị, công ty CP Huy Phong đã đạt được những thành tựu gì trong công tác phát triển NNL trong những năm qua?
(4) Anh/chị cho rằng những yếu tố nào là then chốt đang tác động đến hoạt động phát triển NNL tại Công ty CP Huy Phong?
(5) Với định hướng phát triển của công ty CP Huy Phong trong thời gian 10 năm tới, anh/chị đánh giá như thế nào về nhu cầu phát triển NNL của công ty? Theo anh/chị, công ty cần tập trung cải thiện nhóm hoạt động nào trong công tác phát triển NNL cho thời gian 10 năm tới?
Bảng khảo sát được thiết kế trên Google Form để thu thập thông tin về hoạt động phát triển NNL của Công ty CP Huy Phong Cấu trúc của bảng khảo sát bao gồm 2 phần chính
Phần 1 bao gồm các câu hỏi chung về thông tin của đối tượng trả lời khảo sát như giới tính, độ tuổi, vị trí công việc, thời gian làm việc (thâm niên) tại công ty CP Huy Phong
Phần 2 bao gồm các câu hỏi về thực trạng các hoạt động phát triển NNL tại công ty Có 4 nhóm câu hỏi chính gồm: (1) các câu hỏi về hoạt động phát triển NNL thông qua tuyển dụng; (2) các câu hỏi về hoạt động phát triển NNL thông qua đào tạo; (3) các câu hỏi về hoạt động phát triển NNL thông qua đánh giá nhân sự và (4) các câu hỏi về hoạt động phát triển NNL thông qua chế độ đãi ngộ Các tiêu chí đánh giá của 4 nhóm này được điều chỉnh từ các nghiên cứu trước đây của Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021) và một số tác giả Việt Nam khác (xem bảng 2.1)
Bảng 2.1: Thang đo các hoạt động phát triển nguồn nhân lực
PTNNL thông qua tuyển dụng REC 5 Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki
PTNNL thông qua đào tạo, bồi dưỡng TRA 6
Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Price A (2004), Hassan, A., Hashim, J., & Ismail, A Z H (2006)
PTNNL thông qua đánh giá nhân sự EVA 4
Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Ghezavat, S., & Hashemi, L (2012)
PTNNL thông qua chế độ đãi ngộ, lương thưởng
Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự (2022)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Từ bảng 2.1, tác giả sử dụng 4 nhóm nhân tố mô tả hoạt động PTNNL trong doanh nghiệp
Nhân tố thứ nhất là PTNNL thông qua tuyển dụng Đây là nhóm nhân tố với 5 tiêu chí được tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây về chủ đề này như Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Price A (2004) Bảng 2.2 thể hiện chi tiết nội dung các tiêu chí đánh giá
Bảng 2.2: Thang đo Phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng
Ký hiệu Nội dung Nguồn
Quy trình và yêu cầu tuyển dụng của công ty có tính minh bạch, được công bố công khai, rõ ràng
Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Price A
Công ty có các bài kiểm tra đánh giá năng lực ứng viên được chuẩn hóa cho hoạt động tuyển dụng
REC3 Nhà quản trị của các bộ phận có tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự
REC4 Công ty lựa chọn được ứng viên phù hợp với nhu cầu vị trí công việc
REC5 Công ty có bản mô tả công việc đầy đủ và được cập nhật thường xuyên
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhân tố thứ hai là PTNNL thông qua đào tạo, bồi dưỡng Đây là nhóm nhân tố với 6 tiêu chí được tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây về chủ đề này như Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Price A (2004), Hassan, A., Hashim, J., & Ismail, A Z H (2006) Bảng 2.3 thể hiện chi tiết nội dung các tiêu chí đánh giá
Bảng 2.3: Thang đo Phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng
Ký hiệu Nội dung Nguồn
Công ty tổ chức khóa đào tạo định hướng giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc
Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Price A (2004), Hassan, A., Hashim, J., & Ismail, A
Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu phù hợp với yêu cầu năng lực của từng vị trí công việc
Công ty tiến hành hoạt động khảo sát nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của nhân viên trước khi triển khai các khóa đào tạo
Kết quả đào tạo, bồi dưỡng được sử dụng làm cơ sở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
TRA5 Nhân viên được hỗ trợ định hướng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng
TRA6 Nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với nhu cầu của công ty
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhân tố thứ ba là PTNNL thông qua đánh giá nhân sự Nhóm nhân tố này có 4 tiêu chí được tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây về chủ đề này như Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Ghezavat, S., & Hashemi, L (2012) Bảng 2.4 thể hiện chi tiết nội dung các tiêu chí đánh giá
Bảng 2.4: Thang đo Phát triển nguồn nhân lực thông qua đánh giá nhân sự
Ký hiệu Nội dung Nguồn
EVA1 Công ty có các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự rõ ràng, minh bạch Sthapit (2020),
Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Ghezavat, S., & Hashemi, L (2012)
EVA2 Quy trình đánh giá nhân sự được thực hiện một cách khoa học
EVA3 Nhân viên hiểu rõ và tin tưởng vào kết quả đánh giá thường kỳ của công ty
EVA4 Kết quả đánh giá nhân sự được sử dụng làm căn cứ cho các quyết định khác về nhân sự
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Cuối cùng, nhân tố thứ 4 là PTNNL thông qua chế độ đãi ngộ, lương thưởng Có 5 tiêu chí trong nhóm nhân tố này được tổng hợp và điều chỉnh từ các nghiên cứu trước đây về chủ đề PTNNL, bao gồm các nghiên cứu của Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự (2022)
Bảng 2.5: Thang đo Phát triển nguồn nhân lực thông qua chế độ đãi ngộ, lương thưởng
Ký hiệu Nội dung Nguồn
COM1 Công ty trả mức thu nhập đủ sống cho nhân viên
Sthapit (2020), Trifunovska và Trifunovki (2010), Braim (2021), Lưu Thị Minh Ngọc và cộng sự
COM2 Mức lương cơ bản được xác định dựa trên năng lực của nhân viên
Công ty có các chế độ đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên (gói bảo hiểm sức khỏe, kỳ nghỉ hè, …)
COM4 Chính sách đãi ngộ rõ ràng, công bố thông tin công khai
COM5 Chính sách đãi ngộ đảm bảo sự công bằng trong công ty
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Các thang đo này được đưa vào bảng khảo sát để lấy dữ liệu sơ cấp cho luận văn Với mỗi tiêu chí khảo sát, thang điểm đánh giá là thang đo Likert 5 bậc, cụ thể 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Phân vân, 4 Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý Quy mô mẫu khảo sát là toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty là 48 người
Chương này đã trình bày quy trình nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu của luận văn Tác giả đã phân tích rõ các bước cần thực hiện trong quy trình nghiên cứu, lý giải cụ thể các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng sử dụng trong luận văn Tác giả cũng làm rõ thang đo nghiên cứu được phát triển như thế nào và mô tả cấu trúc của bảng khảo sát được sử dụng trong phạm vi đề tài này Tác giả đã tổng hợp và phát triển thang đo PTNNL gồm 20 tiêu chí chia thành 4 nhóm hoạt động gồm (1) Tuyển dụng, (2) Đào tạo, bồi dưỡng, (3) Đánh giá nhân sự, (4) Chế độ đãi ngộ Ngoài ra, tác giả cũng mô tả cụ thể các bước của quy trình chọn mẫu nghiên cứu, cách thức triển khai thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp cho nghiên cứu này
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HUY PHONG
Khái quát về Công ty cổ phần Huy Phong
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Bắt đầu thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2001, trải qua qua trình hơn 20 năm hoạt động, công ty CP Huy Phong đã trải qua những dấu mốc quan trọng sau:
- Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Huy Phong
- Năm 2007: Đổi tên thành Công ty cổ phần Huy Phong và nhập khẩu độc quyền sản phẩm của nhà sản xuất Vina La Rosa
- Năm 2009: Chính thức trở thành nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền sản phẩm Vodka Nga Tovaritch tại Việt Nam – đưa Việt Nam trở thành nước thứ
28 trên thế giới có sự hiện diện của vodka Tovaritch
- Năm 2015: Nhập khẩu sản phẩm độc quyền của nhà sản xuất Velenosi
- Năm 2016: Nhập khẩu sản phẩm độc quyền của nhà sản xuất Rocca và trở thành top 10 nhà nhập khẩu và phân phối rượu vang hàng đầu việt nam
- Từ năm 2001 - 2022 Công ty Cổ phần Huy Phong luôn lựa chọn kỹ càng những sản phẩm rượu vang có chất lượng cao nhất từ các Nhà sản xuất danh tiếng và lâu đời tại Pháp, Ý, Chilê, úc, Argentina… để nhập khẩu độc quyền các sản phẩm rượu vang
Cùng với sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng, Công ty Huy Phong đã không ngừng lớn mạnh với hai chi nhánh được thành lập: Huy Phong tại Đà Nẵng và Huy Phong tại Hồ Chí Minh Hệ thống khách hàng rộng lớn trải khắp từ Hà Nội tới các tỉnh miền Bắc-Trung-Nam Các sản phẩm rượu do Công ty chúng tôi nhập khẩu và phân phối đã có mặt tại tất cả các kênh, từ quầy Bar đến các nhà hàng, khách sạn, từ cửa hàng tạp hóa, đến đại lý, siêu
35 thị… Sản phẩm của Công ty luôn được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao về chất lượng
Với phương châm “Nhập khẩu sự tinh túy, phân phối niềm đam mê ”- “ Hợp tác để cùng thành công” và định hướng “Liên tục cải tiến”, Công ty Huy Phong đã luôn nỗ lực cải tiến về chất lượng phục vụ, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, đặt uy tín, chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, tạo niềm tin và sự hài lòng của khách hàng khi đến với Công ty chúng tôi
Công ty CP Huy Phong hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối rượu vang Hiện nay, công ty đang kinh doanh chủ yếu trên địa bàn các tỉnh, thành phố miền Bắc, Việt Nam
3.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hiện nay, công ty CP Huy Phong được sắp xếp theo cơ cấu chức năng kết hợp với khu vực địa lý Chi tiết được trình bày trong sơ đồ sau
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Huy Phong
Trong hình 3.1, ta có thể thấy cấu trúc tổ chức của công ty là phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh của công ty Ban giám đốc công ty thực hiện chức năng lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của công ty ở cả 3 khu vực Công tác triển khai kế hoạch được giao cho các cán bộ cấp trung ở từng khu vực đảm nhận Các phòng ban chức năng ở khu vực Hà Nội sẽ phối hợp và hỗ trợ hoạt động kinh doanh tại các địa bàn Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh
3.1.4 Các thành tựu nổi bật và kết quả hoạt động giai đoạn 2018 – 2022
Trong những năm qua, công ty CP Huy Phong đã luôn nỗ lực để phát triển dần từ một doanh nghiệp khởi nghiệp để dần phát triển quy mô lên một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trong ngành Với những nỗ lực không
37 ngừng nghỉ của Ban giám đốc, đội ngũ cán bộ quản lý và tập thể người lao động, công ty đã đạt được những kết quả rất đáng ghi nhận
Về quy mô hoạt động, công ty đã mở rộng từ khu vực miền Bắc vào đến 2 khu vực miền Trung và miền Nam, với chi nhánh tại 2 thành phố lớn là Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh Đây là một thành tựu lớn, đánh dấu sự trưởng thành của công ty với sự hiện diện ở các thành phố lớn nhất trong cả nước
Về kết quả tài chính, công ty CP Huy Phong liên tục có doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng gần 30% Ngoại trừ năm 2020 do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 trên toàn cầu nên doanh thu và lợi nhuận của công ty giảm khoảng 12% so với năm trước Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP Huy Phong được trình bày trong bảng 3.1 dưới đây
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Huy Phong giai đoạn 2018 - 2022 Đơn vị tính: đồng
TT Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 27,103,732,138 36,074,988,079 31,591,992,551 40,261,725,871 37,971,914,962 33.10% -12.43% 27.44%
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 26,843,691,404 34,533,309,958 31,591,992,551 40,256,485,871 37,867,394,962
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4,765,937,724 9,010,924,953 7,223,958,151 8,397,711,086
4 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 199,967,822 168,620,730 238,132,576 255,330,416 238,494,317 -15.68% 41.22% 7.22%
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018-2022)
Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
3.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Huy Phong
3.2.1.1 Về số lượng nhân lực
Số lượng nhân lực là nguồn vốn quan trọng của doanh nghiệp Bảng 3.2 dưới đây sẽ cho thấy sự biến động của nhân sự công ty qua các năm từ 2018 đến 2022
Bảng 3.2: Quy mô nhân sự của Công ty CP Huy Phong giai đoạn
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Nhân viên toàn thời gian
Nhân viên bán thời gian
(Nguồn: Công ty cổ phần Huy Phong)
Nhìn chung, số lượng nhân sự của công ty CP Huy Phong hầu như không đổi trong giai đoạn từ 2018 đến nay Tuy nhiên, xét một cách chi tiết thì cũng có khoảng 10% tỷ lệ nhân sự bỏ việc Trong giai đoạn từ 2018 đến
2022, nhân sự toàn thời gian chiếm từ 60 đến hơn 70% tổng số nhân sự của công ty Đội ngũ nhà quản lý được thiết kế tinh gọn chiếm khoảng 10% tổng số nhân sự Như vậy, còn lại khoảng 20% số nhân sự của công ty là nhân viên bán thời gian Có thể thấy, với tỷ lệ nhân sự như trên, công ty CP Huy Phong đã đảm bảo được NNL tương đối ổn định cho việc thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên, quy mô công ty còn nhỏ nên lực
40 lượng nhân lực này cũng phải đảm nhận nhiều công việc chức năng, tạo thành các nhân viên đa nhiệm (multiple task) chứ không thuần túy thực hiện một nhiệm vụ đơn lẻ
3.2.1.2 Về chất lượng nhân lực
Về chất lượng nguồn nhân lực, có thể thấy nhân sự tại công ty CP Huy Phong chủ yếu là những người trẻ với hơn 85% là những người dưới 45 tuổi Trong đó, có đến 54% là những ngời lao động ở độ tuổi 30 đến 45 Điều này cho thấy đa số nhân lực tại Huy Phong đã có thâm niên làm việc lâu trong ngành Về giới tính, cơ cấu nhân lực cân bằng với tỷ lệ xấp xỉ 50% cho nam giới và nữ giới trong giai đoạn 5 năm qua
Xét về trình độ học vấn, nguồn nhân lực của công ty CP Huy Phong ở mức trung bình cao so với ngành Tỷ lệ người lao động ở trình độ tốt nghiệp đại học và sau đại học là hơn 50% (xem chi tiết trong bảng 3.3) Trình độ học vấn của nhân sự cao vừa là lợi thế vừa là thách thức đối với Công ty CP Huy Phong Về mặt lợi thế, nhân sự có trình độ cao là một nguồn lực vô hình, là tài sản vô giá của công ty Với trình độ cao, nhân sự của Công ty CP Huy Phong có tác phong và kỷ luật làm việc rất tốt Họ có khả năng nhận thức nhanh các vấn đề của thị trường, nắm bắt, hiểu các chiến lược của công ty để có thể triển khai trong thực tế công việc Tuy nhiên, nhân sự có học vấn cao thường có xu hướng “kén chọn” nơi làm việc và dễ nảy sinh tâm lý không thỏa mãn đối với các chế độ đãi ngộ hoặc chế độ đánh giá của công ty Trong ngành kinh doanh rượu vang, số lượng nhân sự am hiểu nghề tương đối hạn chế Do vậy, nhân sự có nhiều cơ hội lựa chọn và “nhảy việc” Do vậy, công ty CP Huy Phong đã gặp không ít khó khăn
Cũng theo bảng 3.3, cơ cấu nhân lực của công ty Huy Phong hầu như không thay đổi từ năm 2018 đến nay Sự ổn định tương đối về cơ cấu nhân lực là một điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các hoạt động PTNNL của công ty
Bảng 3.3: Cơ cấu nhân lực phân theo các chỉ tiêu độ tuổi, giới tính, trình độ
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi (không tính nhân viên bán thời gian)
Cơ cấu nhân lực theo giới tính (không tính nhân viên bán thời gian)
Cơ cấu nhân lực theo trình độ (không tính nhân viên bán thời gian) Đại học và sau đại học 18 50 20 52 21 51 19 50 19 50
(Nguồn: Công ty cổ phần Huy Phong)
3.2.2 Phân tích hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng Để đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng, các tiêu chí đánh giá gồm 5 tiêu chí từ REC1 đến REC5 Dữ liệu thu thập từ cuộc khảo sát trong toàn bộ công ty được tổng hợp và trình bày trong bảng 3.4 sau đây
Bảng 3.4: Đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng tại Công ty CP Huy Phong
Mức độ đồng ý (tỷ lệ %)
Hoạt động tuyển dụng (REC)
Quy trình và yêu cầu tuyển dụng của công ty có tính minh bạch, được công bố công khai, rõ ràng
Công ty có các bài kiểm tra đánh giá năng lực ứng viên được chuẩn hóa cho hoạt động tuyển dụng
REC3 Nhà quản trị của các bộ phận có tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự 4.15 0 2.2 2.2 73.9 21.7
REC4 Công ty lựa chọn được ứng viên phù hợp với nhu cầu vị trí công việc 3.93 0 2.2 17.4 65.2 15.2
REC5 Công ty có bản mô tả công việc đầy đủ và được cập nhật thường xuyên 4.15 0 0 4.3 76.1 19.6
Giá trị trung bình thang đo 4.07
(Nguồn: Tác giả khảo sát)
Bảng 3.4 cho thấy 2 trong số 5 tiêu chí của REC được trên 85% nhân sự của công ty cho mức điểm 4 và 5 (từ đồng ý trở lên) là REC1 và REC5 Còn 3 tiêu chí REC2, REC3 và REC4 có tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý thấp hơn Điều này cho thấy 2 điểm nổi bật trong PTNNL của công ty CP Huy Phong ở hoạt động tuyển dụng là sự minh bạch của quy trình tuyển dụng và tính cập nhật của bản mô tả công việc Xét về giá trị trung bình, tiêu chí REC1 có mức điểm cao nhất (4.19), tiếp theo đó là REC3 và REC5 có cùng mức điểm 4.15 Các tiêu chí còn lại đều có mức điểm trung bình trên 3.00 Như vậy, có thể thấy hoạt động PTNNL thông qua tuyển dụng đã được chú ý và thực hiện tương đối tốt
Tại công ty CP Huy Phong, quy trình tuyển dụng được đơn giản hóa với các bước đơn giản gồm thông báo tuyển dụng trên fanpage, website, hoặc các nhân sự trong công ty có thể giới thiệu ứng viên tiềm năng Sau đó, khi có hồ sơ ứng viên tiềm năng gửi tới, bộ phận chức năng sẽ sàng lọc hồ sơ và báo cáo Ban giám đốc Nếu hồ sơ qua vòng sơ loại, Ban giám đốc công ty sẽ trực tiếp phỏng vấn ứng viên Với quy trình tuyển dụng đơn giản, tinh gọn như vậy, các điểm số cho các tiêu chí REC1, REC2 vả REC3 được đánh giá cao nhất trong thang đo là hoàn toàn hợp lý Điểm đánh chú ý tại công ty CP Huy Phong là các nhà quản trị tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng nhân sự (REC3 = 4.15), tiêu chí có điểm số cao thứ 2 trong thang đo Kết quả khảo sát này cho thấy các nhà quản trị đã tham gia tích cực và quá trình PTNNL thông qua tuyển dụng
Tiêu chí REC5 cũng có giá trị điểm tương đối cao (REC5 = 4.15) cho thấy công ty CP Huy Phong bước đầu có những biện pháp để thực hiện công tác PTNNL thông qua tuyển dụng như biên soạn bản mô tả công việc để định hướng cho công tác tuyển dụng (xem Phụ lục B) Nhìn chung, có thể tóm tắt một số tiêu chí yêu cầu đối với ứng viên muốn ứng tuyển tại các vị trí làm việc tại Công ty CP Huy Phong như trong 3.5 sau
Bảng 3.5: Các tiêu chí tuyển dụng đối với ứng viên tại Công ty CP
Nhân viên khối gián tiếp (văn phòng, bảo vệ, vận chuyển)
Trưởng/ phó phòng chức năng
Giám đốc/phó giám đốc các chi nhánh
Sức khỏe đáp ứng công việc
Các yêu cầu đặc thù khác gắn với vị trí công việc
(Nguồn: Công ty cổ phần Huy Phong)
Bảng 3.5 cho thấy công ty CP Huy Phong có các yêu cầu tuyển dụng cơ bản liên quan đến thể lực và trí lực của nhân sự Đối với các vị trí quản lý từ cấp phòng trở lên, có một số yêu cầu đặc thù gắn với vị trí công việc như năng lực động viên khuyến khích, năng lực quản lý thời gian, năng lực tư duy chiến lược Đối với nhân viên kinh doanh, một số kỹ năng mà Công ty CP Huy Phong mong đợi ở nhân sự bao gồm: Kỹ năng học sản phẩm, kỹ năng khai thác khách hàng (Giao tiếp, chăm sóc, phân tích tâm lý mong cầu, …), kỹ năng báo cáo và làm báo cáo
Trường hợp các nhân sự được tuyển dụng nhưng chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chí yêu cầu của vị trí công việc thì bộ phận nhân sự cũng có thể giúp
Ban giám đốc lập kế hoạch đào tạo, kèm cặp trong công việc cho nhân sự đó Như vậy, công tác PTNNL sẽ bắt đầu ngay từ khi ứng viên được phỏng vấn và chấp nhận tuyển dụng vào công ty làm việc
3.2.3 Phân tích hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng
Về hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng, có thể thấy công ty CP Huy Phong đã có quan tâm đến công tác này trong những năm qua Bảng 3.6 thể hiện kết quả đánh giá về hoạt động này từ góc độ của người lao động và cán bộ quản lý trong công ty
Bảng 3.6: Đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng tại Công ty CP Huy Phong
Mức độ đồng ý (tỷ lệ %)
Hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng
Công ty tổ chức khóa đào tạo định hướng giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc
Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu phù hợp với yêu cầu năng lực của từng vị trí công việc
Công ty tiến hành hoạt động khảo sát nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của nhân viên trước khi triển khai các khóa đào tạo
Kết quả đào tạo, bồi dưỡng được sử dụng làm cơ sở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
TRA5 Nhân viên được hỗ trợ định hướng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng 3.91 0 6.5 8.7 71.7 13.0
TRA6 Nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với nhu cầu của công ty 4.13 0 0 8.7 69.6 21.7
Giá trị trung bình thang đo 3.96
(Nguồn: Tác giả khảo sát)
Đánh giá chung về công tác PTNNL tại Công ty CP Huy Phong
Về đánh giá tổng thể công tác PTNNL tại công ty CP Huy Phong, có thể thấy ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đến cả 4 nhóm hoạt động PTNNL với mức điểm số trung bình tương đối tốt gồm (1) tuyển dụng (4.07), (2) đào tạo bồi dưỡng (3.96), (3) đánh giá nhân sự (3.95), và (4) chế độ đãi ngộ, lương thưởng (3.91) Giá trị điểm trung bình của 4 nhóm hoạt động đều xấp xỉ mức điểm 4.00 là mức điểm tương đối cao Điều này cho thấy công tác PTNNL đã và đang được thực hiện tương đối tốt tại công ty CP Huy Phong Trong 4 nhóm hoạt động PTNNL, tuyển dụng đang được đánh giá là nhóm hoạt động được thực hiện tốt nhất, tiếp theo là công tác đào tạo bồi dưỡng Nhóm hoạt động có điểm số thấp nhất là chế độ đãi ngộ
Về tuyển dụng: Bộ phận Nhân sự đã kịp thời tuyển đủ số lượng cho các vị trí đề xuất do biết tìm kiếm các nguồn tuyển dụng hợp lý: như các trang tuyển dung, giới thiệu từ Cán bộ nhân viên của Công ty, thậm chí công ty đã sử dụng các Thực tập sinh từ các trường kinh tế
Về Đào tạo và hướng dẫn: Công ty đã thành lập bộ phận đào tạo và xây dựng chỉ tiêu đào tạo cho các Trưởng bộ phận; Thuê các chuyên gia của nghành về đào tạo theo chuyên môn
Về đánh giá nhân sự: Hàng tháng có các buổi nhận xét từng cá nhân, phân loại chất lượng nhân sự để chọn lựa cách đào tạo phù hợp
Về chế độ đãi ngộ và lương thưởng: Ngoài việc thực hiện các qui định của pháp luật về lao động như bảo hiểm, các ngày nghỉ lễ, tết, Công ty có
56 triển khai thường lệ nhiều năm hàng loạt các hoạt động tập thể nhân văn: Tặng quà cho các cháu con CBNV công ty khi đạt thành tích trong học tập, tổ chức trung thu với các hoạt động gìn giữ các nét văn hóa truyền thống là các trò chơi dân gian như nặn tohe, chú hề, múa lân… kết hợp các hoạt động phát huy năng khiếu của các con như múa, hát, kể chuyện
Tổ chức ngày 8/3, 20/10 cho các chị em thi nấu ăn, thăm bảo tàng phụ nữ, hướng dẫn chăm sóc con cái… Đi du lịch vào ngày khai xuân, vào các kỳ nghỉ hè
Xây dựng chính sách thưởng kịp thời cho các thành tích đột biến trong kinh doanh
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Về tuyển dụng: Chưa tuyển được các CBNV có chất lượng làm việc cao, tính cam kết lớn, đặc biệt hệ thống CB quản lý cấp trung chưa đạt tiêu chuẩn quản lý; Giám đốc điều hành vẫn đưa yếu tố người quen và giới thiệu lên chỉ tiêu hàng đầu nên chưa quyết liệt chọn lựa đúng người đúng việc Chưa xây dựng được chân dung nhân sự cho từng vị trí nên thời gian có hồ sơ chậm, chất lượng các hồ sơ chưa cao
Nguyên nhân: Bộ phận Nhân sự hình thành muộn, đi lên từ hành chính nên triển khai các nghiệp vụ còn thiếu kinh nghiệm
Về Đào tạo và hướng dẫn: Chưa có giáo trình đào tạo chuẩn từng nghiệp vụ, từng vị trí
Chưa có kế hoạch đào tạo dài hạn cho toàn công ty
Người được đào tạo chưa chịu khó, chưa áp dụng được nội dung được học vào công việc
Do người đứng đầu công ty chưa có định hướng dài hạn: suy nghĩ đào tạo nghành này xong họ lại đi mất
Về đánh giá nhân sự: Chưa thực hiện được công tác KPI để đánh giá
57 công bằng cho các cá nhân, các đánh giá mang tính cá nhân, chủ quan: Không đánh giá đúng năng lực và trình độ của CBNV
Nguyên nhân: Các quản lý trung gian yếu, không chịu học hỏi nên chưa xây dựng được tiêu chuẩn cho các NV của mình, lại chưa phối hợp được với bộ phận nhân sự để tiếp thu và thực hiện các chỉ tiêu đánh giá
Về chế độ đãi ngộ và lương thưởng: Chưa xây dựng được bảng lương cho các vị trí
Chế độ thưởng chưa rõ ràng, mang tính chất sự vụ theo tháng, theo mùa vụ, chưa có tính lâu dài
Chế độ lương kéo dài trong nhiều năm chưa thích ứng hiện tại
Nguyên nhân: Thiếu các CB chuyên môn để cùng BGĐ xây dựng các chính sách hợp lý, kịp thời
Chương 3 đã trình bày thực trạng công tác PTNNL tại Công ty Cổ phần Huy Phong theo các nhóm hoạt động PTNNL gồm (1) PTNNL thông qua tuyển dụng; (2) PTNNL thông qua đào tạo, bồi dưỡng, (3) PTNNL thông qua đánh giá nhân sự, (4) PTNNL thông qua chế độ đãi ngộ Tác giả sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích, đánh giá các nhóm hoạt động theo
20 tiêu chí cụ thể Kết quả nghiên cứu đã cho thấy công ty Cổ phần Huy Phong đã làm tốt một số hoạt động PTNNL và còn một số hoạt động cần được cải thiện
Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng dữ liệu qua phỏng vấn sâu các nhân sự quản lý cấp cao của công ty để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác PTNNL tại công ty Cổ phần Huy Phong Từ đó, tác giả rút ra 5 yếu tố tác động đến công tác PTNNL tại Công ty, trong đó ảnh hưởng lớn nhất là chất lượng đầu vào và nguồn tuyển dụng
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HUY PHONG 59 4.1 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2030
Một số giải pháp
Để thực hiện các định hướng phát triển công ty đến năm 2030, công tác PTNNL là một yếu tố then chốt để tạo động lực bứt phá cho công ty CP Huy Phong Trên cơ sở phân tích hoạt động PTNNL tại công ty trong nghiên cứu này, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau
4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là bước đầu tiên rất quan trọng trong toàn bộ các khâu tuyển dụng nhân lực Theo kết quả khảo sát trong nghiên cứu này, công ty CP Huy Phong đã làm cơ bản tốt các bước trong quy trình tuyển dụng Tuy nhiên, khâu xác định nhu cầu tuyển dụng chưa được chính thức hóa nên cần được cải thiện Để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng cần xây dựng bản kế hoạch tuyển dụng nhân lực cụ thể Trong bản kế hoạch tuyển dụng nhân lực của Công ty mới chỉ đưa ra được số lượng nhân sự còn thiếu trong Công ty, chưa đưa ra được những thông tin cụ thể Bản kế hoạch cần đưa ra những dự báo, khả năng nhân viên sẽ bị sa thải, cần đào tạo, từ đó mới có con số chính xác nhân sự cần tuyển, để làm được điều đó thì phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc
Ngoài ra, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nên được thực hiện theo chu kỳ, xác định đảm bảo tính ổn định trong sắp xếp nhân sự Đặc biệt, cần phải có định hướng phát triển trong dài hạn, thuận tiện cho việc lập các kế hoạch nhân sự như lập kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo về sau
4.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân lực
Theo kết quả khảo sát cho thấy, điểm trung bình đánh giá hoạt động PTNNL thông qua tuyển dụng trong thời gian qua là ở mức tốt nhất trong số
61 các nhóm hoạt động PTNNL Tuy nhiên, qua phỏng vấn các nhà quản lý tại công ty CP Huy Phong thì thấy công ty đang gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân lực giỏi ở lại và gắn bó lâu dài với công ty Nhân lực trong ngành kinh doanh rượu vang đòi hỏi các yêu cầu đặc thù và sự đam mê công việc rất lớn Việc tuyển dụng nhân lực phù hợp với công ty không dễ dàng Do vậy, một trong những vấn đề trọng tâm của công ty CP Huy Phong là phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân lực để có thể tìm kiếm được nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng và từ đó cũng tăng cường được sự hiểu biết của nhân lực về công ty Để thực hiện việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, bên cạnh các nguồn tuyển dụng hiện có qua các kênh giới thiệu cá nhân, công ty CP Huy Phong có thể sử dụng thêm các kênh tuyển dụng khác qua hệ thống các website tuyển dụng lớn, có uy tín như Vietnamworks, CareerBuilder, Tuyendung.TopCV.vn và các công ty săn đầu người có uy tín Ngoài ra, công ty CP Huy Phong cũng có thể cân nhắc việc hợp tác với các cơ sở đào tạo như các trường đại học và cao đẳng đang đào tạo ngành quản trị du lịch khách sạn, ngành quản trị kinh doanh để tìm kiếm các sinh viên năm cuối tham gia thực tập tại công ty để tăng quy mô ứng viên tiềm năng
Khi thực hiện việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân lực, công ty CP Huy Phong có thể tăng được cơ hội thu hút được các ứng viên tài năng, từ đó, tăng cường công tác PTNNL thông qua tuyển dụng
4.2.3 Cải tiến quy trình tuyển dụng nhân lực Để lựa chọn nhân lực có năng lực và phẩm chất phù hợp với đặc thù công việc của công ty, quy trình tuyển dụng cũng cần được cải tiến để có thể đánh giá ứng viên tiềm năng một cách khoa học và hiệu quả
Như trình bày trong chương 3, kết quả khảo sát trong nghiên cứu này đã cho thấy các tiêu chí đánh giá REC2 về “bài kiểm tra đánh giá ứng viên”
62 và REC4 về “lựa chọn được ứng viên phù hợp cho công việc” là 2 tiêu chí có mức điểm trung bình thấp hơn 4.00 Kết quả này cho thấy công ty cần cải tiến phương pháp đánh giá ứng viên khi tuyển dụng Các bài kiểm tra đánh giá nên được đa dạng hóa để đảm bảo kiểm chứng được kiến thức thực tiễn của ứng viên cũng như các kỹ năng cần có cho công việc Hiện nay, công ty chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn để đánh giá ứng viên Tuy nhiên, phương pháp này có thể dẫn đến những đánh giá thiên lệch về ứng viên Vì vậy, công ty CP Huy Phong cần xây dựng một hệ thống bài kiểm tra ngắn, có tính thực tiễn và kết hợp các phương pháp khác nhau khi tuyển dụng nhân sự để đảm bảo tính khách quan và khoa học Chẳng hạn như công ty có thể xây dựng một bộ câu hỏi tình huống để dùng cho tuyển dụng nhân viên kinh doanh nhằm kiểm tra năng lực và kỹ năng giải quyết vấn đề của ứng viên
Bằng việc thực hiện giải pháp này, công ty CP Huy Phong có thể điều chỉnh được các hoạt động trong khâu tuyển dụng để sàng lọc và lựa chọn được các ứng viên có năng lực tốt nhất, có sự phù hợp về phẩm chất, kỹ năng nhất với đặc thù ngành hoạt động của công ty Theo đó, công ty có thể thực hiện hợp lý công tác PTNNL ngay ở khâu tuyển dụng
4.2.4 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là một phần rất quan trọng để có bản mô tả công việc một cách khoa học và là cơ sở cho việc bố trí nhân lực phù hợp với vị trí và năng lực cá nhân
Theo kết quả khảo sát ở chương 3 đã trình bày, điểm số đánh giá cho tiêu chí “công ty có bản mô tả công việc đầy đủ và được cập nhật thường xuyên” (REC5) là 4.15 Mức điểm số này là tương đối cao, thể hiện công ty đã làm tốt trong công tác phân tích công việc Tuy nhiên, việc tiếp tục phát huy điểm mạnh này là cần thiết đối với công ty Huy Phong để hoàn thiện công tác PTNNL trong thời gian tới
Phân tích công việc tại công ty CP Huy Phong cần chú trọng mô tả những nhiệm vụ gắn với vị trí công việc và các chỉ tiêu hoạt động đi kèm Trước hết công ty cần quan tâm đến hoạt động phân tích công việc, ban lãnh đạo công ty nên giao nhiệm vụ cho từng cán bộ thực hiện hoạt động phân tích công việc Hoạt động này bao gồm: lên kế hoạch cho các giai đoạn của phân tích công việc, thiết kế phiếu thu thập thông tin, bảng câu hỏi, mẫu câu hỏi để tiến hành thu thập thông tin, tổng hợp thông tin thu thập được và soạn thảo các văn bản của phân tích công việc Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan với công việc khác Cán bộ thực hiện hoạt động phân tích công việc cần xây dựng các văn bản của phân tích công việc, sau đó đưa các văn bản này vào sử dụng như là một công cụ cho công tác quản lý và PTNNL của công ty
Bộ phận hành chính cần phối hợp với các bộ phận khác, tranh thủ sự trợ giúp của họ, thông báo cho người lao động biết ý nghĩa, mục đích của phân tích và đánh giá công việc, để tránh gặp những khó khăn từ phía người lao động Các văn bản phân tích công việc cần được phổ biến rộng rãi đến người lao động và được sử dụng cho quá trình làm việc và quản lý
4.2.5 Tăng cường hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
Trong nghiên cứu này, các tiêu chí trong thang đo đào tạo bồi dưỡng đều có giá trị trung bình từ 3.80 trở lên Tuy nhiên, để nâng cao công tác PTNNL, công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là các nhân viên cấp cao như trưởng, phó phòng, không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ
64 quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự học hỏi, đúc rút kinh nghiệm cho bản thân để có thể tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo
Điều kiện thực hiện các giải pháp
4.3.1 Điều kiện bên trong Để thực hiện các giải pháp tăng cường PTNNL như đã đề xuất trong phần 4.2, về phía nội bộ công ty CP Huy Phong cần có những yếu tố nội bộ cần có như sau
Thứ nhất, cần có sự ủng hộ của Ban lãnh đạo công ty để có sự nhất quán trong việc thay đổi các chính sách và quán triệt chỉ đạo thực hiện các thay đổi trong các hoạt động có liên quan Giữa các thành viên Ban lãnh đạo công ty cần có sự thống nhất về chủ trương và quan điểm về các chính sách PTNNL để công tác này có thể được tiến hành thuận lợi
Thứ hai, cần có sự đồng thuận của cán bộ nhân viên với các chính sách của công ty Điều kiện này là rất quan trọng để đảm bảo các nhân viên hiểu và tuân thủ chính sách của công ty Nhân viên công ty cần hiểu được những lợi ích mà họ có được khi được tham gia vào quá trình PTNNL của công ty
Thứ ba, cần có nguồn lực tài chính để thực hiện các giải pháp thúc đẩy PTNNL Đối với các giải pháp liên quan đến đào tạo bồi dưỡng, chế độ đãi ngộ hay tổ chức các hoạt động tập thể, công ty CP Huy Phong cần có nguồn tài chính để thực hiện Đây sẽ là một bài toán thách thức với công ty trong giai đoạn hậu COVID-19 và thị trường rượu, bia đang trầm lắng do những tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu Tuy nhiên, Ban giám đốc công ty có
68 thể cân nhắc điều chỉnh nhỏ với các hoạt động tốn ít chi phí để tạo luồng gió mới trong hoạt động PTNNL Sau đó, các hoạt động tốn kém nhiều chi phí có thể cân nhắc thực hiện theo lộ trình, sao cho đảm bảo cân bằng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển tổ chức và con người
Công tác PTNNL tại công ty CP Huy Phong cũng chịu những tác động không nhỏ từ phía các yếu tố bên ngoài Do vậy, để thực hiện các giải pháp đã nêu trong phần 4.2, cần có sự hỗ trợ từ những điều kiện bên ngoài như sau
Thứ nhất, cần có sự hỗ trợ của các đơn vị, cơ sở đào tạo để cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao Hiện nay các trường đào tạo có chuyên ngành quản trị du lịch khách sạn là rất ít, và đặc biệt đào tạo chuyên biệt về rượu vang thì đặc biệt hiếm Do vậy, nhân lực tham gia vào ngành chủ yếu phải tự học hoặc qua đào tạo tại công ty khi vào làm việc Chính vì vậy, công tác PTNNL của công ty sẽ hiệu quả hơn nếu có sự hợp tác sớm với các cơ sở đào tạo
Thứ hai, cần có sự cạnh tranh minh bạch giữa các công ty trong ngành để không xảy ra tình trạng giành giật nhân lực trong ngành một cách phi lý
Sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các công ty trong cùng ngành để thu hút nhân sự tài năng là một bài toán mà bất kỳ công ty nào cũng gặp phải, đặc biệt trong ngành rượu vang với số lượng nhân lực am hiểu ngành nghề còn tương đối ít Công tác PTNNL do vậy chỉ có thể được thực hiện bài bản và có tính lâu dài nếu như các công ty cạnh tranh minh bạch để mỗi công ty có thể không rơi vào tâm trạng lo lắng mất nhân lực thì sẽ không tập trung đào tạo để phát triển nhân lực một cách toàn diện.
