Với kỳ vọng góp phần thiết thực cho việc đánh giá hiệu quả công cụ quản lý mới tại Tập đoàn Mai Linh, đồng thời kết quả đề tài góp phần làm sáng tỏ thêm các điểm lưu ý cần thiết của các
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
ĐÁNH GIÁ VÀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ
2.1.1 Đánh giá là gì? Đánh giá kết quả thực hiện công việc là gì?
Có khá nhiều khái niệm về đánh giá, tuy nhiên để phù hợp với nội dung luận văn này tác giả chọn một số khái niệm đánh giá liên quan như sau:
Theo Ngân hàng thế giới tại Việt Nam (2010) Đánh giá Truy cập ngày 24 tháng 3, 2012 từ http://worldbank.org.vn Đánh giá là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và khách quan một dự án, chương trình hoặc một chính sách đang được thực hiện hoặc đã hoàn thành từ giai đoạn thiết kế đến triển khai và các kết quả đạt được
Mục đích của việc đánh giá là để xác định tính phù hợp và mức độ hoàn thành các mục tiêu, tính hiệu quả, tác động và tính bền vững Quá trình đánh giá cần cung cấp thông tin đáng tin cậy và hữu ích, cho phép lồng ghép những bài học kinh nghiệm vào quá trình ra quyết định của các nhà quản lý và của đối tượng liên quan Ngoài ra, đánh giá không chỉ giúp các tổ chức cơ hội xem xét lại những hoạt động trước đây mà còn có thể được sử dụng làm cơ sở cho những thay đổi mang tính xây dựng trong quá trình triển khai
Theo Trần Kim Dung (2011) Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành của một cá nhân theo định kỳ
Theo Ngân hàng thế giới tại Việt Nam (2010) Quy trình đánh giá Truy cập ngày 24 tháng 3, 2012 từ http://worldbank.org.vn việc đánh giá cần xác định chúng ta muốn đánh giá cái gì, tuy nhiên chúng ta cần phải có một kế hoạch cho các hoạt động khái quát như sau:
► Xác định xem ai sẽ tham gia vào thiết kế, triển khai, và báo cáo Sự tham gia của các bên có liên quan giúp hiểu được các suy nghĩ và mong muốn của họ và đảm bảo rằng những ý kiến phản hồi của họ sẽ được lồng vào trong thiết kế dự án
► Làm rõ phạm vi, mục đích, ý định sử dụng, đối tượng, và ngân sách sẽ được dùng cho đánh giá
► Xây dựng câu hỏi để xem bạn muốn biết những gì
► Các chỉ số: Chỉ số được dùng như một công cụ để đo lường thành quả một cách rõ ràng, giúp đánh giá các kết quả thực hiện, hoặc để phản ánh những thay đổi Các chỉ số có thể mang tính định lượng và/hoặc định tính Chỉ số tiến trình là các thông tin về quá trình triển khai một chương trình
► Xác định phương pháp thu thập thông tin Một số ví dụ về các phương pháp: đọc tài liệu, bộ câu hỏi, điều tra, và phỏng vấn
► Phân tích và tổng hợp thông tin thu thập được Dùng những thông tin thu thập được để xem xét các xu hướng mới nảy sinh trong quá trình triển khai dự án (nếu có)
► Hiểu rõ những phát hiện trong quá trình theo dõi và giám sát, đưa ra phản hồi và các khuyến nghị Quá trình phân tích số liệu và nghiên cứu các phát hiện trong quá trình theo dõi và giám sát sẽ giúp bạn đưa ra những khuyến nghị nhằm tăng cường hiệu quả công việc cũng như những điều chỉnh trung hạn cần tiến hành
► Chia sẻ các phát hiện và nhận xét của bạn với các bên có liên quan và quyết định xem sử dụng các kết quả của quá trình theo dõi và đánh giá như thế nào để củng cố các nỗ lực của tổ chức chúng ta
Với quy trình đánh giá trên, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các chỉ số chủ yếu từ dữ liệu quá khứ, mà ít chú ý đến các dữ liệu hoặc thông tin có ảnh hưởng đến phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Để thấy được rõ hơn về vấn đề này, chúng ta cùng tìm hiểu cách đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Có nhiều định nghĩa về thẻ điểm cân bằng khác nhau:
“Thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình” (Paul R Niven, 2009, tr.42)
Theo Trung tâm đánh giá năng suất chất lượng 3.(2009) Thẻ điểm cân bằng
Truy cập ngày 27 tháng 3, 2012 từ http://nangsuatchatluong.quatest3.com.vn
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty, để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc Những phép đo của thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình
Tóm lại, với một số định nghĩa trên, chúng ta có thể thấy một số mục tiêu khi áp dụng thẻ điểm cân bằng như sau: ắ Chuyển tầm nhỡn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiờu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng; ắ Giỳp định hướng toàn bộ hành vi, hướng đến mục tiờu chung cho sự tồn tại phát triển bền vững của tổ chức; ắ Cỏc mục tiờu quan trọng của tổ chức được xõy dựng hài hũa, cõn bằng
Các mục tiêu quan trọng của tổ chức được xây dựng hài hòa, cân bằng với các khía cạnh như sau: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Xem minh hoạ hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng)
Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động) Để hiểu và phân tích rõ hình 2.1 – Mô hình thẻ điểm cân bằng, chúng ta cùng tìm hiểu chi tiết các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Tầm nhìn và Chiến lược
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Khía cạnh Đào tạo và phát triển Khía cạnh
2.2.2 Các khía cạnh chính của hệ thống thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn, bao gồm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển Bốn khía cạnh này không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các quá trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính
Khía cạnh về tài chính (financial perspective)
Bên cạnh những thông tin tài chính mang tính truyền thống, thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm những thông tin khác như: Giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí - lợi ích
Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) cho rằng:
“Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những giá trị tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời (profitability), chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt”
Khía cạnh về khách hàng (customer perspective)
Với nhận định về tầm quan trọng ngày càng cao của mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bảng điểm cân bằng đưa thêm những thông tin như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu
Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) “Ở khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ chiến lược hình thành và triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc thị phần mục tiêu Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị (value proposition) mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng những phân khúc thị trường mục tiêu Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quả khách hàng quan trọng thể hiện những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các nhà cung cấp của họ Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai”
Khía cạnh về các quy trình nội bộ (internal – business process perspective)
Thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý có thể quan sát được hệ thống nội bộ của doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thực sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay không? Hệ thống nội bộ có được thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ về doanh nghiệp hay là trên cơ sở những tư vấn từ bên ngoài Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng thì hệ thống nội bộ của doanh nghiệp cần vượt trội những gì?
Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) “Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh:
● Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, và
● Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất
Các thước đo quá trình kinh doanh nội bộ tập trung vào những quá trình nội bộ nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức”
Khía cạnh về đào tạo và phát triển nhân viên (learning and growth perspective)
Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng góp phần hiện thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược Vì vậy, nhu cầu học, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thường xuyên Thẻ điểm cân bằng cho phép nhà quản lý nhận biết nhu cầu học, đào tạo về kỹ năng cũng như về văn hóa doanh nghiệp, quan trọng hơn là việc nhận biết các thứ tự ưu tiên trong hoạt động học, đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp đầu tư đúng hướng.
Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011) “Khía cạnh thứ tư của thẻ điểm cân bằng – học tập và tăng trưởng, xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Những khía cạnh khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại xác định những nhân tố quan trọng nhất cho những thành công hiện tại và tương lai Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn của họ về mặt khách hàng và các quá trình nội tại Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các công ty phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đông”
PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
2.3.1 Phương pháp thực hiện đề tài Để làm rõ mục tiêu xác định ban đầu là đề tài ứng dụng, tác giả đã chọn phương pháp hỗn hợp để thực hiện xuyên suốt đề tài này Đề tài ứng dụng nhằm ứng dụng các thành tựu khoa học của lĩnh vực đó vào thực tiễn của cuộc sống Đề tài chọn lựa các phương pháp để thực hiện nghiên cứu gồm:
Phương pháp định tính: ắ Khi ỏp dụng phương phỏp định tớnh, tỏc giả sẽ khỏm phỏ cỏc đối tượng được tìm hiểu để thực hiện đề tài nghĩ gì và cảm xúc của họ như thế nào Vì vậy, với việc phân tích dữ liệu theo phương pháp định tính này, tác giả sẽ có được ý nghĩa của dữ liệu ắ Để thực hiện đề tài hiệu quả theo phương phỏp định tớnh, tỏc giả sử dụng một số công cụ để thực hiện gồm: (1) Phỏng vấn tay đôi (in-depth interview) với lãnh đạo cấp cao - Phó Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên; (2) Thảo luận nhóm (focus group) với quản lý cấp trung - nhóm Giám đốc đơn vị thành viên; và (3) Quan sát, tìm hiểu hoạt động thực tế liên quan đến đề tài
• Phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm: Mục đích của việc sử dụng 02 công cụ này để tác giả thu thập dữ liệu thông qua hình thức trao đổi, thảo luận sâu giữa đối tượng cần tìm hiểu và người thực hiện đề tài để có được thông tin cần tìm Trong suốt quá trình phỏng vấn và thảo luận nhóm, tác giả luôn đóng vai trò dẫn dắt để đào sâu bằng cách hỏi trực tiếp hoặc gợi ý các đối tượng cần tìm hiểu cung cấp các thông tin sâu sắc để phục vụ hiệu quả cho đề tài cần giải quyết
• Quan sát: Với việc quan sát trực tiếp và gián tiếp thông qua hình ảnh, dữ liệu,.v.v để bổ sung cho kết quả có được từ công cụ phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm và khảo sát được hoàn hảo hơn
Phương pháp định lượng: ắ Khi ỏp dụng phương phỏp định lượng, luận văn sẽ cú được kết quả thu thập, xử lý dữ liệu để kiểm chứng các lý thuyết, công trình nghiên cứu liên quan đã có Tác giả chọn 02 phương pháp thực hiện gồm: (1) Khảo sát; (2) Thử nghiệm, vì:
9 Khảo sát: Tác giả sẽ khảo sát, tìm hiểu, thu thập được nhiều dữ liệu khác nhau phù hợp cho từng nội dung, chỉ tiêu giải quyết cụ thể, đặc biệt là trong điều kiện dữ liệu thứ cấp thường không có hoặc không đầy đủ hoặc độ tin cậy không cao tại thời điểm khảo sát với mối quan hệ tương quan
9 Thử nghiệm: Tác giả dùng phương pháp này để khám phá mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố, dữ liệu có tác động ảnh hưởng đến kết quả của đề tài ắ Phương phỏp và cụng cụ trong phương phỏp định lượng sử dụng để thực hiện đề tài gồm: (1) Thu thập dữ liệu (phỏng vấn trực diện/ điện thoại/ thư/ internet …) với quản lý cấp cao, cấp trung, các phòng ban và cá nhân liên quan; (2) Xử lý dữ liệu (Phân tích thống kê đơn biến – đa biến) bằng các công cụ, kỹ thuật, phần mềm đơn giản và phức tạp (nếu cần)
Phương pháp hỗn hợp phối hợp cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng với những mức độ khác nhau Với kết quả mong muốn có được của đề tài, tác giả liên tục sử dụng các giải pháp để gắn kết, xen kẽ, song song giữa lý thuyết và thực tế trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh để giải quyết vấn đề (Xem minh họa: Hình 1.1: Mô hình thực hiện đề tài)
2.3.2 Quy trình thực hiện đề tài
Sau khi kết hợp lý thuyết, các kết quả nghiên cứu đã có và thực tế áp dụng BSC tại Tập đoàn Mai Linh, quy trình thực hiện đề tài (Xem minh họa hình 2.3: Quy trình thực hiện đề tài) được thực hiện như sau:
Hình 2.3: Quy trình thực hiện đề tài Xác định nội dung cần giải quyết của đề tài
- Lý do áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC)
- Nhu cầu cần đánh giá hiệu quả dụng BSC tại Mai Linh
Xác định phương pháp và công cụ thực hiện đề tài
- Phương pháp hỗn hợp (định tính và định lượng)
- Công cụ thực hiện: Phỏng vấn, thảo luận nhóm, khảo sát, v.v
Xác định tiêu chí đánh giá hiệu quả việc áp dụng BSC
- Tiêu chí đánh giá theo lý thuyết
- Tiêu chí đánh giá theo kinh nghiệm các mô hình nghiên cứu đã có
- Tiêu chí đánh giá tại Mai Linh.
Tổng hợp, đánh giá kết quả phỏng vấn, khảo sát thực tế
- Phỏng vấn PCT HĐQT/TGĐ Mai Linh NTB và TN; Thảo luận với nhóm Giám đốc ĐVTV
- Tổng hợp khảo sát CBNV.
Kết luận, đề xuất, kiến nghị về việc áp dụng BSC
- So sánh kết quả phỏng vấn và kết quả khảo sát thực tế
- Đưa ra kết luận, đề xuất, kiến nghị theo kết quả thực tế.
CÁC BÀI HỌC KINH NGHIỆM KHI ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.4.1 Một số kinh nghiệm, nghiên cứu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam
► Theo Ngô Quý Nhâm (2011) Tri thức quản lý/Kinh nghiệm triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) ở Việt Nam Truy cập ngày 7 tháng 4, 2012 từ http://omt.vn
Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo;
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh;
Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu;
Tập trung như tia lade;
Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện;
Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
► Theo Đặng Thị Hương (2010) đã nêu một số khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam như sau:
Thiếu nhận thức và cam kết từ phía các nhà lãnh đạo;
Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng;
Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế;
Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng;
Khó khăn về nguồn tài chính
2.4.2 Một số kinh nghiệm, nghiên cứu triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) từ các nước trên thế giới
Theo Paul R Niven (2009) đã đưa ra 10 vấn đề hàng đầu cần phải lưu ý khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng như sau:
Không có sự bảo trợ điều hành;
Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng;
Không có lý do căn bản cho chương trình Thẻ điểm cân bằng;
Không báo cáo các kết quả Thẻ điểm cân bằng;
Những cách thức quản lý mâu thuẫn;
Không có các thước đo mới;
Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả;
Thiếu các hoạt động phân tầng;
Những mối liên hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản lý
Theo Manoj Anand, B S Sahay và Subhashish Saha (2005) đã chỉ đưa ra một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC như sau:
► Hai tác giả đã phân tích thực tế của hệ thống quản lý kết quả của tổ chức với việc tập trung vào hệ thống thể điểm cân bằng Các tác giả cũng tin tưởng rằng một số tác giả sau này sẽ tìm thấy lợi ích của nó để quan sát làm thế nào các doanh nghiệp khác hoạt động và có thể thay đổi thực tế của họ Nó có lẽ cũng ích lợi cho các học viện quản lý kế toán trong việc xem xét thực tế cho việc kiểm chứng các lý thuyết
► Khó khăn trong việc xác định trọng số đến các viễn cảnh khác nhau, nguyên nhân thiết lập và ảnh hưởng nhóm quan hệ là phát hiện quan trọng nhất ban đầu của thẻ điểm cân bằng tại các công ty Ấn Độ Hầu hết các phản hồi trích dẫn rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ quản lý kết quả, nhận dạng được các cơ hội để giảm chi phí trong hầu hết các tổ chức, với kết quả cải thiện tốt hơn
► Những gì sẽ diễn ra trong tương lai? Đó là sự chấp nhận lớn hơn của thẻ điểm cân bằng như công cụ quản lý chiến lược và quản lý kết quả Đây là giới hạn của nghiên cứu hiện tại, một số lớn nội dung trong nghiên cứu đã không cung cấp cho kết quả cuối cùng, nhưng được nhận dạng trong nghiên cứu Vai trò của văn hóa Ấn Độ/ Công ty trong việc áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ giữa việc chọn hệ thống thẻ điểm cân bằng và kết quả tài chính của một doanh nghiệp cũng như một số tiềm năng phát triển cho các nghiên cứu trong tương lai
Theo Lichen Yu, Sujatha Perera và Susan Crowe (2008) đã chỉ ra được một số hiệu quả khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, đồng thời cũng đưa ra một số khuyến nghị cần lưu ý khi áp dụng BSC
Thẻ điểm cân bằng dần dần được biết rộng rãi, thứ nhất: như một hệ thống đo lường kết quả hiểu biết mà giúp đỡ vượt qua các giới hạn của hệ thống đo lường truyền thống, và thứ hai: Giống như một hệ thống đo lường kết quả Nó có chức năng giống như một hệ thống quản lý và đo lường kết quả chiến lược, tuy nhiên tùy thuộc vào độ lớn của thiết kế mẫu Tài liệu về thẻ điểm cân bằng không cung cấp các bằng chứng kết luận, không nói về độ lớn phải có, hoặc các thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả Nghiên cứu này cung cấp một số hiểu biết sâu sắc về: (i) Quy mô phải làm theo của hệ thống thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường kết quả (PMS); (ii) Quy mô phải làm theo của hai khía cạnh thiết kế quyết định, tên kết nối chiến lược và các kết nối nguyên nhân; và (iii) Ảnh hưởng của các khía cạnh thiết kế đến hiệu quả thẻ điểm cân bằng
Các phát hiện của nghiên cứu này về quy mô phải làm theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất lớn và vừa ở Úc đề nghị rằng: Mặc dù thẻ điểm cân bằng nổi tiếng cả trong lý thuyết lẫn thực tế hơn một thập kỷ qua, quy mô phải làm theo trong thực tế nhiều hơn các giới hạn Đặc biệt, các hệ thống đo lường kết quả được đòi hỏi như hệ thống thẻ điểm cân bằng dường như không bao gồm các đặc trưng của thẻ điểm cân bằng Được chú thích bởi Norretklit và Mitchell (2007), sự thất bại để kết hợp một số đặc tính cần thiết của thẻ điểm cân bằng (như kết nối chiến lược và các kết nối nguyên nhân) có thể mang lại kết quả trong hệ thống mà không phải là “thẻ điểm cân bằng thực sự”
Theo Napodol Rompho (2011) đã chỉ ra lý do Tại sao hệ thống thẻ điểm cân bằng thất bại tại các công ty lớn:
Vì có nhiều câu chuyện về áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng tại các công ty lớn, Kaplan và Norton (2001, tr 360), dựa vào kinh nghiệm của họ về áp dụng thẻ điểm cân bằng trong nhiều tổ chức, nhận diện hai nguồn gốc của thất bại về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong các công ty lớn: Thiết kế và quy trình ắ Thất bại về thiết kế:
Một thiết kế thẻ điểm cân bằng nghèo nàn có thể dẫn đến sự thất bại trong một tổ chức Một thiết kế nghèo nàn bao gồm:
9 Quá ít các chỉ số đo lường trong mỗi khía cạnh
9 Quá nhiều chỉ số không được nhận dạng có sự nghịch nhau
9 Thất bại trong việc lựa chọn đo lường để mô tả chiến lược của tổ chức ắ Thất bại về quy trỡnh:
Thất bại về quy trình là chung nhất gây nên thất bại của thẻ điểm cân bằng và bao gồm (Kaplan và Norton, 2001, tr 261):
9 Thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao
9 Sự thu hút các cá nhân quá ít
9 Giữ thẻ điểm trên đỉnh (trên hết)
9 Quy trình phát triển dài quá mức
9 Xem thẻ điểm cân bằng như một dự án đo lường cũ
9 Xem thẻ điểm cân bằng như một dự án hệ thống
9 Thuê những tư vấn thiếu kinh nghiệm
9 Giới thiệu thẻ điểm cân bằng chỉ cho sự bù đắp
Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu các nhân tố quyết định thành công từ phỏng vấn và quan sát
Kết quả nghiên cứu Nhân tố quyết định thành công Gợi ý từ tài liệu
Các phỏng vấn Quan sát
Thiết kế thẻ điểm cân bằng
Không quá ít hoặc quá nhiều thước đo (Kaplan và Norton, 2001, trang 360) Chỉ cần một số chỉ số quyết định, vì các doanh nghiệp nhỏ và vừa có nguồn lực hạn chế (Hvolby và Thorstensen, 2000)
Người được phỏng vấn có thể thu hồi tất cả các chỉ số hiện có trong thẻ điểm cân bằng, gợi ý rằng chúng thì không quá nhiều thước đo
Chỉ có 24 thước đo trong bốn khía cạnh truyền thống trong thẻ điểm cân bằng Số lượng được đề nghị giới hạn bởi Kaplan và Norton (1996)
Làm rõ sứ mạng Sứ mạng của tổ chức nên được mô tả rõ ràng (Kaplan và Norton, 1996; 2001; Tenhunen et al 2001)
Người phỏng vấn có thể đề cập sứ mạng của tổ chức chính xác và có thể giải thích như thế nào và tại sao sứ mạng này được xây dựng
Sứ mạng và chiến lược được đưa ra chính trong các cuộc họp định kỳ hàng tháng Vì vậy, nó được trao đổi rõ ràng đến toàn thể nhân viên
Cam kết từ lãnh đạo cấp cao
Lãnh đạo cấp cao nên hỗ trợ đầy đủ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 2001;
Giám đốc – Chủ sở hữu cam kết đầy đủ Điều này hỗ trợ bằng cách phỏng vấn nhân viên
Bằng cách họp một tháng/lần, đặc biệt việc cập nhật thẻ điểm cân bằng, điều này rõ ràng rằng Giám đốc – chủ sở hữu cam kết sử dụng công cụ này cho tổ chức
Thu hút nhân viên Nhân viên nên được thu hút trong các bước thiết kế và áp dụng (Kaplan và Norton, 2001; Tenhunen et al 2001; Fernades et al
Người được phỏng vấn cho biết rằng việc này không vấn đề gì bởi vì chỉ có 12 nhân viên trong tổ chức này và mọi người đều bị thu
Trong suốt giai đoạn thiết kế và áp dụng, mọi nhân viên bị thu hút chặt chẽ Gợi ý luôn luôn hân hạnh và không có sự cản trở
Quy trình giao tiếp Thẻ điểm cân bằng nên được giao tiếp thông qua tổ chức (Kaplan và Norton, 2001) hút trong mọi giai đoạn nào từ tất cả nhân viên
Quy trình phát triển Quy trình phát triển không nên quá dài (Kaplan và Norton, 2001) và nên rõ ràng và nguồn lực hiệu quả (Hudson et al 2001)
Người được phỏng vấn cho biết rằng giai đoạn phát triển nhanh và không có vấn đề gì
Giai đoạn thiết kế và phát triển chỉ diễn ra trong 4 tuần, giống những gì được cung cấp trong tài liệu (xem Andersen et al 2001)
Thời gian và các nguồn lực có giá trị
Không đủ thời gian và các nguồn lực, thẻ điểm cân bằng không thể áp dụng thành công (Tenhunen et al 2001)
Người được phỏng vấn tin tưởng rằng các nguồn lực cần thiết được cung cấp để làm thẻ điểm cân bằng hoạt động và điều đó không có vấn đề
Có một cuộc họp mỗi tháng Một nhân viên cũng hết sức có trách nhiệm cho chi tiết của thẻ điểm cân bằng
Như thế việc thiếu thời gian và các nguồn lực không phải là vấn dề chính của tổ chức
Sử dụng hệ thống phần cứng và phần mềm
Sử dụng thích hợp các hệ thống phần cứng và phần mềm có thể giúp áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công (Fernandes et al 2006)
Người được phỏng vấn chỉ ra rằng chỉ có Microsolf Excel được sử dụng để phân tích dữ liệu và đủ tốt cho các dữ liệu hiện tại
Không nhiều chỉ số trong thẻ điểm cân bằng, vì thế ít dữ liệu được thu thập và phân tích Chỉ tính toán đơn giản thì đủ cho giai đoạn này, vì vậy Microsolf Excel là một công cụ phân tích dữ liệu thíc hợp
Các phát hiện của nghiên cứu:
Sử dụng các kết quả có được từ các cuộc phỏng vấn và quan sát, các nhân tố ban đầu cho áp dụng thành công của thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức lớn và các công ty nhỏ và vừa được tìm thấy trong tài liệu được nhận dạng, với những kết quả được chỉ ra trong Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu các nhân tố quyết định thành công từ phỏng vấn và quan sát
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TẬP ĐOÀN
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN (NTB và TN)
3.1.1.Các thông tin cơ bản
Logo: (Xem minh họa hình 3.1: Logo thương hiệu Mai Linh)
Hình 3.1: Logo thương hiệu Mai Linh
Nguồn: Phòng Phát triển kinh doanh Mai Linh NTB và TN
Tên doanh nghiệp: ắ Tờn tiếng Việt: Cụng ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên; ắ Tờn tiếng Anh: Mai Linh Corporation in the Southern Central Part and Highland of Viet Nam; ắ Tờn giao dịch viết tắt: MLC - SCH Địa chỉ: Cao ốc Văn phòng Á Châu, 25 Lê Lợi, Nha Trang, Khánh Hòa Điện thoại: (058) 6254888
E – mail: sch.grps@mailinh.vn
Website: www.sch.mailinh.vn
Giấy phép chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 3703000017 do sở KHĐT
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Đại diện theo pháp luật:
9 Ông Hồ Huy – Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT)
9 Quản lý điều hành: Ông Hồ Minh Châu – Phó Chủ tịch thường trực HĐQT kiêm Tổng giám đốc
Mai Linh – Màu xanh cuộc sống (Green Life)
Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt
(To be the best service provider wherever we are)
Mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc sống tốt đẹp hơn
(Provide better satisfaction for better life)
Giá trị cốt lõi (Core Values) :
Chung sức, chung lòng Team work
Tiêu chí phục vụ khách hàng:
An Toàn – Chất Lượng – Mọi Lúc – Mọi Nơi
Vận tải hành khách và hàng hóa bằng đường bộ, đường sông, đường biển; Cho thuê phương tiện vận tải; Vận tải hành khách công cộng bằng Taxi, xe buýt, xe vận tải tốc hành đường dài trong nước và quốc tế; Đại lý bán vé máy bay, vé tàu lửa; Bán lẻ xăng dầu, ô tô, phụ tùng và các phương tiện vận tải khác, bán hàng lưu niệm; Sửa chữa cơ khí ô tô và đóng mới các phương tiện đường thủy, đường bộ; v.v
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên có cơ cấu tổ chức và quản lý dưới mô hình Tập đoàn kinh tế tư nhân và công ty mẹ con Các tỉnh thành, ngành nghề kinh doanh là các công ty thành viên độc lập, hạch toán độc lập và có bộ máy đầy đủ Hiện nay, Tập đoàn có: 01 Trung tâm trực thuộc, 01 Ban quản lý dự án, 19 Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên (18 công ty trong nước và 01 công ty tại Nam Lào - tỉnh Champasack), 01 công ty tham gia góp vốn Bên cạnh đó Tập đoàn có bộ máy chức năng quản lý về mặt chuyên môn dưới hình thức ma trận cho hoạt động kinh doanh được thông suốt, thống nhất giữ vững uy tín và thương hiệu của công ty
Cơ cấu tổ chức: Theo cơ cấu bộ phận chức năng (Xem minh họa hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn Mai Linh NTB và TN)
Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn Mai Linh NTB và TN
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Mai Linh NTB và TN)
Phòng Kỹ Thuật Vật Tư
Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng
Mai Linh Đắc Lắc Mai Linh Đăk Nông
Mai Linh Gia Lai Mai Linh Kom Tum
Mai Linh Đà Lạt Mai Linh Phan Rang
Mai Linh Vận tải tốc hành Mai Linh Lâm Đồng
Bảo vệ An ninh Vinh Quang
Các tổ chức đơn vị liên kết
Chi nhánh Mai Linh NTB &
Trung tâm diều bay có động cơ
Sao Mai HỘI ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NTB và TN
Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên là khu vực đầu tiên trong Tập đoàn Mai Linh áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) vào công tác quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh Mô hình thẻ điểm cân bằng được bắt đầu đưa vào áp dụng từ năm 2009 đến nay và đang được công ty tiếp tục hoàn thiện
Ban lãnh đạo công ty đề cao sự linh hoạt trong việc sử dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng, chú trọng đến việc đào tạo kiến thức cho nhân viên về hệ thống thẻ điểm cân bằng bằng cách thuê các chuyên gia giảng dạy cho đội ngũ cán bộ chủ chốt (Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc chuyên môn, Giám đốc đơn vị thành viên và Trưởng/Phụ trách phòng ban các đơn vị thành viên) và khuyến khích tinh thần học hỏi lẫn nhau giữa các cán bộ nhân viên với mong muốn có thể áp dụng thành công thẻ điểm như một mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện
Sau 3 năm áp dụng và từng bước hoàn thiện với nền tảng cơ sở là lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng của 2 giáo sư Kaplan và Norton, Công ty Mai Linh đã đạt được một số kết quả thành công đáng kể trong kinh doanh, có được những kết quả như vậy chính nhờ vào việc Công ty đã linh hoạt trong việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng phù hợp với tình hình của đơn vị nhưng vẫn không làm mất đi nội dung chính yếu của hệ thống thẻ điểm cân bằng
Sau khi tìm hiểu thực tế, quy trình thiết lập thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên để thực thi chiến lược được thực hiện thông qua các bước như sau:
Bước 1: Lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng ắ Năm 2009, Tập đoàn Mai Linh NTB và TN bắt đầu xõy dựng và ỏp dụng mụ hình thẻ điểm cân bằng vào quá trình thực thi chiến lược và tiến hành lựa chọn nhóm thẻ điểm cân bằng gồm những thành viên dự án như sau: Ban Tổng giám đốc, các Giám đốc nghiệp vụ Tập đoàn khu vực Đây là nhóm đối tượng chịu trách nhiệm chính, tiên phong xây dựng, triển khai và duy trì Thẻ điểm cân bằng cho toàn Tập đoàn khu vực ắ Ngoài ra, Giỏm đốc cỏc đơn vị thành viờn chịu trỏch nhiệm triển khai BSC tại đơn vị mình Đến nay, việc xây dựng và triển khai BSC mang tính toàn diện hơn, nên các đơn vị thành viên cũng chỉ định cán bộ phụ trách Thẻ điểm cân bằng tại mỗi đơn vị, tuy nhiên giám đốc đơn vị thành viên vẫn là người chịu trách nhiệm chính
Nh ậ n xét: Với thực tế diễn ra có sự khác biệt về nhận thức và hiểu biết của các
Giám đốc đơn vị thành viên, đôi khi việc triển khai áp dụng BSC có cùng một mục tiêu nhưng mỗi đơn vị thành viên hiểu khác nhau nên làm khác nhau
Bước 2 + Bước 3: Lựa chọn các viễn cảnh và mục tiêu cho các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng ắ Dựa trờn sứ mệnh, tầm nhỡn và giỏ trị cốt lừi, nhúm thành viờn dự ỏn phõn tích chiến lược từ đó thảo luận xác định các viễn cảnh và các mục tiêu trên BSC Qua từng năm xây dựng và triển khai, thì nhóm dự án tiến hành họp rút kinh nghiệm và triển khai cho năm tiếp theo
9 Các Viễn cảnh: Tập đoàn Mai Linh đã lựa chọn 4 viễn cảnh “truyền thống” của hệ thống thẻ điểm cân bằng là: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ và Con người
9 Các Mục tiêu: Nhóm mục tiêu cho 4 viễn cảnh (Minh họa Bảng 3.1: Mục tiêu cho viễn cảnh) được Ban Lãnh đạo Tập đoàn thống nhất và quyết định như sau:
Bảng 3.1: Mục tiêu cho viễn cảnh
BSC Chiến lược Mục tiêu
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
TÀI CHÍNH Chủ động – tăng trưởng Nâng cao hiệu quả kinh doanh
Tăng thị phần Nâng cao sự thỏa mãn với dịch vụ tốt nhất
Sự lựa chọn số 1 của khách hàng Nâng cao sự yêu thích thương hiệu
Nâng cao tính an toàn cho dịch vụ
An toàn, chất lượng, mọi lúc, mọi nơi Nâng cao chất lượng dịch vụ
Cải tiến mức độ thỏa mãn của nhân viên Nâng cao kiến thức, kĩ năng và hiệu quả
Trung thành, chuyên nghiệp, hiệu quả Sự thấu hiểu về nội quy văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng Phát triển kinh doanh Mai Linh NTB và TN) Nh ậ n xét: ắ Cỏc mục tiờu của viễn cảnh giống cỏc giải phỏp chiến lược hơn là cỏc mục tiêu để thực hiện chiến lược mà BSC cần phải thực hiện ắ Tuy nhiờn, với mục tiờu phục vụ cho Tầm nhỡn, Chiến lược và Sứ mạng, hệ thống thẻ điểm cân bằng khi mới bắt đầu vận hành đã sớm phát huy thế mạnh của nó, giúp tập đoàn và công ty thành viên diễn giải những chỉ tiêu vốn dĩ khá định tính và chắt lọc khó hiểu thành những mục tiêu rất cụ thể, rõ ràng và hoàn toàn định lượng, đo được khá khách quan
Bước 4: Lập bản đồ chiến lược
Sau khi Ban Lãnh đạo tập đoàn đã thống nhất về các viễn cảnh, mục tiêu cho thẻ điểm thì công việc tiếp theo nhóm thẻ điểm thực hiện đó là lập bản đồ chiến lược (Xem minh họa hình 3.3: Bản đồ chiến lược Tập đoàn Mai Linh
Viễn cảnh Quy trình nội bộ
Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển nhân viên
Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên
(Nguồn: Phòng Phát triển kinh doanh Tập đoàn Mai Linh NTB và TN)
Cải tiến mức độ thỏa mãn của nhân viên
Nâng cao kiến thức, kĩ năng và hiệu quả
Sự thấu hiểu về nội quy văn hóa doanh nghiệp Nâng cao tính an toàn cho dịch vụ
Nâng cao chất lượng dịch vụ
Tăng thị phần Nâng cao sự thỏa mãn với dịch vụ tốt nhất Nâng cao sự yêu thích thương hiệu Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Nâng cao hiệu quả kinh doanh
Nh ậ n xét: ắ Bản đồ chiến lược này chưa đưa ra được mục tiờu của chiến lược và chưa thể hiện được các kết nối với chiến lược Mục tiêu chiến lược là rất cần thiết và là cái đích cuối cùng để Mai Linh hướng mọi hoạt động, hành động đến nó, trong bản đồ này, mục tiêu cuối cùng của các hoạt động của 04 viễn cảnh/ khía cạnh BSC đều hướng đến một mục tiêu duy nhất, đó là mục tiêu chiến lược ắ Bản đồ này cũng chưa thể hiện được cỏc kết nối nhõn quả (nguyờn nhõn – kết quả) Với bản đồ này, Công ty Mai Linh cần kết nối bằng các mũi tên chỉ dẫn trên sơ đồ giữa các mục tiêu của từng viễn cảnh, mục tiêu nào là nguyên nhân, mục tiêu nào là kết quả, viễn cảnh nào là nguyên nhân viễn cảnh nào là kết quả
Bước 5: Lựa chọn các thước đo hiệu suất cho các mục tiêu trong thẻ điểm ắ Trong bước này thể hiện rừ nhất về tớnh mới mẻ và thiếu kinh nghiệm trong việc áp dụng và xây dựng thẻ điểm cân bằng, cụ thể:
9 Năm 2009, với kỳ vọng to lớn về tính hiệu quả BSC mang lại, Công ty xây dựng 75 chỉ tiêu (KPI), chỉ tiêu quá nhiều nên không kiểm soát hết, thậm chí có những chỉ tiêu gần như trùng nhau, chứa đựng nhau
9 Năm 2010, nhận thấy được bất cập của năm trước, Ban Lãnh đạo Tập đoàn tiến hành họp rút kinh nghiệm và điều chỉnh giảm còn 23 chỉ tiêu, với số lượng chỉ tiêu này hầu hết được kiểm soát và thực hiện khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một số chỉ tiêu đo lường dựa vào cảm tính hơn là định lượng
KẾT QUẢ VẬN HÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH
Năm 2009, với tình hình mới áp dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng nên Ban lãnh đạo Tập đoàn Mai Linh rất kỳ vọng và đưa ra 75 chỉ tiêu Tuy nhiên, vì chưa lường trước được việc theo dõi, thống kê, nên đến cuối năm tổng kết chỉ có thể đo lường số liệu với độ tin cậy chưa cao được 55 chỉ tiêu và có 20 chỉ tiêu không thể tính toán, đo lường được
Năm 2010, Tập đoàn Mai Linh rút kinh nghiệm kết quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng đo lường năm 2009, đã điều chỉnh chỉ còn 17 chỉ tiêu thiết thực và có thể đo lường (Xem Bảng 3.2 Kết quả thực hiện BSC và KPI của Tập đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ và Tây Nguyên năm 2010), kết quả chi tiết như sau:
Bảng 3.2 Kết quả thực hiện BSC và KPI của Tập đoàn Mai Linh NTB và TN năm 2010
BSC Chiến lược Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Tỷ lệ đạt được (%)
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) % 14.7 102 Hỗn hợp
Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
Doanh số bình quân/ngày/xe có đồng 986,115 101,6 Hỗn hợp
Chi phí/1000kmvd đồng 4,678,918 78,8 Hỗn hợp
Số lượng phương tiện bình quân Xe 100 92,6 Chủ quan
Lợi nhuận ròng trên/xe đồng 18,000,000 75,6 Hỗn hợp
Tỷ lệ thị phần theo phương tiện % 33 89,9 Chủ quan
Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ % 90 77,8 Chủ quan
(20) Tỷ lệ khách hàng mục tiêu biết đến dịch vụ taxi Mai Linh % 90 93,8 Chủ quan
Số vụ tai nạn có tổng chi phí thiệt hại từ 500.000 đồng/vụ trở lên Vụ 20 85,6 Chủ quan
Tỷ lệ xe vận doanh % 98 99,8 Chủ quan
An toàn, ch ấ t l ượ ng, m ọ i lúc, m ọ i n ơ i
Tỷ lệ xe vận doanh đạt tiêu chuẩn xanh % 85 72,3 Chủ quan
Tỷ lệ CBNV nghỉ việc % 15 47,8 Hỗn hợp
Tỷ lệ CBNV hài lòng về công ty % 80 80,9 Hỗn hợp
Sáng kiến, cải tiến được duyệt và chọn Sáng kiến 10 25 Hỗn hợp
Số giờ đào tạo trên mỗi CBNV Giờ 10 176 Chủ quan
Trung Thành, Chuyên Nghi ệ p, Hi ệ u
Tỷ lệ nhân sự lái xe trên xe có Lái xe 2.1 100 Hỗn hợp
(Nguồn: Phòng Phát triển kinh doanh Tập đoàn Mai Linh NTB và TN)
Năm 2011, Tập đoàn Mai Linh tiếp tục rút kinh nghiệm kết quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng năm 2010 và 2009, nên đã điều chỉnh tạm bỏ một vài chỉ tiêu và thêm một vài chỉ tiêu mới, chỉ còn 16 chỉ tiêu đo lường (Xem Bảng 3.3.Kết quả thực hiện BSC và KPI của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên năm 2011), kết quả chi tiết như sau:
Bảng 3.3 Kết quả thực hiện BSC và KPI của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên năm 2011
BSC Chiến lược Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Tỷ lệ đạt được (%)
Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân % 40 65,5 Hỗn hợp
Tỷ lệ thương quyền hóa % 49 139 Chủ quan
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) % 12 35 Hỗn hợp
Tỷ suất sinh lợi trên tổng cổ phần
Doanh thu bình quân xe có/ngày đồ ng 1.072.000 100 Hỗn hợp
Lợi nhuận ròng trên xe đồ ng 32.279.000 (19) Hỗn hợp
Chi phí bình quân xe có/ngày đồng 912.000 87 Hỗn hợp
Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất lượng
Tỷ lệ khiếu nại khách hàng được xử lý hài lòng % 90 100 Chủ quan
Tỷ lệ cuộc gọi trượt % 0,5 100 Chủ quan
Va chạm tai nạn/100.000 kmvd vụ 0,75 65 Chủ quan
Tỷ lệ có khách % 55 99 Chủ quan
An toàn, ch ấ t l ượ ng, m ọ i lúc, m ọ i n ơ i
(20) Tỷ lệ xe vận doanh % 98 98 Chủ quan
Lợi nhuận trên CBNV đồ ng 12.689.000 (18) Hỗn hợp
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc % 20 100 Hỗn hợp
Trung Thành, Chuyên Nghi ệ p, Hi ệ u
Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có Ngườ i 2,2 100 Hỗn hợp
(Nguồn: Phòng Phát triển kinh doanh Tập đoàn Mai Linh NTB và TN)
Sang năm 2012, Ban lãnh đạo Công ty thống nhất giữ nguyên 16 chỉ số của năm 2011 (Minh họa Phụ lục 3.2: Kế hoạch BSC và KPI Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên năm 2012).
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN
ĐỀ XUẤT TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
Nhằm có thể đánh hiệu quả áp dụng thẻ điểm cân bằng chuẩn xác, đòi hỏi kết quả thực hiện đề tài phải có cơ sở kiểm chứng được 03 mục tiêu cần giải quyết của luận văn này, bao gồm:
● Phân tích hiện trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng;
● Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả công việc;
● Đề xuất nên tiếp tục hoặc dừng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
Với tầm quan trọng của các tiêu chí đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng khi thực hiện luận văn, tác giả đã tiến hành xây dựng các tiêu chí đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng dựa vào các cơ sở quan trọng sau
4.1.1 Cơ sở đề xuất tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng:
Các tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng khi xây dựng để đánh giá cần phải giải quyết được mục tiêu khi áp dụng thẻ điểm cân bằng: ắ Chuyển tầm nhỡn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiờu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng; ắ Giỳp định hướng toàn bộ hành vi, hướng đến mục tiờu chung cho sự tồn tại phát triển bền vững của tổ chức; ắ Cỏc mục tiờu quan trọng của tổ chức được xõy dựng hài hũa, cõn bằng theo 04 viễn cảnh (Xem minh họa hình 2.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng)
Các tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng phải có khả năng kiểm chứng được tính thực tiễn, hợp lý và xuyên suốt từ các viễn cảnh đến chỉ số hiệu suất cốt yếu
(Xem minh họa hình 2.2: Con đường từ sứ mệnh và Tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng) và (hình 3.3 Bản đồ chiến lược Tập đoàn Mai Linh NTB và TN)
Căn cứ nội dung chương II, mục 2.4 Các bài học kinh nghiệm khi áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Căn cứ cơ sở thực tế áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh
Thông qua phỏng vấn với PCT HĐQT/ Tổng Giám đốc Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (Xem Phụ lục 4.1: Nội dung phỏng vấn PCT HĐQT/ TGĐ Tập đoàn
Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên), phỏng vấn nhóm Giám đốc đơn vị thành viên (Xem Phụ lục 4.2: Nội dung thảo luận nhóm Giám đốc Mai Linh ĐVTV thuộc Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên) và thực hiện khảo sát quan điểm nhân viên thực hiện (Xem Phụ lục 4.3: Mẫu Phiếu khảo sát) phục vụ cho đề tài nghiên cứu để đánh giá hiệu quả áp dụng thẻ điểm cân bằng, bao gồm các nội dung cơ bản như sau:
Mục tiêu làm rõ Viễn cảnh, Sứ mạng, Tầm nhìn thành các hành động và mục tiêu cụ thể;
Lãnh đạo quan tâm và hướng dẫn nhân viên trong quá trình áp dụng thẻ điểm cân bằng;
Mức độ thu hút nhân viên quan tâm, hiểu biết và thực hiện theo thẻ điểm cân bằng;
Hiệu quả trao đổi thông tin về thẻ điểm cân bằng trong công ty;
Chu kỳ đánh giá hiệu quả làm việc thông qua thẻ điểm cân bằng;
Nội dung triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng có phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty hay không?
Thời gian triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng có hợp lý không;
Mức độ cân bằng của 04 khía cạnh trong tổng thể hệ thống thẻ điển cân bằng;
Mức độ hiệu quả hiệu suất cốt (KPI) của khía cạnh Tài chính;
Mức độ hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh khách hàng;
Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ;
Hiệu quả hiệu suất cốt yếu (KPI) của khía cạnh Đào tạo và phát triển;
Kỹ thuật thu thập dữ liệu của thẻ điểm cân bằng;
Hiệu quả phân tích và đánh giá dữ liệu thẻ điểm cân bằng
Văn hóa doanh nghiệp Mai Linh phù hợp cho việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng;
Mức độ CBNV ủng hộ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
4.1.2 Tiêu chí đánh giá và yếu tố ảnh hưởng hiệu quả áp dụng BSC
Sau khi tìm hiểu, quan sát, phân tích, tổng hợp và so sánh lý thuyết, các kết quả kinh nghiệm khi áp dụng thẻ điểm cân bằng và thực tế áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh, tác giả nhận thấy hầu hết các chỉ số, tiêu chí áp dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá kết quả công việc khá giống hoặc có ý nghĩa tương tự nhau Tuy nhiên, trong các chỉ số, tiêu chí đánh giá tại Tập đoàn Mai Linh có một số chỉ số, tiêu chí được giữ nguyên, một số chỉ tiêu được mở rộng để đo lường chi tiết hơn và một vài yếu tố đo lường sự ảnh hưởng trong việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
Do vậy, với cơ sở lý thuyết, các kết quả về kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng và thực tế đang áp dụng BSC tại Tập đoàn Mai Linh, tác giả đề xuất bộ tiêu chí, yếu tố ảnh hưởng để đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả công việc tại Tập đoàn Mai Linh (Xem minh họa Bảng 4.1 Bộ tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng đánh giá hiệu quả áp dụng BSC trong đánh giá kết quả công việc) với nội dung đánh giá và căn cứ hình thành tiêu chí đánh giá như sau:
Bảng 4.1 Bộ tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng đánh giá hiệu quả áp dụng BSC trong đánh giá kết quả công việc
Stt Nội dung đánh giá Căn cứ hình thành tiêu chí, yếu tố ảnh hưởng I Tiêu chí đánh giá
1 Mức độ BSC kết nối được chiến lược, tầm nhìn (strategic link)
2 Tính xuyên suốt (Alignment) giữa các cấp độ của BSC
3 Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao
4 Việc giao tiếp giữa nhà quản lý và nhân viên về BSC
5 Mức độ thu hút nhân viên quan tâm và thực hiện BSC
6 Sự cân bằng của hệ thống BSC 7 Mức độ phù hợp của nội dung BSC đã triển khai 8 Thời gian triển khai BSC có hợp lý (Availability of time) 9 Độ tin cậy cơ sở dữ liệu trong quá trình việc thực hiện BSC
Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng (*)
2 Napodol Rompho (2011), Tại sao hệ thống thẻ điểm cân bằng thất bại tại các Công ty (**)
3 Quan điểm thực tế áp dụng BSC tại Mai Linh
II Yếu tố ảnh hưởng đánh giá
1 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trong việc triển khai BSC
Manoj Anand, B S Sahay và Subhashish Saha (2005) và (*) và (***) 2 Sự ủng hộ của cán bộ nhân viên trong việc áp dụng BSC (***)
Tuy nhiên, bộ tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng này chỉ chọn những tiêu chí, yếu tố theo quan điểm của tác giả có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của đề tài Chín tiêu chí đánh giá gồm các cơ sở để xây dựng như sau: (1) Mục tiêu chiến lược công ty;
(2) Mục tiêu phòng ban; (3) Mục tiêu cá nhân; (4) Mục tiêu kết nối (tính xuyên suốt –
Alignment) (1) – (2) – (3); (5) Mục tiêu kỹ thuật triển khai áp dụng BSC Các yếu tố khác có thể có liên quan hoặc tác động thứ yếu đến kết quả cuối cùng của đề tài sẽ được bỏ qua, không được đề cập đến
☼ Diễn giải khái niệm cơ bản và ý nghĩa các tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng của hiệu quả áp dụng BSC:
► M ứ c độ BSC k ế t n ố i đượ c chi ế n l ượ c, t ầ m nhìn (strategic link) : Dùng BSC để diễn giải chiến lược, tầm nhìn và sứ mạng công ty thành các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng Tỷ lệ đánh giá đồng ý càng cao càng tốt
► Tính xuyên su ố t (Alignment) gi ữ a các c ấ p độ c ủ a BSC : Chiến lược của công ty được diễn giải, làm rõ thành mục tiêu cấp các phòng ban và mục tiêu từng CBNV, mục tiêu phải được hiểu rõ và thực hiện dễ dàng Tỷ lệ đánh giá đồng ý càng cao càng tốt
► Cam k ế t và h ỗ tr ợ c ủ a lãnh đạ o c ấ p cao: Khả năng lãnh đạo cấp cao hỗ trợ đầy đủ việc áp dụng thẻ điểm cân bằng Tỷ lệ đánh giá đồng ý càng cao càng tốt.
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ÁP DỤNG BSC TỪ GÓC ĐỘ NHÀ QUẢN LÝ
Thông qua phỏng vấn (Xem Phụ lục 4.1: Nội dung phỏng vấn PCT HĐQT/ TGĐ
Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên) và thảo luận nhóm (Xem Phụ lục 4.2: Nội dung thảo luận nhóm Giám đốc Mai Linh ĐVTV thuộc Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên) 02 đại diện quan trọng trong vai trò quản lý, giám sát và triển khai thực hiện gồm đại diện Hội đồng quản trị/Ban Tổng giám đốc và nhóm Giám đốc đơn vị thành viên trong suốt quá trình bắt đầu tiếp cận, triển khai và thực thi áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh từ năm 2009 đến nay, luận văn có một số nội dung, thông tin và kết quả (Xem minh họa bảng 4.2 – Bảng phân tích hiệu quả sau 03 năm áp dụng BSC – Quan điểm của nhà quản lý) như sau:
Bảng 4.2: Phân tích hiệu quả sau 03 năm áp dụng BSC – Quan điểm của nhà quản lý
Mức độ đánh giá Stt Nội dung Đạt Chưa đạt I Tiêu chí đánh giá
1 BSC kết nối với chiến lược, tầm nhìn (Strategic link)
Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã diễn giải được tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu cụ thể, đo lường được
Do tình hình hoạt động kinh doanh thực tế, nên phải thay đổi chiến lược linh hoạt, điều này làm hệ thống thẻ điểm cân bằng điều chỉnh không kịp thời với chiến lược kinh doanh thực tế
Tính xuyên suốt (Alignment) của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng đã chuyển được từ chiến lược công ty thành mục tiêu cụ thể từng phòng ban
Thẻ điểm cân bằng chưa chuyển được mục tiêu từng phòng ban thành mục tiêu từng cán bộ nhân viên
3 Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo
Lãnh đạo đã hỗ trợ nhiều trong việc vận hành và quản lý hệ thống thẻ điểm cân bằng
Các khía cạnh về BSC có nhiều chỉ tiêu, nhưng khi tổng kết chỉ chú trọng đánh giá các chỉ tiêu chưa đạt Đồng thời, động viên và khen thưởng chưa thực sự công bằng và khích lệ
4 Giao tiếp giữa quản lý – nhân viên
Nhà quản lý hiểu biết khá tốt về BSC và nhân viên ủng hộ việc áp dụng BSC đánh giá kết quả công việc
Việc giao tiếp giữa quản lý và nhân viên gặp khó khăn vì: Khả năng truyền đạt của nhà quản lý chưa đồng nhất và Tần suất trao đổi khá xa
Mức độ thu hút nhân viên quan tâm và thực hiện thẻ điểm cân bằng
BSC triển khai được đến cấp phòng ban, nên đối tượng có sự hiểu biết rõ về BSC cũng chỉ đến cấp trưởng/ phụ trách phòng ban
- Chưa có người chuyên trách hiểu rõ về BSC để hướng dẫn và thu hút CBNV vận hành BSC
- Một số CBNV ngại thay đổi và học hỏi cái mới, trong đó có BSC
6 Sự cân bằng của hệ thống thẻ điểm cân bằng
Sự cân bằng của BSC chỉ mang tính chất tương đối, các khía cạnh được hiệu chỉnh và hoàn thiện theo thời gian áp dụng
Sự cân bằng chỉ là tương đối, các chỉ tiêu BSC của các đơn vị thành viên chưa giống nhau vì có xuất phát điểm khác nhau
7 Mức độ phù hợp của nội dung BSC đã triển khai
Nội dung triển khai ngày càng hoàn thiện theo thời gian áp dụng BSC (Xem hình
3.3: Bản đồ chiến lược Tập đoàn Mai Linh NTB và TN)
Các chỉ tiêu mới cập nhật, điều chỉnh và bổ sung mới, nhưng CBNV chưa theo kịp với sự thay đổi đó
8 Thời gian triển khai BSC
Thời gian triển khai BSC khá hợp lý, đúng thời điểm
Tần suất báo cáo chưa hợp lý, cần điều chỉnh các chỉ số thuộc khía cạnh khách hàng
9 Độ tin cậy cơ sở dữ liệu trong quá trình việc thực hiện BSC
Số liệu các đơn vị chủ động tổng hợp, phân tích và đánh giá khá tốt
Nguồn, tính trung thực dữ liệu và công tác quản lý, phân quyền kiểm soát dữ liệu chưa thực hiện đồng nhất giữa các đơn vị
II Yếu tố ảnh hưởng
1 Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến áp dụng BSC
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến suy nghĩ của CBNV trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
2 Mức độ ủng hộ (đánh giá tổng thể) việc áp dụng
Nên tiếp tục triển khai để hoàn thiện việc áp dụng BSC
Khắc phục, hiệu chỉnh các thiếu sót, cản trở sự hoàn thiện của BSC
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ ÁP DỤNG BSC TỪ GÓC ĐỘ NHÂN VIÊN
Nhằm phân tích hiệu quả áp dụng BSC từ góc độ nhân viên, tác giả thực hiện thu thập thông tin bằng Phiếu khảo sát Phiếu khảo sát cho phép tác giả thu thập được nhiều dữ liệu khác nhau phù hợp cho từng nội dung, chỉ tiêu thực hiện đề tài cụ thể Để việc thực hiện khảo sát dữ liệu phục vụ cho đề tài hiệu quả và thực tế, tác giả đã tiến hành trực tiếp phát, hướng dẫn và thu phiếu khảo sát để thu thập thông tin liên quan đến các chỉ tiêu đang áp dụng để đánh giá hiệu quả vận hành thẻ điểm cân bằng tại Tập đoàn Mai Linh
4.3.1 Thông tin khảo sát chung
Mẫu khảo sát: 221 mẫu ắ Phiếu phỏt ra : 221 phiếu; ắ Phiếu thu về : 221 phiếu; ắ Phiếu hợp lệ : 221 phiếu, chiếm tỷ lệ 100 %; ắ Phiếu khụng hợp lệ : 0 phiếu, chiếm tỷ lệ 0 %
Kết quả khảo sát tổng thể: ắ 165 người đó biết thẻ điểm cõn bằng ắ 56 người chưa biết và chưa được Mai Linh tập tuấn về thẻ điểm cõn bằng
9 Với kết quả khảo sát tổng thể, có 165 CBNV Mai Linh đã biết (đã từng biết hoặc được huấn luyện khi đang làm việc tại Mai Linh) về BSC; 56 CBNV không biết (chưa từng biết và chưa được tập huấn tại Mai Linh) về BSC
9 Trong phần nội dung khảo sát và thu thập kết quả, tác giả chỉ thu thập ý kiến của 165 CBNV đã biết về BSC, còn 56 CBNV không biết về BSC thì tác giả không tổng hợp (mặc dù có trả lời câu hỏi khảo sát)
4.3.2 Thông tin cá nhân 4.3.2.1 Theo nhóm tuổi
Bảng 4.3: Phân tích theo nhóm tuổi Nhóm tuổi 18 – 25 26 – 35 36 – 45 46 – 55 Trên 55
Với tỷ lệ CBNV có tuổi dưới 45 là 87,8%, vì thế thời gian phục vụ tại công ty còn nhiều, đặc biệt lứa tuổi từ 25 – 35 dễ dàng tiếp cận kiến thức, thông tin mới đạt 52,5 %
4.3.2.2 Theo trình độ học vấn
Bảng 4.4: Phân tích theo trình độ học vấn
Trung cấp, cao đẳng Đại học, Sau đại học Tiến sĩ
Cấp 3 TH, CĐ ĐH, SĐH TS
Với tỷ lệ CBNV có trình độ từ cấp trung cấp trở lên đạt 86,9%, kết hợp với lứa tuổi chứng tỏ năng lực nhận thức cơ bản của CBNV khá cao, đặc biệt là khả năng học hỏi, tiếp thu cái mới
4.3.2.3 Theo thâm niên công tác
Bảng 4.5 Phân tích theo thâm niên công tác Thâm niên năm)
