TÓM TẮT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆPĐè tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu của Công ty TNHH một thành viêncông nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ - MICCO”, tác giả đã áp dụng mô hình phối hợpSW
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng các chiến lược tương tự như trong lực lượng vũ trang Chiến lược là một công việc bổ sung và sử dụng các nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản và vốn được thiết kế để tăng cường sức mạnh và bảo vệ lợi ích cơ bản của tổ chức Hiện nay có nhiều quan điểm và giải pháp về chiến lược kinh doanh như sau:
Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đã đưa ra những ý tưởng hay nhất trong cuốn sách nổi tiếng Khái niệm về chiến lược doanh nghiệp Ông tin rằng chiến lược là những hành động mà tổ chức phải thực hiện dựa trên điểm mạnh và điểm yếu của mình khi đối mặt với các cơ hội và mối đe dọa móc (Kenneth, 2010).
Theo Bruce Henderson (2009), chiến lược gia và người sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston, ông đã liên kết khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế thế cạnh tranh mang lại khả năng của một công ty ở vị trí thuận lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh, từ đó làm tăng lợi ích kinh tế cho khách hàng Quinn (1990) viết: "Chiến lược là tìm kiếm ý thức các kế hoạch có thể thúc đẩy phát triển và tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh của một tổ chức Điều kiện khác biệt với cạnh tranh chính là nền tảng platform cho lợi ích của bạn" Quinn tin rằng nếu hoạt động kinh doanh của họ có cách tiếp cận hoàn toàn khác Để tồn tại, phải thực hiện những thay đổi này Michael Porter đồng ý với Quinn: "Chiến lược tranh cạnh quan đến sự khác biệt Đó là sự lựa chọn cẩn thận các phương án hành động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị duy nhất."
Theo cách tiếp cận truyền thông tiếp theo, chiến lược nên được xem như một chiến lược lược dài hạn để tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của mình Nhà sử học quản lý Alfred D Chandler (2011) tin rằng “chiến lược là việc xác định các cơ sở giới hạn dài hạn của các mục tiêu của doanh nghiệp và kế hoạch hành động nhắm tới sự hợp lý về nguồn lực bổ sung để đạt được các mục tiêu này ” Vì vậy, ông duy nhất cho rằng chiến lược là một kế hoạch dài hạn được thiết lập trong đó doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược và xây dựng các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu này một cách tốt tốt nhất, đồng thời xác định các phương pháp phân bổ nguồn lực tương ứng Ưu điểm của cách tiếp cận truyền thông tiếp theo là giúp doanh nghiệp hình thành những công việc cần làm để hoàn thành chiến lược và mang lại lợi ích cho việc coi chiến lược là một kế hoạch dài hạn.Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như ngày nay cho thấy rõ ràng khuyết điểm của cách tiếp cận truyền thống là nó không có khả năng thích nghi kịp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Trong cách tiếp cận mới, chiến lược có thể mở rộng hơn những gì doanh nghiệp dự kiến hoặc dự định thực hiện Theo Mintzberg (1994), chiến lược là một mẫu mẫu trong quá trình được quyết định và lập kế hoạch hành động Mô hình này có thể là bất kỳ loại chiến lược nào: chiến lược dài hạn hoặc chiến lược mới Ông cho rằng: Các phương pháp hiện đại có thể giúp công việc nhanh chóng phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh và phát huy khả năng sáng tạo của mọi người trong công ty. Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo, nhà quản lý phải có trình độ, năng lực đánh giá những khó khăn khi thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả hiệu quả của doanh thu chiến lược kinh doanh.
1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong việc duy trì sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi đúng đắn, có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có Chiến lược kinh doanh đúng đắn đã đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo chỗ đứng cho mình trên thị trường(Hồ Đức Hùng, 2000).
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp có thể xác định được định hướng của doanh nghiệp mình về các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai thông qua việc đánh giá và dự đoán nhu cầu hoạt động kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động liên tục bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngoại vi và nội tại Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt và tự chủ để thích ứng với biến động của thị trường, đồng thời đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp theo hướng đúng Điều đó có thể giúp cho các doanh nghiệp trở nên phấn đấu đạt được thành công và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như hạn chế các rủi ro trong việc khai thác nguồn lực của doanh nghiệp.Nó giúp doanh nghiệp huy động và sử dụng hợp lý các nguồn lực, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra một mạng lưới liên kết giữa các doanh nghiệp, hướng tới việc kết nối nhân viên với các doanh nghiệp khác để đạt được mục tiêu chung và phát triển cùng nhau Điều này thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ giữa nhân viên và giữa lãnh đạo với nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là phương thức cạnh tranh hiệu quả của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế ngày nay tạo ra sự ảnh hưởng và phụ thuộc đan xen giữa các doanh nghiệp Điều này dẫn đến cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trên thị trường, không chỉ dựa vào yếu tố giá cả, chất lượng, quảng cáo hay marketing mà còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh hiệu quả.
1.1.3 Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh
Theo Fred R David (2009) tùy vào cơ cấu tổ chức của các doanh doanh nghiệp mà nó có cấp chiến lược khác nhau, chiến lược xây dựng nhằm mục tiêu là sẽ nâng cao hay đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Có 3 cấp chiến lược chính:
- Chiến lược doanh nghiệp là kế hoạch hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, được Nhà nước và doanh nghiệp cùng tham gia để phân chia nguồn lực và đạt được mục tiêu chung Đây là tuyên bố về mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, định hướng cho các hoạt động của họ.
- Chiến lược kinh doanh là việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh và ngành nghề cụ thể, bằng cách áp dụng năng lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh Chỉ khi doanh nghiệp liên tục phát triển lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có thể đạt được thành công dài hạn với chiến lược kinh doanh cấp đơn vị.
- Chiến lược chức năng là kế hoạch hỗ trợ cho các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, như chiến lược nhân sự và chiến lược marketing Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động cụ thể để hỗ trợ chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược này xác định mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn, để đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan giữa lĩnh vực chức năng: Thứ nhất, là kết nối giữa lĩnh vực chức năng và môi trường tác nghiệp Thứ hai, là sự kết nối với các lĩnh vực chức năng có liên quan.
Quy trình ra chiến lược kinh doanh
Hình 1 1: Quy trình ra chiến lược
1.2.1 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp Điều đặc biệt quan trọng của một doanh nghiệp là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị có thể phấn đấu dài hạn.Một tuyên bố tầm nhìn cần phải trả lời được câu hỏi là
“Chúng ta muốn trở thành gì?” Tầm nhìn phải rõ ràng thì sẽ tạo nên một nền tảng cho việc phát triển tuyên bố sứ mạng toàn diện.
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng “Lĩnh vực kinh doanh đang hướng đến là gì?”.Theo Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Tầm nhìn-sứ mệnh là thông điệp thể hiện những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều cốt lõi, những cống hiến của doanh nghiệp trên phương diện kinh doanh lẫn đời sống; nói lên triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ thực hiện.
Phát biểu tầm nhìn-sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng,cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài (Nguyễn Thị Liên Diệp, PhạmVăn Nam, 2003).
Các công cụ phân tích
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Hình 1 2: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là môi trường bao phủ lên hoạt động của tổ chức, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động của toàn bộ tổ chức Nó được xác định bằng các nhân tố: các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, thiên nhiên, con người và khoa học công nghệ.
Môi trường vi mô có ảnh hưởng lớn đối với từng doanh nghiệp Doanh nghiệp khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó – khó có thể kiểm soát được nó, hoặc phụ thuộc vào nó Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, hoặc khác nhau theo tính chất công việc của mỗi doanh nghiệp Cụ thể (Cường và Chương, 2019):
Môi trường kinh tế: là yếu tố đặc biệt quan trọng lôi cuốn sự quan tâm của toàn bộ các nhà quản trị và ảnh hưởng lớn lên các chiến lược kinh doanh Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế, nhưng một số yếu tố cơ bản hay được quan tâm nhất: xu thế của tổng sản phẩm nội địa và tổng sản phẩm quốc dân(GDP,GNP), lạm phát, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất và các diễn biến trên thị trường chứng khoán.
Môi trường chính trị và pháp luật: bao gồm hệ thống các chủ trương, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các hoạt động chính trị đối ngoại của chính phủ, cùng những biến động chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới
Môi trường văn hoá, xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được công nhận và bảo vệ bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Đó là những chuẩn mực về đạo đức, thẩm mĩ, về lối sống, về đạo đức, những phong tục tập quán, tín ngưỡng, mối quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ dân trí, văn hoá chung của xã hội,
Môi trường dân số: là yếu tố đặc biệt quan trọng tác động lên các yếu tố cơ bản của môi trường dân số, cụ thể là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: cơ cấu dân của xã hội, tỷ lệ gia tăng của dân số; cơ cấu và xu hướng biến đổi của dân số theo tuổi tác, giới tính, thu nhập, ngành nghề và phân phối thu nhập; dân số và tỷ lệ chết tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dânsố giữa các khu vực.
Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan rừng, đồi núi, sông biển, các loại tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên môi trường biển, mức độ ô nhiễm của môi trường đất và không khí
Môi trường công nghệ: đây là một trong những yếu tố năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp, có thể là: sự ra đời của các sản phẩm thay thế đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh; tăng khả năng xuất hiện người xâm nhập mới từ đó tăng áp lực từ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; rút ngắn thời gian khấu hao do giảm vòng đời công nghệ.
1.3.2 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích các yếu tố trong môi trường nội bộ giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, doanh nghiệp để từ đó nhận biết năng lực và lợi thế cạnh tranh Các yếu tố trong môi trường nội bộ bao gồm (Cường và Chương, 2019):
- Vị thế thị trường: Đánh giá vị trí và sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường, dựa vào các yếu tố như thị phần, khả năng thay đổi thị phần, uy tín, hình ảnh và khả năng thu lợi.
- Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường: Để đạt lợi thế cạnh tranh ở cấp độ này, doanh nghiệp cần cố gắng giảm chi phí so với đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Nguồn tài nguyên: Bao gồm tài nguyên vật chất (như cơ sở vật chất, thiết bị, vị trí địa lý) và tài nguyên phi vật chất (như hệ thống, thông tin, bản quyền) cũng như tài nguyên bên ngoài (như uy tín, hình ảnh nhãn hiệu).
- Nguồn lực cá nhân và tập thể: Bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, văn hoá doanh nghiệp và động lực của lãnh đạo.
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn (kế hoạch) gắn với khoảng thời gian dài Đó thường là các mục tiêu về tối đa hoá doanh thu, tiềm năng phát triển, lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo lợi nhuận, trách nhiệm đối với cộng đồng,
Khi thiết lập mục tiêu chiến lược cần:
Tính nhất quán: Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải nhất quán, tương thích nhau, việc thực hiện mục tiêu chung không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác Đây là điều kiện tiền tiêu, có ý nghĩa quyết định nhằm đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của mỗi thời kỳ chiến lược Hệ thống mục tiêu phải nhất quán Khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều hệ luỵ khi không thực hiện được mục tiêu gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp.
Tính cụ thể: Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian, mà nó yêu cầu là khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần nêu rõ: mục tiêu quan tâm đến những vấn đề gì? giới hạn thời gian hoàn thành? kết quả cụ thể nào cần được?
Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược là các tiêu đích được doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định Do đó các "tiêu đích" phải đòi hỏi sự cố gắng của người có trách nhiệm thực thi nhưng cũng không được quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được.
Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu cần linh hoạt để kịp thời điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện tiên quyết để biến các mục tiêu chiến lược trở thành khả thi.
Khi xem xét lựa chọn mục tiêu chiến lược cần lưu ý đến nhân tố bên trong cũng như bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn mục tiêu.
Lựa chọn các mục tiêu chiến lược cần được tiến hành trên cơ sở xem xét từng nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định.
Việc xác định các mục tiêu chiến lược phụ thuộc vào phương pháp tiếp cận, tối ưu nhất là phương pháp tiếp cận tổng hợp từ nhiều khía cạnh khác nhau; phân tích đầy đủ các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ tác động qua lại biện chứng giữa chúng.
Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược
Theo Porter (1998) sự cạnh tranh trong một ngành bị chi phối bởi năm tác động: Mối đe dọa của các đối thủ mới, khả năng thương lượng của nhà cung ứng, sản phẩm dịch vụ thay thế khách hàng và đối thủ cạnh tranh Trong những năm 1960 đến 1970, tại Đại học Stanford nhóm nghiên cứu gồm Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart và Birger Lie đã phát triển một công cụ phân tích các chiến lược và tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thất bại trong kinh doanh, ban đầu công cụ này được gọi là SOFT (Sidharth Thakur, 2010) Vào năm 1964, tại hội thảo lập kế hoạch ở Zurich, Thụy Sĩ, nhà kinh tế học Urick và Orr đề xuất thay đổi chữ F thành chữ W (Sidhard Thakur, 2010) Đến năm 2004, một số cải tiến và điều chỉnh được thực hiện cho đến khi SWOT được hoàn thiện và được sử dụng rộng rãi trên thế giới (Humphrey, 2005)Phân tích SWOT là việc xác định các yếu tố khác nhau một cách có hệ thống để hình thành nên chiến lược công ty SWOT là viết tắt của bốn yếu tố điểm mạnh (Strength), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) Thông tin bên ngoài về các cơ hội và mối đe dọa có thể thu được từ nhiều nguồn bao gồm khách hàng, tài liệu Chính Phủ, nhà cung ứng, ngân hàng và đối tác ở các công ty khác (Nisak, 2013) David và cộng sự (2008) cho rằng tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong một lĩnh vực kinh doanh Không có doanh nghiệp nào mạnh hay yếu trong mọi lĩnh vực Phân tích SWOT sẽ giúp dễ dàng trong việc xây dựng chiến lược phù hợp, cơ bản các chiến lược này được xây dựng theo hướng nỗ lực sử dụng những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng cơ hội kinh doanh, giải quyết các mối đe dọa của doanh nghiệp, từ đó tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh (Dwi, Koeshardjono, & Suharsono, 2020) Kết quả của ma trận SWOT là nền tảng mở đầu để xác định và lựa chọn chiến lược khả thi giúp kích thích và mở rộng hoạt động kinh doanh (Dyson, 2004) SWOT có thể sắp xếp các yếu tố theo bảng hoặc ma trận 2 nhân 2, điều này giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn tổng quan hơn về các yếu tố (Leigh, 2010).
Bảng 1 1: Ma trận SWOT Điểm mạnh
Tuy nhiên, hạn chế chính của SWOT là không định lượng được tầm quan trọng của từng yếu tổ trong quá trình ra quyết định và cũng không đánh giá được từng yếu tố trong ma trận SWOT với các chiến lược riêng lẻ (Arsic, 2017 Hill & Westbrook, 1997). Các phương pháp MCDM thường được kết hợp làm cho phân tích SWOT trở nên khách quan hơn và phương pháp này cũng được sử dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội (Gorener,
2012 Markovska và cộng sự, 2009), tạo nên sự hài hòa giữa phương pháp tiếp cận định tính và định lượng chuyển đổi phán đoán chủ quan thành các nền tảng quyết định đáng tin cậy (Diakoulaki và cộng sự, 2005).
1.5.2 Mô hình quyết định đa tiêu chuẩn
Theo Zadeh L.A (1965) mô hình ra quyết định đa tiêu chuẩn (Multi Criteria DecisionMaking MCDM) là một công cụ giúp giải quyết các vấn đề hiệu quả nhằm đưa ra các lựa chọn phức tạp bao gồm nhiều tiêu chuẩn cả định tỉnh và định lượng Các tiêu chuẩn định tính thường khá mơ hồ, khó phân định chính xác, gây khó khăn cho việc tổng hợp kết quả đánh giá theo các tiêu chuẩn và việc đưa ra quyết định Phương pháp MCDM sẽ lượng hóa các tiêu chuẩn này, tính toán trọng số để lựa chọn quyết định chuẩn xác nhất Một nghiên cứu về việc đánh giá một nhà cung cấp xanh cũng được thực hiện trên những tiêu chuẩn định tính như vậy, do đó mô hình MCDM có thể coi là một công cụ đắc lực để đánh giá nhà cung cấp xanh.
Tương tự, Anniseh và cộng sự (2009) cho rằng MCDM là mô hình dùng để đánh giá và được thực hiện đối với nhiều sự lựa chọn, dựa trên nhiều tiêu chí và do một nhóm người hoặc một tổ chức đưa ra quyết định Trong đó, việc đánh giá người lao động cần đòi hỏi thông quá các điều kiện sau:
Thứ nhất, cần dựa trên nhiều tiêu chí để đánh giá (cả định tính và định lượng) và đảm bảo bao quát toàn bộ năng lực của người lao động.
Thứ hai, quá trình đánh giá cần được thực hiện bởi một nhóm người để đảm bảo kết quả thu được mang tính khách quan.
Thứ ba, là có thể so sánh kết quả thu được để đánh giá giữa những người lao động với nhau để đưa ra chế độ khen thưởng thích hợp. Ưu điểm: MCDM có thể sử dụng đồng thời cả hai tiêu chí định tính và định lượng trong một mô hình đánh giá mang tính khách quan, do kết quả thu lại được không bị tác động bởi các ý chủ quan của cá nhân.
Nhược điểm: Tính toán phức tạp, tốn thời gian tập huấn về phương pháp đánh giá.
Công cụ MCDM là công cụ có sự kết kết hợp nhiều công cụ khác trong đó công cụ AHP là công cụ được sử dụng nhiều nhất.
Công cụ phân tích thứ bậc AHP, được Saaty (1980) phát minh, là một phương pháp quyết định để phân tích các cấp độ thứ bậc trong một mô hình AHP sử dụng các thuật toán cơ bản và có cơ sở thuyết phục để hỗ trợ cá nhân hoặc nhóm chuyên gia trong việc nghiên cứu và phân tích quyết định AHP là một lý thuyết đo lường tổng quát dựa trên thuật toán và tâm lý học cơ bản, hỗ trợ xử lý và phân tích các thuộc tính định tính và định lượng Nó được coi là một kỹ thuật phân tích hữu ích và đã được áp dụng trong việc phân tích các vấn đề liên quan đến lập kế hoạch chiến lược (Wind và Saaty, 1980) Ngày nay, phương pháp này được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như lựa chọn đơn giản, lập kế hoạch kinh doanh, chọn danh mục đầu tư và phân tích tài chính (Saaty, 2008) AHP sử dụng ý kiến của chuyên gia và không yêu cầu quá nhiều dữ liệu để phân tích Phương pháp AHP bao gồm 3 bước chính: phân tích, đánh giá và tổng hợp. Để chọn ra phương pháp tối ưu, dựa trên cơ sở dữ liệu phân tích các chỉ tiêu so sánh để giảm thiểu rủi ro khi đưa ra quyết định.
Các bước phân tích AHP bao gồm:
Bước 1: Xây dựng cấu trúc thứ bậc của bài toán
Bước 2: Tính toán trọng số của từng tiêu chí
Bước 3: Tính mức độ ưu tiên cho từng phương án để chọn ra phương án tốt nhất.
Hình 1 3: Mô hình cấu trúc ba cấp AHP
Nguồn: Dựa trên TL Saaty & Vargas( 2012) và Kou và cộng sự (2013)
Trong AHP, một vấn đề quyết định phức tạp khó có thể đưa ra thì nó sẽ được phân tích thành nhiều các tiêu chí liên quan Cấu trúc ba cấp AHP được thể hiện trongHình 1.3 có 3 cấp độ Cấp độ 1 là mục tiêu của vấn đề nghiên cứu, cấp độ 2 là các tiêu chí cho mục đích của vấn đề, cấp độ 3 là phương án thay thế được suy ra từ tiêu chí Phân tíchAHP dựa trên 5 bước cơ bản: (1) Cách tiếp cận này giúp người ra quyết định lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu lựa chọn-Phân tích và giải quyết vấn đề; (2) Xây dựng tập hợp các ma trận so sánh từng cặp; (3) Tính giá trị riêng và vectơ riêng; (4) Kiểm tra tính nhất quán của tất cả các ma trận so sánh; (5) Tóm tắt ưu tiên tuyệt đối các phương án để đưa ra các quyết định Ở bước trên cần chú ý đến việc tính toán các giá trị và kiểm tra hệ số đồng nhất(CR).
1.5.3 Phân tích SWOT bằng phương pháp AHP và mô hình SWOT- AHP phân cấp
1.5.3.1 Phân tích SWOT bằng phương pháp AHP
Nghiên cứu áp dụng AHP trong phân tích SWOT Điều này giúp định lượng các yếu tố SWOT nhằm đưa ra quyết định chính xác (Kurttila và cộng sự,2000) Các phương pháp được giới thiệu thu được như sau:
Bước 1 Phân tích SWOT được thực hiện
Các yếu tố liên quan trong môi trường bên ngoài và bên trong sẽ được xác định và đưa vào phân tích SWOT Khi sử dụng AHP tiêu chuẩn, số lượng yếu tố trong nhóm SWOT không được vượt quá 10, vì số lượng các phép so sánh từng cặp cần thiết trong phân tích tăng lên nhanh chóng (Saaty, 1980)
Bước 2 So sánh cặp giữa các yếu tố SWOT được thực hiện trong nhóm SWOT
Sự so sánh đặt ra câu hỏi rằng yếu tố nào trong hai yếu tố được so sánh mạnh hơn yếu tố cơ hội, điểm yếu hay mối đe dọa và ở mức độ nào Sử dụng những so sánh này, phương pháp mô tả dưới đây sẽ tính toán mức độ ưu tiên cục bộ tương đối của các yếu tố, phản ánh hiểu biết của người ra quyết định về tầm quan trọng tương đối của các yếu tố.
Bước 3 Thực hiện so sánh từng cặp giữa bốn nhóm SWOT
Yếu tố có mức ưu tiên cao nhất từ mỗi nhóm được chọn để đại diện cho nhóm Bốn yếu tố này sau đó được so sánh và tính ưu tiên tương đối của chúng như trong bước 2.Đây là các hệ số tỷ lệ cho bốn nhóm SWOT và được sử dụng cho việc tỉnh tổng thể mức độ ưu tiên của các yếu tố độc lập đó Để thực hiện việc này, hãy nhân các mức độ ưu tiên hàng đầu của các yếu tố được xác định trong bước 2 với các giá trị nhân của nhóm SWOT tương ứng Ưu tiên cao nhất của tất cả các yếu tố kết hợp thành một
Bước 4 Các kết quả được sử dụng trong việc xây dựng và sửa đổi chiến lược.
Việc ưu tiên tổng thể các yếu tố SWOT tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạch định chiến lược Điều này khuyến khích các nhà hoạch định kế hoạch xem xét cẩn thận các yếu tố có mức độ ưu tiên cao.
1.5.3.2 Mô hình SWOT-AHP phân cấp
Hình 1 4: Mô hình phân cấp SWOT-AHP
Nguồn: Lee và cộng sự( 2021)
1.5.4 Mô hình ra quyết định chiến lược kết hợp phương pháp SWOT-AHP và Entropy
1.5.4.1 Quy trình thực hiện SWOT-AHP-Entropy
Trong phương pháp AHP, trọng số được xác định dựa trên ưu tiên của người ra quyết định đối với cặp các tiêu chí và lựa chọn thay thế, có thể dẫn đến sự không nhất quán chấp nhận được Basak và Saaty (1993) đã chỉ ra rằng AHP đánh giá các tiêu chí dựa trên người ra quyết định Phương pháp Entropy, ngược lại, xác định trọng số tiêu chí một cách khách quan Bằng cách sử dụng Entropy, trọng số được gán dựa trên độ đa dạng của các đánh giá thay thế tại mỗi tiêu chí Fahim và đồng nghiệp (2021) đã mô tả cách áp dụng Entropy để xác định trọng số thông qua việc đo lường và chuẩn hóa sự đa dạng Quá trình ra quyết định chiến lược bằng phương pháp SWOT - AHP và Entropy bao gồm 5 bước cụ thể (Fahim và đồng nghiệp, 2021):
Bước 1: Phân tích môi trường nội và ngoại bộ để xác định yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và thách thức.
Bước 2: Sử dụng AHP để so sánh ma trận trọng số
Bước 3: Sử dụng Entropy để xác định trọng số một cách khách quan
Bước 4: Kết hợp AHP và Entropy.
Bước 5: Dùng tứ diện SWOT để xác định được yếu tố chính và thực hiện đề xuất hoạch định chiến lược quan trọng với ma trận SWOT
Hình 1 5: Quy trình đưa ra chiến lược kết hợp phương pháp SWOT-AHP và Entropy
Nguồn: Fahim và cộng sự(2021)
1.5.4.2 Các nghiên cứu áp dụng phương pháp SWOT-AHP và Entropy
Các khái niệm
Theo từ điển bách khoa toàn thư sản phẩm là những vật thể vô hình hoặc hữu hình dịch vụ hay một ý tưởng có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý kích thích mua sắm sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn Philip Kotler (1998) cho răng sán phẩm không chỉ bao gồm những vật hữu hình mà chính là những sản phẩm đáp ứng và giải quyết các nhu cầu của một đối tượng khách hàng nhất định.
Sản phẩm được phân loại theo 2 cách cơ bản sau: Phân loại theo mức độ hoàn thành sản phẩm và phân loại sản phẩm theo thói quen, hành vi mua hàng. Đối với phân loại theo mức độ hoàn thành sản phẩm gồm:
Sản phẩm công nghiệp: Là các sản phẩm được mua bán với số lượng lớn, có giá trị không cao Các sản phẩm chủ yếu được gieo trồng và khai thác từ đất đai bao gồm, cát, khoáng sản, lúa mì,
Nông nghiệp và nguyên liệu thô: Doanh nghiệp thu mua các sản phẩm chưa hoàn thành để thực hiện sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm hoàn thiện để cung cấp cho người tiêu dùng và được chia ra như sau: các linh kiện chế tạo, các thiết bị công nghệ máy móc cơ bản cùng với các công cụ dùng để sản xuất.
Trang thiết bị là những mặt hàng được sử dụng trong thời gian dài hỗ trợ cho quá trình sản xuất sản phẩm và quản lý thành phẩm (máy phát điện, máy đục lỗ, máy tính, điện thoại, ). Đối với phân loại sản phẩm theo thói quen, hành vi mua hàng gồm có:
Các sản phẩm được sử dụng thường xuyên như các thực phẩm, lương thực: gạo, rau củ quả, thịt cá,
Sản phẩm mà người tiêu dùng suy ngẫm trước khi mua bao gồm các vật dụng không thường xuyên sử dụng.
Sản phẩm đặc biệt có sự nổi trội hơn các sản phẩm cùng tính năng nào đó nhưng những sản phẩm này sẽ có sự quan tâm đặc biệt từ phía người tiêu dùng Do đó các sản phẩm này thường sẽ được người tiêu dùng mua.
Sản phẩm mua ngẫu hứng là những sản phẩm sẽ không được sự quan tâm của khách hàng nhưng khi nhìn thấy thì khách hàng có thể nghĩ đến việc mua nó.
Theo James.M.Comer thì "Bán hàng là một hoạt động mang tính cá thể trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay mong muốn của người mua nhằm thỏa mãn lợi ích chính đáng, lâu dài của hai bên". Định nghĩa trên thể hiện rằng cả người mua và người bán cùng có lợi trong quá trình giao dịch, đem sản phẩm đến cho khách hàng, giúp khách hàng cảm thấy hài lòng, giúp khách hàng nhân biết, sử dụng sản phẩm sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp để cả hai cùng thắng (win - win)
1.6.2.1 Các hình thức bán hàng chủ yếu
Trong doanh nghiệp và công ty thường có các hình thức bán hàng: Bán hàng trực tiếp: là kiểu bán hàng truyền thống, người bán trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
Bán lẻ: là kiểu bán hàng mà sản phẩm đến với khách hàng thông qua các siêu thị, cửa hàng tiện lơi, các trung tâm thương mại, Đại diện bán hàng: là đơn vị khác thay mặt nhà sản xuất để bán hàng.
Bán hàng qua điện thoại: người bán liên hệ với khách hàng qua điện thoại, tư vấn và chốt đơn hàng bằng điện thoại mà không cần gặp mặt.
Bán hàng giữa các doanh nghiệp: còn được gọi là B2B - là hình thức bán hàng giữa các doanh nghiệp với nhau.
Bán hàng qua internet: là hình thức tiếp thị và bán hàng thông qua các trang mạng xã hội trên internet Tiếp cận khách hàng, tiếp thị và bán hàng thông qua internet Bán hàng tại nhà: nhân viên sẽ đến tận nhà khách hàng để tư vấn, tiếp thị và tiến hành bán hàng trực tiếp.
Bán hàng theo hợp đồng: là hình thức bán và mua hàng được thực hiện thông qua việc ký kết hợp đồng.
1.6.2.2 Vai trò của hoạt động bán hàng
Bán hàng đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tái sản xuất của một doanh nghiệp Sản phẩm được sản xuất ra để trao đổi và bán, vì vậy quá trình trao đổi đi kèm với quá trình sản xuất hàng hóa Bán hàng nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về một giá trị cụ thể, và đây là bước quyết định quan trọng trong quá trình kinh doanh và sản xuất.
Bán hàng là khâu trung gian liên lạc giữa thông tin sản xuất và khách hàng: là hoạt động vừa liên quan giữa người sản xuất - người bán - khách hàng Thông qua việc bán hàng, doanh nghiệp có thể thu thập được thông tin cung, cầu, giá cả, thị hiếu của khách hàng, Từ đó đưa ra những mặt hàng phù hợp Và khi sản phẩm bán được trên thị trường nghĩa là họ đã được thị trường chấp nhận, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Bên cạnh đó giúp doanh nghiệp có được uy tín và tái tạo lại nhu cầu của khách hàng Đó là một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.6.3.1 Khái niệm về quản trị bán hàng
Theo quan điểm của Jame.M.Comer, quản trị bán hàng là việc quản lý các hoạt động của những người trong đội ngũ bán hàng hoặc hỗ trợ trực tiếp cho họ Đây là quá trình
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY
Giới thiệu chung
Vào năm 2022, khủng hoảng năng lượng và khủng hoảng xăng dầu đã gây ra nhiều biến động đáng kể Các yếu tố như chính trị, hậu quả của đại dịch Covid-19 và sự suy giảm của nền kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến tình hình kinh tế thế giới, làm chậm quá trình phục hồi kinh tế so với dự kiến Việt Nam cũng không tránh khỏi tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng này Mặc dù nước ta tự sản xuất khoảng 80% nhu cầu xăng dầu trong nước và chỉ phải nhập khẩu khoảng 20%, việc chi tiêu lớn cho việc nhập khẩu xăng dầu và dầu thô hàng năm vẫn là một thách thức đáng kể.
Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, trong 10 tháng năm 2022, Việt Nam nhập khẩu gần 10 triệu tấn dầu thô, trị giá gần 6,5 tỷ USD, tăng 20,3% về lượng và tăng 60,5% về trị giá so với cùng kỳ năm 2021 Ngoài ra, cả nước còn nhập trên 7,1 triệu tấn xăng dầu, trị giá 7,34 tỷ USD, tăng lần lượt 22,8% và 123,8% so với cùng kỳ.
Hình 2 1: Thị phần phân phối xăng dầu tại Việt Nam 2022
Nguồn: VESS-Tổng hợp từ báo cáo của các doanh nghiệp(2023)
Thị phần phân phối xăng dầu Việt Nam năm 2022 cho thấy sự phân chia thị phần giữa các tập đoàn cung cấp xăng dầu lớn nhưTập toàn xăng dầu Việt Nam(PLX), TCT dầu
Việt Nam(OIL), TCT Thương mại XNK Thanh Lễ(TLP), Dựa trên Hình 2.1, ta có thể thấy rằng Petrolimex chiếm tỷ lệ lớn nhất với 50%, tiếp theo là PVOIL với 18%, Thanh Lễ và Saigon Petro mỗi công ty chiếm 8% và 6% tương ứng Mipec cũng chiếm 6% và các công ty khác chiếm 12%. Đây là một phân phối khá cân đối giữa các công ty, với Petrolimex nổi bật hơn so với các đối thủ khác Điều này có thể phản ánh sự tin cậy và ưa chuộng của người tiêu dùng đối với Petrolimex trong lĩnh vực cung cấp xăng dầu tại Việt Nam.
2.1.2 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH một thành viên công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ
Hình 2 2: Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ
Nguồn: Tác giả sưu tầm
2.1.2.1 Khái quát về Công ty TNHH một thành viên công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt:CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP HÓA
CHẤT MỎ NAM BỘ- MICCO
Tên Công ty viết bằng tiếng Anh:MICCO – NAM BO MINING CHEMICAL
Tên Công ty viết tắt:MICCO NAM BO
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Địa chỉ: Khu Phố Bến Đình, Phường Mỹ Xuân, Thị xã Phú Mỹ, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Việt Nam. Điện thoại:
Kinh doanh: Vật liệu nổ công nghiệp, Dịch vụ khai thác mỏ, Dịch vụ kỹ thuật & Tư vấn quản lý, Tiền chất thuốc nổ, Sản phẩm hóa chất (xăng dầu, xà phòng Hà Nội, ) và Sản phẩm khác.
Hình 2 3: Logo Công ty Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ
2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Nam Bộ-MICCO tiền thân là Chi nhánh giao nhận hàng Vật liệu nổ Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 32/TB-TCCB ngày 24/10/1984 của Bộ Mỏ và Than “V/v thành lập Chi nhánh giao nhận hàng vật liệu nổ Đồng Nai” trực thuộc Xí nghiệp Hóa chất mỏ - Công ty Xuất nhập khẩu
Than và cung ứng vật tư Đơn vị được giao nhiệm vụ đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng Vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) cho các ngành: xi măng, sản xuất vật liệu xây dựng, các công trình xây dựng thủy lợi, thủy điện, giao thông… cho các tỉnh Nam Bộ. Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế và phục vụ tốt nhất nhu cầu của Khách hàng, quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ đã được Công ty hết sức chú trọng đầu tư, mở rộng và cải tiến Ngày 26/12/2011, Công ty đã được đổi tên thành Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Nam Bộ -MICCO theo Quyết định số 2888/QĐ-VINACOMIN của Tập đoàn công nghiệp Than Khoáng sản – Việt Nam.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty luôn đảm bảo an toàn trong tất cả các khâu sản xuất kinh doanh, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, thực hiện tốt các nghĩa vụ chính sách đối với người lao động, Nhà nước và địa phương Do đó, Công ty đã được Chủ tịch nước, Thủ tướng chính phủ, các cơ quan quản lý Nhà nước trao tặng những danh hiệu như:
Huân chương lao động hạng 2 của Chủ tịch nước số 573/QĐ-CTN ngày 05/04/2019
“Thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2013-2017 góp phần vào sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc”;
Huân chương lao động hạng 3 của Chủ tịch nước số 1988/QĐ/CTN ngày 01/11/2011 “Thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2006-2010 góp phần vào sự nghiệp bảo vệ ANTQ”;
Bằng khen của Thủ tướng chính phủ số 275/QĐ-TTg ngày 11/3/2008 “Thành tích trong công tác AT-VSLĐ-PCCN từ năm (2005-2007);
Bằng khen của Thủ tướng chính phủ số 2183/QĐ-TTg ngày 06/12/2011 “V/v Thành tích trong 10 năm thực hiện Luật PCCC từ năm 2001-2011 góp phần vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc”;
Bằng khen của Thủ tướng chính phủ số 574/QĐ-TTg ngày 18/5/2012 “V/v đã có thành tích trong công tác năm 2009 đến năm 2011 góp phần vào sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa xã hội và bảo vệ tổ quốc”;
Và rất nhiều bằng khen của Bộ công an; Bộ Công nghiệp; Bộ y tế; Bộ LĐTBXH; Bộ nội vụ; Công đoàn Than Khoáng sản Việt Nam; Liên đoàn lao động; UBND tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu, v.v
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
Với khát vọng tiên phong, MICCO Nam Bộ không ngừng khai thác sức sáng tạo, liên tục đổi mới và phát triển, mục tiêu trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ vượt trội trong lĩnh vực hoạt động Chúng tôi cam kết thúc đẩy sự phát triển bền vững, đảm bảo sự tồn tại lâu dài của MICCO cũng như các đối tác, đồng thời đóng góp tích cực vào sự phát triển của xã hội.
Sứ mệnh của MICCO Nam Bộ là trở thành nhà cung cấp hàng đầu về sản phẩm và dịch vụ, mang đến cho khách hàng những giá trị vượt trội, là kết quả của sự đam mê và lao động sáng tạo không ngừng Chúng tôi cam kết hỗ trợ khách hàng tăng lợi nhuận, đảm bảo an toàn và bảo vệ môi trường Để đạt được mục tiêu này, MICCO sẽ liên tục cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị gia tăng cho bản thân và các đối tác Chúng tôi đánh giá thành công bằng việc tăng doanh số và lợi nhuận hàng năm ít nhất 10% hoặc hơn.
MICCO tôn trọng chữ "tâm" như một trong những yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh Chúng tôi tuân thủ pháp luật và giữ vững đạo đức nghề nghiệp, đạo đức xã hội ở mức cao nhất MICCO Nam Bộ đặt khách hàng vào trung tâm, luôn ưu tiên lợi ích và mong muốn của khách hàng, không ngừng nỗ lực mang đến cho họ sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, với sự hài lòng của khách hàng là tiêu chí đánh giá thành công.
Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ năm 2021-2022 Đơn vị tính: VND
Doanh thu bán hàng Doanh thu cung cấp dịch vụ Tổng
VỐN Giá vốn bán hàng
Giá bán cung cấp dịch vụ
Chi phí nhân viên bán hàng Chi phí vật liệu,nhiên liệu,động lực
Chi phí khấu hao TSCĐ Chi phí dịch vụ mua ngoài
Chi phí bằng tiền khác
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Chi phí nhân viên quản lý Chi phí vật liệu quản lý Chi phí khấu hao TSCĐ Thuế môn bài
Chi phí dịch vụ mua ngoàiChi phí bằng tiền khácChi phí khác Chi phí phạt trả chậm
Tiền thu nhà ở các các bộ công nhân viên
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Tổng thu nhập chịu thuế
Chi phí không được trừ 100,720,000
Thu nhập tính thuế Thuế suất thuế thu doanh nghiệp 20% 20%
Chi phí thuế TNDN hiện hành Doanh thu hoạt động tài chính Lãi gửi, tiền lãi cho vay
Nguồn: Phòng tài chính-kế toán
Bảng 2 2: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ năm 2021-2022 Đơn vị tính: VND
Nguồn: Phòng tài chính-kế toán
Hình 2 5: Biểu đồ doanh thu, chi phí, lợi nhuận của của Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ năm 2021-2022
Nguồn: Phòng tài chính-kế toán
Qua Hình 2.5 ta thấy doanh thu của MICCO giảm, năm 2021 doanh thu của công ty đạt đồng Năm 2022, doanh thu đạt đồng giảm 11,466% tương ứng với đồng
Do nền kinh tế vẫn đang trong giai đoạn phục hồi sau thời gian chịu ảnh hưởng của Covid 19 nên việc kinh doanh của công ty gặp nhiều hạn chế.
Về chi phí, năm 2021 mức chi phí của công ty đạt đồng, sang năm 2022 doanh thu giảm, mức chi phí dành cho các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng giảm, chỉ còn đồng, giảm11,8 % so với năm 2022 tương ứng giảm đồng Các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí bao gồm giá vốn bán hàng, chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí kinh doanh, trong đó giá vốn bán hàng chiếm tỷ lệ cao nhất Năm 2022, giá vốn bán hàng là đồng, giảm 20,6 % so với năm 2021, tương ứng đồng.
Về lợi nhuận, mặc dù giai đoạn 2021-2022 nền kinh tế gặp nhiều biến động bởi đại dịch Covid 19, các chính sách xã hội hạn chế hoạt động đi lại, sản xuất nhưng công ty MICCO vẫn không ngừng nỗ lực, khắc phục các hạn chế, khó khăn mặc dù doanh thu và chi phí có nhiều biến động nhưng lợi nhuận mang về cho công ty lại tăng trưởng.
Năm 2021 mức lợi nhuận của công ty là đồng, sang năm 2022 lợi nhuận công ty là đồng tăng 51,78% tương ứng với đồng Lợi nhuận tăng cho thấy hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty, các biện pháp khắc phục khó khăn của công ty đặt sự tối ưu.
Phân tích môi trường vi mô
MICCO có 10 cây xăng được đặt ở những vị trí quan trọngchủ yếu là các mỏ đá có khối lượng sử dụng lớn 10 cây xăng được phân phối ở các chi nhánh: Đồng Nai, Bình Dương, Kiên Giang, Bà Rịa Vũng Tàu Các cây xăng được xây dựng kiên cố, có mái che, hệ thống công nghệ kín, hệ thống cột bơm đạt tiêu chuẩn chất lượng với điều kiện và vị trí tốt như vậy đem lại cho công ty sản lượng lớn góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Hình 2 6: Trạm xăng dầu Phú Xuân tại Bà Rịa- Vũng Tàu
Nguồn: Tác giả sưu tầm
Bảng 2 3: Chi phí nâng cấp, sửa chữa các trạm xăng dầu Đơn vị tính: VNĐ
Nguồn: Phòng tài chính- kế toán
Công ty hiện đang sở hữu cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ và hiện đại, cho phép giao dịch liền mạch các sản phẩm xăng dầu phù hợp với chiến lược kinh doanh đã thiết lập của công ty Tuy nhiên, hàng năm công ty gặp phải nhiều khó khăn khi bắt đầu tư vào cơ sở vật chất của mình Như Bảng 2.3 cho thấy chi phí hàng năm của công ty vào việc xây dựng sửa chữa, nâng cấp các trạm xăng không hề ít, năm 2021 là đồng nhưng năm 2022 là đồng tăng 10,8% so với năm 2021 Vì vậy, công ty bắt buộc phải lập chiến lược cẩn thận để xây dựng, cải tiến và nâng cấp các cửa hàng và trạm xăng dựa trên nguồn vốn nội bộ của mình, như vậy công ty mới có lợi thế về việc lập kế hoạch hợp lí để xây dựng và sửa chữa hiệu quả.
Việt Nam có dân số khoảng 100 triệu người, đang trong quá trình công nghiệp hóa, kinh tế phát triển năng động là những lợi thế để những mặt hàng thiết yếu phục vụ nền kinh tế như xăng dầu phát triển Theo thống kê, hiện quy mô tiêu thụ xăng dầu Việt Nam khoảng 17 triệu tấn/năm.Vì thế đây là cơ hội báu bở nên nhiều công ty, doanh nghiệp luôn muốn dành cơ hội về mình.
Bảng 2 4: Một số đối thủ cạnh tranh khu vực miền Nam
STT Tên công ty/ cửa hàng xăng dầu Xăng Dầu
1 Công ty cổ phần xăng dầu Tín Nghĩa x x x
2 Công ty cổ phần xăng dầu Suối Linh x x x
3 Doanh nghiệp tư nhân xăng dầu Tuấn
4 Cửa hàng dầu Ngọc Mai x x x
5 Công ty TNHH Ngọc Đường Dương x x x
6 Công ty dịch vụ vận tải Thường Xuân x x x
7 Cửa hàng xăng dầu Phong Phú x x x
8 Công ty xăng dầu Hoàng Đức Phát x x x
Nguồn: Tác giả sưu tầm
Bảng 2.4 là một số các công ty, doanh nghiệp cung cấp xăng dầu cạnh tranh trực tiếp với công ty MICCO, đây là những công ty cung cấp xăng dầu trực tiếp cùng khu vực và thị trường mục tiêu đối tượng là các đối khách hàng.
Công ty TNHH một thành viên công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ là doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp, tiền chất thuốc nổ. Chúng tôi cung cấp dịch vụ khai thác mỏ hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, luôn đổi mới, sáng tạo và đa dạng về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ Với trọng tâm là vật liệu nổ công nghiệp, chúng tôi cam kết thân thiện với môi trường và đóng góp vào việc xây dựng ngành vật liệu nổ công nghiệp hiện đại, phát triển và nâng tầm vị thế của thương hiệu Việt Nam trên trường quốc tế.
Chúng tôi cam kết nỗ lực không ngừng để tăng cường khả năng cạnh tranh và đổi mới công nghệ sản xuất MICCO Nam Bộ luôn đổi mới, sáng tạo và đa dạng về sản phẩm,hàng hóa, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển.Chúng tôi tăng cường sự giao lưu giữa các đơn vị, trao đổi thông tin và giới thiệu sản phẩm, cũng như hiện thực hóa kết quả nghiên cứu thông qua việc áp dụng hiệu quả vào công việc hàng ngày Chúng tôi cũng tập trung vào việc giảm chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển công nghệ kỹ thuật và nguồn nhân lực.
- Cạnh tranh sản phẩm thay thế :
Các công ty cung cấp năng lượng tái tạo như cung cấp Tesla, SolarCity, Vestas cung cấp các giải pháp năng lượng sạch và thân thiện với môi trường Xe điện hiện nay đang được sử dụng nhiều , phổ biến trên thế giới và trong nước, việc sử dụng xe điện sẽ ít tốn phí hơn và bảo vệ được môi trường nên người dân khuyến khích nhau nên sử dụng những sản phẩm chạy bằng điện thay thế cho động cơ đốt.
Hình 2 7: Lượng xe máy và ô tô điện VinFast bán ra qua các quý
Nguồn: Báo cáo doanh thu Vinfast(2023)
VinFast đã công bố kết quả kinh doanh quý 3/2023 với tổng doanh thu đạt 8.254 tỷ đồng (khoảng 342,7 triệu USD), tăng 4% so với quý trước và tăng 159% so với cùng kỳ năm trước Doanh thu chủ yếu của công ty đến từ doanh số bán xe điện, đạt 7.698 tỷ đồng.
Mặc dù ghi nhận lỗ gộp ở mức 2.468 tỷ đồng (102,4 triệu USD) và biên lợi nhuận gộp ở mức -30%, cải thiện so với quý trước, VinFast vẫn ghi nhận lỗ ròng hơn 15.000 tỷ đồng trong quý 3/2023 Lũy kế từ đầu năm, công ty đã lỗ tổng cộng 41.593 tỷ đồng.Tính đến hết ngày 30/9, tổng tài sản của VinFast đạt hơn 124.800 tỷ đồng.
Trong quý 3/2023, VinFast đã bàn giao 10.027 xe ô tô điện, tăng 5% so với quý trước. Doanh số tại thị trường Bắc Mỹ, đặc biệt là Canada, cũng ghi nhận sự tăng trưởng tích cực Ngoài ra, công ty cũng ghi nhận doanh số tăng mạnh đối với xe máy điện, với 28.220 chiếc bán ra, tăng 177% so với quý 2/2023 và tăng 113% so với quý 3/2022.
VinFast đặt kế hoạch phát triển kinh doanh tại ít nhất 50 thị trường mới trên toàn cầu vào cuối năm 2024, cùng với việc xây dựng nhà máy lắp ráp tại Ấn Độ, thị trường ô tô lớn thứ ba trên thế giới.
Nhà cung ứng của công ty MICCO là Tập đoàn Petrolimex với ý chí và quyết tâm là đôi bên cùng có lợi công ty đã gặp mặt giao lưu và trao đổi mức chiết khấu sao cho công ty có lợi nhất Vì MICCO là nhà phân phối của tập đoàn Petrolimex nên được thừa hưởng thương hiệu số 1 trên thị trường tạo được uy tín đối với khách hàng.
Hình 2 8: Logo tập đoàn Xăng dầu Việt Nam( Petrolimex)
Nguồn: Tác giả sưu tầm
Trong năm 2022, do diễn biến phức tạp của thị trường thế giới và tình hình nguồn cung cấp từ các nhà máy lọc dầu trong nước, ước tính Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) phải phụ thuộc vào sản phẩm xăng dầu nhập khẩu khoảng 46% sản phẩm lượng Mặc dù năm 2021, tỷ trọng xăng dầu nhập khẩu của Petrolimex chiếm khoảng 30% tổng sản lượng xăng dầu của tập đoàn Do Nhà máy lọc dầu Dung Quất chỉ đáp ứng được 15% nhu cầu tiêu dùng trong nước Điều này đồng nghĩa với việc 85% lượng xăng dầu cần phải nhập khẩu tạo cho việc nhập khẩu dầu dầu của nước ta rất dễ bị ảnh hưởng bởi những biến động của kinh tế và chính trị thế giới Mặc dù nước ta có
3 kho dự trữ lớn ở ba miền Bắc, Trung, Nam nhưng không đủ để chứa số lượng lớn dầu và đáp ứng nhu cầu lâu dài Hơn nữa, việc duy trì trữ lượng xăng dầu quá trình sẽ dẫn đến chi phí lưu trữ cao.Đồng thời do tính chất lý, hóa của xăng dầu cũng không thể để xăng dầu tồn đọng trong thời dài gây mất phẩm chất và hao hụt về số lượng nên Petrolimex phải tăng dự phòng để đảm bảo an ninh năng lượng.
Bảng 2 5: Tổng số lao động của Công ty TNHH một thành viên công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ
Trình độ trên đại học 14 người
Trình độ đại học/cao đẳng 132 người
Trình độ trung cấp 7 người
Công nhân kỹ thuật 173 người
Dựa vào Bảng 2.5, lực lượng lao động hiện tại của công ty hiện có 352 người, trong đó có 173 người là công nhân kỹ thuật, chiếm 50,1% tổng số nhân viên công ty Số lượng công nhân kỹ thuật như vậy là đảm bảo đáp ứng nhu cầu của ngành dầu khí. Khi xã hội tiếp tục phát triển và nền kinh tế ngày càng tiến bộ về khoa học và công nghệ càng đòi hỏi trình độ tay nghề của nhân viên bán hàng phải được nâng cao để thúc đẩy yêu cầu công việc ngày càng phát triển và đáp ứng hiệu quả với những thay đổi này ngày càng tăng Trước tình hình đó, công ty đã không ngừng nỗ lực cử những nhân viên có năng lực và có tay nghề đi đào tạo.
Phân tích môi trường vĩ mô
Hệ thống pháp luật, chính sách và cơ chế hoạt động của nền kinh tế thị trường đang được xây dựng một cách đồng nhất Các cơ quan tài chính và hệ thống pháp luật về thuế đang được cải thiện để tạo điều kiện thuận lợi, khuyến khích sự phát triển của doanh nghiệp Có nhiều thị trường mới đang hình thành và các lĩnh vực như hàng hóa, dịch vụ, lao động, khoa học và công nghệ, tài chính, bất động sản đều đang phát triển phù hợp với cơ chế mới.
Hiện nay, mức thuế áp dụng cho dầu gốc là 5% và dầu nhờn nhập khẩu là 10%, sự chênh lệch này không quá lớn và cần được giảm dần theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam Điều này sẽ tạo điều kiện cho các sản phẩm dầu nhờn nước ngoài cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm xăng dầu trong nước khi chênh lệch thuế này được giảm bớt Ảnh hưởng của biến động chính trị:
Ngành công nghiệp sản phẩm xăng dầu, đặc biệt tập trung vào kinh doanh dầu hỏa, có sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với các nhà đầu tư tại Việt Nam Các nhà đầu tư nước ngoài đã thể hiện sự quan tâm đáng kể đến lĩnh vực này, cùng với các công ty lớn như Shell, Caltex và Esso-Mobil đã hiện diện và khám phá nó trong một thập kỷ Tuy nhiên, giai đoạn thăm dò đầu tiên và thiết lập trường này chỉ là bước khởi động Khi Việt Nam mở cửa thị trường theo diễn biến hội nhập WTO năm 2009 tổ chức với tiêu chí là thúc đẩy mậu dịch tự do, không phân biệt đối xử, hợp tác cùng có lợi trong thương mại toàn cầu, dự kiến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ xuất hiện, cạnh tranh ngày càng gay gắt trong thời gian tới Đây là thách thức rất lớn đối với công ty vì thực lực chưa đủ mạnh đặc biệt về vốn công nghệ kỹ thuật ngành hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm so sánh với các hãng nước ngoài còn có một khoảng cách khá xa.
Theo bài báo của Bộ Công thương : “Thị trường dầu mỏ khí đốt thế giới và triển vọng 2023” căng thẳng chính trị của giữa Nga-Ukraine và tình hình thế giới có sự bất đồng giữa các nước tiêu thụ lượng xăng dầU lớn như Mỹ,ẤnĐộ với liên minh các nước cung cấp dầu mỏ chính của thế giới-OPEC+ Tình hình này trực tiếp ảnh hưởng đến cơ sở hạ tầng năng lượng như đường ống, nhà máy lọc dầu, làm gián đoạn mức giá trung bình năm 100USD/thùng, tháng 6 năm 2022 chạm ngưỡng 117.69 Đô la Mỹmỗi thùng, cao nhất kể từ năm 2015 Không nằmngoài vùng ảnh hưởng, thị trường xăng dầu Châu ÁThái Bình Dương cũng bị ảnh hưởng nặng nề khi tổ chức OPEC+ cắt giảm nguồn cung xăng dầu, gây tình trạng tăng giá dầu lên đỉnh điểm(Minh Hằng,2022)
- Chính sách quy định về môi trường:
Chính phủ có những chính sách và quy định về bảo vệ môi trường, giảm khí thải và khí nhà kính Công ty cần tuân thủ các quy định của nghị định 84, quy định điều kiện về an toàn vệ sinh môi trường trong kinh doanh xăng dầu và có những biện pháp để giảm tác động tiêu cực đến môi trường.
Theo số liệu mới công bố vào ngày 29/12/2023 từ Tổng cục Thống kê, GDP của Việt Nam năm 2023 tăng 5,05% so với năm trước, mức tăng này cao hơn so với những năm
2020 và 2021 khi đất nước chúng ta phải đối mặt với đại dịch Covid-19.
Trong việc phân bổ giá trị gia tăng trên toàn bộ nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,83%, đóng góp 8,84%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 3,74%, đóng góp 28,87%; khu vực dịch vụ tăng 6,82%, đóng góp 62,29%.
Dự kiến GDP theo giá hiện hành năm 2023 sẽ đạt 1 nghìn tỷ đồng, tương đương tỷ USD GDP bình quân đầu người năm 2023 theo giá hiện hành ước đạt 101,9 triệu đồng/ người, tương đương 4.284 USD, tăng 160 USD so với năm 2022. Đơn vị tính: %
Hình 2 9: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011-2023
Nguồn: Tổng cục thống kê
Theo thông tin từ Tổng cục Thống kê, GDP quý IV/2023 ước tính tăng 6,72% so với cùng kỳ năm trước, vượt cao hơn so với các quý IV của các năm trước đó như 2012-
2013 và 2020-2022 Điều này cho thấy một xu hướng tích cực, với mỗi quý tiếp theo có mức tăng cao hơn so với quý trước (quý I tăng 3,41%, quý II tăng 4,25%, quý III tăng 5,47%) Trong đó, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4,13%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,35%; khu vực dịch vụ tăng 7,29% Về việc sử dụngGDP năm 2023, tiêu dùng cuối cùng tăng 3,52% so với năm 2022, đóng góp 41,04% vào tốc độ tăng chung của nền kinh tế; tích lũy tài sản tăng 4,09%, đóng góp 26,64%;xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ giảm 2,54%; nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ giảm4,33%; chênh lệch xuất, nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ đóng góp 32,32% Về cơ cấu nền kinh tế năm 2023, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng 11,96%;khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 37,12%; khu vực dịch vụ chiếm 42,54%; thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm chiếm 8,38%. Đơn vị tính %
Hình 2 10: Diễn biến CPI bình quân năm 2023
Nguồn: Tổng cục Thống Kê
Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê(2024), Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12/2023 tăng 0,12% so với tháng trước và tăng 3,58% so với cùng kỳ năm trước CPI bình quân quý IV/2023 tăng 3,54% so với quý IV/2022 Trên toàn năm 2023, CPI tăng 3,25% so với năm trước, đạt mục tiêu được Quốc hội đề ra Các mặt hàng thiết yếu trên thị trường không có biến động đáng kể, nguồn cung đảm bảo, và giá cả tăng giảm một cách cân đối.
Trong năm 2023, CPI tăng 3,25% so với năm 2022, trong khi lạm phát cơ bản tăng 4,16% Trong tháng 12/2023, CPI khu vực thành thị tăng 0,04% và khu vực nông thôn tăng 0,20% so với tháng trước Trong số 11 nhóm hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng chính, có 10 nhóm hàng tăng giá so với tháng trước và chỉ có 01 nhóm hàng giảm giá Chỉ số giá vàng tăng 3,98% trong khi chỉ số giá đô la Mỹ giảm 0,56% so với tháng 11/2023.
Lạm phát cơ bản trong tháng 12/2023 tăng 0,17% so với tháng trước và tăng 2,98% so với cùng kỳ năm trước Trung bình cả năm 2023, lạm phát cơ bản tăng 4,16% so với cùng kỳ năm 2022, vượt cao hơn so với mức tăng của CPI bình quân chung (tăng3,25%) Nguyên nhân chính là do giá xăng dầu trong nước giảm 11,02% so với cùng kỳ năm trước và giá gas giảm 6,94%, những yếu tố này đã hạn chế tốc độ tăng của CPI, tuy nhiên chúng thuộc nhóm hàng được loại trừ trong danh mục tính lạm phát cơ bản.
Trong thời đại công nghệ 4.0 không ngừng đổi mới và phát triển, các ngành kinh doanh luôn phải kịp thời cập nhật và phát triển bản thân để gia tăng hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh Ngành kinh doanh xăng dầu cũng không ngoại lệ, khi mà ngày càng có nhiều công nghệ hỗ trợ việc kinh doanh bán lẻ xăng dầu dễ dàng và hiệu quả hơn.
Trong lĩnh vực tiếp thị và bán hàng, Castrol đã sử dụng công nghệ kỹ thuật số tiên tiến với mã #ABC QR để cung cấp sản phẩm dầu nhớt chất lượng cao và đáng tin cậy cho người tiêu dùng Việc sử dụng ứng dụng quét mã QR trên điện thoại thông minh giúp chủ xe dễ dàng xác thực và kiểm tra thông tin sản phẩm của Castrol, tạo sự tin tưởng đối với khách hàng Castrol cũng áp dụng mã #ABC QR trên nhiều dòng sản phẩm dầu nhớt, như Vecton, CRB Turbomax, CRB Multi & CRB dung tích 18L, nhằm nâng cao chất lượng và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Đồng thời, PVOIL đã sử dụng công nghệ mã QR và thiết bị di động thông minh để phát triển hệ thống quản lý khách hàng thành viên PVOIL Easy, kết hợp với các ứng dụng thanh toán điện tử như Viettel Pay, VCB Mobile Banking và các ngân hàng liên kết của Vietcom Bank, tạo điều kiện thuận lợi cho giao dịch và thanh toán cho khách hàng. Điều này cho thấy sự cam kết của Castrol và PVOIL trong việc áp dụng công nghệ tiên tiến để mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng của mình.
Mô hình đề xuất nghiên cứu
2.5.1 Xây dựng ma trận SWOT
Xây dựng ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ thông qua việc phân tích môi trường nội bộ, vi mô, vĩ mô và tham khảo các thông tin mà công ty đã cung cấp.
Ma trận SWOT bao gồm 4 đại diện S-Strength( Điểm mạnh), W-Weaknesses(Điểm yếu), O-Opportnities(Cơ hội), T-Threats(Thách thức) Đây là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đáng giá các yếu tố bên trong và bên ngoài của một doanh nghiệp, tổ chức hay cá nhân. Điểm mạnh(S): Là các yếu tố nổi bật lên giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Điểm yếu(W): Là các yếu tố bên trong mà doanh nghiệp cần phải cải thiện.
Cơ hội(O): Là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có thể đem lại sự thuận lợi hoặc một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thách thức(T): Là các yếu tố bên ngoài có thể tác động xấu đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bảng 2 6: Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ Điểm mạnh(S)
-Chất lượng sản phẩm: MICCO chú trọng vào việc cung cấp xăng dầu chất lượng cao từ Petrolimex, đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
-Hợp tác với Petrolimex: Việc hợp tác với
Petrolimex giúp công ty đảm bảo nguồn cung ứng ổn định và được thừa hưởng thương hiệu tạo được sự uy tín với khách hàng.
-Có nguồn tài chính từ hoạt động sản xuất kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp.
-Có đội ngũ nhân viên lâu năm, giàu kinh nghiệm.
-Công ty có tuổi đời 40 năm nên đã có vị thế nhất định trên thị trường, cũng như vị trí nhất định trong lòng khách hàng.
-Công ty đã được nhận chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015 Điểm yếu(W)
-Phụ thuộc vào Petrolimex: Công ty phụ thuộc vào Petrolimex cho nguồn cung ứng xăng dầu, điều này có thể tạo rủi ro nếu có biến động trong nguồn cung ứng và giá cả.
-Lợi nhuận giảm: Việc nhập khẩu xăng dầu từ Petrolimex có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty do chi phí nhập và cạnh trên trên thị trường.
-Mạng lưới phân phối: Công ty chỉ có
10 cây xăng với vị trí rải rác ở khu vực miền nam điều này khiến việc tiếp cận khách hàng và thị trường gặp nhiều khó khăn.
-Sản phẩm: Về đặc tính của xăng dầu là một sản phẩm dễ bay hơi, chính vì vậy vấn đề hao hụt là vấn đề rất quan trọng.
-Nhân viên đông hoạt động nhiều mảng nên sự quản lý nhân sự còn xảy ra nhiều lỗ hổng, nhiều nhân viên vi phạm nội quy, gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
-Vì là sản phẩm xăng dầu là một mặt hàng khá đặc thù nên công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm còn yếu.
-Mở rộng thị trường: Nhu cầu đi lại, sản xuất kinh doanh máy móc ngày càng nhiều tạo nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn từ khu vực miền Nam tới khắp cả nước.
-Nhà nước ngày càng quan tâm tới vấn đề năng lượng quốc gia vì vậy đã tiến hàng mở cửa hóa cho những tập đoàn nước ngoài tham gia vào thị trường xăng dầu
Việt Nam, làm vấn đề độc quyền giảm đi tạo cạnh tranh làm giá thành ổn định hơn có lợi cho nhà phân phối.
-Tăng cường hợp tác: Công ty có thể tăng cường hợp tác với Petrolimex để cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chi phí nhập khẩu.
-Ngành dầu khí có triển vọng đáng kể để phát triển trong 60 năm tới vì không có nguồn năng lượng nào có thể thay thế.
-Ngành công nghiệp dầu khí thu hút nguồn đầu tư nước ngoài lớn vào hoạt động tìm kiếm thăm dò khai thác dầu khí
-Hiện nay xe điện đang dần phát triển và được sử dụng phổ biến khiến nhu cầu sử dụng xăng dầu trong tương lai có thể giảm.
-Chi phí nhiên vật liệu ngày càng tăng.
-Đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng nhiều làm giảm khối lượng tiêu thụ của công ty, tạo áp lực cạnh tranh đối với công ty.
-Biến động giá xăng dầu: Biến động giá xăng dầu trên thị trường thế giới đang bị ảnh hưởng bởi chiến tranh giữa Nga và Ukraine dẫn đến giá thành và lợi nhuận của công ty cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.
-Quy định của nhà nước ngày càng chặt chẽ hơn về phòng chống cháy nổ, giấy phép kinh doanh hàng hóa đặc biệt.
2.5.2 Mô hình SWOT-AHP-TOWS phân cấp
Mô hình phân cấp SWOT-AHP-TOWS được xây dựng dựa trên các yếu tố SWOT đã được chọn lọc.
Hình 2 11: Mô hình SWOT-AHP-TOWS phân cấp
2.5.3 Diễn giả các thành tố của mỗi yếu tố trong mô hình SWOT-AHP-TOWS phân cấp
Tác giả quyết định lựa chọn dựa trên 4 thành tố có tần suất xuất hiện cao nhất thông qua khảo sát trực tiếp các nhân viên công ty.
Thành tố đầu tiên: Chất lượng sản phẩm: MICCO chú trọng vào việc cung cấp xăng dầu chất lượng cao từ Petrolimex, đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Das Guru và cộng sự, 2020), ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của khách hàng (Zhao và Huddleston, 2012) và làm gia tăng hiệu quả kinh doanh cho các bên (Yi - Su Chen và cộng sự, 2017) Do đó MICCO lựa chọn nhà phân phối là Petrolimex để lấy được lòng tin của khách hàng bởi Petrolimex đã có chỗ đứng vững trãi trên thị trường xăng dầu, có lòng tin từ khách hàng bởi chất lượng sản phẩm và sự uy tín.Điều này giúp MICCO có thể đáp ứng được yêu cầu thị trường.
Thành tố thứ hai:Có đội ngũ nhân viên lâu năm, giàu kinh nghiệm.
Theo Phòng hành chính-nhân sự của Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ có đội ngũ nhân viên lao động đã có mối liên kết lâu dài với công ty, hiểu biết sâu sắc về công việc, luôn đoàn kết và tận tâm Điều này giúp công việc luôn được thực hiện đúng tiến độ và đảm bảo sự ổn định trong công việc.
Thành tố thứ ba:Công ty có tuổi đời 40 năm nên đã có vị thế nhất định trên thị trường, cũng như vị trí nhất định trong lòng khách hàng.
Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ được thành lập vào năm 1965 đã có hơn 40 năm hoạt động và xây dựng được uy tín và vị thế vững chắc trong lòng khách hàng Với sự cam kết không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ,công ty đã đạt được lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng Sự ổn định và uy tín của công ty đã được khẳng định qua thời gian, tạo nên một cộng đồng khách hàng trung thành và mối quan hệ đối tác lâu dài.
Thành tố thứ tư:Công ty đã được nhận chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015
Theo A.I Kara, S.Marlow vá S.K.Karamustafa(2014) N.T.Nguyen và T.T.Le(2018) đối với việc áp dụng hệ thống và quản lý chất lượng ISO đối với việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm cải thiện hiệu quả kinh doanh và hiệu suất công ty Do đó, MICCO đã áp dụng ISO 9001:2015 để giúp công ty cải thiện sản xuất, tăng cường tự tin cậy của sản phẩm và dịch vụ, cũng như nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Yếu tố điểm yếu có 4 thành tố được chọn lọc:
Thành tố đầu tiên:Phụ thuộc vào Petrolimex: Công ty phụ thuộc vào Petrolimex cho nguồn cung ứng xăng dầu, điều này có thể tạo rủi ro nếu có biến động trong nguồn cung ứng và giá cả.
Phương pháp nghiên cứu
Hình 2 12: Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Tác giả thực hiện việc thu thập dữ liệu từ các bài nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài và công ty.
Bước 2: Dựa vào dữ liệu đã thu thập, tác giả lựa chọn các yếu tố quan trọng trong ma trận SWOT sau khi đã lọc bỏ các yếu tố không cần thiết Thông qua việc khảo sát ý kiến của các chuyên gia, nhóm tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán giá trị trung bình cho từng yếu tố của các thành phần đã chọn, sau đó chọn ra yếu tố có mức độ quan trọng cao nhất và loại bỏ các yếu tố khác, mỗi yếu tố sẽ chỉ còn 4 thành phần được chọn để tiến hành phân tích.
Bước 3: Sau khi thực hiện khảo sát các chuyên gia, tác giả tiến hành phân tích SWOT-AHP Tiếp theo, họ kiểm tra tính nhất quán, tính chính xác, và xếp hạng theo mức độ quan trọng đã được xác định.
Bước 4: Tác giả áp dụng ma trận TOWS để đề xuất chiến lược cho các nhà quản lý dựa trên kết quả phân tích từ SWOT - AHP Sau đó, họ xác định mức độ quan trọng của các chiến lược SO, ST, WO, WT.
Bước 5: Các chiến lược kinh doanh được sắp xếp theo thứ tự giảm dần của trọng số.
2.6.2 Lựa chọn các yếu tố cụ thể trong mỗi phần của ma trận SWOT
Tác giả khảo sát 16 chuyên gia tham gia khảo sát để chọn lọc các yếu tố cụ thể trong mỗi phần của ma trận SWOT bằng bảng câu hoit theo thang đo Likert 5 mức độ Sau khi tác giả đã thu về được kết quả khảo sát, sẽ tiến hành tính mức độ trung bình của các yếu tố cụ thể trong mỗi phần của ma trận SWOT bằng cách lấy tổng số điểm đánh giá các yếu tố cụ thể của các chuyên gia rồi chia cho tổng số lượng chuyên gia sau đó sẽ thực hiện so sánh và chọn lựa các yếu tố có mức độ trung bình cao nhất và loại bỏ các yếu tố còn lại.
Mô hình SWOT được xây dựng với các yếu tố gồm 4 thành tố của từng yếu tố.Theo như một số các bài nghiên cứu trước cũng được tác giả xây dựng mô hình SWOT tương tự(E.G.Lê và cộng sự,2021: Etongo và cộng sự,2018) Điều này hỗ trợ cho tác giả dễ dàng đánh giá, đồng thời đáp ứng các thành tố của các yếu tố không vượt quá
10 trong phân tích SWOT-AHP( Kurttila và cộng sự,2000) Trong quá trình so sánh và đánh giá, tác giả đã chọn lọc 4 thành tố có điểm trung bình cao nhất để xây dựng mô hình SWOT Kết quả được trình bày trongBảng 2.7:
Bảng 2 7: Các thành tố trong mỗi yếu của mô hình SWOT
Yếu tố SWOT Thành tố
S1:Chất lượng sản phẩm: MICCO chú trọng vào việc cung cấp xăng dầu chất lượng cao từ Petrolimex, đáp ứng.
S2: Có đội ngũ nhân viên lâu năm,giàu kinh nghiệm.
S3: Công ty có tuổi đời 40 năm nên đã có vị thế nhất định trên thị trường, cũng như vị trí nhất định trong lòng khách hàng.
S4:Công ty đã được nhận chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015
W1:Phụ thuộc vào Petrolimex: Công ty phụ thuộc vào Petrolimex cho nguồn cung ứng xăng dầu, điều này có thể tạo rủi ro nếu có biến động trong nguồn cung ứng và giá cả.
W2:Mạng lưới phân phối: Công ty chỉ có 10 cây xăng với vị trí rải rác ở khu vực miền nam điều này khiến việc tiếp cận khách hàng và thị trường gặp nhiều khó khăn.
W3: Sản phẩm: Về đặc tính của xăng dầu là một sản phẩm dễ bay hơi, chính vì vậy vấn đề hao hụt là vấn đề rất quan trọng.
W4:Vì là sản phẩm xăng dầu là một mặt hàng khá đặt thù nên công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm còn yếu.
O1: Mở rộng thị trường: Nhu cầu đi lại, sản xuất kinh doanh máy móc ngày càng nhiều tạo nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn từ khu vực miền Nam tới khắp cả nước.
O2: Nhà nước ngày càng quan tâm tới vấn đề năng lượng quốc gia vì vậy đã tiến hàng mở cửa hóa cho những tập đoàn nước ngoài tham gia vào thị trường xăng dầu Việt Nam, làm vấn đề độc quyền giảm đi tạo cạnh tranh làm giá thành ổn định hơn có lợi cho nhà phân phối.
O3:Tăng cường hợp tác: Công ty có thể tăng cường hợp tác với Petrolimex để cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chi phí nhập khẩu.
O4: Ngành dầu khí có triển vọng đáng kể để phát triển trong 60 năm tới vì không có nguồn năng lượng nào có thể thay thế.
T1: Hiện nay xe điện đang dần phát triển và được sử dụng phổ biến khiến nhu cầu sử dụng xăng dầu trong tương lai có thể giảm.
T2:Chi phí nhiên vật liệu ngày càng tăng.
T3: Biến động giá xăng dầu: Biến động giá xăng dầu trên thị trường thế giới đang bị ảnh hưởng bởi chiến tranh giữa Nga và Ukraine dẫn đến giá thành và lợi nhuận của công ty cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.
T4: Quy định của nhà nước ngày càng chặt chẽ hơn về phòng chống cháy nổ, giấy phép kinh doanh hàng hóa đặc biệt.
2.6.4 Quy trình phân tích SWOT-AHP-TOWS
Quy trình phân tích SWOT-AHP-TOWS gồm 5 bước nhưHình 2.12:
Hình 2 13: Quy trình phân tích SWOT-AHP-TOWS
Bước 1: Mô hình phân cấp
Xây dựng mô hình phân cấp SWOT-AHP-TOWS dựa trên các thành tố và yếu tố của ma trận SWOT được tác giả chọn lọc từ các chuyên gia Mô hình bốn mức độ đề tài được thể hiện ởHình 2.10.
Bước 2: So sánh theo cặp
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo Likert 9 mức độ Vì số lượng người tham gia khảo sát bị phân tán bởi cấp độ phòng ban khác nhau nên việc tác động đến quan điểm của nhau không xảy ra, do đó, tác giả chọn tập trung vào việc khảo sát các nhân viên của công ty MICCO Quá trình khảo sát và thu thập ý kiến chuyên gia được tiến hành từ ngày 8 tháng 3 năm 2023 đến ngày 11 tháng 4 năm
2024 thông qua phương thức trực tiếp.
Sau khi thu thập ý kiến đánh giá từ nhân viên công ty, tác giả chuyển điểm đánh giá thành giá trị để so sánh trong Bảng 2.21 Trong tổng số 30 phép so sánh, có 24 phép so sánh giữa các cặp như (S1:S2), (S1:S3), (S1:S4), (S2:S3), (S2:S4), (S3:S4), (W1:W2), (W1:W3), (W1:W4), (W2:W3), (W2:W4), (W3:W4), (01:02), (01:03), (01:04), (02:03), (02:04), (03:04), (T1:T2), (T1:T3), (T1:T4), (T2:T3), (T2:T4), (T3:T4) và 6 phép so sánh cặp cho bốn yếu tố là (S:W), (S:O), (S:T), (W:O), (W:T), (O:T) Các phép so sánh cặp cho bốn yếu tố được tính sau khi xác định trọng số của mỗi yếu tố Trong mỗi yếu tố, lựa chọn ưu tiên được thực hiện dựa trên trọng số cao nhất để so sánh cặp cho bốn yếu tố (S:W), (S:O), (S:T), (W:O), (W:T), (O:T) (Kurttila và đồng nghiệp, 2000) Thang đo Likert 9 điểm của Saaty được sử dụng để đánh giá (Wind và Saaty, 1980).
Bảng 2 8: Bảng so sánh theo cặp của đề tài
Saaty(1980) cho rằng, trong suốt quá trình thực hiện, việc kiểm tra tính nhất quán trong kết quả đánh giá của các nhân viên là cần thiết Saaty đề xuất ngưỡng 10% cho tỷ số nhất quán(CR) Với các ý kiến phản hồi có CR>10% sẽ bị loại.
1 Để xác minh tính nhất quán, tất cả các cặp sau khi so sánh được sẽ đổi thành ma trận: � � 11
Trong đó: xij thể hiện cho mức độ so sánh theo cặp của phần tử i và j( i=1,2, m; j=1,2,…n); xij=1 khi i=j.
2 Tính chỉ số nhất quán cho mỗi ma trận
Chỉ số nhất quán CI: CI= ( max − n )
3 Tính tỷ số nhất quán
Phân tích dữ liệu
2.7.1 Thống kê số lượng khảo sát
Tổng cộng có 10 nhân viên được khảo sát và phản hồi, không có mẫu nào bị loại vì CR>0,1 Kết quả thống kê nhưBảng 2.10:
Bảng 2 10: Thống kê số lượng khảo sát
Số mẫu không đạt yêu cầu (Loại bỏ)
Số mẫu đạt yêu cầu
Phòng kế hoạch thị trường
Trong số 10 nhân viên khảo sát thì có 1 phó giám đốc, 1 kế toán trưởng, 1 kế toán, 1 nhân sự, 1 kỹ thuật viên, 1 phòng kế hoạch thị trường và 3 công nhân làm việc với công ty Không có mẫu nào bị loại bỏ cho thấy phản hồi tích cực từ nhân viên Trong quá trình khảo sát tác giả đã gặp trực tiếp để có thể giải thích cụ thể cho nhân viên khảo sát nên là số lượng mẫu thu được bằng số lượng nhân viên đã tiếp cận và kết quả đạt được như mong đợi và đúng yêu cầu.
2.7.2 Trọng số tổng thể của các thành tố và yếu tố SWOT
Bảng 2 11: Phân tích tổng thể SWOT-AHP của đề tài
SWOT Trọng số(W) Thành tố LW GW Xếp hạng Điểm mạnh(S) 0.19237959650
Từ Bảng 2.11cho thấy: yếu tố quan trọng nhất là Điểm yếu(0,32868466114, yếu tố quan trọng thứ 2 là Cơ hội(0,27521087536) thứ 3 là Thách thức(0,20372486700 và cuối cùng là Điểm mạnh(0,19237959650) Điều này thấy được trọng ssoo các yếu tố điểm yếu so với các yếu tố cơ hội, thách thức và điểm mạnh khá lớn chứng tỏ các nhân viên chưa có sự thống nhất về ý kiến.
Trong yếu tố Điểm yếu(W) thành tố W1 trọng số cao nhất (0,1308) Đứng thứ 2 là thành tố W3(0,12791) thứ 3 là thành tố(0,12097) và cuối cùng là thành tố(0,120422). Thành tố W1 và W3 không chênh lệch nhiều, có trọng số gần như ngang nhau.
Trong yếu tố Cơ hội(O) thành tố O1 quan trọng cao nhất (0,120292), thành tố O3 đứng thứ 2 (0,10023) đứng thứ 3 là thành tố O4(0,100221) và cuối cùng là thành tố O2(0,05932) Thành tố O1, O3, )4 không chênh lệch nhiều có trọng số gần như ngang nhau.
Trong yếu tố thách thức (T) thành tố T4 quan trọng cao nhất (0,051113), thành tố T2 đứng thứ 2 (0,047012) đứng thứ 3 là thành tố T1(0,03721) và cuối cùng là thành tố T3(0,028474) Trọng số các thành tố có sự chênh lệch dao động khoảng 0,01.
Trong thành tố Điểm mạnh(S) thành tố S4 quan trọng cao nhất (0,026481), thành tố S3 đứng thứ 2 (0,024521) đứng thứ 3 là thành tố S1(0,024297) và cuối cùng là thành tốS2(0,002311) Cá thành tố chênh lệch không nhiều có trọng số gần như ngang nhau.
Nhìn chung, thì mỗi yếu tố điểm mạnh(S), điểm yếu(W), cơ hội(O) và thách thức(T) đều có 2 hoặc nhiều hơn 2 thành tố có trọng số gần như bằng nhau Các cặp thành tố có trọng số gần như ngang nhau phần nào thể hiện được sự phân vân của các nhân viên khi tiến hành khảo sát.
Bảng 2 12: Trọng số L’ của mỗi yếu tố trong nhóm các yếu tố SWOT
Từ Bảng 2.12ta thấy được rằng trọng số L’ các thành tố của yếu tố W cao hơn so với các thành tố của các yếu tố còn lại Các nhân viên đánh giá điểm yếu của công ty khá cao.
Trong số yếu tố Điểm mạnh(S), thành tố S4 có trọng số L’ cao nhất (0,1924), thành tố S2 đứng thứ 2(0,1481), S1 đứng thứ 3(0,1031) và S3 đứng cuối cùng(0,1023) Các thành tố đều không chênh lệch nhiều, xấp xỉ bằng nhau.
Trong số yếu tố Điểm yếu(W), thành tố W4 có trọng số L’ cao nhất (0,4898), thành tố W1 đứng thứ 2(0,3287), W3 đứng thứ 3(0,3022) và W2 đứng cuối cùng(0,1023) Các thành tố đều không chênh lệch nhiều.
Trong số yếu tố Cơ hội(O), thành tố O3 có trọng số L’ cao nhất (0,345), thành tố O1 đứng thứ 2(0,2752), O4 đứng thứ 3(0,2042) và 2 đứng cuối cùng(0,1384).
Trong số yếu tố Thách thức(T), thành tố T2 có trọng số L’ cao nhất (0,3023), thành tốT1 đứng thứ 2(00,2375), T3 đứng thứ 3(0,1095) và T4 đứng cuối cùng(0,1037) Các thành tố T3,T4 không chênh lệch nhiều, xấp xỉ bằng nhau.
Hình 2 14: Trọng số L’ của từng yếu tố SWOT
Biểu đồ thể hiện ở Hình 2.13, cho thấy rằng các điểm mạnh(S), điểm yếu(W), cơ hội(O) và thách thức(T) đều được biểu diễn trên đường thẳng được vẽ dựa trên các yếu tố L’ được tính tại bảng Độ dài các đường thẳng biểu diễn cho mức độ quan trọng của các thành tố và yếu tố tương ứng Các thành tố xếp cuối đường thẳng là thành tố có trọng số L’ cao nhất, thể hiện mức độ quan trọng của yếu tố thành tố đó. bao gồm việc lập kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai và kiểm soát bán hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị bán hàng là một quá trình kết hợp từ việc đặt ra mục tiêu cho nhân viên bán hàng, lập chiến lược, tuyển dụng, đào tạo, giám sát và đánh giá hiệu quả làm việc của họ.
1.6.3.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng Đối với các doanh nghiệp chung cung cấp các dịch vụ sản phẩm thì hoạt động quản trị bán hàng vô cùng quan trọng Giúp cho doanh nghiệp tiếp cận thị trường, tư vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng và trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp Và những doanh nghiệp thành công ở những lĩnh vực khác nhau đều có những mục tiêu rõ ràng và chiến lược để đạt được mục tiêu đó Hai mục tiêu đó thường là:
Mục tiêu về nhân sự:
Doanh nghiệp phải đưa ra được những yêu cầu cần thiết đối với lĩnh vực mình đang hoạt động, xây dựng những tiêu chuẩn cần có của một nhân viên bán hàng nhằm xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, và có thể hoàn tốt các chỉ tiêu được đưa ra. Bên cạnh đó, chế độ lương thưởng, cung như các chế độ kèm theo phải thật sự hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân sự có thành tích tốt Tiến hành khen thưởng về vật chất và tính thần, cho nhân viên thấy họ là một mắt xích không thể thiếu trong sự thành công của doanh nghiệp.
Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận: Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì doanh số và lợi nhuận là yếu tố vô cùng quan trọng Doanh số và lợi nhuận sẽ được thể hiện qua số liệu, thị phần, và là một thước đo để đánh giá năng lực của đội ngũ bán hàng Và để đạt được điều đó thì nhà quản trị phải luôn theo sát quá trình bán hàng thực tế với kế hoạch đề ra Đôn đốc, kiểm tra giám sát và đánh giá, kịp thời khen thưởng tạo động lực cho đội ngũ bán hàng.
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA CÔNG
Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của của công ty
Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ (MICCO) là một doanh nghiệp uy tín với thương hiệu lâu đời khi có độ tuổi hoạt động trên thị trường hơn 40 năm và mạng lưới phân phối ở khu vực Nam Bộ Hoạt động kinh doanh xăng dầu của MICCO trong những năm gần đây có xu hướng tăng trưởng đều đặn về cả doanh thu và lợi nhuận do MICCO luôn đảm bảo về chất lượng sản phẩm khi công ty hợp tác với hãng xăng dầu nổi tiếng Petrolimex để có được lòng tin và sự uy tín với khách hàng. Điều đó đã khẳng định vị thế nhà cung cấp xăng dầu lớn trong khu vực.
Với phương châm uy tín và an toàn trong suốt quá trình hoạt động, công ty luôn tuân thủ các quy định chặt chẽ về loại hình kinh doanh sản phẩm đặc biệt này Công ty đã được nhận chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn quốc tế ISO 9001:2015. Bên cạnh những giá trị mà công ty đã mang lại được thì công ty luôn muốn nhận được sự tin cậy và hài lòng của khách hàng.
Tuy nhiên, bên cạnh những điểm mạnh, MICCO cũng đang đối mặt với một số thách thức như cạnh tranh gay gắt, biến động giá dầu mỏ và chính sách giá xăng dầu của Chính phủ Để duy trì đà tăng trưởng và phát triển bền vững trong tương lai, MICCO cần tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường, quản lý rủi ro hiệu quả và áp dụng các giải pháp công nghệ tiên tiến vào hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung, thực trạng kinh doanh xăng dầu của MICCO đang ở mức tốt với nhiều tiềm năng phát triển Tuy nhiên, doanh nghiệp cần có những chiến lược phù với những thách thức và củng cố vị thế của mình trong thị trường Từ kết quả phân tích SWOT-AHP-TOWS được tác giả thực hiện ở Chương 2, tác giả đề xuất các chiến lược màCông ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ cần ưu tiên thực hiện.
Áp dụng mô hình SWOT-AHP-TOWS để đề xuất các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ Nam Bộ
Bảng 3 1: Các chiến lược được xây dựng từ ma trận TOWS
MICCO chú trọng vào việc cung cấp xăng dầu chất lượng cao từ Petrolimex, đáp ứng.
S2: Có đội ngũ nhân viên lâu năm,giàu kinh nghiệm.
S3: Công ty có tuổi đời 40 năm nên đã có vị thế nhất định trên thị trường, cũng như vị trí nhất định trong lòng khách hàng.
S4: Công ty đã được nhận chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015
W1: Phụ thuộc vào Petrolimex: Công ty phụ thuộc vào Petrolimex cho nguồn cung ứng xăng dầu, điều này có thể tạo rủi ro nếu có biến động trong nguồn cung ứng và giá cả.
W2: Mạng lưới phân phối: Công ty chỉ có 10 cây xăng với vị trí rải rác ở khu vực miền nam điều này khiến việc tiếp cận khách hàng và thị trường gặp nhiều khó khăn.
W3: Sản phẩm: Về đặc tính của xăng dầu là một sản phẩm dễ bay hơi, chính vì vậy vấn đề hao hụt là vấn đề rất quan trọng.
W4: Vì là sản phẩm xăng dầu là một mặt hàng khá đặc thù nên công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm còn yếu.
O1: Mở rộng thị trường: Nhu cầu đi lại, sản xuất kinh doanh máy móc ngày càng nhiều tạo nên một thị trường tiêu thụ rộng lớn từ khu vực miền Nam tới khắp cả nước.
O2: Nhà nước ngày càng quan tâm tới vấn đề năng lượng quốc gia vì vậy đã tiến hàng mở cửa hóa cho những tập đoàn nước ngoài tham gia vào thị trường xăng dầu Việt Nam, làm vấn đề độc quyền giảm đi tạo cạnh tranh làm giá thành ổn định hơn có lợi cho nhà phân phối.
O3:Tăng cường hợp tác: Công ty có thể tăng cường hợp tác với Petrolimex để cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa chi phí nhập khẩu.
SO1: Tận dụng chất lượng sản phẩm cao và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên để tăng cường hợp tác với Petrolimex nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí nhập khẩu.
SO2: Mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách tận dụng vị thế và uy tín đã có để mở rộng khu vực tiếp cận khách hàng từ miền Nam ra toàn quốc.
ST1: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, có thể là các sản phẩm thân thiện với môi trường hoặc khả năng sử dụng nhiên liệu thay thế Điều này giúp giảm ảnh hưởng từ sự phát triển của xe điện và biến động giá xăng dầu trên thị trường thế giới.
O4: Ngành dầu khí có triển vọng đáng kể để phát triển trong 60 năm tới vì không có nguồn năng lượng nào có thể thay thế.
T1: Hiện nay xe điện đang dần phát triển và được sử dụng phổ biến khiến nhu cầu sử dụng xăng dầu trong tương lai có thể giảm.
T2: Chi phí nhiên vật liệu ngày càng tăng.
T3: Biến động giá xăng dầu: Biến động giá xăng dầu trên thị trường thế giới đang bị ảnh hưởng bởi chiến tranh giữa Nga và Ukraine dẫn đến giá thành và lợi nhuận của công ty cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.
T4:Quy định của nhà nước ngày càng chặt chẽ hơn về phòng
WO1: Công ty cần đa dạng hóa nguồn cung ứng xăng dầu và mở rộng thị trường phân phối.
WO2: Tăng cường chiến lược quảng bá và tiếp thị sản phẩm để nâng cao nhận thức thương hiệu và tạo cạnh tranh trong ngành.
WT1: Đầu tư vào việc tuân thủ quy định về an toàn và chất lượng sản phẩm, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng yêu cầu ngày càng chặt chẽ của nhà nước và thị trường.
WT2: Theo dõi và điều chỉnh chi phí kinh doanh để đối phó với mối đe dọa từ việc tăng giá nguyên vật liệu và biến động thế giới.
(W1,W4,T2,T3) chống cháy nổ, giấy phép kinh doanh hàng hóa đặc biệt.
Dựa trên phân tích các yếu tố SWOT-AHP-TOWS, tác giả đưa ra các giải pháp 4 loại chiến lược: SO,ST, WO,WT mà công ty có thể thực hiện và áp dụng hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Từ bảng ta có thể thấy được 7 chiến lược được đề xuất từ ma trận TOWS: (1) Công ty tận dụng chất lượng sản phẩm cao và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên để tăng cường hợp tác với Petrolimex nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí nhập khẩu; (2) Công ty nên mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách tận dụng vị thế và uy tín đã có để mở rộng khu vực tiếp cận khách hàng từ miền Nam ra toàn quốc; (3) Công ty nên đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, có thể là các sản phẩm thân thiện với môi trường hoặc khả năng sử dụng nhiên liệu thay thế; (4) Công ty cần đầu tư vào việc tuân thủ quy định về an toàn và chất lượng sản phẩm, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng yêu cầu ngày càng chặt chẽ của nhà nước và thị trường; (5) Công ty cần theo dõi và điều chỉnh chi phí kinh doanh để đói phó với mối đe họa từ việc tăng giá nguyên vật liệu và biến động thế giới; (6) Công ty cần đa dạng hóa nguồn cung ứng xăng dầu và mở rộng thị trường phân phối.; (7) Công ty cần tăng cường chiến lược quảng bá và tiếp thị sản phẩm để nâng cao nhận thức thương hiệu và tạo cạnh tranh trong ngành.
Bảng 3 2: Sự ưu tiên của các chiến lược
Chiến lược Tiêu chí TW Xếp hạng
TừBảng 3.2, tác giả đề xuất 4 chiến lược mà công ty cần chú trọng thực hiện để có thể giúp công ty củng cố trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao vị thế của công ty trên thị trường quốc tế.
-Chiến lược WT1 với trọng số cao nhất( TW=0.2019282234)
-Chiến lược WO2 với trọng số cao thứ 2(TW=0.2001429009)
-Chiến lược WT2 với trọng số cao thứ 3(TW=0.0174221951)
-Chiến lược WO1 với trọng số cao thứ 4(TW=0.0138199912)
