Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Logistics Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Lô-Gic-Stic Đại Cồ Việt Chi Nhánh Đà Nẵng.pdf

-_ Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dé dam bao huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực nhân lực,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐỒNG Á KHOA QUẢN TRỊ

CO PHAN DICH VU LO-GIC-STIC DAI CO VIET

CHI NHANH DA NANG

GVHD : ThS Lé Nguyén Duy Hing

SVTH : Lê Hồng Quang

Lớp : BA2IBI Khóa : 2021-2023

> Đà Nẵng, năm 2023 <

TRUONG DAI HOC DONG A KHOA QUAN TRI

CO PHAN DICH VU LO-GIC-STIC DAI CO VIET

CHI NHANH DA NANG

SA

GVHD : ThS Lê Nguyễn Duy Hùng

SVTH : Lê Hồng Quang Lớp : BA2IBI Khóa : 2021-2023

Đà Nẵng, năm 2023

- Lời tri ân sâu sắc nhất đến Quý thầy cô Đại học Đông Á đã truyền đạt cho em những kiến thức rất quan trọng trong thời gian em theo học tại trường

- Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Th§ Lê Nguyễn Duy Hùng là người đã trực tiếp hướng dẫn, cũng như tận tỉnh hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thanh bai Báo cáo thực tập nay

Em xin kính chúc Quý Thầy Cô luôn dỗồi dào sức khỏe, gặt hái được nhiều

thảnh công trong công tác giảng dạy, truyền đạt kiến thức và chấp cánh thêm cho những thế hệ sinh viên tiếp nối sau nảy

Em xin chân thành cảm ơn !

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2023

Sinh viên Lê Hồng Quang

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan đây là Khóa luận tốt nghiệp nảy của tôi, do tôi thực hiện cả dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Những kết quả số liệu và thông tin bên trong khóa luận do Công ty TNHH Đại Cô Việt lô-gic-stic - Chỉ nhánh Đà Nẵng (DACO Logicstics - Chỉ nhánh Đà Nẵng) cung cấp

Tôi xin chịu hoản toàn trách nhiệm trước nhả trường về lời cam đoan này

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2023

Sinh viên Lê Hồng Quang

MUC LUC

LỜI CẢM ƠN c1, 12112121211 2 1 111 1 1121 1g ng tua i LỜI CAM ĐOAN 25-221 21222112212211211211221121221212122212 121212 rr re ii MUC LUC ioceccecccccccccccsscsssesseseesssessevenseessecseetsnseusesesecsesesesseeseesiesesenssenssseseesesees iii M90: (e:879 cm Vv M9: (es8.n 1 ắăẮ vi MỞ ĐẦU Sàn HH H2 t1 1 221 1211 1121111 a 1 CHUGONG | CO SG LY LUAN VE DICH VU LOGISTICS VA CHIEN LUGC 1

1.1 TÔỔNG QUAN VỀ LOGISTICS VÀ DỊCH VỤ LOGICSTIC 1

1.1.1 Logistics va dich vụ ÏoB1SfIS - 21 2222212121212 tre 1 1.1.2 Đặc điểm của logistics va dich vụ Ïog1stI€s - c2 ccccccsccc2 4 1.1.3 Phân loại ÏogØ1StICs c 12222121 1211111110101 1t re 5 1.1.4 Vai trò của ÌO81SfIC§ S2 221211 1 1 222221 1 11112 g 7 1.1.5 Xu hướng phát triển logistics trên thế giới - 52s 2222 czEzxc2 9 1.1.6 Nội dung hoạt động logistics và các chỉ tiêu đánh giá - 11

1.2 CÁC YÊU TÔ CƠ BẢN CỦA HỆ THỒNG LOGISTICS - 14

1.2.1 Cơ sở hạ tầng sccseecetecsssecseccseseeaeusecescesecerecssereesseseetssetaceaeestasectacerteeensecerees 14

1.2.2 Khung pháp lý và thể chế s- 25s E1112111127111121111 211tr 20

1.2.3 Nguoi cung ime dich vu logistics (Logistics Service Provider — LSP)

21

1.2.4 Người sử dụng dịch vu Ìog1stIcs 2 c2: 21 1x 2221212 tre 22

1.3 TONG QUAN VE CHIEN LƯỢC 255cc 2211122111 17221 t2 re 23

1.3.1 Khai niém chién 1t6 cccccccccccccccsscsssesecssessessesssessesssessessessesssessessesseseesesves 23 1.3.2 M6 hinh quan tri chiến lược - 5s S521 152122 2 re 23 1.3.3 Vai trò của lập chiến lược - - 2 212151211211 15 E10 22g 25 1.3.4 Quá trình quản trị chiến lược 5s 22252211 1521112221 n2 ee 25 1.3.5 Mô hình lựa chọn chiến lược S22 S2 511251 2511551551211212551 1281 5s 27 CHƯƠNG 2 THỤC TRANG HOAT DONG DICH VU LOGISTICS CUA CONG TY CO PHAN DICH VU LO-GIC-STIC DAI CO VIET CHI NHANH

2.1.3 Các dịch vu cua Céng ty cé phan dich vu 16-gic-stic Dai Cé Viét 32 2.1.4 Co so vật chất của Công ty cô phần dịch vụ lô-gic-stic Đại Cô Việt - Chị nhánh Đà Nắng 2222221 1111212110101 2122111111212 H 37

2.2 THUC TRANG XÂY DỰNG CHIEN LUGC KINH DOANH DICH VU LOGISTICS CUA CONG TY CO PHAN DICH VU LO-GIC-STIC DAI CO VIET - CHI NHANH DA NANG ccccccssccssscsssecsssesssicsssesssesssessssesssissssesssesseeseesaes 40

2.2.1 Giai doan 2015-2020 cccccccccccssssesssssssssssessssesssteesssesssesessssssssesessvessaseesen 40 2.2.2, Giai doar 2020-2021 ooo ccccccccscccssssecssssesssssesssisessiessssesssesesssesssssesessvesssseesen 43 2.3 KET QUA KINH DOANH CHI NHANH DA NANG GIAI DOAN 2020- 2022 47

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VE THUC TRANG XAY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH LOGISTICS CUA CONG TY CO PHAN DICH VU LO-GIC-

STIC DAI CO VIET - CHI NHANH DA NANG cecccccssccsscscsssessseesssesssesssessveee 49

"mm 7n an jaa 52

2.4.2 DiGM YUL ccccccccccccsssccsssssecssssesssseessssecsssessreessesseesssusssstessessvsrseeseee 53

CHUONG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY CỎ PHẢN DỊCH VỤ LÔ-GIC-STIC ĐẠI

CÔ VIỆT - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Q1 n2 12121121 1121151 51212521 rng 55 3.1 MỤC TIEU PHAT TRIEN DACO LOGISTICS - CHI NHANH DA re 55

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CUA CONG TY CO PHAN DICH VU DAI CO VIET LO-GIC-

TICS - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2 2 1111111111111 1e 56

3.2.1 Đây mạnh hoạt động thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường 56 3.2.2 Nâng cao chất lượng hệ thông kho bãi s 22s 22112212 21222 c2 re 57 3.2.3 Xây dựng đội ngũ nhân vién logistics chuyên nghiệp 58

4000.0001057 4 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO S 2211322111 152211515211 1511211121521 E5 reg 61

DANH SACH BANG

Bang 2.1 Hé thong kho bai cia DACO Logistics Chi nhanh Da Nang 37

Bang 2.2 Cac đối tác chiến lược cung cấp dịch vụ vận chuyên nội địa cho DACO Logistics Chi nhánh Đà Năng 5.0 0 22 222112122 211211 2212 11122 38

Bảng 2.3 Các hoạt động liên quan đến kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giai đoạn

“0152 41

Bảng 2.4 Dự đoán doanh thu từ năm 2020 đến năm 2025 -2- sec: 45

Bảng 2.5 Ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội — thách thức của DACO Logistics - Chị nhánh Đả Năng năm 2020 20 22 222122222222 45 Bảng 2.6 Cơ cấu doanh thu các loại hình dịch vụ của DACO Logistics - Chi nhánh Đà Nắng giai doan 2020-2022 000i ccceccecscesceeetetetsteeestseseeenstieeenenes 47 Bảng 2.7 Cơ cầu lợi nhuận các loại hình dịch vụ của DACO Logistics - Chi nhánh Đà Nắng giai doan 2020-2022 000i ccceccecscesceeetetetsteeestseseeenstieeenenes 48 Bảng 2.8 Tổng kết các kết quả đạt được từ năm 2020 đến năm 2022 50 Bảng 2.9 Đội ngũ nhân viên Chí nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2020-2022 52 Bảng 2.10 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của các dịch vụ logistics tại Chỉ nhanh Da Nang 54

Hinh 1.1 Hinh 1.2 Hinh 1.3 Hinh 1.4 Hinh 1.5 Hinh 2.1 Hinh 2.2 Hinh 2.3 Hinh 2.4 Hinh 2.5 Hinh 2.6 Hinh 2.7 Hinh 2.8 Hinh 2.9

DANH SÁCH HÌNH

Phân loại logIstics theo các hình thức ¿+ 222 2221222122212 +ss+ 5 Các giai đoạn tiền hóa nhà cung cấp dịch vụ logistics 6 Các yếu tô cơ bản của hệ thông logistics 5 5c né s2 Ecsxsrrxg 14 Mỗi quan hệ giữa các cấp chiến lược -s- cscc2x2E21 122112 52xe2 24 Mỗi quan hệ giữa các cấp chiến lược -s- cscc2x2E21 122112 52xe2 27 Logo Công ty cô phần dich vu 16-gic-stic Dai C6 Vietoocccccccccccceeeee 28 Cơ cầu tổ chức Công ty cổ phần dịch vụ lô-gic-stic Đại Cô Việt 30

Vận tải đường biễn 5 T11 E1111E11117112112 0110111121, 32

Vận tải hàng không 5 2 0222111211 1211112111 2211111118111 122k 33 Hình ảnh một số xe tham gia vận tải dường bộ container 34 Hình ảnh tàu tham gia vận chuyên hảng xá 5 5c St Sex zrcszz2 35 Hình ảnh tàu tham gia vận chuyên hảng xá 5 5c St Sex zrcszz2 35 Hình ảnh một kho hàng của DACO LogIstics 36 Hệ thống thông tin tại DACO Logistics - - 5c 2S 2112221211222 39

Hình 2.10 Mô hình phát triển đề nghị của DACO Logistics Chi nhanh Da Nang

46 Hình 2.11 So sánh kết quả doanh thu và chỉ tiêu g1ai đoạn 2020-2022 51

MO DAU 1 Đặt vấn đề

LogIsttes đã được Đảng và Nhà nước xác định là một ngành dịch vụ quan trọng trong cơ cấu tổng thể nền kinh tế quốc dân, đóng vai trò hỗ trợ, kết nối và thúc đấy phát triển kinh tế - xã hội của cả nước cũng như từng địa phương, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Chính phủ luôn quan tâm chỉ đạo phát triển dịch vụ logistics thanh mét nganh dich vu dem lai gia tri gia tang cao

Nghị quyết 43-NQ/TW của Bộ Chính trị về xây đựng và phát triển thành

phố Đà Nẵng đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045 đã đề ra mục tiêu xây đựng Đả Nẵng trở thành một trong những trung tâm kinh tế - xã hội lớn của cả nước và Đông Nam Á, là trung tâm kinh tế biển, hình thành chuỗi cung ứng dịch vụ logistics tại miền Trung với vai trò trung tâm

Đồ án Quy hoạch chung điều chỉnh của thành phố đã được Thủ tướng

Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 359/QĐ-TTg ngày 15/3/2021 cũng định

hướng xây đựng Đà Nẵng thành trung tâm dịch vụ hậu cần trọng điểm của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, là đầu mối giao thông quan trọng của cả nước, cửa chính ra biên Đông của Hành lang kinh tế Đông - Tây

Những chủ trương chính sách nêu trên cảng khang định rõ hơn vị thế địa chính trị, kinh tế của Đà Nẵng ở khu vực miễn Trung - Tây Nguyên và có tầm lan tỏa phát triển trong tuyến Hành lanh kinh tế Đông - Tây

Nhằm phát huy tối đa lợi thế vị trí địa lý chiến lược của Đà Nẵng, đồng thời tăng cường kết nối để đưa Đả Nẵng trở thành một đầu mối logistics trong khu vực Đông Nam Á, thành phố đã xây dựng và đang khẩn trương hoàn chỉnh Đề án “Phát triển dịch vụ logistics thành phố Đà Nẵng kết nỗi hiệu quả với vùng Kinh tế trọng điểm miền Trung và Hành lang kinh tế Đông - Tây giai đoạn 2021-

2030, tầm nhìn đến năm 2045”

Theo quy hoạch, Đả Nẵng có 5 trung tâm logistics chính được bố trí tại các đầu mối giao thông, khu công nghiệp, cụm công nghiệp với tông diện tích 229 ha; bao gồm: Trung tâm logistics cảng Liên Chiêu quy mô 30 ha đến năm 2030 và mở rộng lên 69 ha năm 2045; Trung tam logistics Hoda Nhon, quy m6 27 ha đến năm 2030, lên 54 ha năm 2045; Trung tâm logistics đường sắt, quy mô 5 ha đến năm 2030, lên 10 ha năm 2045; Trung tâm logistics Cảng hàng không

quốc tế Đả Nẵng, quy mô 4 ha đến năm 2030, lên 8 ha năm 2045 và Trung tâm

logistics khu công nghệ cao, quy mô 3 ha đến năm 2030, lên 20 ha năm 2045

Bên cạnh đó, cac trung tam logistics nhỏ lẻ và các kho bãi khác cũng có vai trò hỗ trợ các trung tam logistics tập trung nói trên

Xuất phát từ những lý do trên và sau một thời gian thực tập ở Công ty

Cô phan địch vụ lô-gic-stic Đại Cổ Việt - Chi nhánh Da Nẵng, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại Công ty

Cổ phần dịch vụ lô-gic-stic Đại Cồ Việt - Chỉ nhánh Đà Nẵng” đề làm khóa

luận tốt nghiệp

Mục đích chú yếu của đề tài cung cấp những lý luận cơ bản về logistics và nghiên cứu thực tế về chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tai Céng ty Cổ phần dịch vụ lô-gIc-stic Đại Cô Việt - Chí nhánh Da Nẵng, từ đó đề xuất một số

giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh địch vụ logistics Chi nhanh Da

Nẵng 2 Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu thực trạng xây dựng vả triển khai chiến lược kính doanh dịch vụ logistics của Công ty Cô phần dịch vụ lô-gic-stie Đại Cổ Việt - Chí nhánh Đả Nẵng

Phân tích hoạt động kinh doanh dich vu logistic Đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics của công ty

3 Đối tượng nghiên cứu Những vấn đề liên quan đến công tác xây đựng vả triển khai chiến lược kinh đoanh dịch vụ logistics của Công ty Cổ phân dịch vụ lô-gic-stic Đại Cổ Việt

- Chí nhánh Đả Nẵng

4 Phạm vi và thời gian nghiên cứu Phạm vi: Công ty Cô phần dich vu 16-gic-stic Dai Cô Việt - Chí nhánh Đà Nẵng

Thời gian: Giai đoạn 2020-2022 5 Phương pháp nghiên cứu Thu thập những đữ liệu sẵn có vả liên quan đến hoạt động của Công ty Cô

phan dich vụ lô-gic-stic Đại Cổ Việt - Chi nhánh Đả Nẵng giai đoạn 2020-2022

Trong quá trình nghiên cứu dữ liệu có một số dữ liệu của công ty không được phép công bố ra ngoài nên tác giả chỉ tóm tắt, không nêu cụ thé

6 Cau tric bai khéa luan

Nội dung chính của bài khóa luận được chia thành 3 chương: Chương I Cơ sở lý luan vé logistic va dich vy logistic Chương 2 Thực trạng hoạt động dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần

dịch vụ lô-gic-stic Đại Cô Việt - Chí nhánh Da Nẵng Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch

vụ logistics của Công ty Cô phần dịch vụ lô-gic-stic Đại Cô Việt - Chí nhánh Da Nẵng

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VE DICH VU LOGISTICS VA CHIEN LUQC

1.1 CHIẾN LƯỢC VA QUAN TRI CHIEN LUOQC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Michael.E.Porter, giáo sư của trường Havard về chiến lược cạnh tranh thì “Hầu như không có sự thống nhất với nhau về khái niệm chiến lược là gi, mala làm thế nào công ty xây dựng chiến lược” Điều đó cho thấy rằng khái niệm “chiến lược” sẽ có nhiều định nghĩa khác nhau Tuy nhiên vẫn có thé xem xét một số định nghĩa về chiến lược công ty của các học giả đề từ đó rút ra được những đặc điểm của chiến lược công ty

Theo Feurer và Chaharbaghi, chiến lược bắt nguồn từ chữ strategia của Hy Lạp có nghĩa là nghệ thuật của chiến tranh Theo đó, chiến lược là một kế hoạch quan trọng mà mục tiêu là đánh bại kẻ thu Đề đạt được mục tiêu nảy, chiến lược cũng đưa ra làm thế nào để sử dụng nguồn lực sẵn có một cách tốt nhất Qua thời gian, khái niệm nảy được phát triển và được sử dụng trong hoạt động kinh doanh

Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của công ty và lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồn lực cần thiết, đề đạt được các mục tiêu nảy

Theo Andrew (1971) thì cho rằng chiến lược là một quy trình ra những quyết định hợp lý dựa trên tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những cơ hội ở môi trường bên ngoài công ty

Theo PGS.TS Lê Thế Giới: “Chiến lược là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu đải của một doanh nghiệp và tiến hảnh các hoạt động và phân bỗ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu sau nảy”

Michael E Porter (1996), trong bài viết “Chiến lược là gì?” của tạp chí Havard Business Review, đã đưa ra những quan điểm mới về thực hảnh chiến lược của ông thông qua sự so sánh với quan điểm chiến lược cô điển như sau:

Qua các định nghĩa trên có thé rút ra được rằng : chiến lược của công ty là tổng thể các quyết định và hoạt động liên quan đến việc chọn lựa các phương tiện và phán bo nguon lực nhằm đạt được mục tiêu Trong môi trường cạnh tranh, thì mục tiêu quan trọng của công ty là đạt vị thế chiến lược tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Đề đạt được điều này công ty phải tạo ra sự phù hợp của

toàn bộ hoạt động nhằm tạo dung va duy tri duoc loi thé canh tranh trong lâu đài

1.1.2 Chiến lược kinh doanh Hiện nay thuạt ngữ chiến lược được sử dụng rong rai trong kinh doanh, theo Fred R.David (2003) “Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyêt định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của tô chức, doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thác thức từ bên ngoài”

Như vậy, theo định nghĩa trên thi diém dau tiên của chiến lược kinh đoanh có liên quan đến các mục tiêu của công ty, đó chính là điều mả các nhà quản trị thực sự quan tâm Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Việc xác định, xây dựng và quyêt định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó còn đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hảnh động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào đề đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh có 3 ý nghĩa chính là: - Lựa chọn tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty; - Tập hợp vả đưa ra các chương trình hành động tông quát cho từng thời ký

- Lựa chọn các phướn án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực đề thực hiện mục tiêu đó

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược Tuy có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tươn đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản lả:

- Chiến lực xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của daonh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hưỡng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi

hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý vả

điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh đề đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây

Ta.

-_ Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dé dam bao huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hỉnh), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lại nhằm phát huy những lợi thé, nam bắt cơ hội dé giành ưu thế trong cạnh tranh

-_ Chiến lược kinh đoanh được phản ảnh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tô chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiễn công giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Moi quyét định Chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh gia va điều chỉnh chiến lược đều đô nhóm quản trỊ viên cấp cao thực hiện, nhằm đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

-_ Chiến lược kinh doanh giúp cho đoanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mỉnh trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

-_ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bat va tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mỗi đe dọa trên thương trường kinh doanh

-_ Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử đụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

-_ Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyế t định phù hợp với sự biến động của thị trường

1.1.5 Phân loại chiến lược

1.1.5.1 Các cấp chiến lược kinh doanh

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa họat động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia vả chiến lược công ty được phân thảnh 4 cấp như sau: Chiến lược cấp công ty (Corporate stratesy); Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU); Chiến lược cấp chức năng ( Functional strategy); Chiến lược toản cầu(Global strategy)

(1) Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty (chiến lược tông thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dải hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp nảy, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thê giúp công ty đạt được

khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tổn tại và phát triển?

Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp công ty khác nhau, nhưng chúng ta sẽ tìm hiểu 5 lại chiến lược chính Sử dụng chúng một cách khôn ngoan để tìm ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược dân đạo chỉ phí: cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp dựa trên giá cả

- Chiến lược tạo sự khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ với các tính năng hoàn toàn độc đáo

- Các chiến lược tập trung + Chiến lược tạo sự khác biệt hóa tập trung: không chỉ cạnh tranh thông qua sự khác biệt (tính độc đáo của sản phâm / dich vu) mà còn bằng cách chọn một phần nhỏ của thị trường để tập trung vào

+ Chiến lược tập trung chỉ phí thấp: cạnh tranh không chỉ thông qua giá cả mả còn bằng cách chọn một phần nhỏ của thị trường đề tập trung vào

+ Chiến lược tích hợp phân biệt chỉ phí thấp: cạnh tranh bằng cách sử dụng cả chỉ phí thấp và phân biệt

(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tô chức lựa chọn, cách thức tô chức định vị trên thị trường đề đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thê sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

(3) Chiến lược cấp đơn vị chức năng Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tải chính, nghiên cứu và phát triển ) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Đề không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng yêu cầu của khách hảng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng

(4) Chiến lược toàn cầu Đề thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toản câu, các công ty có thê sử dụng 4 chiên lược cơ bản sau: Chiên lược đa quốc gia; Chiên lược quốc tê; Chiên lược toan câu; Chiên lược xuyên quốc gia

1.1.5.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh Chiến lược tông quát lả các phương án Chiến lược khác nhau của chương trinh hành động nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu Chiến lược của doanh nghiệp Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thê lựa chọn một trong số các loại hình chiến lược kinh doanh chủ yếu sau:

(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung mọi nỗ lực và cơ hội đề phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần vả gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng Chiến lược cụ thê sau:

>_ Chiến lược thâm nhập thị trường

Không lảm thay đôi bất kỳ yếu tổ cấu thành nảo, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

Biện pháp áp dụng: Tăng số nhân viên bán hàng; Tăng cường các hoạt động quảng cáo; Đây mạnh các hoạt động khuyến mãi

Aục đích: Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua; Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Điểu kiện vận dung: Nhu cau thi trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà; Tốc độ tăng đân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing: Có thê tiết kiệm chỉ phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế cạnh tranh; Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút

> Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới

Mục đích: Tìm kiêm cơ hội mở rộng thị trường: Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất; Thu hút những khách hàng sử dụng mới

Diéu kién van đụng: Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả; Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực); Khách hàng đang có sự chuyên hướng sở thích và đánh giá; Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

> Chiến lược phát triển sản phẩm: Lả chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiễn các sản phâm hiện có đề khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Mục đích: Củng cô và giữ vững thị trường truyền thống: Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phâm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường: Đôi mới cơ cầu khách hàng và thị trường

Điều kiện áp dựng: Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển; Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đôi mới công nghệ cao; Đối thủ cạnh tranh có sự chuyên hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới

Tóm lại lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường vả truyền thống của mình đề tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh đoanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sản phẩm, dịch vụ

(2) Chiến lược phái triển hội nhập Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian va đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định

Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thé sau: > Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng băng cách tăng quyền sở hữuthâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của đoanh nghiệp) đề cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

Điễu kiện áp dụng: Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao; Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đôi mới ngắn; Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức măng khác nhau; Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm riêng độc đáo

> Chiến lược hội nhập bên dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra) Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúpthực hiện thành công chiến lược này

Điều kiện áp dụng: Hệ thông phân phỗi hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả; Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao; Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt; Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực dé mo rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường

> Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh

Hiện nay, một trong những khuynh hướng nỗi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyên kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổi các nguồn tải nguyên và năng lực, đẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

Điểu kiện ap dung: Nhu cau thi trường én định, ít đột biến; Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoả; Doanh nghiệp có tiềm lực về tải chính vả thị trường

(3) Chiến lược phát triển đa dạng hóa : Là chiến lược tăng trường dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhăm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp

Có thê đa hoá theo các hướng sau: > Da dạng hoá đồng tâm: Là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới nảy có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

Điều kiện áp dụng: Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ôn định; Sản phâm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số, sản phẩm, chỉ phí; Sản phâm hiện tại bắt đầu bước vảo thời kỳ bão hoả hoặc suy thoái; Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao

> Đa dạng hoá ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có

Diéu kién ap dung: San pham mới có thê hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản pham hiện có; Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ,

tốc độ đôi mới công nghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần; Hệ thông kênh

phân phối và marketing hiệu quả; Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển > Đa dạng hóa hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những san pham, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoản toàn đổi mới

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thê vượt ra khỏi bế tắc hiện

tại Tuy nhiên nó đòi hỏi chỉ phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đôi mới rất cơ bản

trong sản xuất vả quản lý tiêu thụ Điều kiện áp dụng: Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút; Thị trường hiện tại đã bảo hoà, nhiều thách thức; Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyên giao công nghệ Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén

1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH DINH CHIEN LUQC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

» Sứ mệnh và mục Phân tích bên ngoa _ Lua chon va x4y dung cac| — (Tìm các nguồn lực khả (các cơ hội và đe dọa) |' sổ ; năng và năng lực cot

| li)

Chiến lược chức năng

Chiến lượckinh doanh

Chiến lược công ty

Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược,

câu trúc và kiêm soát

Thay đôi chiến lược

Hình 1.1 Quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp là chỉ thị then chốt đàu tiên về cách thức một doanh nghiệp nhìn nhận các nghĩa vụ với các bên hữu quan Mục địch của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược

Bản tuyên bố sứ mệnh gồm 3 yếu tố: Tư tưởng cố lõi vả hình dung về tương lai Tư tưởng cốt lõi là phần ôn định nhất trong viễn cảnh nó bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi (1) tuyên bố về viễn cảnh chung hay sứ mệnh của công ty; (2) một bản tổng kết về các giá trị triết lý căn bản mả các nhả quản trị phải cam kết và ảnh hưởng đến các quyết định của họ: (3) Sự khớp nối các mục tiêu cơ bản mả các nhà quản trị tin rằng nó phải thực hiện để đạt được viễn cảnh hay sứ mệnh và nó gan với các giá trị mà họ đã cam kết

Mục tiêu 1a trạng thái tương lai mà công ty cỗ găng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Mục tiêu của doanh nghiệp gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dải hạn

1.2.1.2 Phân tích môi trưởng bên ngoài

10 Đây lả nhóm các yếu tố tạo nên những cơ hội và những mối đe dọa mà công ty gặp phải trong điều kiện cạnh tranh Các yếu tố của môi trường bên ngoải công ty được phân thành hai nhóm lớn gồm môi trường vĩ mô vả môi trường vI mô

> Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô hay môi trường nền kinh tế là tất cả các điều kiện yếu tô kinh tế chính trị văn hóa tự nhiên và xã hội tác động đến doanh nghiệp

* Cdc yéu t6 kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các yếu tố kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, tý lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái

Trong đặc thủ ngành công nghiệp nặng đặc biệt là đối với ngành thép cần một lượng vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì các yếu tố về lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tý giá hối đoái cần được phân tích kỹ và chi tiết để xây dựng các chiến lược về tài chính tối ưu hóa dòng tiền của doanh nghiệp Song song đó với vai trò là đoanh nghiệp hoạt động theo cơ chế cung cầu, việc năm bắt những diễn biến xu hướng của thị trường là điều kiện tiên quyết cho thành công của doanh nghiệp Do đó muốn xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đòi hỏi phải phân tích và nghiên cứu các yếu tố về xuất nhập khâu, cán cân thương mại, tình hình diễn biến tiêu thụ các sản phẩm thép

® Các yếu tô chính trị và luật pháp Trong nền kinh tế thị trường các yếu tố chính trị và luật pháp ngảy càng có sức ảnh hưởng to lớn đối với các doanh nghiệp.Đây là nhân tô có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho quá trình sản xuất kinh doanh thậm chí là sự tồn vong của chính các đoanh nghiệp.Các yếu tố này bao gồm: sự ôn định về chính trị, các quy định về sản xuất kinh doanh, các chính sách thuế

Trong những yếu tố nảy trước tiên cần chú ý đánh giá và phân tích các chính sách pháp luật của nhà nước đặc biệt là các chính sách về thuế, môi trường an toản lao động và tiết kiệm năng lượng vì đây lả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển, mức lợi nhuận của doanh nghiệp Tiếp đến cần quan tâm đến sự ồn định chính trị, chính sách mở cửa tăng cường giao lưu hợp tác với các quốc gia khác thông qua việc gia nhập các tổ chức kinh tế, chính trị của nhả nước.Đó là những yếu tố cần chú trọng quan tâm phân tích đề tận dụng các cơ hội mở rộng hợp tác kinh doanh, mở rộng thị trường.Đồng thời có những chiến lược phù hợp đề đối phó với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại nhập.Một điểm cần chú trọng khi phân tích các yếu tố này là các chính sách về thuế quan,

H hang rào phi thuê quan, các chính sách bảo hộ hàng hóa trong nước của các quôc gia

® Các yếu tô xã hội Doanh nghiệp hoạt động với mục đích phục vụ nhu câu của người tiêu dùng do đó cân phải phân tích rộng rãi và đây đủ các yêu tô xã hội nhắm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thê xảy ra.Các yêu tô nảy bao gôm: Mức sông có ảnh hưởng đên việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuât.Phong tục tập quán, thói quen tiêu dung, van hoa vung, mién

Đối với ngảnh thép với nhu cầu lớn về nguồn nhân lực cần quan tâm và tập trung phân tích các yếu tô về cơ cầu dân số trong đó chú trọng đến tỷ lệ gia tăng dân số, tỷ lệ lao động (đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo).Đồng thời đề gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần đánh giá phân tích các thông tin về năng suất lao động của toàn bộ nền kinh tế.Cùng với cơ cấu lao động, năng suất lao động là những yếu tô chính trong việc gia tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp trong vả ngoải nước đặc biệt là các doanh nghiệp có trình độ cao về công nghệ và máy móc

© Các yếu tÔ công nghệ Với sự thay đổi của các điều kiện tự nhiên, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì các yếu tố về công nghệ ngảy cảng có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Trước những tình hình đó bắt buộc các doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học vả công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyên giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

Phân tích các yếu tố công nghệ tập trung vào sự thay đổi về công nghệ thiết bị điều khiển theo hướng tự động hóa, phân tích các xu hướng tích hợp các hệ thống điều khiển thông minh kết nỗi mạng lưới toàn bộ doanh nghiệp.Đồng thời cần chú trọng phân tích các xu hướng kinh doanh mới phi truyền thống như kinh doanh tiếp thị qua mạng vả các hệ thống quản lý giám sát lưu trữ dữ liệu sản xuất kinh doanh tối ưu chính xác với độ bảo mật cao

12

Chinh trị - pháp luật

Năng lực Su ganh dua Năng lực

Tos # thương lượng các công ty thương lượng

Céng nghé Nhân khẩu học <r Van hoa xa hoi

Hình I.2 Môi trường vĩ mô > Phan tích môi trường ngảnh

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh liên quan tác động lên doanh nghiệp trong việc quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.Theo mô hình cạnh tranh theo hướng mở rộng môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tổ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp (Michael E Porter, 1998)

Mỗi quan hệ giữa năm yếu tô này được thê hiện chỉ tiết:

© Các đối thủ tiềm tàng (tiềm ẩn): Các đối thủ tiềm ân luôn là mỗi đe dọa

cho doanh nghiệp Với những ưu thế về công nghệ mới, khả năng tải chính của mỉnh, khi thâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Một trong những phương thức hữu hiệu là doanh nghiệp thực hiện liên kết với tât cả các đôi thủ cạnh tranh đê bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rao cản trở xâm nhập

* Sản phẩm thay thế : Sản phâm thay thê là sản phâm khác có thê thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hảng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác.Sức ép do san phâm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị không chế Do vậy, đoanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận đụng công nghệ mới sản pham cua minh

*® Năng lực thương lượng của người cung cấp (nhà cưng cấp): Nhà cung cấp là những tổ chức các nhân cung cấp các yếu tô đầu vảo như vật tư, thiết bị, lao động cho quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp nên được xây dựng vả giữ gìn lâu đài, ôn

13

định.Tuy nhiên cần phải lưu ý răng, trong nhiều trường hợp vì mục tiêu lợi nhuận

mả nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp *® Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng): Kinh doanh cần

phải có khách hàng.Chính vì vậy đây là một bộ phận rất quan trọng không thế

tách rời trong môi trường cạnh tranh.Sự tín nhiệm của khách hàng là một trong những tải sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.Sự tín nhiệm đó được doanh nghiệp gầy dựng từ sự thoả mãn ngày càng cao nhu cầu và thị hiểu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.Một trong những vấn đề mấu chốt cần lưu ý là khả năng ép giá đòi hỏi chất lượng cao hơn vả nhiều dịch vụ hơn từ khách hàng Việc ép giá của khách hàng xuất hiện khi họ độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,mua khối lượng lớn, là bạn hàng hoặc các sản phẩm của doanh nghiệp không được phân hoá, thiếu hay không có các điều kiện ràng buộc trong các hợp đồng tiêu thụ sản phâm Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động ma cần phải tác động đến khách hàng,giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,chất lượng,ø1ao nhận,dịch vụ sau bản của sản pham hoặc dịch vụ và phải xem khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp,cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

® Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Xem xét về đối thủ cạnh tranh cần tập trung hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành.Điều nảy phụ thuộc vảo rất nhiều yếu tố khác nhau bao gồm số lượng các đối thủ cạnh tranh và kết câu của chúng ở trong ngảnh Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh và những hàng rảo cản trong việc rút lui khỏi ngành cũng cần xem xét một cách cần thận thấu đáo

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trước hết, phải xác định rõ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai?Dấu hiệu nhận biết được biểu hiện thông qua các tín hiệu trên thị trường.Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, bước tiếp theo sẽ tiền hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì?Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thế khai thác Tập trung đi phân tích những khả năng sau của đối thủ như khả năng tăng trưởng, quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì

1.2.1.3 Phâm tích môi trưởng bên trong

14

® Sản xuất

Sản xuất la quá trình biến đổi những yếu tô đầu vào thành đầu ra.Mục đích của quá trình chuyến hoá nảy lả tạo giá trị gia tăng đề cung cấp cho khách hàng Đầu vảo của quá trình chuyển đôi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kĩ thuật, nguyên vật liệu, đất, năng lượng, thông tin Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính Không có sản xuất tốt thì không có sản phâm tốt Đối với một doanh nghiệp sản xuất muốn ban hàng hay quảng bá sản phẩm điều tiên quyết phải dựa trên nền tảng sản phẩm tốt.Không thê có một chiến lược marketing xuất sắc đem về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nhưng đựa trên nền tảng những sản phẩm chất lượng thấp bị lỗi

Do đó các công ty đầu tư phần lớn các nguồn lực vả chỉ phí cho hoạt động sản xuất vận hành Trong môi trường cạnh tranh đa dạng và khốc liệt, công ty nào cảng sở hữu nhiều điểm mạnh trong sản xuất vả vận hành công ty đó sẽ có lợi thé cạnh tranh cao

Khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét thấu đáo môi trường sản xuất tập trung vảo các thông tin chính yếu: Quy mô vả mức độ chuyên nghiệp hóa của hệ thống sản xuất; Kinh nghiệm và những thành công thất bại trong lĩnh vực sản xuất kinh đoanh Hệ thống quản lý sản xuất điều hành trong doanh nghiệp; Phương thức tổ chức hoạt động linh hoạt hiệu quả đáp ứng quá trình sản xuất

¢ Marketing Môi trường marketing của một doanh nghiệp tác động đến khả năng quản trị marketing, trong việc phát triển cũng như duy trì các trao đối có lợi đối với các khách hàng mục tiêu.Các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quan tri lực lượng bán,

Càng hiểu rõ về môi trường marketing của doanh nghiệp nhà quản trị cảng xác định cụ thể các nhiệm vụ cần thực hiện từ đó xây dựng các chiến lược marketing chính xác hiệu quả cho từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Hiểu rõ hệ thống marketine của doanh nghiệp giúp chủ động phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năng khác như bộ phận tài chính dé đảm bao ngân sách cần thiết cho việc thực thi các kế hoạch marketing, phân bỗ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau và các hoạt động marketing khác

Do đó đề đạt được những kết quả như mong muốn thì quá trình phân tích đánh giá cần tập trung thu thập các thông tín cơ bản sau:

15 - Xác định đúng và rõ thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường Qua đó xem xét mức độ chính xác và phù hợp với thị trường mục tiêu của hoạt động marketing

- Mức độ hiểu biết va nắm rõ thông tin về thị trường - Mức độ triển khai các hoạt déng marketing mix và hiệu quả của việc triên khai các hoạt động này

- Thị phần, tầm ảnh hưởng của thương hiệu sản phẩm trong thị trường mục tiêu

® Nguôn nhân lực Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: Cấp quản lý cao cấp chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống, xây đựng các chiến lược phát triển cho doanh nghiệp.Cấp quản lý điều hảnh chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban, bộ phận, xây dựng các chiến thuật, chương trình hoạt động cho phòng ban của mình, hỗ trợ cấp quản lý cao cấp trong quá trình xây dựng chiến lược.Cấp công nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện các công việc trong nhiệm vụ quyền hạn được phân công Từ những phân cấp trên khi phân tích nguồn lực,doanh nghiệp cần chú ý phân tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo - trinh độ chuyên môn, kinh nghiệm lẫn đạo đức của cả lãnh đạo và nhân viên - mức độ hiệu quả của các chính sách nhân lực - các nguồn lực vẻ tải chính trong đó chú trọng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp - nguồn lực về cơ sở vật chất

® Nguôn tài chính Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy tri va nang cao sức mạnh cạnh tranh, củng cô vị trí của mình trên thị trường.Yếu tổ tài chính do đó gan liền chặt chẽ với các hoạt động sản xuất kinh doanh

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố môi trường tải chính cần tập trung vảo các thành tô quan trọng để xác định và nhận diện đúng tình hình thực tế của doanh nghiệp Những yếu tô đó bao gồm:

- Tý lệ nợ trên vốn chủ sở hữu - Khả năng thanh toán nợ Tông nguồn vốn, tý lệ gia tăng nguồn vốn qua các năm

- Mức lợi nhuận hàng năm

16 - Tỷ lệ lợi nhuận trên tong nguồn vốn chủ sở hữu

- Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

*® Máy móc thiết bị và công nghệ Tinh trang may moc thiét bi va công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Nó là yếu tô vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp vả tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Có thê khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phâm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.Ngược lại không một doanh nghiệp nào được colI là có khả năng cạnh tranh cao khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu

Phân tích đánh giá hệ thống máy móc thiết bị cần tập trung vào các thông tin Mức độ hiện đại của thiết bị công nghệ so với thế giới và tại Việt Nam

Thiết bị máy móc sử dụng công nghệ nào? Những ưu nhược điểm của công nghệ đó so với các công nghệ khác đề từ đó phân tích được những thế mạnh về sản phẩm của doanh nghiệp

Công suât và hiệu suât, mức độ tiêu hao nhiên liệu của thiết bị máy móc Khả năng thay thê và sửa chữa của thiết bị máy móc khi bị hư hỏng

© Hệ thống mạng lojới phân phối của doanh nghiệp Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả đề tiếp cận khách hàng.Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách xây dựng các hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyền hợp lý nhất

Phân tích đánh giá hệ thống phân phối của doanh nghiệp cần quan tâm đến

loại hình phân phối (trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian đại lý) - Phân bố

địa lý của mạng lưới phân phối - Thời gian và khả năng phân phối tại một thời

điểm ® Nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển là một trong những mảng giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Các đoanh nghiệp đầu tư vảo nghiên cứu và phát triển để tạo ra sự khác biệt hóa trong sản phẩm hoặc giảm thiếu chi phí sản xuất, gia tăng năng suất và hiệu suất thiết bị máy móc

17 Phân tích đánh giá tình hình nghiên cứu và phát triển chú trọng vào phân tích số lượng các sáng kiến cải tiễn kỹ thuật trong doanh nghiệp - Mức độ đóng góp làm lợi của các sáng kiến, cải tiến - Chế độ chính sách và chủ trương của lãnh đạo công ty đối với việc nghiên cứu và phát triển

©_ Phân tích khả năng tô chức của doanh nghiệp Quá trình phân tích tập trung vào các nội dung quan trọng trả lời cho các câu hỏi: Chiến lược đưa ra có phủ hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có đảm bảo thực hiện hiệu quả chiến lược hay không? Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

® Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh là mức độ doanh nghiệp có thê duy trì được vị trí của mỉnh trên thị trường một cách bền vững, lâu dải và có ý nghĩa Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần tập trung vào những yếu tô sau: Mức độ hợp tác làm việc trong nội bộ doanh nghiệp - Mức sinh lời của vốn đầu tư - Năng suất và hiệu suất lao động - Giá thành và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược kinh doanh: - Lợi thế cạnh tranh được đánh giá từ nhận thức của khách hàng; - Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp luôn phải được so sánh với đối thủ cạnh tranh; - Đo lường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không thê sử đụng một chỉ tiêu, mả đòi hỏi phải sử dụng tổng hợp các chỉ tiêu khác nhau, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau - Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh - Các loại lợi thế cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (Diffrentiation): Khả năng của một doanh nghiệp cung cấp những giá trị độc đáo và vượt trội cho người mua về mặt chất lượng sản phẩm, thuộc tính đặc biệt hoặc dịch vụ sau bán hàng;

Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Khả năng của một đoanh nghiệp thiết kế, sản xuất và cung cấp những sản phẩm tương đương nhưng giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh tranh e) Phân tích năng lực cốt lõi - Tạo dựng những năng lực cốt lõi - Bốn tiêu chuân của lợi thế cạnh tranh bền vững Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thế thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn không phải là năng lực cốt lõi Lợi thế cạnh tranh bền vững có thê tạo ra bằng các khả năng: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thê thay thể Bảng sau nêu rõ các kết cục vả ý nghĩa của bốn tiêu chuẩn bền vững: - Phân tích chuỗi giá trị - Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu

18 1.2.1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Theo Fred R Daivd đẻ hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi thì doanh nghiệp có thể tóm tắt quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản ban đầu và hình thành chiến lược Trong giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, băng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoải; giai đoạn này su dung ma tran SWOT (Strength — Weakness — Opportunity — Threat)

Giai doan 3: Giai doan quyét dinh, giai doan nay str dung ma tran QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Chiến lược có số điểm cao nhất là chiến lược được ưu tiên lựa chọn

> Ma tran két hop SWOT Ma tran SWOT đánh giá thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp

Ta tiến hành theo các bước sau: Đầu tiên liệt kê các mặt mạnh (S), xem xét tất cả những điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ.Tập trung vảo những mặt mạnh có tầm ảnh hưởng cao nhất bằng cách cho điểm tầm quan trọng của từng mặt.Tiếp theo liệt các mặt yếu vả tập trung vào các mặt yếu quan trọng nhất.Liệt kê các cơ hội trong đó tìm ra những cơ hội có tầm ảnh hưởng lớn đến khả năng Nhóm phương án chiến lược được hình thành

Sau khi liệt kê các mặt mạnh yếu, các cơ hội và nguy cơ tiến hành kết hợp các

yêu tô đề xây dựng các chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa điệm mạnh và cơ hội, điểm mạnh và nguy cơ, diém yeu và cơ hội, điểm yêu và nguy cơ

Điêm mạnh (S)

5 Két hop S/O Két hop S/T

19

Diém yeu (W) 1

Hình 1.3 Ma tran SWOT Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp.Điểu quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.Kết hợp 5/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp.Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của minh đề chiến thắng nguy cơ.Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp vả các cơ hội lớn.Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.Điều quan trọng lả doanh nghiệp phải cỗ gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ băng cách để ra các chiến lược phòng thủ

> Ma tran QSPM Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thê lựa chọn.Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận này được xây dựng thông qua 6 bước chính

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lây trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm ít nhất 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài vả 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tổ thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3 Nghiên cứu ma trận SWOT được nêu ở trên và xác định các chiến lược có thê thay thé ma nha quan tri nén xem xét dé thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thê thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.Số điểm hấp dan được phân từ 1: không hấp dẫn, 2: ít hấp dẫn, 3: khá hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dan (TAS — Total Attractiveness

20 Score) T6ng so điểm hâp dan la két qua của việc nhân số diém phân loại (bước 2) với sô điểm hâp dân (bước 4) trong moi hang

Bước 6 Tính cộng các số điểm hâp dân của từng chiên lược.Lựa chọn chiên lược có điểm hâp dẫn cao nhật

1.3 LOGISTICS VA CAC YEU TO CO BAN CUA HE THONG LOGISTICS

1.3.1 Logistics va dich vu logistics 1.3.1.1 Khải niệm

Cho đến nay, chưa có một khái niệm thốn nhất về LogIstcs HlIện nay có nhiều cách định nghĩa về Logistics, được xây đựng đựa trên từng góc độ vả mục đích nghiên cứu khác nhau về Logistics, tuy nhiên có thể thấy Logistics duoc hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng, Logisties được hiểu như là một quá trình có tác động từ giai đoạn tiền sản xuất cho tới khi hàng hóa tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng, tiêu biểu là các định nghĩa

- Theo Giao su Martin Christopher thi “Logistics la qua trinh quan trị chiến lược thu mua, đì chuyên và đữ trữ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một công ty và qua các kênh phân phối của công ty đề tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất"

- Theo hội đồng quan tri Logistics (Council of Logistics Management - CLM,1991) thi Logistics là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát một cách có hiệu quả về mặt chỉ phí dòng lưu chuyên và phân đữ trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, cùng những thông tìn liên quan từ điểm khởi đầu của quá trình sản xuất đến điểm tiêu thụ cuối cùng nhằm mục đích thỏa mãn được các yêu cầu của khách hàng Đây là định nghĩa phổ biến và được nhiều người công nhận hiện nay

- Theo Lién Hiép Quéc, thi Logistics là hoạt động quản lý quá trình lưu chuyển nguyên vật liệu qua các khâu lưu kho, sản xuất ra sản phẩm cho tới tay người tiêu dùng theo yêu cầu của khách hàng

Theo nghĩa hẹp, Logisties được hiểu như là các hoạt động dịch vụ gắn liền với quá trình phân phối, lưu thông hảng hóa và Logistics là hoạt động thương mại gan với các dich vu cu thé

21 - Logistics la quá trình tối ưu hóa về vị trí và thời gian, vận chuyên vả dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của day truyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh té

- Logistics là nghệ thuật và khoa học của quản lý bố trí và các hoạt động kỹ thuật có liên quan đến yêu cầu, thiết kế vả cung cấp, duy trì các nguồn lực để hễ trợ thực hiện mục tiêu, kế hoạch (TS Dư Đức Thành, Đại học Hằng Hải Cao Hùng Đài Loan - Kỷ yếu hội thảo khoa học Quốc tế)

- Cũng theo TS Dư Đức Thanh, Logistics la m6t khoa học và nghệ thuật trong việc sử dụng nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu đề ra trong diéu kiện khả năng của cá nhân và năng lực của t6 chức

Theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam năm 2005: “Dich vu logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tô chức thực hiện một hoặc nhiều

công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải

quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghỉ ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao Dịch vụ logisics được phiên âm theo

,

tiếng Viét la dich vu l6-gi-stic.’ Tom lai, Logistics c6 thé duoc dinh nghĩa như sau: “Logistics là quả trình lập kế hoạch, tô chức thực hiện, kiểm soát quá trình lưu chuyền, dự trữ hàng hóa, dịch vụ và những thông tin liên quan từ điểm xuất phát đầu tiên đến nơi tiêu thụ cuối cùng sao cho hiệu quả và phù hợp với yêu cầu khách hàng”

1.3.1.2 Nguyên nhân ra đời và phát triển logistics trong doanh nghiệp Trong chiến tranh, đặc biệt là chiến tranh thế giới thứ II, rất nhiều kỹ năng về logistics duoc biét dén nhưng lại bị lãng quên trong hoạt động kinh tế thời hậu chiến vì lúc này sự chú ý của các nhà quản trị Marketing đang hướng về việc đáp ứng những nhu cầu hàng hóa sau chiến tranh Phải đến thời kỳ suy thoái kinh tế nà những năm 50 của thế kỷ XX thì họ mới bắt đầu nghiên cứu mạng phân phối

vật chất Cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới 1958 và việc thu hẹp lợi nhuận đã

thúc đây các doanh nghiệp tìm kiếm các hệ thống để quản lý chỉ phí hiệu quả hơn Và hầu như đồng thời rất nhiều doanh nghiệp nhận ra răng “phân phối vật chat” va “logistics" là những vấn đề chưa được nghiên cứu kỹ vả thực sự kết hợp với nhau để kiếm soát và giảm tối đa chỉ phí Qua nghiên cứu thực tế, các doanh nghiệp đều cho rằng:

® 77m nhất, chỉ phí vận tải tăng nhanh Các phương thức phân phối truyền

thống ngày càng đắt đỏ hơn, kiểm soát chỉ phí vận tải càng cần thiết hơn do giá nhiên liệu tăng vọt Vận tải lúc nảy không thể coi là một nhân tổ ôn định trong

22 kinh tế của doanh nghiệp nữa Như vậy thực tế đòi hỏi cần phải có nghệ thuật quan ly 6 cap dé cao hon dé can thiệp vào những lĩnh vực chính sách cũng như quá trình thực hiện

© Th hai, hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đỉnh cao, vì vậy khó có thê

tìm thêm những biện pháp nhắm tiệt kiệm hơn nữa những chỉ phí từ sản xuât, nói cách khác là chi phí trong sản xuât đã được gạn lọc một cách tôi đa Vì vậy muôn tôi ưu hóa quá trinh sản xuât vật chât, các doanh nghiệp phải tìm kiêm một piải pháp khác — “phân phôi vật chât” và “logistics", lĩnh vực hâu như chưa được khai phá

® Th ba, trong nhận thức của doanh nghiệp của các doanh nghiệp đã có sự thay đôi cơ bản vê nguyên lý trữ hàng Có thời kỳ các nhà bản lẻ năm giữ khoảng một nửa lượng hàng thành phâm, nửa còn lại các nhà bán buôn và nhà sản xuât năm giữ Vào những năm 50 của thê kỷ XX, nhiêu kỹ thuật kiêm soát hàng tôn kho đã được áp dụng, đặc biệt trong kinh doanh hàng tạp hóa, đã làm siảm lượng hàng hóa trong kho, thay đôi tỷ lệ năm piữ hàng hóa của nhà bán lẻ xuống còn 10%, còn các nhà phân phôi va sản xuat nắm giữ 90%

® 77m nr, các ngành sản xuất gia tăng nhanh chóng Đây là kết quả trực tiếp nguyên lỹ cơ bản của marketing “cung câp cho khách hàng những sản phâm cụ thê mà họ yêu câu”

* Th năm, công nghệ thông tin đã tạo nên sự thay đôi lớn trong sản xuất — kinh doanh của doanh nghiệp Việc quản lý cách thức thực hành logistics đòi hỏi phảo có một khối lượng lớn chỉ tiết và đữ liệu Công nghệ thông tin mà cụ thê là máy vi tính đã giúp thực hiện hóa khái niệm “phân phối vật chất” và “logistics”

* Th sáu, yêu tố này cũng liên quan đến sự gia tăng của việc sử dụng may vi tinh, boi vi cho dù doanh nghiệp không dùng máy vi tính thì các nhà cung cấp và khách hàng của họ cũng vẫn sử dụng Điều nảy tạo cho doanh nghiệp nhận thay được một cách có hệ thống chất lượng của các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhà cung cấp Dựa trên sự phân tích này, nhiều doanh nghiệp đã xác định đc nhà cung cấp nảo thường xuyên cung cấp các dịch vụ có chất lượng dưới mức tiêu chuẩn Nhiều doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết phải nâng cấp hệ thống phân phối của mình Và khi các doanh nghiệp chuyên sang áp dụng hệ thong JIT (Just In Time) thì họ cũng đặt ra cho các nhả cung cấp một yêu cầu rất

23 chính xác về vận chuyên nguyên vật liệu hoặc giao hang

Trên đây là những nguyên nhân cơ bản thúc đây sự ra đời và phát triển của logistics trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Đặc điểm của logistics va dịch vu logistics Theo Bài giảng Logistics căn bản của TS Trần Thị Hòa và TS Vũ Trọng Phong thì Logistics có 05 đặc điểm sau:

Thứ nhất, Logistics la qua trinh mang tinh hệ thong, chặt chẽ và liên tục từ điểm đầu tiên của dây truyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Thứ hai, LogIsties không phải là một hoạt động đơn lẻ, mà là một chuỗi các hoạt động liên tục từ hoạch định, quản lý thực hiện và kiêm tra dòng chảy của hàng hóa, thông tín, vốn trong suốt quá trình từ đầu vảo tới đầu ra của sản phẩm Người ta không tập trung vào một công đoạn nhất định mà tiếp cân với cả một quá trình, chấp nhận chi phí cao ở công đoạn này nhưng tổng chỉ phí có khuynh hướng giảm Trong quá trình nay Logistics g6m hai bộ phận chính là Logistics trong sản xuất và Logistics bên ngoải sản xuất

Thứ ba, Logistics là quá trình hoạch định và kiểm soát dòng chu chuyền và lưu kho bãi của hàng hóa và dịch vụ từ điểm đầu tiên tới khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Logistics bao gồm cả các chu chuyển đi ra, đi vào, ngoài và bên trong của cả nguyên vật liệu thô và thành phẩm

Thứ tư, Logistics không chỉ liên quan đến nguyên vật liệu mả còn liên quan đến tất cả các nguồn tải nguyên/các yếu tố dau vao cần thiết dé tạo nên sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với yêu cầu của người tiêu đùng Nguồn tải nguyên không chỉ bao gồm: vật tư, vốn, nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ, thông tin, bí quyết công nghệ

Thứ năm, Logistics bao trùm cả hai cấp độ hoạch định và tổ chức Cấp độ thứ nhất các vấn đề được đặt ra là vị trí: phải lấy nguyên vật liệu, bán thành

phẩm, thành phẩm, dịch vụ ở đâu? Khi nảo? Và vận chuyên đi đâu? Cấp độ

thứ hai là quan tâm tới vận chuyên và lưu trữ: làm thế nào để đưa được nguồn tài nguyên/ các yếu tố đầu vào từ điểm đầu đến điểm cuối dây chuyền cung ứng?

Thứ sáu, Logistics là quá trình tối ưu hóa luồng vận động vật chất và thông tin về vị trí, thời gian, chi phí, yêu cầu của khách hảng vả hướng tới tối ưu hóa lợi nhuận; quan điểm của Logistics đồng nghĩa với quan điểm hiệu quả cả

quá trình, chuỗi cung ứng vả đối lập với lợi ích cục bộ, lợi ích nhóm gây tốn hại

đến lợi ích toản cụ, lợi ích quốc gia 1.3.3 Phan loai logistics

- Logistics bén thir hai (2PL — Second Party Logistics): nguoi cung cap dich vy logistics bén thứ hai là người cung cấp dịch vụ cho một hoạt động đơn lẻ trone chuỗi các hoạt động logistics (vận tải, kho bãi, thủ tục hải quan, thanh toán ) để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng, chưa tích hợp hoạt động logistics Loại hình này bao gồm: các hãng vận tải đường biến, đường bộ, đường hảng không, các công ty kính doanh kho bãi, khai thuế hải quan, trung gian thanh toán

- Logistics bên thứ ba (3PL — Third Party Logistics): la nguoi thay mat cho chu hang quan ly va thực hiện các dịch vu logistics cho timg b6 phan chire năng Do đó 3PL bao gồm nhiều địch vụ khác nhau, kết hợp chặt chẽ với việc luân chuyền, tồn trữ hàng hóa, xử lý thông tín và có tính tích hợp vào dây chuyền cung ứng của khách hảng

- Logistics bén thứ tư (4PL — Fourth Parfp Logisfics): là người tích hợp (integrator) - người hợp nhất, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất khoa học kỹ thuật của mình với các tô chức khác đề thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics 4PL chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyến logistics, cung cấp giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn logistics, nhu nhan hang ti nơi sản xuất, làm thủ tục xuất, nhập khẩu, đưa hang dén noi tiéu thu cudi cung

Gần đây cùng với sự phát triển của thương mại điện tử, người ta đã nói đến khái niệm Eogisfics bên thứ năm (5PL): 5PL phát triển nhằm phục vụ cho Thương mại điện tử, các nhà cung cấp dịch vụ 5PL là các 3PL và 4PL, đứng ra quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng dựa trên nên tảng Thương mại điện tử

1.3.3.2 Phan loai theo quả trình Phân loại theo quá trình thì logistics sẽ gồm 3 loại:

25 ¢ Logistics dau vao (inbound logistics) 14 cac hoat déng đảm bảo cung ứng tài nguyên đầu vảo (nguyên liệu, thông tin, vốn ) một cách tối ưu cả về vị trí, thời gian và chi phí cho quá trình sản xuất

® Logistics đầu ra (outbound logistics) là các hoạt động đảm bảo cung cấp thảnh phâm đến tay người tiêu đùng một cách tối ưu cả về vị trí, thời gian và chi

phí nhằm đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp

® Logicstics ngược hay còn gọi 1a logistics thu héi (reverse logistics) là quá trình thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tô ảnh hưởng đến

môi trường phát sinh từ quá trình sản xuất, phân phối vả tiêu dùng trở vé dé tai

chế hoặc xử lý

1.3.3.3 Phân loại theo đối tượng hàng hóa

® Logistics hàng tiêu dùng nhanh (FMCG logistics) la qua trinh logistics cho hàng tiêu dùng có thời hạn sử dụng ngắn như: quần áo, giày dép, thực phẩm

® Logistics ngành ô tô (automotive logIsties) là quá trình logistics phục vụ cho ngành ô tô

® Logistics hóa chất (chemical logistics) là quá trình logistics phục vụ cho ngành hóa chất, bao gồm cả hàng độc hại, nguy hiểm

® Logistics hàng điện ti (electronic logistics) ® Logistics đầu khí (petroleum logistics) 1.3.4 Vai trò của logistics

Neganh logistics có vị trí ngày cảng quan trọng trong nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toan cau phan giá trị gia tăng do ngảnh logistics tạo ra ngày cảng lớn và tác động của nó thể hiện qua những khía cạnh sau:

1.3.4.1 Vai tro cia logistics doi với nền kinh tế

Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau Ở góc độ tông thế, logistics là mối liên kết kinh tế xuyên suốt gần như toàn bộ quá trình sản xuất lưu thông và phân phối hàng hóa Mỗi hoạt động trong chuỗi đều có một vị trí và chiếm một khoản chỉ phí nhất định, nên để nâng cao hiệu quả hoạt động logistics thì sẽ góp phần nâng cao

hiệu quả kinh tế - xã hội

Logistics hỗ trợ cho luồng chu chuyên các giao dịch kinh tế Nền kinh tế chỉ có thê phát triển nhịp nhàng, đồng bộ khi chuỗi logistics hoạt động liên tục,

26 nhịp nhàng

Hiệu quả hoạt động logistics tác động trực tiếp đến khả năng hội nhập của nền kinh tế Theo nhà kinh tế học người Anh Ullman: “khối lượng hàng hóa lưu chuyên giữa hai nước tỷ lệ thuận với tỉ số tiềm năng kinh tế của hai nước và tí lệ nghịch với khoảng cách của hai nước đó” Khoảng cách ở đây được hiểu là khoảng cách kinh tế Khoảng cách kinh tế cảng được rút ngắn thì lượng hàng tiêu thụ trên thị trường cảng lớn Do vậy, việc giảm chí phí logistics có ý nghĩa rất quan trọng trong chiến lược thúc đây xuất khâu phát triển và tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia

Hoạt động logistics hiệu quả làm tăng tính cạnh tranh của một quốc gia trên trường quốc tế Theo nghiên cứu của Limao và Venables cho thấy sự khác biệt trong kết cấu hạ tầng chiếm 40% trong sự chênh lệch chi phí với các nước tiếp giáp với biển vả 60% với các nước không tiếp giáp với biển Hơn nữa trình độ phát triển va chi phí logistics của một số quốc gia còn được xem lả một căn cứ quan trọng trong chiến lược đầu tư của các tập đoàn đa quốc gia Quốc gia nảo có hệ thống cơ sở hạ tầng bảo đảm, hệ thống cảng biển tốt sẽ thu hút được đầu tư từ các công ty hay tập đoàn lớn trên thế giới Sự phát triển vượt bậc của Singapore, Hồng Kông và gần đây là Trung Quốc là một minh chứng sống động cho việc thu hút đầu tư nước ngoài nhằm tăng trưởng xuất khâu, tăng GDP thông qua việc phát triển cơ sở hạ tầng và dich vu logistics

1.3.4.2 Vai tro ciia logistics đối với các doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp logisties có vai trò rất to lon Peter Drucker da từng viết: “Logistics là nguồn động lực cho đôi mới và cơ hội mới mả chúng ta chưa hề chạm đến Đó chính là “thềm lục địa tiềm ân” của cả nền kinh tế” Với các doanh nghiệp Việt Nam, thì điều nảy cảng đặc biệt đúng, bởi chúng ta hiểu biết chưa đầy đủ vả ít van dung logistics

Vai trò của logistics đối với doanh nghiệp được thê hiện: > Logistics giúp giải quyết cả đầu ra lân đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quá Nhờ có thê thay đôi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tôi ưu hóa quá trình chu chuyên nguyên vật liệu, hàng hóa, địch vụ logistics giúp giảm chỉ phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Có nhiều doanh nghiệp thảnh công lớn nhờ có được chiến lược và hoạt động logistics đúng đắn, ngược lại có không ít doanh nghiệp gặp khó khăn, thậm chí thất bại, phá sản do có những quyết định sai lầm trong hoạt động logistics

> Logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiếu chỉ phí nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp chủ động trong

27 việc chọn nguồn cung cấp nguyên liệu, công nghệ sản xuất, thiết kế mẫu mã, tìm kiếm thị trường tiêu thụ thông qua nhiều kênh phân phối khác nhau Chủ động trong việc lên kế hoạch sản xuất, quản lý hàng tổn kho va giao hang theo dung thời gian với tông chi phí thấp nhất

> Logistics góp phần giảm chỉ phí thông qua việc tiêu chuẩn hóa chứng từ Theo các chuyên gia ngoại thương, giấy tờ rườm rả chiếm một khoản chi phí không nhỏ trong mậu địch quốc tế và vận chuyến Thông qua dịch vụ logistics, các công ty logistics sẽ đứng ra đảm nhận việc ký một hợp đồng duy nhất sử dụng chung cho mọi loại hình vận tải dé dua hang tir noi gti hang đến nơi nhận hàng cuối cùng

Sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm gia tăng sự hài lòng và giá trị cung cấp cho khách hàng dịch vụ logistic Chinh vi vay, logistics là công cụ hiệu quả đề đạt được lợi thể cạnh tranh lâu dời về sự khác biệt hóa về tdp trung

Mat khac, logistics con hé tro dac luc cho hoat động marketing, đặc biệt là marketing hén hop (4P - Right Poduct, Right Price, Proper Promotin, Right Place) Chính logistics đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phâm đến đúng nơi cần đến, vào đúng thời điểm thích hợp Sản phẩm/dịch vụ chỉ được thỏa mãn khách hàng và có giá trị khi và chỉ khi nó đến được với khách hàng đúng thời hạn và đúng địa điểm quy định

Mục tiêu của marketing là tối đa hóa lợi nhuận của công ty về lâu dài Còn mục tiêu của logistics là cung cấp hàng hóa/dịch vụ cho khách hàng với chi phí nhỏ nhất Tổng chi phí được xác định theo công thức sau:

Chị phí vận tải + chị phí lưu kho, lưu bãi + chị phí Tổng chỉ phí= giải quyết đơn hàng và cung cấp thông tin + chi phi sản xuất

+ chị phí dự trữ Muốn đưa ra quyết định logistics một cách đúng đắn cần cân đối giữa thu và chỉ nhằm lựa chọn được phương án đáp ứng nhu cầu tố nhất với tổng chỉ phí

nhỏ nhất

1.3.5 Các yếu tố cơ bản của hệ thống logistics Hệ thống logistics của một quốc gia được cấu thành bởi 4 yêu tố: cơ sở hạ tầng, khung pháp lý và thê chế, người cung cấp địch vụ, và người sử đụng dịch vụ logistics Khung logistics đã được chuẩn hóa này là một công cụ rất quan trọng để xác định năng lực tông thê của hệ thống logistics một quốc gia, nó cho thay 4 cau phan lién quan tới logistics được liên kết và tác động với nhau như thế nào

1.3.5.1 Cơ sở hạ tầng