Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội” là kết quả khi tôi thực tập

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Nâng cao chất lượng dịch

vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội” là

kết quả khi tôi thực tập tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, chưa được công bồ trong bat cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định,

các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo thông tin được đăng

tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của chuyên đề thực tập.

Hà Nội ngày tháng năm

Sinh viên

Đỗ Thu Phương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Đào Anh Tuấn, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thay giáo, cô giáo Viện Ngân hang- Tài chính Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu

giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu, hoàn thành chuyên đề.

Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các bạn bè, anh chị đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này.

Do bản thân còn nhiều hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rat mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và

các bạn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIET TATDANH MỤC BIEU DO, BANG, HÌNH

0080006710525 1CHUONG I: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU, CO SỞ LÝ LUẬNVÀ THỰC TIEN VE CHAT LƯỢNG DỊCH VU KHACH HANG VA NÂNG

CAO CHAT LƯỢNG DICH VU KHACH HÀNG TẠI NGAN HANG

¡0;0009) 060/107 3

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu - ¿5 2 E+SE+E£+E£+E£+E£EerEerxerxererreree 3

1.1.1 Một số nghiên cứu trên thé giới - 2- 2 + + £E£+E£+E££EeEEeExerxererreee 31.1.2 Một số nghiên cứu trong nước -¿-¿-+©+++x++zx+zz++rx+erxezrxerrrees 4

1.2 Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại 5

1.2.1 Khái niệm về chất lượng dich vụ - ¿- + 2 2+sz+Ec£xerxerxerxerxrrerreee 51.2.2.Vai trò về chất lượng dịch vụ khách hàng: ¿555cc s+<s+s++sxsss 6

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU «-s<sse5s<ee 72.1 Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ khách hang - - 7

2.2 Mô hình nghiên cứu dé Xuất 22-22 +¿22++2++2EE2EEtEEEvrEeerxrrrxerrerree 12

2.3 Thu thap i0 n 13

2.3.1 Mẫu nghiên COU ccccsccccscssssessssessesessesscsessssessssecsesussesussessssesecsecsescsesecseees 14

2.3.2 Thiết kế bảng hỏi và cách thức thu thập dữ liệu -5- 5 <+ 15

CHUONG III: TONG QUAN VE NGAN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIETNAM, PHAN TÍCH VÀ DANH GIA THỰC TRANG CHAT LƯỢNG

DICH VU KHACH HANG CUA NGAN HANG TMCP KY THUONG VIET

NAM TAI DIA BAN HA NOI 173.1 Tổng quan về Techcombank- Trung tâm kinh doanh trực tiếp và dich vụ khách hàng

¬D 17

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triỂn - 5:22 5¿xz2zx2x++zx++zxezzxeee 17

3.1.2 Sứ mạng- tầm nhìn, giá tị cốt lõi, văn hóa tổ chức và chiến lược phát

triển của Techcombank - - + + + £+S£+E£+E£EE£EE£EEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEErkrrkrrkrex 193.1.3 Cơ cau tô chức, hệ thống mạng lưới và cơ cầu nhân sự: 21

3.1.4 Hoạt động quản ý tài Chin - - - 25 + kg HH grưy 24

3.2 Mô hình vận hành, cấu phần tính điểm, cách thức ghi nhận điểm và đánh giáchất lượng dịch vụ khách hàng tại các chỉ nhánh của Ngân hàng TMCP Kỹ thương

Việt Nam trên địa bàn Hà Nội năm 2018 - ¿52 SĂ< 3 3+2 2+2 x+ssevxssse 26

3.2.1 Mô hình vận hành CLDV tại các chi nhánh TCB trên địa bàn HN 263.2.2 Cầu phần và điểm chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng

TAM 2018 207071077 HH 27

3.2.3 Cách thức ghi nhận điểm và đánh giá CLDV khách hàng năm 2018 27

3.3 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng Techcombank tại

3.3.1 Chất lượng dịch vụ khách hàng tại địa bàn Hà Nội qua các kênh đánh

giá chất lượng dịch vụ tại TechcombanK s5 + s + +vvEseereeereerseerrss 31

3.3.2 Đánh giá CLDV qua bảng khảo sát thực hiện tại 29 chi nhánh của

TCB trên địa ban Hà NỘI - G 2201112311111 1119811118211 118821111821 38

3.4 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ khách hàng tại Techcombank địa ban

E800 ớ— :Đ A.AY+ ,,Ỏ 44

3.4.1 Kết quả đạt được về CLDV Khách hàng tại Techcombank 44

CHUONG IV: GIẢI PHAP VÀ KIÊN NGHỊ NÂNG CAO CHAT LUQNG

DICH VU TẠI TECHCOMBANFEK <5 SH HH SH 4 008m se 47

4.1 Định hướng phát triển của Techcombank về dau tư và nâng cao chất lượng

61911000257 47

4.2 Giai pháp và kiến nghị: ¿- 2-2522 2 2E E1 EEE1211211211211 211111111 48

4.2.1 Những thay đôi trong mô hình cũ “Dịch vụ khách hàng” so với môhình mới “Dịch vụ - Tư Van” eccseccsssecsssseecssseecsssecessseecssnecssnecesneesssneesanees 50

4.2.2 Những vai trò chính trong vai trò của CSOs va Tellers - 52

4.2.3 Những kết quả đạt được trong giai đoạn 1 triển khai - 534.2.4 Kế hoạch duy trì và ôn định mô hình mới ở giai đoạn 2 544.3 Han chế của chuyên 6: ccceccecccsccscsscsscssessessesscsscsessessessesscssesuesecsessessessessesseaee 5600090055 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TỪ VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 |ATM Automated teller machine -Máy rút tiền tự động

2 |BP Bộ phận

3 |BQ Bình quân

4 | BACKROP Phông nên

5 CUSTOMER Tên chương trình thi đua chất lượng dịch vụ

17 |GDV Giao dịch viên 18 |HACN Hình anh chi nhánh 19 |HN Hà Nội

20 | HOME BANKING | Dịch vụ báo tin nhắn qua điện thoại21 |KSV Kiểm soát viên

22 |KH Khách hàng 23 | KHBM Khách hàng bí mật

24 |LCD Màn hình ti vi 25 |MKT Marketing

26 | NH Ngan hang 27 | NHTM Ngan hang Thuong mai 28 | PAYROLL Tra luong

29 | PCCC Phong cháy chữa cháy

30 | POSTER Tranh, anh

31 | QM Bộ phận đánh gia chất lượng dịch vụ

32 |SCN Siêu chi nhánh

33 |SSE Bộ phận phát trién bán và chất lượng dịch vụ

34 |S&D Sale & Distribution — Khối bán hàng và kênh phân phối

35 |S&DSTAR Tên chương trình thi dua chất lượng dịch vụ

36 |5S Sang loc — Sắp xếp — Sach sẽ — San sàng — Săn sóc

37 | Teller/Tellers Giao dịch viên/ Các giao dịch viên

38 | TEST ONLINE Bai kiém tra truc tuyén39 | THE DEBIT Thé ghi no quéc té

40 | TK Tài khoản

41 | TCB Techcombank

42 | TMCP Thuong mai cé phan

43 UNCOMPLATED Lỗi giao dich chưa hoàn chỉnh

SALE

44 |WT Waiting time: Thời gian chờ

DANH MỤC BIEU DO, BANG, HÌNH

Biểu đồ 3.1: Điểm CLDV năm 2018 tại địa bàn Hà Nội 2-75-5555c552 29

Biểu đồ 3.2: Điểm khách hàng bí mật tại địa bàn Hà Nội -. 2-5 555c552 32

Biểu đồ 3.3: Điểm camera tại dia bàn Hà Nội năm 20 1 -2¿©2¿©2+c++cx>s+ 33

Biểu đồ 3.4: Biéu đồ bình quân điểm quy trình tại địa bàn Hà Nội 34

Biểu đồ 3.5: Bình quân điểm hình anh chi nhánh tại địa bàn Hà Nội - 35

Biểu đồ 3.6: Số lượng phan nàn tại địa bàn Hà Nội 2018 ¿2-5 scsc5+2 36Biểu đồ 3.7: Chi tiết phan nàn theo nhóm lỗi tại địa bàn Hà Nội năm 2018 36

Biéu đồ 3.8: Điểm trừ CLDV của các chi nhánh tại địa bàn Hà Nội - 37

Biểu đồ 3.9: Điểm CLDV của 29 chi nhánh khảo sát -2- 5552552252522 39Hình 3.4: Điểm CLDV về tiêu chí Con người - 2-2 + 2+££2E£+E£Ee£Eerxerxereee 40Biểu đồ 3.10: Đánh giá chỉ tiết về CLDV qua tiêu chí con người - 41

Biểu đồ 3.11: Đánh giá chi tiết về CLDV qua tiêu chí quy trình -5:-5- 42Biéu đồ 3.12: Đánh giá chỉ tiết về CLDV qua tiêu chí HACN -: 5:-: 43Bang 2.1 Số lượng phiếu khảo sát trong nghiên cứu -2- 2 2+5 +s+zs+zx+zs+xeee 14Bang 2.2 Cau phần điểm CLDV khách hang tại ngân hang Techcombank 15

Bảng 2.3: Thang điểm sử dụng đánh giá CLDV tại TCB .2 5¿- 5c 55+552 16Bảng 3.1: Điểm xếp loại CLDV của các chỉ nhánh năm 2018 -: -: 28

Bảng 3.2: Thực trạng điểm CLDV Khách hàng trên địa bàn Hà Nội 28

Bảng 3.3: Tổng quan cau phần điểm CLDV khách hàng tại địa bàn Hà Nội 30

Bảng 3.4: Bình quân điểm Khách hang bí mật tai địa bàn Hà Nội - 32

Bảng 3.5: Bình quân điểm Camera tại địa bàn Hà Nội 2018 :- - scs+x+ccrs 33Bảng 3.6: Binh quân điểm quy trình tại địa bàn Hà Nội 2018 .: - 34

Bảng 3.7: Bình quân điểm hình ảnh chi nhánh tai địa bàn Hà Nội -.- + 35

Bảng 3.8: Điểm trừ CLDV của các chi nhánh tại địa bàn Hà Nội - 2s 37

Bảng 3.9 Hạn chế và nguyên nhân của CLDV khách hàng của Techcombank tại Hà

Bảng 3.10 Điểm mạnh và điểm yếu về CLDV của các chi nhánh của Techcombank

qua quá trình thực hiện khảo sất - - 6 5 1121011191011 91011991112 v1 9 ng ng 46

Hình 2.1: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch VU -c-sckskseesekssersrke 7

Hình 2.2: Mô hình ServQquall - -. 5 - 5 11T TH HH HH Hệ 10

Hình 2.3: Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos, 1984 -ccsscc+ssxexes 11Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu dé xuất - 2-2 2 + +E+EE+EE+EE+E£ErEerkerxrrxrreee 13Hình 3.1: Co cau tổ chức Ngân hàng Techcombank - 2 2 2 +s+£s+£x+z+z++zz 22Hình 3.2: Cơ cau tổng thu nhập hoạt động 2017-2018 - 2 2 2 ++£s+£s+zs+cszz 25Hình 3.3: Điểm CLDV của các CN miền Bắc qua khảo sát . :-5:-: 38Hình 3.5: Điểm CLDV về tiêu chí Quy trình - 2-2552 2+£E+£E+£EezE+zEeerxerxezes 42Hình 3.6: Điểm CLDV về tiêu chí Hình ảnh chi nhánh -c -:-+ 43

Hình 4.1: Các hành động của dự án Sakura S5 3 121 EsEsrreerssrssrres 49

Hình 4.2: Phân tích mô hình dịch vụ cũ và mô hình dịch vụ mới - 50

Hình 4.3: Những thay đổi chính trong vai trò của CSOs va Tellers 52

Hình 4.4: Xác định tác động của Năng lực tới CSO va Teller du trên sự chuyên môn hda theo M6 hinh 080 52

Hình 4.5: Các công việc đã triển khai tại dự ấn - ¿+ +cck+k+EvEeksEereexererereeree 53

Hình 4.6: Kết quả vận hành và tư van bán sau triỀn khai 2 ¿5z scs+cs+ss+z 53Hình 4.7: Thời gian chờ sau khi trién khai -2- 22 + ©++2++x++Exetx+erxezrxezrxeee 54Hình 4.8: Kế hoạch hành động 2020 cau phan tư van bán hàng - 55Hình 4.9: Kế hoạch hành động 2020 cấu phan nâng cao năng lực - 55Hình 4.10: Công cụ triển khai đo lường hiệu quả dự án -2¿©5255scs+zxc>sz 56

tal CAC Chi MANN 2277 A 56 Hình 4.11: Mục tiêu của dự án giai doa 2 c S39 33 vi erre 56

LỜI MỞ ĐẦU

Với sự tham gia vào các tô chức kinh tế quốc tế như WTO, APEC, AFTA

nền kinh tế Việt Nam đang dan hội nhập và phát triển, hoạt động theo quy luật chungcủa thế giới cạnh tranh ngày càng khốc liệt Khi đời sống ngày càng được nâng cao thìnhu cầu của con người về một cuộc sông hiện đại, thoải mái cũng ngày một tăng, tạođiều kiện cho các ngành nghề mới liên tục ra đời, các ngành nghề lĩnh vực cũ ngày

càng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là lĩnh vực tài chình ngân hàng, là một lĩnh vực then

chốt của bất kỳ nền kinh tế nào Chính điều đó đã tạo ra những cơ hội cho các ngânhang thương mại trong nước phát triển va tự khang định mình Các ngân hang ở ViệtNam đã đóng góp nhiều vào sự tăng trưởng 6n định của nền kinh tế trong thời gianqua Theo thống kê tại Việt Nam hiện đang có khoảng hơn 140 ngân hàng, tô chức tín

dụng và các công ty tài chính đang hoạt động cho thấy sự cạnh tranh gay gắt và khốc

liệt trong hệ thống ngân hàng tài chính

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, với sự tham gia của rất nhiều ngân hàng từngân hàng thương mại cô phân, ngân hàng nhà nước, ngân hàng nước ngoài, ngân

hàng liên doanh, đem lại một thị trường tài chính phong phú da dạng cho người tiêu dùng Tuy nhiên các ngân hàng cũng đứng trước thách thức không nhỏ trong việc cạnh

tranh giành thị phần và xây dựng thương hiệu vững mạnh trong mắt khách hàng Các

ngân hang thương mai tại Việt Nam cũng đang từng bước tim cho mình hướng đi, đôi

mứi cách thức hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao sức cạnhtranh dé có thé đứng vững trên thị trường Ở trên thế giới, các ngân hàng đều chú trọng

đây mạnh các hoạt động về dịch vụ, thu phí giảm tỷ trọng doanh thu từ hoạt động tín

dụng trong khi đó tại Việt Nam lại ngược lại các Ngân hàng phần lớn đều đi theohướng phát triển tín dụng là mảng có nhiều rủi ro lại chiếm tỷ trọng lớ và chưa chútrọng đến mảng dịch vụ

Điều quan trong dé thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng hiện nayphải kể đến yếu tố thương hiệu, tính an toàn , tiện ích khi sử dụng dịch vụ và đặc biệt

là dịch vụ khác biệt để đem lại quyền lợi và chất lượng tốt nhất cho khách hàng

Trong các yếu tố trên thì chất lượng dich vụ đang được ngân hang quan tâm và

dau tư nên có thê nói nó được coi là yêu tô khác biệt trong cạnh tranh Chỉ khi nào

khách hàng yêu mến ngân hàng mới có thể gan kết lâu dai, sử dụng nhiều sản phẩm

của ngân hàng, giới thiệu người thân , bạn bè sử dụng dich vụ của ngân hàng Chính

điều đó làm nên thương hiệu mạnh đồng nghĩa với việc nâng cao lợi nhuận cho Ngân

hàng.

Vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ có một tầm quan trọng rất lớn đối với

doanh nghiệp vì nó giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, biết được mong muốn, kỳvọng của khách hàng để từ đó:

- Đánh giá được hiện trạng chất lượng dịch vụ khách hàng từ đó có nhưng thayđổi điều chỉnh để phục vụ khách hàng tốt hơn

- Đưa được ra những quy trình , chuẩn mực hành vi,và thước đo độ hài lòngkhách hàng, có những ứng xử trong những tình huống cụ thể

- Tạo ra được uy tín với khách hàng giúp gia tăng hình ảnh thương hiệu.

Với mong muốn hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về chất lượng dịch vụkhách hàng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng cần có mộttài liệu tổng hợp hơn Trong quá trình thực tập tại Trung tâm Kinh doanh Trực tiếp vàDịch vụ Khách hàng (TTKDTT&DVKH) của Ngân hàng thương mại cổ phân kỹ

thương Việt Nam (Techcombank) Xuất phát từ chính chiến lược của Techcombank giai

đoạn 2016-2020 với 7 cau phan trong đó có “khách hàng là trọng tâm”- đặt khách hàngở vị trí trung tâm, bản thân tôi cũng mong muốn đóng góp một phần vào việc nâng caochất lượng dịch vụ cũng như trải nghiệm của khách hàng tại đơn vị nên tôi chọn nghiên

cứu chuyên đề “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ

thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội”.

Chuyên đề thực tập được chia làm 4 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng và nâng cao chất

lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại.

Chương II: Phương pháp nghiên cứu về nâng cao chất lượng dịch vụChương III: Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam tại địa bản Hà Nội.

Chương IV: Giải pháp nâng cao chat lượng dịch vụ tại Techcombank.- Đối tượng nghiên cứu: tìm ra mô hình mới hoặc phương pháp đề đề xuất thay

Kỹ thương Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Hiện nay, trên địa bàn Hà Nội ngân hàng Techcombank

có đến 100 chi nhánh và phòng giao dịch Vì vậy, trong chuyên đề thực tập tôi xin giớihạn tập trung nghiên cứu và lay mẫu khảo sát tại các Siêu chi nhánh va chi nhánh danăng- đây cũng là 2 loại hình chỉ nhánh tập trung lượng khách hàng đông đúc đến giao

dịch.

CHUONG I: CO SỞ LÝ LUẬN VE CHAT LƯỢNG DỊCH VU KHACH HANG VA NANG CAO CHAT LƯỢNG DỊCH VU

KHACH HANG TAI NGAN HANG THUONG MAI

1.1 Một số nghiên cứu trên thế giới“ Nghiên cứu của Herington & Weaven (2007) “đã khám pha tác động của

chất lượng dịch vụ trực tuyến đến mức độ thỏa mãn của khách hàng và sự phát triển

của mối quan hệ khách hàng Một cuộc khảo sát nhằm thu thập dữ liệu từ mẫu thuận

tiện của 200 người trả lời người Úc sử dụng ngân hàng trực tuyến Phân tích nhân tốvà mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định các mô hình Kết quả

nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ trực tuyến không có ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn của khách hàng, sự tin cậy hoặc sự phát triển của mối quan hệ với khách hàng

nhưng lại có một mối quan hệ với lòng trung thành Tuy nhiên, yếu tố "hiệu quả" củachất lượng dịch vụ trực tuyến có liên quan đến sự tin cậy và cũng gián tiếp ảnh hưởng

đến mối quan hệ của khách hàng thông qua sự tin cậy Yếu tố "nhu cầu cá nhân" và

"trang web của tổ chức" của chất lượng dịch vụ trực tuyến có liên quan đến sự trungthành, trong đó "nhu cầu cá nhân" có tác động mạnh nhất Sự thỏa mãn của kháchhàng không có mối quan hệ với chất lượng dịch vụ trực tuyến, cũng không có mối

quan hệ với sự tin cậy, sức mạnh mối quan hệ hoặc lòng trung thành”.

s Nghiên cứu của Tsoukatos & Mastrojianni (2010) “nghiên cứu các yêu

tố quyết định của chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhằm xây dựng một quy môchất lượng cụ thể ngân hàng bán lẻ và thông qua kiểm tra, so sánh với các số liệu

SERVQUAL và BSQ đang được sử dụng trong ngân hang dé hiểu sâu hơn những yếutố quyết định chất lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp Nghiên cứu này được thực

hiện thông qua một quá trình hai giai đoạn nghiên cứu tài liệu và khảo sát thực

nghiệm các ngân hàng bán lẻ Hy Lạp Dữ liệu được phân tích thông qua kiểm định độtin cậy, phân tích nhân tố khám phá và hồi quy để xác định các thành phần, đánh giáđộ tin cậy và giá trị của nó Kết quả nghiên cứu cho thấy các yêu tô quyết định củachất lượng dich vụ ngân hàng bán lẻ là Su dam bảo , đồng cảm, hiệu qua, độ tin cậy vàsu tu tin, một sự két hop cua thang do SERVQUAL va BSQ”

1.2 Một số nghiên cứu trong nướcs Nghiên cứu của Phạm Thùy Giang (2011) “Nghiên cứu so sánh chất lượngdịch vụ ngân hàng bán lẻ giữa ngân hàng 100% vốn nước ngoài và ngân hàng thươngmại cổ phan của Việt Nam”- Luan án tiễn sĩ Đề so sánh được chat lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ giữa ngân hàng 100% vốn nước ngoài và ngân hàng thương mại cổ phancủa Việt Nam, nghiên cứu cần phải có được bộ công cụ đánh giá chuẩn, thống nhất

Tuy nhiên bộ công cụ chuẩn dé đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ViệtNam là chưa có tại trước thời điểm tác giả nghiên cứu Vì vậy tác giả đã bắt đầunghiên cứu bằng việc xây dựng bộ công cụ chuẩn dùng chung giữa các ngân hàng Kếtquả nghiên cứu sau hai lần hiệu chỉnh, tác giả đã kiểm chứng được các biến quan sát

trong bộ công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng Ba biến quan sát

không phù hợp đã bị loại bỏ đi, bao gồm “Khi quý vị gặp khó khăn, ngân hàng chấtlượng cao luôn quan tâm giúp đỡ quý vị” thuộc yếu tổ đáp ứng, “Nhân viên ngânhàng chất lượng cao ngày càng tao sự tin tưởng đối với quý vị” thuộc yếu tố nanglực phục vụ và “Ngân hàng chất lượng cao có những nhân viên thể hiện sự quan tâmđến cá nhân quý vị” thuộc yếu tố dong cảm Đồng thời tác giả cũng đã bổ sung được

các biến quan sát khác so với các bộ công cụ đang được áp dụng trong nghiên cứu

trên thé giới đó là “Ngân hàng chất lượng cao là những ngân hàng có tên tuổi và quymô lớn” trong yếu tổ tin cậy và “Ngân hàng chat lượng cao có mang lưới chi nhánhrộng” trong yếu tố nang lực Vì thế bộ công cụ sau khi đã được kiểm chứng có tính

Việt hóa cao và có khả năng giải thích được chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng

như các yếu tố ảnh hưởng Các nghiên cứu sau trong cùng lĩnh vực chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ có thé kế thừa và phát triển từ bộ công cụ đã được kiểm chứng ban

đầu này.“ Nghiên cứu của Lê Thi Thanh Trúc (2013) “Chat lượng dịch vụ ảnh hưởngđến sự hài long cua khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương trên địa bànTp.HCM”- luận văn Thạc sỹ Tác giả sử dụng mô hình SERVPERF để nghiên cứuchất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng tại ngân hàng Kỹthương Việt Nam trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Công trình nghiên cứu chorằng yếu tô “đồng cảm” là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách

1.3 Khái niệm về chất lượng dịch vụ

s* Quan điểm thứ nhất, theo Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988): “chất

lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiệních mà dịch vụ sẽ mang lại cho họ và nhận thức, cảm nhận của họ về kết quả họ

có được sau khi đã sử dụng qua dịch vụ đó”.

Nhận định này chứng tỏ rõ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mongđợi của khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ Parasuraman (1991) giảithích rằng “dé biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng vàthấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thong xac dinh duocnhững mong đợi của khách hàng là cần thiết Và ngay sau đó ta mới có mộtchiến lược chất lượng cho dịch vụ có hiệu quả”

s* Quan điểm thứ hai, theo Zeithaml (1987) giải thích:“Chất lượng dịch vụ là sự,

đánh giá của khách hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của mộtthực thể Nó là một dạng của thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữanhững gì được mong đợi và nhận thức về những thứ ta nhận được”

s* Quan điểm thứ ba, theo Parasuraman, 1985 , 1988[46], [47] đã chỉ ra rang “chat

lượng dịch vụ, được xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau nhưng lại là một phần

nhân tô quyết định sự thỏa mãn của khách hàng”.* Quan điểm thứ tư, nghiên cứu của Cronin & Taylor 1992[28] cũng đã kiểm

định mối quan hệ nay va kết luận rằng “cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến

sự thỏa mãn khách hàng”.

Các nghiên cứu đã kết luận rằng “chất lượng dịch vụ là tiền đề cho sự thỏa mãn

( Cronin & Taylor 1992[28]) và là nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn Dựa trên tiền

đề nghiên cứu trước, nghiên cứu của Lassar & ctg (2000)[38] đã chỉ ra 3 tiêu chí có

thể phản ánh chất lượng dịch vụ, bao gồm: (1) Mức độ hài lòng với chất lượng dịchvụ, (2) Sự sẵn sảng giới thiệu dịch vụ cho người khác khi được hỏi, (3) Sự cam kết tiếp

tục sử dụng dịch vụ (lòng trung thành)”.

- Dưới quan điểm của khách hàng: “ Chất lượng dịch vụ là sự cảm nhận của

khách hàng sau khi trải nghiệm một dịch vụ nào đó”

> Dựa vào cảm nhận: chất lượng dịch vụ chính là sự đánh giá của khách

hàng được rút ra trong khi “tiêu dùng” dịch vụ: thái độ nhân viên phục

vụ trực tiếp, vẻ bên ngoài của hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật

> Dựa vào trải nghiệm: chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hành

được rút ra sau khi sử dụng và trải nghiệm các dịch vụ được cung cấp.

- Dưới quan điểm của dịch vụ khách hàng Việt Nam, chất lượng dịch vụ khách

hàng có thé được định nghĩa như sau: "Chất lượng dịch vụ khách hàng là một tập hợpcác nghiệp vụ có liên quan đến khách hàng cần thực hiện nhằm làm thỏa mãn nhu cầuvà khai thác tối đa giá trị khách hàng trong suốt chu kỳ của khách hàng" Trong đó cụmtừ "các nghiệp vụ có liên quan đến khách hàng" bao gồm 02 nghiệp vụ chính sau đây:

chăm sóc khách hàng, tiếp thị và bán hàng.1.4.Vai trò về chất lượng dịch vụ khách hàng

Quản trị chất lượng dịch vụ có vai trò rất lớn đối với thành công của doanh

nghiệp, bởi vì quản lý chất lượng giúp chất lượng dịch vụ tốt hơn Vì vậy, đáp ứng nhucầu khách hàng và nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý của doanh nghiệp Điềunày là cơ sở dé chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường vi thế, uy tín trên thị

trường.

Chất lượng dịch vụ là thước đo kết quả thực hiện mức độ dịch vụ: Nhẫn mạnh

việc đo lường kết quả thực hiện Xác định thước đo kết quả thực hiện đảm bảo rằng

những có gắng trong dịch vụ khách hàng, đạt được sự hài lòng của khách hang Tập

trung vào thước đo kết quả thực hiện dịch vụ khách hàng là rất đúng đắn vì nó cung

cấp phương pháp lượng hóa sự thành công doanh nghiệp

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng

- Độ tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay

lần đầu tiên Tạo cho khách hàng sự tin cậy với doanh nghiệp thông qua biện pháp tiếpcận chuyên nghiệp và những hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

> Làm đúng ngay từ đầu: khách hàng sẽ chăng bao giờ quay trở lại với

doanh nghiệp nếu như một lần khách hàng dùng sản phẩm mà khôngđúng như những gì doanh nghiệp đã nói và khách hàng có thể cho đó là

một sự lừa gạt của doanh nghiệp với túi tiên của họ.

> Nhất quán: khách hàng sẽ cảm thấy rất yên tâm nếu như những gì họ

cảm nhận được từ nhân viên này đến nhân viên khác của công ty đều tỏthái độ đúng mực và nhất quán với những gì họ cung cấp cho khách

hàng > Trung thực: hơn bao giờ hết đó là tính trung thực vì sẽ chăng có ai hay

bất kỳ khách hàng nào chấp nhận sự lừa gạt và thiếu tính trung thực

trong kinh doanh và những dịch vụ họ đang cung cấp.- Tinh thần trách nhiệm: nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phụcvu cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàngtrong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng

- Năng lực phục vụ: nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ Khả

năng phục vụ, biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếpthực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để năm bắt thông tin liên quan cần thiết cho

việc phục vụ khách hàng.

- Lịch sự: nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân thiện với khách

hàng của nhân viên.

- Thông tin: liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng bằng ngônngữ mà khách hàng hiểu biết dé dàng và lắng nghe nhứng van đề liên quan đến họ nhưgiải thích dich vu, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc

- Quy trình: Quy trình thực hiện cho 1 dịch vụ của đơn vị có được giải quyếtnhanh, gọn và chính xác hay vẫn còn quá nhiều thủ tục rườm rà

- Tín nhiệm: nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách hàngtin cậy vào công ty Khả năng này thé hiện qua tên tuôi và tiếng tăm của công ty, nhân

cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng

- An toàn: liên quan đến khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng, thé hiệnqua sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin

- Hiểu biết khách hàng: thé hiện qua khả năng hiểu biết và nắm bắt nhu cầu củakhách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá

nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.

- Hình ảnh của đơn vị: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên, các

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng

Trong một thời gian dài, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo

lường chất lượng dịch vụ trên nhiều khía cạnh khác nhau.

s Mô hình SERVQUAL

Parasuraman & ctg (1985) đã đưa ra mô hình năm khoảng cách và mười thành

phan chất lượng dịch vụ, gọi tắt là SERVQUAL Trên thực tế, những nghiên cứu vềchất lượng dịch vụ người ta thường tập trung vào mô hình này và những mô hình điềuchỉnh từ mô hình này Nghiên cứu của Parasuraman cho răng “chất lượng dịch vụ làkhoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm

Parasuraman & ctg (1985) “đã thiết lập mô hình năm khoảng cách trong chat

lượng dịch vụ dé làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hoá dich vụ và đánh giá chất lượng

dịch vụ Bởi vì trong quá trình cung cấp dịch vụ, giữa nhà cung cấp dịch vụ (ngânhàng) và khách hàng luôn tồn tại những khoảng cách Các khoảng cách này biến đôiphụ thuộc vào hai nhân tổ chính là khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Bên cạnh đólà những yếu tố môi trường xung quanh tác động, ảnh hưởng đến khách hàng và nhà

cung cấp dịch vụ Khoảng cách càng lớn thê hiện khả năng nhà cung cấp dịch vụ đápứng nhu cầu của khách hàng càng thấp và ngược lại.

Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng vềdịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của ngân hàng về những kỳ vọng này của kháchhàng Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do ngân hàng không hiểu được hết nhữngđặc điểm nào tạo nên chất lượng dich vụ cũng như cách thức chuyền giao chúng chokhách hàng đề thỏa mãn nhu cầu của họ Đề thu hẹp khoảng cách này, ngân hàng cầntìm hiểu, nghiên cứu kỹ nhu cau thị trường, thị hiếu của khách hàng, của nhómkhách hàng tiềm năng mà ngân hàng nhắm đến Đồng thời, phải thực sự hiểu đượcnhững tính năng, tiện ích của sản phẩm sắp tạo ra có thật sự phù hợp với đối tượngkhách hàng tiềm năng không

Khoảng cách 2: Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục

tiêu chất lượng dich vu Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyên đổi nhận thức củamình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng Trong nhiềutrường hợp, ngân hang có thé nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưng là phảingân hàng luôn có thê chuyên đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chấtlượng và chuyền giao theo đúng kỳ vọng của khách hàng Giải pháp cơ bản ở day lànâng cao trình độ và kỹ năng của đội ngũ thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều sản

phẩm vừa thể hiện được ý tưởng của nhà cung cấp, vừa đáp ứng nhu cầu của kháchhàng.

Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên ngân hàng không chuyên giao dịch vụ

cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Khoảng cách này phụ

thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ.Cho dù sản pham có được thiết kế đúng ý tưởng, nhiều tiện ích, có khả năng đáp ứngnhu cầu của khách hàng nhưng nếu tại khâu cung cấp, thái độ và trình độ chuyên môncủa nhân viên không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, khiếnkhách hàng cảm thấy phiền toái thì những nỗ lực cố gắng của ngân hàng trong tìm hiểunhu cau thị trường, thiết kế sản phẩm cũng không còn ý nghĩa Dé hạn chế khoảng

cách 3, giải pháp cơ bản là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên trực

tiếp cung cấp dịch vụ Nhân viên ngân hàng cần hiểu và nắm vững các sản phẩm cũng

như các tiện ích sản phẩm dé hình thành kỹ năng tư van, thuyết phục khách hàng Bên

năng thuyết phục, kỹ năng đàm phán, kỹ năng bán hàng.

Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tẾ và sự kỳ

vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin truyền thông bên ngoài như quảngcáo, tiếp thị Những lời giới thiệu trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi cóthể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà

khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những gì đã giới

thiệu.

Khoảng cách 5: Sau khi sử dụng dịch vụ, khách hàng sẽ có sự so sánh chất

lượng dich vụ ma họ cảm nhận được với chất lượng dịch vụ đã kỳ vọng ban đầu Vấn

dé mau chốt dam bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được ttrongquá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ phải đạt hoặc vượt trội so với những gì khách

mong đợi Như vậy, chất lượng dịch vụ được đánh giá cao hay thấp phụ thuộc vào sự

cảm nhận về dịch vụ thực tế của khách hàng như thế nào trong bối cảnh khách hàng

mong đợi gì từ ngân hàng.

Khoảng cách thứ 5 chính là mục tiêu cần nghiên cứu vì nó xác định được mứcđộ thỏa mãn của khách hàng khi họ nhận biết được mức độ khác nhau giũa kỳ vọng va

thực tế dich vụ nhận được Sự khác biệt này chính là do 4 khoảng cách từ 1 đến 4 tạo

ra Chất lượng dịch vu = F{Kc5 = f(Kel, Kc2, Ke3, Kc4)}”

Ngân hàng muốn đáp ứng tốt kỳ vọng, yêu cầu của khách hàng, hay muốn nâng

cao, duy trì chất lượng cung cấp dịch vụ cần áp dụng đồng bộ các giải pháp để quảntrị, rút ngắn các khoảng cách gan liền với quá trình cung cấp dịch vụ

“Mô hình năm khoảng cách là mô hình tổng quát, mang tính chất lý thuyết về

chất lượng dịch vụ Để có thể thực hành được, Parasuraman đã cố găng xây dựng

thang đo dùng dé đánh giá chất lượng trong lĩnh vực dich vụ, theo ông bat kỳ dịch vụ

nào chất lượng cũng được khách hàng cảm nhận dựa trên mười thành phần sau:

(1) — Tin cậy (Reliability): La khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp va đúng thời hạn

ngay lần đầu tiên.(2) Đáp ứng (Responsiveness): sự san sàng của các nhân viên nhằm giúp đỡ khách

hàng Đòi hỏi những người nhân viên nhiệt tình và có khả năng.(3) Năng lực phục vụ (Competence): đòi hỏi kỹ năng và kiến thức để cung cấp

dịch vụ mong đợi tại tất cả các cấp trong tô chức

(4) Tiếp cận (Access): liên quan đến sự dễ dàng trong liên lac, giờ giấc thuận tiện,

giảm thiểu thời gian chờ đợi, và mức độ có thé tiếp cận của khách hàng(5) Truyền thông (Communication): liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng cóthé hiểu và lắng khách hàng một cách chân thành.

(6) Lịch sự (Courtesy): tôn trọng, quan tâm và thân thiện với các khách hàng

(7) Tin nhiệm (Credibility): tao long tin cho khách hang là ho tin vào công ty.

(8) An toàn (Security): khả nang đảm bảo sự an toàn khách hàng, thể hiện qua sựan toàn về vật chất, tài chính, bảo mật thông tin

(9) Hiểu biết về khách hàng (Understanding): kha năng hiểu biết nhu cầu củakhách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến ho

(10) Phương tiện hữu hình (tangibles): bao gồm các loại tài sản như tài sản hữu

hình, vô hình, ngoại hình, trang phục của nhân viên”.Mô hình này có ưu điểm bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên rất khó

khăn trong việc đánh giá và phân tích Năm 1988, Parasuraman & ctg “đã hiệu chỉnh

lại và hình thành mô hình mới bao gồm 22 biến để đo lường năm thành phần của chất

lượng dịch vụ Đó là mô hình SERVQUAL, năm thành phần bao gồm:

Tin cậy (Reliability)

lượng cảm nhận.

Từ những kết quả nghiên cứu thực nghiệm, Cronin và Taylor (1992) kết luậnrang “thang đo SERVPERF thực hiện tốt hơn bất kỳ công cụ đo lường chất lượng

dịch vu nao khác Bộ thang đo SERVPERF vẫn sử dụng 22 thang đo tương tự như

SERVQUAL nhưng chỉ đo lường sự cảm nhận của khách hàng về sự thực hiện dịch

vụ”.

“ Mô hình GRONROOS hay mô hình FSQ & TSQ

Ngoài mô hình SERVQUAL và SERVPERF, mô hình GRONROOS được xây

dựng từ 1984, “là mô hình đo lường chất lượng dịch vụ cũng được xem là khá phô biến.Mô hình này mặc dù chưa được kiểm định rộng rãi như mô hình SERVQUAL, nhưng nó

đã có được một số nghiên cứu thực tế như đo lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực

Dịch vụ nhận được

dịch vụ ngân hàng (Lassar & ctg, 2000)”.

Chất lượng dịch vụ

cảm nhận

Các hoạt động marketing truyền

thông (quảng cáo, PR, xúc tiên bán)

và các yếu tô bên ngoài như truyền thống, tư tưởng và truyền miệng)

Cái gì?

Hình 2.3: Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos, 1984

Gronroos (1984) cho rằng “chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêuchí là chất lượng chức năng (functional quality) và chất lượng kỹ thuật (technical

quality) Ngoài ra, chất lượng dịch vụ còn bị tác động bởi hình ảnh doanh nghiệp Bakhía cạnh này tác động đến cảm nhận chất lượng dịch vụ, dẫn đến sự hài lòng haykhông của khách hàng đối với dịch vụ doanh nghiệp cung cấp

Chat lượng kỹ thuật là gia trị mà khách hang thực sự nhận được từ dich vu của

doanh nghiệp Nói cách khác, chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác

giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách

hàng tiếp nhận dịch vụ đó Khía cạnh này chỉ có thé đánh giá một cách chính xác khi

khách hàng đã sử dụng xong dịch vụ và cảm nhận được những giá trị mà dịch vụ mang lại cho khách hàng.

Chất lượng chức năng thê hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp,

phản ánh việc dịch vụ được cung cấp như thế nào Nó bao gồm các cách phân phối

dịch vụ tới người tiêu dùng dịch vụ đó.

Hình ảnh doanh nghiệp được hiểu là cảm nhận hay an tượng chung của kháchhàng về doanh nghiệp, yếu tố này đóng vai trò chọn lọc trong quá trình cảm nhận về

chất lượng dịch vụ Khách hàng có thể cảm nhận chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp

cung cấp cao hay thấp dựa trên sự nhận biết hình ảnh của doanh nghiệp đó Và việcđánh giá hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu sẽ do cảm nhận của họ đối với doanhnghiệp và so sánh với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, khi một doanh nghiệp tạo đượchình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì ho dé dang bỏ qua những thiếu sót xảy ra trongquá trình sử dụng dịch vụ Hình ảnh doanh nghiệp có thể giúp cho khách hàng tin

tưởng hơn và trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp Như vậy hình ảnh

doanh nghiệp có tác động và chịu ảnh hưởng bởi chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của

khách hàng”.

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề, tôi sử dụng khung lý thuyết về chất

lượng dịch vụ của Gronroos (Gronroos, 1984) và điều chỉnh trên đặc thù của Ngân

hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam dé phù hợp với thực tế nghiên cứu

Trong mô hình nghiên cứu này chất lượng dịch vụ của ngân hàng Techcombank

được đánh giá thông qua 3 biến độc lập:

(1) yếu tố con người: phù hợp với yếu tô Chat lượng chức năng trong mô hìnhGronroos Chất lượng chức năng sẽ cung cấp dịch vụ cho khách hàng như thế nào?Đây là quá trình tương tác trực tiếp giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ, làm

thế nào để chuyên dịch vụ tới người sử dụng

(2) yếu tố quy trình phù hợp với yếu tổ Chat lượng kỹ thuật trong mô hìnhGronroos Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình vận hành dịch vụ, là những gìkhách hàng nhận được, dịch vụ đó có được đem đến cho khách hàng một cách nhanh

(3) hình ảnh chi nhánh: đóng vai trò rất quan trọng đối với nhà cung cấp dịch vụ

và yêu tố này được xây dựng chủ yếu trên 2 thành phan chất lượng kỹ thuật và chấtlượng chức năng

Mỗi biến độc lập trong mô hình được đo lường bởi các biến quan sat, cu thé

nhu sau:

(1) Yếu tố con người được đo lường bởi tiêu chí cham điểm:e Tác phong diện mạo

e Thái độ phục vụ

e Chất lượng tư van

'Yêu tô con người

Chat lượng

| Hinh anh Yéu tô quy trình Lo.

e Thời gian chuyền hồ sơ thẩm định lần đầu tiên

e Thời gian chờ phục vụ của khác hàng

(3) Yếu tố hình ảnh chi nhánh được đo lường thông qua các kênh:

© Khảo sát ý kiến khách hàng

e Khách hàng bí mật

e Tiếp nhận ý kiến khách hàng (The voice of customer)

¢ Bộ phận đánh giá chat lượng (QM)

e Bộ phận quảng cáo và tiếp thị (Marketing)

Thông qua các yếu tô tác động và hình thành nên chất lượng dịch vụ khách hangtại các chi nhánh của Ngân hàng tôi sẽ nghiên cứu thêm các yếu tố tác động then chốt dẫn

đến chất lượng dịch vụ giúp khách hàng hài lòng khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng và sẵn

sàng giới thiệu bạn bè/ người thân sử dụng.

2.3 Thu thập dữ liệu

Chuyên đề được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu địnhtính để phân tích các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công

bố về Bộ tiêu chuẩn CLDV của Techcombank, các điểm số đánh giá điểm CLDV khách

hàng của Techcombank trên địa bàn Hà Nội.

Bên cạnh đó, các dit liệu về sơ cấp được thu thập qua phỏng van sau và khảo sát

thông qua bản hỏi dành cho các khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của

Techcombank 2.3.1 Mẫu nghiên cứu

Hiện nay, với hệ thống các chi nhánh trải dài tại 45 tỉnh thành cùng 314 chinhánh, phòng giao dịch trên cả nước Dé thuận tiện đánh giá trong mô hình hoạt động

kinh doanh, quan ly địa ban cũng như quản lý CLDV khách hàng Techcombank chia

314 chi nhánh thuộc 16 Vùng trải dài từ miền Bắc vào Nam Cụ thể trong chuyên đềthực tập tốt nghiệp này, tôi xin được nghiên cứu về CLDV khách hàng năm 2018 trênđịa bàn Hà Nội từ Vùng 3 đến Vùng 7 (5 Vùng trên 29 chi nhánh, chỉ tiết danh sách ở

phụ lục 3) và lựa chọn các siêu chi nhánh va chi nhánh đa năng tại 5 vùng trên địa bàn

Hà Nội

Tai Techcombank căn cứ vào: Quy mô tổng tài sản, diện tích mặt bằng, tống số

cán bộ nhân viên dé xếp loại quy mô chi nhánh Hiện tại có 3 quy mô chi nhánh baogồm:

° Siêu chi nhánh: Tông tài sản >1.000 tỷ

° Chi nhánh đa năng: Tổng tài san từ 300 tỷ — đưới 1.000 tỷ

° Chi nhánh chuẩn: Tổng tài sản dưới 300 tỷ

Tiến hành khảo sát 29 chi nhánh (11 siêu chi nhánh và 18 chỉ nhánh đa năng) phânbố tại 5 vùng trên địa bàn Hà Nội Mỗi chi nhánh khảo sát 20 khách hàng Tổng số kháchhàng khảo sát n = 580 khách hàng Cụ thé bảng 2.1

Thu thập dữ liệu tại 29 chi nhánh của Techcommbamk được diễn ra trong các

ngày làm việc trong tuân Mỗi ngày có 2 ca làm việc: sáng và chiêu

Bảng 2.1 Số lượng phiếu khảo sát trong nghiên cứu

CN 12 Sô lượn Sô lượn Tông phiêu

Loại Chỉ nhánh chỉ nhánh phiếu | mạ thập

Siêu chi nhánh 11 20 220 Chi nhanh da nang 18 20 360

Tổng số phiéu khảo sát n= 580

Nguồn: Sinh viên dé xuất

Điều kiện tuyển chọn người phỏng van: Phỏng vấn khách hàng khi đã hoànthành giao dich tại các siêu chi nhánh, chi nhánh đa năng trên địa bàn Hà Nội, cụ thểtại quầy giao dịch tại 29 chỉ nhánh

Đối tượng phỏng vấn bao gồm:

- Giới tính: Nam/Nữ

- Độ tuổi từ 22 — 55 tudi

2.3.2 Thiết kế bảng hỏi và cách thức thu thập dữ liệu

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu về chat lượng dịch vụ đã được tôi lựa chọn và

đề xuất ở trên cùng với bảng 2.2 gồm 3 cầu phần bao gồm con người (40%), quy trình

(30%), hình anh (30%) với các tiêu chí cụ thé được trình bày tại bảng 2.1

Bảng 2.2 Cấu phần điểm CLDV khách hàng tại ngân hàng Techcombank

Cau phan Tiéu chi Tiéu chi cu thé Trong

sô

Con người Tác phong diện mạo Khách hàng bí mật 5%

(40%) (10%) Camera 5%

Thái độ phục vụ (15%) | Ý kiến khách hàng 5%

Khảo sát KH qua VOC 9%

Chat lượng tư van (15%) | Ý kiến khách hàng 3%

Khảo sát KH qua VOC 5% Khách hàng bí mật 4%

Giao dịch tư vẫn chưa hoàn | 3%

Tra thẻ khách hàng vãng lai 2% Fist time right (8%) FTR Doanh nghiệp 4%

FTR bán lẻ 4%

Thời gian chờ (5%) Ý kiến khách hàng 2%

Khách hàng bí mật 2%

Hệ thông xếp hàng điện tử 1%Hình ảnh chi | Ý kiến khách hàng 4%

nhánh (30%) | Khách hàng bí mật 5%

Đánh giá MKT 5%

Đánh giá trực tiếp từ bộ phận QM 12%

Camera 4%

Nguồn: Bộ tiêu chuẩn CLDV khách hàng của Techcombank

Thang điểm đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng được xây dựng với các

tiêu chí cụ thể và mức điểm tương ứng với từng tiêu chí Chi tiết về thang điểm chatlượng tại Techcombank được trình bày chi tiết tại phụ lục 1

Thang điểm sử dụng dé đánh giá

Bang 2.3: Thang điểm sử dụng đánh giá CLDV tại TCB

Bạn đánh giá như thế nào về chất lượng dịch vụ khách hàng

của ngân hàng?

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Rất tốt © Tốt Chưa tốt ®

Nguồn: Bộ tiêu chuẩn CLDV khách hàng của Techcombank

Score điểm 9,10 © : Khi khách hàng đánh giá “Rất tốt” đồng nghĩa với việckhách hàng hài lòng chắc chắn khách hàng sẽ gắn kết và sẵn sàng giới thiệu

Techcombank cho người thân, bạn bẻ.

Score điểm 7,8 : Khi khách hàng đánh giá “Tốt” đồng nghĩa với việc hài lòng với

dịch vụ của ngân hàng nhưng không nhiệt tình Những khách hàng này dễ bị đối thủ tiếp

cận và lôi kéo.

Score điểm 0-6 © : Khi khách hàng đánh giá “Chưa tốt” là khách hang nàykhông hài lòng với chất lượng Ngân hàng và có thể sẽ truyền miệng những lờikhông tốt về ngân hàng

Bảng hỏi sau khi được thiết kế được ngân hàng và tôi dùng đề điều tra khảo

sát khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng Techcombank.

Bảng hỏi về chất lượng dịch vụ khách hang của Techcombank tại các chi nhánh

được bám sát vào các nội dung về chất lượng dịch vụ khách hàng và xác suất kháchhàng có thể giới thiệu Techcombank cho người than và bạn bẻ khi khách hang hai lòng

- Thông qua bảng hỏi sẽ giúp đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chấtlượng dịch vụ va qua đó có thể dự đoán khả năng kinh doanh về số lượng khách hàng

gắn bó với ngân hàng

- Độ dài phỏng vấn: Tối đa 10 phút- Phạm vi chi nhánh: 29 chỉ nhánh bao gồm siêu chi nhánh và chi nhánh đa

năng tại địa bàn Hà Nội

- Thời gian thực hiện: tháng 5/2019

2.4 Cau phan tính điểm và cách thực ghỉ nhận điểm chất lượng dịch vụ khách

hang tại các chỉ nhanh của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa ban Hà Nội năm 2018

2.4.1 Cau phan và điểm chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng

Cấu phần điểm Chất lượng dịch vụ khách hàng năm 2018 được đánh giá theo 3 tiêu

chí là con người, quy trình và hình ảnh với các tỷ lệ tương ứng là 40%, 30%, 30% Chi

tiết của cấu phần điểm chất lượng dịch vụ khách hàng được tôi mô tả cụ thể ở phụ lục

1.

Tại hệ thống ngân hàng của Techcombank, việc đánh giá chất lượng dịch vụ

được sử dụng qua nhiều kênh khác nhau để đảm bảo kết quả đánh giá khách quan và

phản ánh chính xác về chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng Cụ thể: kênh

đánh giá Chất lượng dịch vụ khách hàng năm 2018:

Khách hàng bí mật Voice of customer Camera

Test online/ Contact center

Đánh giá hình ảnh chi nhánh (QM)

Đánh giá hình ảnh chi nhánh (MKT)

Phiếu ý kiến khách hàngHệ thống xếp hàng điện tử

VV VV VV VV WV Giao dich tư van chưa hoàn chỉnh2.4.2 Cách thức ghỉ nhận điểm và đánh giá CLDV khách hàng năm 2018

- Cách thức ghi nhận điểm

> Tổng điểm chất lượng dịch vụ được tính theo công thức sau:

Tổng điểm chat lượng dịch vụ=

> Nếu nội dung nào không được đánh giá thì:

Tổng điểm chất lượng dịch vụ=

Tổng tỷ trọng các nội dung còn lại

Tông diém đạt của các nội dung được đánh giá * Trọng sô

Tông trọng sô của các nội dung được đánh giá

Tổng điểm đạt của nội dung đánh giá còn lại

> Diem CLDV quý = Trung bình điểm các tháng - Điểm phan nàn khách hàng

của quý — Điểm lỗi vận hành chương trình Phản hồi ý kiến KH> Điểm CLDV 6 tháng, năm = Trung bình điểm các quý

CHUONG III: THUC TRANG CHAT LƯỢNG DỊCH VU KHACH HANG CUA NGAN HANG TMCP KY THUONG VIET

NAM TAI DIA BAN HA NOI

3.1 Tổng quan về Techcombank- Trung tâm kinh doanh trực tiếp và dich vụ khách

hàng

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triểnTên: Ngân hàng Thương mại Cô phần Kỹ Thương Việt Nam

Trụ sở: 191 Bà Triệu, Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Số điện thoại: 1800 588 822Website: https://www.techcombank.com.vn/

Ngân hang Thuong mai Cổ phần Kỹ Thuong Việt Nam (TCB), thường đượcbiết đến với tên gọi Techcombank hiện là một trong những ngân hàng thương mại côphần lớn nhất Việt Nam Ké từ khi thành lập vào ngày 27/9/1993 với số vốn ban đầu

chỉ 20 tỷ đồng, Techcombank đã không ngừng phát trién mạnh mẽ với thành tích kinh

doanh xuất sắc và được nhiều tổ chức uy tín toàn cầu ghi nhận là một tô chức tài chínhuy tín với danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam Ngày nay, cùng với sự hỗ trợ của

cô đông chiến lược HSBC, chúng ta đang có một nền tang tài chính ôn định và vững

mạnh với tài sản đạt trên 320 nghìn tỷ đồng ( tính đến 31/12/2018)

Ngoài ra, Techcombank còn được định hướng va dẫn dắt bởi một đội ngũ quảnlý tài năng có bề dày kinh nghiệm tài chính chuyên nghiệp tiêu chuân quốc tế và mộtlực lượng nhân sự lên đến hơn 9700 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sànghiện thực hóa mục tiêu của Ngân hàng- trở thành Ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệphàng đầu Việt Nam

- Thông qua 3 lĩnh vực kinh doanh chiến lược:

e Dịch vụ tài chính Cá Nhân e Dich vụ ngân hàng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ e Ngan hàng bán buôn và ngân hang giao dịch.

e Techcombank cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tài chính đáp ứng các nhu

cầu đa dạng của nhiều phân khúc khách hàng khác nhau Đó có lẽ cũng chính là

ly do hơn 7 triệu khách hang cá nhân va 150.000 khách hàng doanh nghiệp

trong đó có hơn 1.000 doanh nghiệp lớn đã chọn Techcombank là Người ban

- 2006: Tham gia "câu lạc bộ” các ngân hàng có tài sản trên 1 ty USD.

- 2008: + Thành viên sáng lập liên minh thẻ lớn nhất Việt Nam Smartlink

+ Ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa.- 2009: Khang định vị trí ngân hàng TMCP hàng đầu với vốn điều lệ lên 5.400 tỷđồng; tổng tài sản đạt mức 95.000 tỷ đồng và là ngân hàng đầu tiên hợp tác với nhà tưvan chiến lược hang đầu thế giới McKinsey

- 2010: Techcombank là "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010" do tạp chíEuroMoney trao tặng, và được đánh giá cao với nhiều giải thưởng quốc tế

- 2011: Ngân hàng TMCP lớn thứ 2 Việt Nam với quy mô mạng lưới với quy môtổng tài sản 180.000 tỷ cùng 307 chi nhánh trên toàn quốc

- 2012: Ngân hàng đi đầu trong việc mang đến trải nghiệm công nghệ số thôngqua dich vụ giao dịch ATM không cần thẻ đến hơn 2,8 triệu khách hàng

- 2014: + Khăng định vị thế ngân hàng dẫn đầu về chất lượng dịch vụ với 23 giải

thưởng uy tín từ các tổ chức trong và ngoài nước như Global Finance, IFC, FinanceAsia.

+ La sự lựa chon tin cậy cua 3,7 triệu khách hàng cá nhân va 48 ngàn khách hàng doanh nghiệp

- 2015: Top 2 ngân hàng có doanh số thanh toán thẻ Visa lớn nhất thị trường, với

4,2 triệu khách hàng.

- 2016: + Bước vào giai đoạn bứt phá với sự ra mắt và triển khai chiến lược

2016-2020 đề trở thành ngân hàng dẫn dắt đời sống tài chính của người dân Việt Nam,và là Ngân hàng số 1 Việt Nam

+ Lợi nhuận 2016 tăng trưởng gấp đôi so với năm trước, với giải thưởng

Nam xuất sắc của năm" từ AsiaRisk và "Doanh nghiệp có chính sách nhân sự xuất

+ Ngân hàng đứng đầu về doanh số thanh toán thẻ quốc tế Visa của Việt

+ Tăng vốn điều lệ gấp 3 lần lên mức 34.965.9 tỷ VND.

+ Là ngân hàng cô phan tư nhân đầu tiên vượt mức lợi nhuận 10.000 tỷ

VND.

+ Ngân hàng đứng đầu về doanh số giao dịch thẻ Visa (debit và credit)

tại Việt Nam do tổ chức Thẻ Quốc tế Visa trao tặng

3.1.2 Sứ mang- tầm nhìn, giá tị cốt lõi, văn hóa tổ chức và chiến lược phát triển

của Techcombank

“+ Sứ mạng- Tầm nhìn:e Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.e Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy của khách hàng.e Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất

e Mạng lại cho cô đông nhưng lợi ích hap dẫn, lâu dài

- Sứ mạng:

e Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách

hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng

va dựa trên cơ sở luôn coi khách hang làm trọng tâm.

e_ Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều

cơ hội dé phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành dat

e Mang lai cho cỗ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển

khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp

dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu

chuẩn quốc tế

Giá trị cốt lõi:Giá trị Techcombank cam kết mang lại cho khách hàng trong nhiều năm qua

1 Khách hàng là trọng tâm: vì chúng ta chỉ thành công khi khách hàng thành công

2 Đổi mới và sáng tạo đề luôn dẫn đầu: Toàn thé cán bộ nhân viên luôn sẵn sàng đónnhận và dẫn dắt sự thay đổi, tìm tòi học hỏi và không sợ thất bại, luôn cải tiến, sáng

tạo trong mọi việc và tạo sự đột phá vì lợi ích của khách hàng.

3 Công tác hiệu quả: vì ở Techcombank bạn không thé thành công nếu chỉ làm việc

một mình

4 Nhân sự xuất sắc: dé tạo ra lợi thế cạnh tranh và thành công vượt trội cho bản thân

và tổ chức5 Cam kết hành động: dé vượt qua thách thức và chinh phục đỉnh cao

s* Văn hóa tô chức:e Văn hóa tô chức là ADN của tô chức: những niềm tin, giá trị hành động hành vi

của doanh nghiệp.

e - Văn hóa là chất keo kết nối trong tô chứce Văn hóa có tác động tới sự thành công của mỗi cá nhân trong tô chức cũng như

của cả tô chức đóe Van hóa là lợi thế cạnh tranh ưu Việt của 1 tô chức

+ Chiến lược phát triển:

Ngay từ những ngày đầu tiên thành lập, Techcombank luôn là một trong những

ngân hàng tiên phong trong việc sử dụng công nghệ dé phục vụ đời sống tài chính của

người dân và các doanh nghiệp tại Việt Nam Năm 2001, Techcombank là ngân hang

đầu tiên tại Việt Nam triển khai giải pháp ngân hàng lõi toàn cầu với hệ thống củaTemenos, qua đó liên kết các chi nhánh thành một mạng lưới thực sự có thể phục vụ

hiệu quả nhu cầu của khách hàng khắp mọi nơi thay vì chỉ có thể phục vụ tại từng chinhánh riêng lẻ Tuy vậy, như nhiều ngân hàng khác tại Việt Nam, Techcombank tronggiai đoạn những năm 2012 — 2014 đã đối mặt với nhiều thách thức khi nền kinh tế thếgiới gặp nhiều biến động va sau đó Ngân hàng đã tập trung toàn lực dé xử lý triệt dé

các vấn đề tồn đọng từ giai đoạn này

Từ đó, Techcombank đã thực sự rút ra một bài học quan trọng dé làm định hướngxây dựng chiến lược cho giai đoạn tiếp theo, giai đoạn 2016 — 2020, đó là lấy kháchhàng làm trọng tâm trong tất cả mọi suy nghĩ và hành động của mình Nhờ có địnhhướng đúng đắn đó cũng như những nỗ lực không ngừng trong hơn 3 năm vừa qua débiến nó thành hành động, Ngân hàng đã đạt được những thành công vượt trội

“Khách hàng là trọng tâm” có thé là khâu hiệu của nhiều doanh nghiệp Nhưngđiều khác biệt Techcombank làm được dé thực sự mang lại kết quả vượt trội, trước hếtđến ngay từ khái niệm “khách hàng”; Techcombank không nhìn khách hàng nhưnhững thực thé riêng lẻ mà hướng tới toàn bộ “hệ sinh thai” của khách hang, đó là toànbộ chuỗi giá trị (từ nhà cung cấp, doanh nghiệp sản xuất tới nhà phân phối và ngườitiêu dùng cuối cùng) của khách hàng

Và đề thực hiện các định hướng của Chính phủ trong việc phát triển kinh tế trong

nước cũng như các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Techcombank tập trung phục vụ chuỗi

giá tri trong một số lĩnh vực kinh tế trọng yếu của thị trường nội địa, đáp ứng các nhucầu cốt yếu trong ngắn hạn (như điện nước, viễn thông, tiêu dùng, du lịch giải trí) và

dai hạn (như nhà ở, ô tô, tài chính) của người dân và doanh nghiệp Việt Nam Điểm

cốt lõi của giải pháp này là tăng mức độ tương tác giữa các doanh nghiệp trong một

chuỗi giá trị và từ đó giúp Ngân hàng chủ động hơn trong nhiều dịch vụ cho doanh

nghiệp nhỏ và vừa, nhất là trong phạm vi quản trị rủi ro tín dụng và thanh khoản

3.1.3 Cơ cấu tổ chức, hệ thong mạng lưới và cơ cau nhân sự:

s* Cơ câu tô chức:

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Techcombank

Đại hội cô đông

diện miên Trung

Hội đồng đầu tư

- Cấp quản trị và định hướng bao gồm: Hội đồng Quản trị và các Ủy ban trực

thuộc Hội đông Quản trị, với nhiệm vụ đảm bảo sự tôn tại của tô chức, sự công băng

e Quan trị Ngân hàng, giám sát chiến lược và kiểm soát các hoạt động

quản lý của Ngân hàng;

e Tuyên chọn Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý cấp cao;e Tổ chức họp Đại hội Cổ đông, quản lý vốn điều lệ và tài sản của Ngân

hàng;e Tổ chức công bồ thông tin và tính minh bạch của thông tin.- Cấp điều hành và quản lý bao gồm: Ban Điều hành và các Hội đồng trực thuộc Ban

Điều hành, với nhiệm vụ đem lại sự bền vững và phát triển của tổ chức Cấp điều hànhhoạt động dựa trên các định hướng quản tri của Hội đồng Quan tri và các Ủy ban trựcthuộc HĐQT Các Hội đồng chuyên trách trực thuộc Ban Điều hành, bao gồm cácthành viên của Ban điều hành, do Hội đồng Quản trị thiết lập thực hiện các công tác

chuyên biệt theo chức năng nhằm hỗ trợ Tổng giám déc/Ban Điều hành trong việc vận

hành hoạt động của Ngân hàng và thực hiện theo các định hướng của các Ủy bantương ứng Từ đó giúp cho Ngân hàng gia tăng tính hiệu quả trong công tác điều hành,hoạt động của Ngân hàng và thực thi các chính sách, chiến lược

s* Hệ thống mạng lưới:Sau 26 năm hình thành và phát triển hiện tại Techcombank đã có 1 Hội sởchính, 2 văn phòng đại diện, có mặt trên 45 tỉnh thành phố VỚI tong số 314 chi nhánh,trong đó riêng Hà Nội có 145 chi nhánh hon 900 cây ATM, thành phố Hồ Chí Minh có

133 chi nhánh, 15 siêu chi nhánh, 1117 cây ATM với hệ thống công nghệ ngân hàngtiên tiến và 3 công ty con:

- Công ty CP chứng khoán Kỹ thương

- Công ty TNHH một thành viên quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

- Công ty TNHH quản lý quỹ Kỹ thương

s* Cơ cấu nhân su:

Nhân sự Techcombank năm 2016 có 7.400 nhân sự, năm 2017 có 8.700 nhân

sự, năm 2018 có hơn 9.700 nhân sự.

Một trong những chiến lược của Techcombank dé phát triển bền vững là nguồnnhân lực chất lượng cao Ngoài các nhân sự có kinh nghiệm ứng tuyển vào hệ thong

ngân hàng, dé nâng cao nguồn nhân lực trẻ và nhiệt huyết Techcombank thường xuyên

tô chức chương trình tuyên dụng tân tuyén với các nhân sự đến từ các trường đại học

lớn và nổi tiếng với chất lượng đào tạo sinh viên trong nước như: DH Kinh tế Quốcdân, ĐH Ngoại Thương, ĐH Quốc Gia, DH Thương mại, Học viện Ngân hàng.,

Trong các năm vừa qua, số lượng nhân viên của Techcombank không tăng quá

nhiều nhưng các khoản đầu tư của Techcombank vào đảo tạo đội ngũ, cải thiện môi

trường làm việc, nâng cao chế độ phúc lợi thì tăng lên không ngừng Nhờ đó,Techcombank tạo được sự gan két va hiéu qua cua nhan vién va lién tuc duoc danh gialà một trong những noi làm việc hang dau tại Việt Nam va đứng thứ hai trong các ngânhàng về tiêu chí này, vượt lên cả nhiều ngân hàng quốc tế tại Việt Nam Hiện nayTechcombank có được đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung có năng lực vượt trộivà có sự đồng đều giữa nhân sự có nhiều năm kinh nghiệm và thành công ở các tổ

chức quốc tế và trong nước với nhân sự có nhiều năm kinh nghiệm và thành công ở

Techcombank Techcombank rất tự hào vì lợi thế cạnh tranh chính là đội ngũ nhân sự.Đội ngũ đó chính là nền tảng vững chắc để làm chủ mô hình kinh doanh củaTechcombank, dẫn dắt Techcombank tiếp tục thành công trong chặng đường còn lạicủa chiến lược 2016 — 2020 cũng như trong nhiều năm tiếp theo

3.1.4 Hoạt động quản ý tài chính

Vốn chủ sở hữu

BI.7Đ3 tr pỏnc

Vốn điều lệ 34.966 tủ đồng

Vốn chủ sở hữu đạt 51.783 tỷ đồng, tăng 92,28% so với năm 2017, trong đó vốn điều lệ là 34.966 tỷ đồng,

tăng 200,01%, lợi nhuận chưa phân phôi đạt 12.403 tỷ

đồng Tháng 8 năm 2018, Techcombank đã hoàn thành kế hoạch tăng vốn điều lệ lên 34.966 tỷ đồng Mục tiêu của đợt tăng vốn này một phan là dé chia sẻ lợi ích với

Tổng tài sản

320.989 rzsỏne

Tổng tài sản của Techcombank tại thời điểm 31/12/2018 cán móc 320.989 ty đồng, vượt mức ké hoạch năm

2018, tăng 19,15% so với năm 2017, qua đó tăng tốc

độ tăng trưởng kép (CARG) từ 2014 đến 2018 đạt

khách hàng

Nguồn: Báo cáo tài chính Techcombank 2018Trong bối cảnh thị trường có những biến động mạnh mẽ, Techcombank đã thêm

và 10,7 nghìn tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng trưởng lần lượt 11,5% và 32,7% sovới năm 2017 Vì vậy, nhóm chỉ số phản ánh khả năng sinh lời tăng trưởng rất tốt chothấy Ban lãnh đạo đã đi đúng định hướng phát triển của Ngân hàng Kết quả này cóđược dựa trên sự phát triển của tat cả các phân khúc kinh doanh thông qua việc tiếp tụcthực hiện chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm

Hình 3.2: Cơ cấu tông thu nhập hoạt động 2017-2018

| | Thu nhập lãi thuan

HB Tnu nhập từ HD dich vụ

Thu nhập ngoài lãi khác

Nguồn: Báo cáo tài chính Techcombank 2018

Tổng thu nhập hoạt động của Techcombank năm 2018 đạt mức 18.350 tỷ đồng,

tăng 11,5% so với năm trước nhờ sự tăng trưởng đồng đều ở cả thu nhập từ lãi (24.6%)

và thu nhập ngoài lãi (18,8%) Trong đó hạn mức tăng trưởng tín dụng được Ngân

hàng Nhà nước cho phép nới rộng lên mức 20% dựa trên nền tảng vốn chủ sở hữu lớnhơn nhờ hoạt động tăng vốn trong nửa đầu năm là nhân tố chính giúp cho thu nhập lãithuần đạt mức tăng trưởng cao nhất trong 3 năm qua và đóng góp 61% trong tổng

doanh thu của ngân hàng năm 2018 Bên cạnh đó, cầu phần doanh thu từ hoạt động

dịch vụ trong năm 2018 đã tăng với tốc độ nhanh hơn nhiều so với mức bình quân 4năm qua và tiếp tục chiếm tỷ trọng tăng dần trong cơ cấu doanh thu hoạt động củaNgân hàng Kết quả này có được nhờ vào thiết kế chiến lược của Ngân hàng đề tiếp

tục tập trung vào việc tăng đóng góp thu nhập dựa trên phí để đa dạng hóa và cung cấp

cơ sở doanh thu bền vững — điều đặc biệt quan trọng trong điều kiện thị trường luôn có

biến động

3.2 Mô hình vận hành đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại các chỉ nhánh

của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trên địa bàn Hà Nội năm 2018

Phòng dịch vụ khách hàng tại các chi nhánh của Techcombank hiện đang vận

hành theo quy trình một cửa: Vừa thực hiện hạch toán, thu tiền, tư vấn, hỗ trợ tất cácnghiệp vụ phát sinh của khách hàng thực hiện ngay tại điểm giao dịch như: Gửi tiếtkiệm, nộp — rút — chuyên tiền, mở tài khoản, phát hành thẻ, thay đổi các thông tin

khách hàng cá nhân,

Cùng với mô hình hoạt động một cửa như vậy, Techcombank rất chú trọng đếnchất lượng dịch vụ trên từng lát cắt và phương diện khác nhau Như trên đây đã trìnhbày, Techcombank có riêng một bộ quy chuẩn về chất lượng dịch vụ trong đó có các

tiêu chí đánh giá được thé hiện rất rõ ràng, cụ thể, mô tả chỉ tiết các tiêu chuẩn về dịch

vụ dé đưa vào dao tạo, hiểu và thực hiện Bên cạnh đó, tại các chi nhánh còn có Phòngdịch vụ khách hàng được điều hành bởi Giám đốc dịch vụ khách hàng và giám sát bởiGiám đốc chi nhánh Giám đốc dịch vụ khách hàng có nhiệm vụ bố trí công việc, đảmbảo phòng phục vụ khách hàng theo đúng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ củaTechcombank Ngoài ra, tại hội sở còn có bộ phận chuyên trách phụ trách về chấtlượng dịch vụ đó là Phòng phát triển bán và chất lượng dịch vụ chuyên tư vấn, hỗ trợ

giải đáp các tình huống khó, giám sát chặt chẽ việc thực hiện chất lượng dịch vụ của

các chi nhánh.

Chất lượng dịch vụ khách hàng của Techcombank được chú trọng trên từng

bình diện: Con người, Quy trình, Hình ảnh chỉ nhánh Trong mỗi cấu phần đó lạiquy định ra rất cụ thể những lát cắt nhỏ về chuẩn mực, tiêu chí dé phục vụ khách hàngnhằm mục đích đem lại cho khách hàng dịch vụ tốt nhất và làm hài lòng khách hàng

Không chỉ có Bộ tiêu chí chất lượng dịch vụ khách hàng để đo lường, đánh giácụ thé mà Techcombank còn có rất nhiều kênh đánh giá chất lượng độc lập, riêng biệtdé đảm bảo tính khách quan cũng như chất lượng của báo cáo dam bao rang khi tất cả

các chi nhánh thực hiện phục vụ khách hàng với cả sự nhiệt huyết: Chuẩn chỉnh trong

hành động việc làm, tuân thủ đúng quy trình quy định, tôn trọng khách hàng thì sẽ đạt

được đỉnh cao về chất lượng dịch vụ Điều này được thể hiện qua điểm số chất lượng

3.3 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng Techcombank tại

Hà Nội năm 2018

Kết quả đánh giá CLDV khách hàng năm 2018 trên địa bàn Hà Nội từ Vùng 3

đến Ving 7 (5 Vùng trên 29 chi nhánh) và lựa chọn các siêu chi nhánh va chi nhánh danăng tại 5 vùng trên được thé hiện chỉ tiết tai bảng 3.2 và biểu đồ 3.1

Bang 3.2: Thực trạng điểm CLDV Khách hàng trên dia bàn Hà Nội

Điểm Điểm Điểm Điểm Diém

Vung CLDV quy | CLDV quy | CLDV quy | CLDV quy | CLDV nam

1.2018 2.2018 3.2018 4.2018 2018 Ving 3 9.59 7.78 9.15 9.32 8.96 Ving 4 9.57 7.36 9.31 9.42 8.92 Ving 5 9.62 7.24 9.20 9.36 8.86 Ving 6 9.54 7.58 8.97 9.39 8.87 Ving 7 9.52 6.45 8.36 8.88 8.30 BQ dia ban

HN 9.57 7.28 9.00 9.27 8.78

V7

V6

V5 V4

V3

V7

V6 V5 V4

V3

Nguôn: Dữ liệu từ bộ phận phát triển bán và CLDV Techcombank

Biểu đồ 3.1: Điểm CLDV năm 2018 tại dia bàn Hà Nội

Điểm CLDV quý 1.2018

9.52 (9.54 es 9.62 9.57

V7 V6 V5 V4 V3

Điểm CLDV quý 2.2018

— —=-_,,, _ es 7.58

Ss 7.24 es 7.36

8.60 8.80 9.00 9.20 9.40 9.60

; ; ; Nguồn: Sinh viên tong hop

Kêt quả nghiên cứu cho thay, diém CLDV của các chi nhánh trên địa bàn Hà Nộinăm 2018 dat 8,78 điểm xếp loại xuất sắc Nhìn chung các quý đều đạt xấp sỉ 9 hoặc trên

9 điểm duy nhất có quý 2 đạt 7,28 điểm Nguyên nhân điểm quý 2 rất thấp do bộ tiêuchuẩn CLDV khách hàng bắt đầu thay đổi từ quý 2/201 Quý 2 cũng là quý đầu tiên chamđiểm hình ảnh chi nhánh Marketing vì thé đơn vị còn nhiều hing túng trong việc gửi thôngtin tới các bộ phận liên quan dé được khắc phục đồng thời còn chưa chủ động khắc phụcnhững lỗi nhỏ tại chi nhánh, chưa lưu ý vào việc 5S tại chi nhánh dẫn đến bị mat điểm

Điểm bình quân của nhiều vùng đạt xuất sắc tuy nhiên thực trạng CLDV tai đơnvị còn chưa được đánh giá cao Chỉ số hài lòng của khách hàng qua khảo sát còn thấp,