Báo cáo tốt nghiệp: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” ppt

2.Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao

Báo cáo tốt nghiệp

chi nhánh Nam Hà Nội”

Mục lục

Báo cáo tốt nghiệp 1

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” 1

Lời nói đầu 4

Chương 1 5

Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức 5

I Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức 5

I.1 Cơ cấu tổ chức 5

II Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức 8

II.1 Chuyên môn hoá công việc 9

II.2 Bộ phận hoá 9

II.3 Phạm vi quản lý 11

II.4 Hệ thống điều hành 12

II.5 Tập quyền và phân quyền 13

II.6 Chính thức hoá 13

III Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý 14

III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến 14

III.2 Mô hình trực tuyến- chức năng 15

III.3 Mô hình trực tuyến- tham mưu 16

III.4 Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : 17

iv Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức 18

IV.1 Những yếu tố khách quan 18

IV.2 Những yếu tố chủ quan: 19

Chương 2: 20

Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn 0 Và ptnt chi nhánh nam hà nội 20

I Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức 20

II Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN 0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội 25

II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : 29

Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ 33

III Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT 37

Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS 44

Chương 3: 50 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

NHN 0 Và PTNT Nam Hà Nội 50

I Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới 50

II Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : 56

Kết luận 63 Bảng danh mục tài liệu tham khảo 64

Lời nói đầu

Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải được

tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất

Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh nghiệp Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hưóng phát triển lâu dài

Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” làm chuyên đề thực tập với mục đích :

 Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức

 áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học

để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện

Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau :

Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội

Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội

Chương 1

Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

I Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức

I.1 Cơ cấu tổ chức

1 Khái niệm về cơ cấu

Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt

Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing …các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

2.Khái niệm tổ chức :

Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm

khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng

Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên

tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức

,không chồng chéo ,không trùng lặp Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng

lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối

Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị Con người trong tổ chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định

3.Khái niệm cơ cấu tổ chức :

Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo

cầu, nhiệm vụ của tổ chức Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu

tố chủ quan Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu

3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý :

Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của

chủ thể quản lý của hệ thống Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy

Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý

áp dụng lên đối tượng bị quản lý

Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng

cho từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực

Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được thực hiện

Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau:

triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra

phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống

Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị,

xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các

bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý”

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức

3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất :

Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm

vụ sản xuất Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành

quá trính sản xuất

chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con người trong các bộ phận đó Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong

đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động

II Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức

Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn Để phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành

Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động trong tổ chức

II.1 Chuyên môn hoá công việc

Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ

do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn thành Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên

về một phần chứ không phải toàn bộ Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc

Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất

II.2 Bộ phận hoá

Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp

nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau :

Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ

,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường

(5 ) Giáo trình hành vi tổ chức Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn

xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban Trong

phòng ban này ,những người lao động cùng làm những công việc tương tự nhau

do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau

những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn Từ đó ,tạo điều kiện phát

triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban

Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng

Error!

Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá

dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức ở đây những người lao động

cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của

cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ Tổ

chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có chức năng chuyên môn sâu trong

các cấp quản lý của công ti Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần

làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động trong sản

Phòng Marketi

Phòng Tài

Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm

Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay

nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý Thực tế mỗi khu vực là một

bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng

sở cho phép phương pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng

II.3 Phạm vi quản lý

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp

Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của một người quản lý Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản

lý điều hành một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền

Tổng giám đốc

Giám đốc bộ

phận sản phẩm

A

Giám đốc bộ phận sản phẩm

B

Giám đốc bộ phận sản phẩm

C

Phó giám đốc khu vực Châu

á

Phó giám đốc khu vực Châu

âu

Phó giám đốc khu vực Châu

Mỹ

Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình

và sát sao với công việc hàng ngày hơn Do vậy ,người quản lý có thể có những hướng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên Xu hướng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức

đã đầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên

Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh

và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của mình Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên

Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý Phạm vi quản lý có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức Nếu phạm

vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong

tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên

II.5 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức

Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi

đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ

II.6 Chính thức hoá

1 Khái niệm

Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức

Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đưới dạng văn bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức Những quy định ,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những hướng dẫn văn bản ghi nhớ Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời gian nhất định

Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và ngược lại Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý

cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức

2.Các mức độ chính thức hoá

Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản Nếu một công việc được chính thức hoá cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào ?.Người lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau Do vậy ,người lao động ít có cơ hội đưa ra những sáng kiến và các lựa chọn trong khi thực hiện công việc Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá quá cao không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ

Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc của mình Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu tư của người lao động vào công việc càng ít Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ

III Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý

III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến

Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có

cơ cấu tổ chức truyền thống Sự quản lý được tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên Mọi chức năng quản lý như kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một người chịu trách ngiệm

Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến

Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện

thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng

Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều

ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của

các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị

III.2 Mô hình trực tuyến- chức năng

dưới và người lãnh đạo là một đương thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực tuyến

Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:

Người lãnh đạo chung

Người

lãnh đạo

tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Đối

tượng

quản lý

Đối tượng quản lý

Đối tượng quản lý

Đối tượng quản lý

Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho

việc thực hiện chế độ một thủ trưởng Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm

về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn Hệ thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lanhx đạo ở cấp cao nhất

Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự

chồng chéo giữa các thông tin Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Người lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng

III.3 Mô hình trực tuyến- tham mưu

Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp việc

Người lãnh đạo cấp 1

Đối tượng

Người lãnh đạo chức năng B Người

lãnh đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức

Người lãnh đạo chức

Người lãnh đạo chức năng C

Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những

tài năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu

tổ chức

Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong những

lĩnh vực mà cần tham mưu Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên của tổ chức

III.4 Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến :

Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định

Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ cấu riêng lẻ

Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy định Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến

Tuy nhiên cơ cấu này không thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong trường hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và dễ nắm bắt thị trường tiêu thụ

Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng –trực tuyến

Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng

.Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp

Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ

Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đạo phait tổ chức

họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn

và quan điểm Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên

iv Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

IV.1 Những yếu tố khách quan

-Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với

chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao Hơn nữa

cơ cấu tổ chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường

–Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc mà cấp

trên giao cho một tổ chức để thực hiện Khi khối lượng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban Ngược lại khối lượng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp

Lãnh đạo của doanh

Lãnh đạo chức năng C

Lãnh đạo chức năng D

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

Cấp dưới

quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu hẹp Vì vậy khối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao nhiều hay ít cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

- Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua

nghiên cứu về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ để phân biệt các công nghệ với nhau Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngược lại

Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức Môi trường có thể là các yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối

IV.2 Những yếu tố chủ quan:

-Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở hai phương diện Mức độ kiểm

soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên

Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của một tổ chức Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp

Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên đối với lãnh đạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia

Chương 2:

Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn 0 Và ptnt chi nhánh nam hà nội

I Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh

.Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau:

1.1 Huy động vốn :

thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ

hiện các hình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước

,chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và ngoài nước

nước khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay

1.2 Cho vay :

ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế

với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế

1.3 Kinh doanh dịch vụ:

,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính

sách quản lý ngoại hối của chính phủ ,ngân hàng nhà nước và ngân hàng nông nghiệp

,máy rút tiền tự động ,dịch vụ thẻ tín dụng két sắt ,nhận cất giữ ,chiết khấu tất cả các loại giấy tờ có giá ,thẻ thanh toán

hình thức đầu tư khác với các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế khác

Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính xác ,có tầm nhìn chiến lược và có đường lối hoạt động đúng đắn

Kết quả sản xuất kinh doanh

a.Hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu cơ bản

Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm

Đơn vị :Triệu đồng

2001

Thực hiện

2002

2002/01

Thực hiện

Cùng với công tác huy động vốn ,việc sử dụng vốn của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh nam Hà Nội cũng đạt nhiều thành tựu khả quan :tổng d nợ năm 2002 đạt 192 tỉ đồng tăng 18,487% và năm 2003 đạt

237 tỉ tăng 23,43% so với năm trước

b.Nhận khoán tài chính trước thời hạn 1 năm :Tăng cường mở rộng hoạt

động kinh doanh ,đi đôi quản lý chặt chẽ ,các khoản chi phí ,sử dụng tiết kiệm hiệu quả các nguồn chi phí và đến tháng 11 năm 2002 chi nhánh đã đảm bảo đủ

bù đắp chi phí ,đủ lượng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ương trước thời hạn 1 năm do đề án về tổ chức và điều hành ngân hàng thương mại của thống đốc NHNNVN thành lập

c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa

Mô hình ngân hàng bán lẻ và chương trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù hợp với chủ trương cải tiến đơn giản hoá thủ tục hành chính của đất nước Ngay từ ngày đầu thành lập ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn đã được chỉ định thực hiện mô hình này và sau một thời gian cùng với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh với tinh thần làm việc hăng say sáng tạo hiệu quả chơng trình đã thành công nh mong đợi và đến tháng 4/2002 TGĐ đã ra quyết định số 1020ngày 17/5/2002 chính thức khai trương hệ thống ngân hàng bán lẻ trên toàn quốc

2 Đặc điểm về lao động-tiền lương

Là một tổ chức kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn rất chú trọng tới việc tối ưu hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình Tính đến 31/12/2003 thì tổng số lao động đang làm việc tại chi nhánh là 99 người trong đó đa số là lao động trong hợp đồng So với năm 2002 thì năm nay số lao động của chi nhánh tăng 24,24% chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và

sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi vào hoạt động cũng như khai trương thêm các chi nhánh con

Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chiếm 66,66% ,tỉ lệ lao động dưới

30 tuổi chiếm 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 66,66% tương ứng với 66 người Như vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh mới thành lập được gần 3 năm và đang trên đà phát triển số lao động trẻ chiếm đa số phần lớn đều có trình độ nhất định

Trong năm 2003 thu nhập bình quân của một lao động của chi nhánh là 1.250.000 nhìn chung là khá so với mặt bằng thu nhập quốc dân và theo kế hoạch

2004 thì sẽ tăng 16,67% đạt tới mức thu nhập mới là 1.500.000 Đây là một tính hiệu khả quan chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang trên đà phát triển

3 Những thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh

1/Thuận lợi

- Được sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản trị Ban lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đường lối chiến lược kinh doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất Đây là thuận lợi cơ bản nhất góp phần quyết định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh

- Có sự quan tâm ,ủng hộ mạnh mẽ từ các cấp các nghành ,các doanh nghiệp

từ trung ương đến địa phương

- Có vị trí trụ sở khang trang ,bề thế án ngữ tại cửa ngõ phía Nam thành phố

có địa bàn hoạt động và cở vật chất ban đầu tương đối thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh của một ngân hàng thương mại

- Có đội nhũ cán bộ trẻ hầu hết có trình độ đại học và trên đại học ,nhiệt tình đoàn kết ,hăng hái ,quyết tâm thực hiện nhiệm vụ mới

dịch bán lẻ với công nghệ tiên tiến ,đáp ứng được yêu cầu tiến tới hiện đại hoá ngân hàng

2/ Khó khăn:

- Hoạt động trên địa bàn thành phố có rất nhiều các ngân hàng quốc doanh,ngân hành cổ phần …cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực như :quy mô ,lãi suất ,công nghệ cách phục vụ

- Hầu hết các khách hàng đã có quan hệ truyền thống với một hoặc nhiều ngân hàng khác,việc chia sẻ thị trường ,thị phần đòi hỏi phải khẳng định mạnh hơn hẳn về nguồn vốn ,lãi suất dịch vụ…

- Cán bộ công nhân viên chủ yếu được điều động từ nơi khác đến ,chưa chạm trán với thương trường nhiều ,một số chưa qua thực tế về nghiệp vụ kinh doanh

Như vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng Đứng đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc chuyên trách

Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lưỡng trong việc xem xét áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp Với mô hình tổ chức hiện tại chi nhánh

có một giám đốc và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng giao dịch cơ

sở và 3 chi nhánh con cấp 2 Gần như chi nhánh đã tối giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện tại có ưu điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao

Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban như thanh toán quốc tế, kế hoạch kinh doanh ,kế toán ngân quỹ là những phòng ban nghiệp vụ lớn có vai trò trụ cột trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh, tập trung số lượng lớn cán bộ công nhân viên nên mỗi phòng ban có một PGĐ phụ trách chuyên trách riêng từng phòng , còn giám đốc thì ngoài việc phụ trách chung chỉ phụ trách các phòng ban có vai trò ít quan trọng hơn như kiểm tra kiểm toán nội bộ, thẩm định ,công tác tổ chức

Như vậy việc phân công vai trò trong ban giám đốc rất chặt chẽ và hợp lý ,có tính chuyên môn hoá cao

Tuy nhiên phân tích kĩ thì ta thấy có sự bất cập sau :Về các chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở ,mặc dầu được tách ra hoạt động tương đối độc lập nhưng vẫn phải hạch toán phụ thuộc với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh Tuy nhiên qua sơ đồ ta thấy chưa có sự phân công rõ ràng cụ thể trong việc quản lý chi nhánh và các phòng giao dịch Như vậy sẽ có sự bất lợi sau

Về chi nhánh con và các phòng giao dịch cơ sở:

thông tin có thể bị xé lẻ hoặc có thể không được tổng hợp hay phân tích

mà chỉ ở dạng thô

 Không có được sự thông suốt từ các thông tin xuống tới cơ sở do có sự chồng chéo các nguồn thông tin này nếu không phân rõ phạm vi quản lý ,đối tượng và chủ thể quản lý một cách rõ ràng

gặp vấn đề thì rất khó cho việc trợ giúp từ cấp trên đặc biệt là các khó khăn ập đến cùng lúc từ các chi nhánh thì ngay lập tức sẽ có sự lộn xộn và chồng chéo trong việc luồng thông tin đi lên và sau đó là thông tin xuống (sự chỉ đạo của cấp trên ).Trong khi chỉ cần một người phụ trách chung thì các chi nhánh con sẽ có sự phụ trách và chủ thể quản lý này có nhiệm vụ điều hành hoạt động sao cho có thể vận hành một cách trơn tru cũng như

sẽ phân tích và tổng hợp và phân loại các thông tin để từ đó tìm hướng giải quyết

Về phía lãnh đạo chi nhánh cũng sẽ gặp những khó khăn sau :

cơ sở một cách nhanh chóng ,kịp thời hoặc các thông tin đi từ cơ sở có thể rất nhiều nhưng còn ở dạng thô ,chưa được phân loại chắt lọc nên sẽ gây nhiều khó khăn cho những người quản lý chung cao nhất vốn đã rất bề bộn

nhiều khó khăn do cấp quản lý quá rộng vì chưa có sự chuyên môn hoá Do đó các thông tin quản lý từ lãnh đạo có thể không kịp thời ,chính xác đầy đủ và bám sát thực tế

Có 2 cách giải quyết vấn đề này Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ trách

về vấn đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh con chủ đạo

và trực tiếp quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ sở Tuy nhiên trong 2 cách này cách thứ 2 không tối ưu vì nó tốn kém hơn kém và đặt ra nhiều vấn đề mới về sự thay đổi cơ cấu tổ chức hơn nữa việc phân loại các chi nhánh lại theo quy định của NHNN.và ngân hàng nông nghiệp

II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý :

Mối quan hệ trong ban giám đốc và giữa ban giám đốc đối với các phòng ban chức năng:

Sơ đồ thông tin giữa ban giám đốc và các phòng ban chức năng :

Ban giám đốc

Thông tin xuống Thông tin xuống

Thông tin lên Thông tin lên

tiếp điều hành chỉ đạo các phòng ban này rồi báo cáo giám đốc.Còn các phòng ban có quan hệ chặt chẽ với ban giám đốc trên cơ sở tham mưu cố vấn và báo cáo cho ban giám đốc chi tiết cu thể về lĩnh vực mình quản lý để trình ban giám đốc theo định kì và khi giám đốc yêu cầu Về mỗi phòng ban trưởng phòng tự chịu trách nhiệm về công việc được giao Như vậy trưởng phòng vừa có vai trò chỉ huy vừa có vai trò chỉ đạo nhân viên phòng mình và các nhân viên có trách nhiệm báo cáo trưởng phòng về kết quả thực hiện công việc của mình

Như vậy có hai luồng thông tin đồng thời chạy song song ngược chiều là thông tin xuống và thông tin phản hồi Với cơ cấu tổ chức là trực tuyến chức năng thì các luồng thông tin này có ưu điểm là chính xác và thông suốt

Error!

Phòng ban Trưởng

phòng ban

Giám

đốc

Phó giám đốc

KT-Thẩm định

Giám đốc

Phó giám đốc

TT-QT HC-NS

Quan hệ chỉ huy

Quan hệ chỉ đạo

Quan hệ hiệp đồng

Quan hệ chỉ đạo: Mối quan hệ này được thể hiện rõ nét trong mối tương

quan giữa giám đốc và các phòng ban chức năng Các phương hướng nhiệm vụ

dề ra đựơc ban giám đốc giao cho các phòng ,ban chức năng ,các phòng giao dịch cơ sở Ban giám đốc nghiên cứu phân tích đánh giá kế hoạch dựa trên sự trợ giúp và báo cáo tình hình của toàn công ti do các phòng ban đảm nhận Trong quá trình thực hiện ban giám đốc theo dõi nhưng không theo sát để hướng dẫn chi tiết từng bước từng công việc cụ thể.Cách thức để thực hiện công việc và phương hướng hoàn thành công việc tối ưu do các phòng ban tự chịu trách nhiệm Sau thời gian quy định hoặc khi có yêu cầu các phòng ban báo cáo kết quả cho ban giám đốc

Còn tại các phòng ban chức năng các trưởng phòng sau khi nhận chỉ thị từ lãnh đạo sẽ phân công nhiệm vụ và trực tiếp chỉ huy đôn đốc các thành viên trong phòng thực hiện nhiệm vụ Như vậy tại chi nhánh có hai cấp lãnh đạo Cấp

lãnh đạo chiến lược và cấp lãnh đạo chiến thuật hay nói cách khác là cấp lãnh đạo chiến lược và cấp lãnh đạo tác nghiệp

Mối quan hệ giữa các phòng ban là mối quan hệ hiệp đồng đó là mối quan hệ hiệp tác,tác động qua lại với nhau và có vai trò bình đẳng Chi nhánh có tất cả 6 phòng ban chức năng có thể nói cơ cấu rất gọn nhẹ do đó các thông tin qua lại giữa các phòng ban là tương đối dễ dàng nhanh chóng và tiện lợi Có những lúc

có cảm tưởng rằng việc phân công vai trò giữa các phòng ban chức năng chỉ là tương đối ,nhiều khi các cán bộ công nhân viên của các phòng ban khác nhau cùng tập trung giải quyết một vấn đề Mặc dầu vẫn biết nhiệm vụ của các phòng ban có mối liên hệ với nhau nhưng việc xây dựng được mối quan hệ hợp tác tốt đẹp phòng ban chứng tỏ chi nhánh đã xây dựng được cho mình văn hoá công ti, huy động được các cán bộ công nhân viên tập trung vì mục tiêu chung của chi nhánh

Như vậy mối quan hệ hiệp đồng là mối quan hệ biện chứng tồn tại trong mối liên hệ phổ biến biểu hiện giữa các phòng ban các nhân viên và ngay cả trong ban giám đốc

Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức như thế này thì sự chuyên môn hoá nhiều lúc chưa thật sự rõ ràng còn có sự nhập nhằng về các nhiệm vụ các bộ phận cụ thể như sự sát nhập nghiệp vụ nguồn vốn cùng với nhiệm vụ kinh tế kế hoạch ,hay là

sự phân công phụ trách giữa các phòng giao dịch các chi nhánh con chưa thật sự

rõ ràng

3 Phân tích tình hình bố trí sử dụng lao động trong tổ chức

3.1 Về cơ cấu lao động trong tổ chức

Bảng 2:Cơ cấu lao động trong chi nhánh

Nũ

TP trở

Nguồn :Bảng báo cáo chất lượng cán bộ năm 2003-phòng HC-NS

Trong tổng số 99 lao động của toàn chi nhánh số lượng lao động nữ là 66 người chiếm 66,66% một tỉ lệ rất cao trong đó có 2 nữ là PGĐ chiếm 50% trong ban lãnh đạo và có tới 11,11% là nữ trưởng phòng trở lên Điều này chứng tỏ nữ giới đã ngày càng có vai trò quan trọng hơn về mặt xã hội và trong nghành ngân hàng đòi hỏi trình độ tập trung và chính xác rất lớn ,thêm vào đó là khả năng giao tiếp và kiến thức về xã hội phong phú để khi cần có thể tư vấn cho khách hàng những điều này nữ giới có lợi thế nhất định so với nam giới

Số lượng cán bộ tốt nghiệp đại học của chi nhánh là 66 người tương ứng với

tỉ lệ là 66,67% một tỉ lệ rất cao trong đó có tới 2 tiến sĩ chiếm 2,02%,4 thạc sĩ chiếm 4,04%

Cao cấp nghiệp vụ ngân hàng là 6 người chiếm 6,06% Điều này được giải thích là do đặc điểm về chuyên môn nghiệp vụ hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiền tệ có nhiều yếu tố rủi ro phức tạp và luôn luôn biến động đòi hỏi phải có một kiến thức sâu rộng được đào tạo bài bản khả năng thích ứng nhanh chóng cũng như trình độ nghiệp vụ thành thạo và có khả năng làm việc với cường độ cao

3.2 Sự phân bố lao động của chi nhánh theo nghiệp vụ

Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ

Bảng báo cáo về tình hình sử dụng lao động tại chi nhánh –Phòng HCNS

Số lượng CNV của chi nhánh được phân bố như bảng trên như vậy: phòng tín dụng với 34 CB CNV trở thành phòng nghiệp vụ có số lượng CB nhiều nhất với 34 người chiếm 34% số lượng CBCNV của toàn chi nhánh Điều này là hợp

lý vì đây cũng là 2 nghiệp vụ thực hiện các chức năng nhiệm vụ chính của chi nhánh là các hoạt động tín dụng là huy động vốn và cho vay 34 cán bộ tín dụng này chủ yếu tập trung ở chi nhánh và tại các phòng giao dịch

Nghiệp vụ kế toán với 22 cán bộ chiếm 29,6% đứng ở vị trí thứ 2 và tiếp sau

là nghiệp vụ kế toán ngân quỹ với 18 cán bộ chiếm 15,9% Điều đặc biệt đáng chú ý là ở đây số lượng cán bộ nữ chiếm tỉ lệ rất cao là 81,81% tại phòng KT-thanh toán và 72,72% với nghiệp vụ KT- ngân quỹ nghiệp vụ kế toán đòi hỏi sự

chính xác cao sự cẩn thận ,tỉ mỉ trong trong công việc ,phù hợp với đặc tính của người phụ nữ nên việc chiếm tỉ trọng cao ở các nghiệp vụ này là điều dễ hiểu Với số lượng cán bộ là 9 nhân viên phòng HC-NS có vai trò là đầu mối giao tiếp với khách hàng đến làm việc ,thực hiện các công việc xây dựng lương bổng cho cán bộ công nhân viên trong toàn chi nhánh ,quản lý các công tác hành chính ,văn thư ,lễ tân là đầu mối chăm lo đời sống vật chất văn hoá tinh thần thăm hỏi

ốm đau hiếu hỉ thì cơ cấu tổ chức như vậy là hợp lý Và trong tương lai đây sẽ là phòng có số lượng ít thay đổi nhất

3.3 Về tuổi đời của các cán bộ công nhân viên trong chi nhánh

Bảng 4:Bảng tuổi đời của các cán bộ công nhân viên

Số liệu :bảng chất lượng cán bộ của toàn chi nhánh-Phòng HC-NS

Với tuổi đời bình quân là 37,4 có thể nói cán bộ công nhân viên của chi nhánh còn rất trẻ Trong đó nổi bật là có tới 34 cán bộ công nhân viên chưa đầy

30 tuổi chiếm 34% tức là hơn 1/3 của chi nhánh Đây là một thuận lợi rất lớn thế

hệ trẻ có sức bật có sự năng động tháo vát dám nghĩ dám làm ,nhiều sáng kiến có khả năng nắm bắt nhanh nhạy đối với sự thay đổi của thị trường ,với mặt bằng kiến thức chung là cao chắc chắn sẽ góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của chi nhánh có những bước phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới và có thể nói không quá lời rằng tương lai của chi nhánh gắn với sự phát triển của lực lượng này

Điểm chú ý khác của chi nhánh là tuổi đời của ban lãnh đạo còn rất trẻ thể hiện:

Tuổi đời của ban giám đốc là 45,3 các PGĐ là 42,6 ,Phó trưởng phòng là 41.Điều này chứng tỏ chi nhánh mặc dầu là một cơ quan nhà nước nhưng đã dám mạnh dạn đặt niềm tin vào thế hệ trẻ ,giao cho thế hệ trẻ những trách nhiệm nặng

nề ,khó khăn nhưng cũng rất đáng tự hào Đây là một điều hết sức đáng quý và

hiếm gặp trong các cơ quan nhà nước hiện nay Và tại chi nhánh họ đã không phụ lòng sự kì vọng đó qua những thành tích ấn tượng đã đạt được trong những năm qua và hứa hện sẽ còn khả quan hơn trong những năm tới

3.4 Tình hình biến động về năng suất lao động của chi nhánh

Bảng 5: Bảng biến động NSLĐ trong chi nhánh

Ngày Giờ Giờ Triệu

1154.000

99

27522

278 198158,4 7,2 11656,56 4155,079 576,5

+297

24 +7572

+12 +5850,4 +0,2 +229,9 +929,279 +116,46

34,6% 24,24% 37,95%

4,5% 41,89% 2,857% 20,125% 8,8% 25,31%

Nhận xét:Qua bảng biến động năng suất lao động ta có sự đánh giá như

sau:Giá trị tổng sản lượng có tốc độ tăng nhanh hơn so với số lao động của chi nhánh (34,6%so với 24,24%)chứng tỏ hiệu quả sản xuất của chi nhánh là tốt chi