quản trị chiến lược toàn cầu

Mục tiêu chiến lược - Nâng cao thị phần: Nestle Milo đã đặt mục tiêu tăng trưởng doanh s6 tai thị trường Việt Nam bang cách mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng kênh phân phối và tăng cườn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ THÀNH PHÓ HÒ CHÍ MINH

KHOA KINH DOANH QUOC TE - MARKETING

UEH

UNIVERSITY

MÔN HỌC: QUÁN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CAU

GROUP PRESENTATION

Lớp : IB002

Khóa : KẠ7

GVHD : Đinh Thị Thu Oanh

Mã học phần: 23D1BUS50317802

TP Hồ Chí Minh - Tháng 03/2023

ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

Học phần : Quản trị chiến lược toàn cầu

Thời gian : 07/01/2023 — 18/03/2023

Dia diem : N2-207

Tên nhóm : Group 10

Thành viên nhóm MSSV |Cómạtl [1% | Đómggóp

đóng góp | của cá nhân

Võ Thị Yến Vy 31211026335 Xx 100% 100%

Nguyén Thao Vy 31211023734, X 100% 100%

Bùi Quốc Huy 31211025967 Xx 100% 100%

Dang Nguyén Khoa 31211020926| X 100% 100%

TONG QUAN VE DOANH NGHIEP NESTLE VIET NAM

I Giới thiệu sơ lược

- Nestle là công ty top đầu trên thé giới về thực phâm và đồ uống, với mạng lưới sản xuất

và kinh doanh trải rộng khắp toàn cầu Tập đoàn điều hành gần 500 nhà máy tại 86 nước

trên toàn thé giới, tuyến dụng hơn 280.000 nhân viên, tiếp thị 8.500 thương hiệu với

30.000 sản phẩm

- Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh vực thực

phẩm Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt Nam từ năm 1916 tại Sài Gòn Từ

năm 1990 Nestle xúc tiễn việc nói lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn

phòng đại diện tại TP.HCM năm 1993 Năm 2001, công ty TNHH Nesfle Việt Nam chính

thức được thành lập với trụ sở chính ở 41 Nguyễn Thị Minh Khai, Q1, HCM Tổng von

đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với số nhân viên hơn 800 người làm

việc tại 2 nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên phạm vi cả nước Với hơn 120 nha

phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle trên khắp các tinh thành, sán phẩm của

Nestle có mặt trên khắp cả nước

II Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

1 Tầm nhìn

- Tại Nestlé, công ty ty tuyên bó tầm nhìn là trở thành một công ty hàng đầu, đầy cạnh

tranh, mang đến dinh dưỡng, sức khỏe và giá trị cho khách hàng và cô đông được cái

thiện bằng cách trở thành công ty được yêu thích, chủ lao động được yêu thích, nhà cung

cấp được yêu thích bán sản phẩm yêu thích

2 Sứ mệnh

- Về sứ mệnh, để đạt được tầm nhìn, Nestlé tuyên bó cần làm các việc như: trở thành công

ty dinh dưỡng, sức khỏe và chăm sóc sức khỏe hàng đâu thế giới Nhiệm vụ của công ty

là "Thực phẩm tốt, cuộc sống tót" cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn ngon

nhát, bô dưỡng nhất trong một loạt các loại thực phẩm và đồ uống và các dịp ăn uống, từ

sáng đến tồi

CHIEN LUQC KINH DOANH THEO GIAI DOAN

GIAI DOAN 2006-2010

I Mục tiêu chiến lược

- Nâng cao thị phần: Nestle Milo đã đặt mục tiêu tăng trưởng doanh s6 tai thị trường Việt

Nam bang cách mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng kênh phân phối và tăng cường quang

cáo để tăng khả năng nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng Bên cạnh đó, Nestle

Milo đã đặt mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh của sản phâm bằng cách cái tiền công nghệ

sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phâm mới đề đáp ứng nhu cầu đa dạng của người

tiêu dùng tại Việt Nam Nam

- Tăng tôi đa lợi nhuận: Nestle Milo đã đặt mục tiêu tăng tôi đa lợi nhuận bằng cách tối

ưu hóa quy trình sản xuât và chi phí, tăng cường hiệu quả quảng cáo và tăng cường quan

hệ với các đôi tác và nhà cung cập tại Việt Nam

- Tập trung vào thị trường tiêu thụ chủ chốt: Nestle Milo đã đặt mục tiêu tập trung vào các

thị trường tiêu thụ chủ chót tại Việt Nam, bao gồm các khu vực đô thị lớn và các kênh

phân phối khác nhau đề tăng cường hiệu quả diện của thương hiệu tại các thị trường này

- Tăng cường trách nhiệm xã hội và báo vệ môi trường: Nestle Milo đã đặt mục tiêu tăng

cường trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường bằng cách thực hiện các chiến lược và

hoạt động bảo vệ môi trường trong quá trình sản xuất, chuyền giao và phân phối sản

phẩm vận chuyền, cùng với việc đóng góp vào các hoạt động xã hội và cộng đồng tại Việt

Nam

- Phát triên bèn vững: Nestle Milo cam két phát triên sản phâm bèn vững, hỗ trợ cho sự

phát triên của cộng đồng và tạo ra giá trị cho khách hàng và cô đông

II Bối cảnh thị trường tại Việt Nam và tình hình kinh doanh của Nestle Milo trước

giai đoạn 2016-2021

- Thị trường sữa tại Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015 đã có sự phát trién mạnh mẽ,

đặc biệt là trong lĩnh vực sữa bột và sữa đặc Việt Nam là một trong những thị trường tiêu

thụ sữa lớn nhất khu vực Đông Nam Á, với mức tăng trưởng tốc độ hàng năm trung bình

khoảng 10-12%

- Tuy nhiên, trong giai đoạn này, thị trường sữa tại Việt Nam cũng đối mặt với một số

thách thức, bao gòm sự cạnh tranh khóc liệt từ các thương hiệu sữa nội địa và sự bất ôn về

nguồn cung cấp sữa nguyên liệu Khi đó, Nestle Milo đã:

+ Tập trung vào thị trường trẻ em: Nestle Milo tập trung vào thị trường trẻ em bằng cách

tăng cường quảng cáo và chương trình khuyến mãi, đồng thời cải tiến sản phâm để phù

hợp với sở thích của trẻ em

+ Đầu tư vào nghiên cứu và phát triên sản phâm: Nestle Milo đã đầu tư mạnh vào nghiên

cứu và phát triên sản phâm đề đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ sản phẩm

socola đến các loại thức uống socola khac nhu Cacao Cereal, Brownie va Shake

+ Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm: Nestle Milo đã tăng cường quản lý chất

lượng sản phẩm và quy trình sản xuất, đảm báo chất lượng và an toàn thực phẩm cho

khách hàng

+ Mở rộng thị trường: Nestle Milo đã mở rộng thị trường của sản phâm đến các khu vực

mới, đặc biệt là các tinh thành phía Nam của Việt Nam

+ Tăng cường quan hệ khách hàng: Nestle Milo tăng cường quan hệ khách hàng bằng

cách tạo ra các chương trình ưu đãi và khuyên mãi đề thu hút và giữ chân khách hàng

trung thành

- Năm 2010, Nestle Việt Nam (bao gồm Nestle Milo) đạt doanh thu khoáng 170 triệu

USD và tăng trưởng 18,2% so với năm trước

- Theo báo cáo tài chính của Nestle Việt Nam năm 2013, doanh thu của công ty đạt mức

2,62 ty CHF (tương đương khoảng 2,9 ty USD), tăng trưởng 16,6% so với năm trước

- Năm 2015, Nestle Việt Nam cho biết đã đạt doanh thu khoảng 1,2 tỷ CHF (tương đương

khoảng 1,3 tỷ USD) và tiếp tục đứng đầu thị trường sữa bột tại Việt Nam

III Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

1 Tiềm năng thị trường lớn 0,124 |0,48

2 | Nhu cầu sử dụng sản phẩm đề cao chất lượng dinh dưỡng và an How 40,44

vệ sinh thực phâm cao

3 Cơ sở hạ tầng được đầu tư và phát triển hơn nhiều 0,11| 2 |0,22

4 Tình hình chính trị ồn định 0,07| 2 |0,14

5 _ | Sự thay đôi về chính sách và quy định cho các sán phâm chẻ biến 30,09) 3 |0,27

6 Thuê quan giảm, giá nhân công, giá cả nguyên liệu rẻ 0,083 |0,27

7 Việt Nam thúc đây kí kết các hiệp định giúp phát triên kinh tế |0,1 |3 | 0,3

Môi trường cạnh trang khóc liệt vì sự xuất hiện của nhiều đối thủ h 04123038

trước , ,

9 Sự phát triển của thương mại điện tử gia tăng áp lực cạnh tranh |0,09 3 |0,27

10 Thay đôi về thị hiếu và thói quen tiêu dùng 0,1 |2/0,2

Nhan xét:

Theo ma trận các yêu tó bên ngoài cho thấy Nestle Việt Nam tận dụng ở mức khá tốt

những cơ hội, tuy nhiên là chưa phản ứng nhanh và kịp thời trước các nguy cơ Chiến

lược lúc bấy giờ của Nestle Việt Nam chưa thê hiện rõ nét những phương hướng giảm

thiêu những nguy cơ từ bên ngoài như chưa có kế hoạch ứng phó với các khó khăn lớn

Tuy nhiên để nâng cao ứng phó với môi trường không phải đơn thuần khắc phục những

yếu tô liên quan trực tiếp trên mà phải xuất phát từ điều kiện cụ thể của công ty đê xây

dựng những chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm cải thiện đồng bộ các yếu tó tác động

một cách tông thẻ

IV Ma trận vị thế cạnh tranh ( CPM )

Pi} Qi |Pi| Qi | Pi Qi

1 Thi phan 01/3] 03 |4]/ 04] 2 0,2

2 |Uy tín và độ nhận diện thương hiệu |0,12) 4 | 0,48 | 4 | 0,48] 3 0,36

3 Chất lượng sản phẩm 0,11) 32 | 0,33 |4 |0,44| 3 | 0,33

4 Khả năng cạnh tranh về giá 0121 9/2 |3193|12 0,2

5 | Hiệu quả quảng cáo khuyến mãi |0,08J 3 | 0,24 |3 |0,24| 3 | 0,24

6 Mạng lưới phân phối 01|4| 04 |4|04| 3 0,3

7 Năng lực đội ngũ tiếp thị 0,071 2| 0,14|3|0,21| 2 | 0,14

8 Dịch vũ hậu mãi 0,07 3 | 0,21 |3 10,211 2 0,14

9 Tính đa dạng của sản phẩm |01{2| 0,2 |4|104| 2 0,2

10 Tiềm lực tài chính 0,08 4 | 0,32 |4 10,32Ị1 2 0,16

11 Tính linh hoạt của tổ chức 0,07 2 | 0,14 |3 10,211 2 0,14

Nhận xét:

Ma trận CPM cho thấy rằng lúc này Vinamilk đang là chủ cuộc chơi trong thị trường Việt

Nam, tuy nhiên Nestle Milo cũng đang thê hiện khá tốt ở một vài yếu tố đề duy tri vi thé

cạnh tranh của mình với mức điểm là 2,96 so với Vinamilk là 3,61 và TH True Milk là

2,41 Dù vậy, vẫn phải cái thiện hơn ở yếu tô cạnh tranh về giá và tính đa dạng sản phẩm

dé gia tăng sự thu hút với khách hàng

V Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Điểm mạnh

lượng sản

Khả năng tài chính mạnh

Uy tín nhãn hiệu

Công nghệ sản xuất hiện đại

Hệ thống phân phối mạnh

Văn hóa tô chức tót

Thừa hưởng quả nghiên cứu

phát triên sản phẩm từ công ty

Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động

0.1

0.09

0.1

0.1

0.08

0.09

0.1

Điểm yếu

Khó khăn trong quá trình tìm kiếm

9_| một nguồn nguyên liệu lớn chosái 0.07 1 0.07

xuất và tiêu thụ

10 Thiếu sự đổi mới ve hinh anh cua sa} o og 2 0.16 _

phâm

11 Chi phi quang cao cao 0.1 2 0.2 -

Nhan xét:

S6 diém quan trọng tông cộng là 2.6 cao hơn mức trung bình cho thấy nội bộ của công ty

ở mức khá tốt, chất lượng sản phâm cao, tiềm lực công ty lớn mạnh nhưng chưa vẫn còn

gặp phái những bắt cập nhất định Đề tạo lợi thế cạnh tranh của Milo đòi hỏi công ty phải

khắc phục các điểm yếu có hữu của công ty và gia tăng các điểm mạnh

VI MA TRẠN SWOT

SWOT - Thị trường trong nước vẫn rất tiềm năng nhờ lượng khách hàng

tăng cao và có nhu cầu lớn

- Tư duy sử dụng sữa của người

Việt đang dần thay đỗi

- Đối thủ cạnh tranh ngày

càng nhiều và mạnh

- Sự cạnh tranh từ sản phẩm

thay thế

Điểm mạnh (S)

- Nguồn lực mạnh

mẽ từ tập đoàn mẹ

Nestle

- Chất lượng san

phẩm vượt trội

- Giá trị thương

hiệu mạnh, thị

phần ngành sữa

tăng cao

- Hoạt động

Marketing xuất

Sắc

- Phân phối rộng

khắp

Chiến lược S-O

- Tăng cường liên kết, hợp tác với

các thương hiệu thực phẩm và đồ

uống tại Việt Nam đề phục vụ

công tác mở rộng quy mô phân

phối và tiêu thụ sản phẩm

Chiến lược S-T

- Nâng cao chất lượng dinh

dưỡng và hình ảnh sản phẩm

dé tao lợi thế cạnh tranh

- Định giá sản phẩm dựa vào

phân khúc khách hàng mục

tiêu

Điểm yếu (W)

- Danh mục sản

phẩm hạn chế

- Dính phải bê bái

ảnh hưởng đến

danh tiếng thương

hiệu

Chiến lược W-O

- Da dạng hóa sản phẩm, định

hướng đa dạng phân khúc khách

hàng hơn Chiến lược W-T

- Chú trọng kỹ lưỡng vào

thành phần, dinh dưỡng,

những lợi ích bền vững của

sản phẩm và trách nhiệm xã

hội của cả thương hiệu

VI Ma trận QSPM

dưỡng và hình ảnh sản

phẩm để tạo lợi thế cạnh

Nâng cao chát lượng dinh Định giá sản phẩm

dựa vào phân khúc

khách hàng mục tiêu

tranh

Ai Tỉ x Ai Ai Tỉ x Ai

Tiềm năng thị tường lớn |0,14 3 0,36 3 0,36

Nhu cau str dung san phẩm ¿

cao chat lượng dinh dưỡng Ví 01| 4 0,44 3 0,33

an toàn vệ sinh thực phâm

cao

Cơ sở hạ tang duoc dau tu va 0.11 4 0,44 3 0,33

phat trién hon nhiéu

Tình hình chính trị ôn định|0,01 3 0,21 3 0,21

Sự thay đổi về chính sách v:

quy định cho các sản phán|0,098 3 0,27 2 0,18

ché biến sẵn

Thue quan giảm, giá nhan|y gg 3 0,27 3 0,27

công, giá cả nguyên liệu rẻ

Việt Nam thúc đây ký kết các

hiệp định giúp phát triển kinf 0,1| 3 0,3 3 0,3

tế

Môi trường cạnh tranh khóc

liệt vì sự xuất hiện của nhiều|0,14 4 0,48 4 0,48

đôi thủ hơn trước

Sự phát triển của thương mại

điện tử gia tăng áp lực cạnh |0,09 3 0,27 3 0,27

tranh

Thay đổi về thị hiếu và thói

quen tiêu dùng 0,1 3 0,3 2 0,2

Nâng cao chát lượng dinh

dưỡng và hình ảnh sản

phẩm để tạo lợi thế cạnh

Định giá sản phẩm

dựa vào phân khúc

khách hàng mục tiêu

tranh

AI Ti x Ai Ai Ti x Ai

Chất lượng sản phẩm tốt 4 0,4 3 0,3

Khả năng tài chính mạnh |0,09 4 0,36 3 0,27

Uy tín nhãn hiệu 0,1 3 0,3 3 0,3

Công nghệ sản xuất hiện đại| 0,1| 3 0,3 3 0,3

Hệ thống phân phối mạnh |008 3 0,24 3 0,24

Văn hóa tô chức tốt 0,09 2 0,18 2 0,18

Thừa hưởng kết quả nghiên

cứu và phát triển sản phẩm |0,1|_ 4 0,4 3 0,3

từ công ty mẹ

Đội ngũ nhân viên trẻ, năng

động 0,09 4 0,36 3 0,27

Khó khăn trong quá trình

tìm kiếm một nguồn nguyên

liệu lớn cho sản xuất và tiêu |0] Í 0,07 1 0,07

thụ

Thiếu sự đôi mới về hình

0,08 1 0,08 1 0,08

ảnh của sản phẩm

10

Chi phi quảng cáo cao | 0,1 1 0,1 1 0,1

Các yếu tố ảnh hướng | Liên kết, hợp tác với các công ty đa | Đa dạng hóa các

quan trọng quốc gia tại Việt Nam san pham

Cac yéu té bén trong 2,79 2,41

Cac yéu té bén ngoai 3,34 2,93

Tong 6,13 5,34

Sau khi tính toán và tông hợp thì chúng ta có thể thấy, điểm hấp dẫn của chiến lược

“Nâng cao chât lượng dinh dưỡng và hình ảnh sản phâm đê tạo lợi thê cạnh tranh” cao

hơn Do đó, chiên lược này sẽ phu hop dé Milo áp dung

VII Chiến lược hành động

Đề hiểu rõ hơn về chiến lược nay, ta co thé str dung phan tich 4P (Product, Price, Place,

Promotion) để xem xét một số chiến lược cụ thé:

San pham (Product):

Thương hiệu Milo cua Nestle chu trong vao việc mở rộng danh mục sản phẩm và

nâng cao chất lượng sản phẩm để cung cấp cho khách hàng sản phẩm đạt chất

lượng cao nhất

Nestle Milo đã phát triển nhiều dạng sản phâm khác nhau, bao gôm sữa lon, sữa

bịch uống liền và sữa bột dạng lon nhựa và hộp giấy chữ nhật, cùng nhiều sản

phâm khác như ngũ cốc ăn sáng, bánh kẹp, kẹo ngậm

Milo tập trung vào chất liệu loại bao bì thân thiện môi trường và cung cấp thông

tin, cách thức tái chế hữu ích đến với khách hàng Các sản phẩm của Milo đều có

bao bì dễ tiêu huỷ hoặc tái chế được

Giá (Price):

Điều chỉnh giá cả sản phẩm để phù hợp với chất lượng và giá trị dinh dưỡng của

sản phẩm

Tích cực tạo khuyến mãi, giảm giá cho khách hàng thường xuyên mua sản phâm

để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới

11