Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHNN và PTNN chi nhánh Nam Hà Nội

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHNN và PTNN chi nhánh Nam Hà Nội

Lời nói đầu Cơ chế thị trờng ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phải năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải đợc tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất . Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh h- ởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh các hoạt động khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những bớc đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hóng phát triển lâu dài . Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tơng đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng nh cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội làm chuyên đề thực tập với mục đích : Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức. áp dụng lý thuyết cũng nh các phơng pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đa ra các giải pháp hoàn thiện . Kết cấu của chuyên đề gồm các phần chính nh sau : Chơng 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức Chơng 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chơng 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức I.1 Cơ cấu tổ chức 1. Khái niệm về cơ cấu Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lợng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung . (1) Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức . 2.Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm Tổ chức nhiều nhà kinh tế học đã đa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trớc về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng ngời (2). Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận đợc chuyên môn hoá theo chức năng trong 1 một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tơng tác lẫn nhau cùng làm việc hớng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của đợc xác định theo cơ cấu nhất định (3) Tổ chức là do con ngời tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con ngời hơn là những máy móc thiết bị .Con ngời trong tổ chức cần phải làm việc để hớng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con ngời đợc xác định theo cơ cấu nhất định . 3.Khái niệm cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức :là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định đợc bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức. (2) Cơ cấu tổ chức đợc chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói 1 ( 1 ) (2) (3 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu 2( ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất . 3.1 Cơ cấu bộ máy quản lý : Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con ngời làm việc với các phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định ( 3) .Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy . Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng lên đối tợng bị quản lý . Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ đợc xác định rõ ràng cho từng cấp ,từng đối tợng ,từng lĩnh vực . Nhng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng đợc thực hiện. Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Nh tình trạng về trình độ phát triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra . Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống . Các nhân tố khách quan hay môi trờng bên ngoài của nh : kinh tế chính trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tợng ,đặc điểm ,trình độ quản lý . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý (4) . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức 3 4( ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu 3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể đợc phân thành cơ i cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau ii trong quá trính sản xuất . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con ngời trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức đợc tách đến đâu thì tập thể những con ngời trong tổ chức đợc tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động . II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt đợc những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp đợc những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành . Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những ngời lao động trong tổ chức . II.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức đợc phân chia thành các bớc công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau đợc thực hiện bởi những ngời lao động cụ thể khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó đợc chia ra thành các bớc ,mỗi bớc đợc một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm đợc chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm đợc và đào tạo đợc ngời lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của ngời lao động có thể đợc nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc . Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho ngời lao động làm ảnh hởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phơng tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất . II.2. Bộ phận hoá Bộ phận hoá:là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung đợc phối hợp với nhau (5) .Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc đợc kết hợp với nhau và đợc phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phơng pháp bộ phận hoá sau : Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh nh :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính Theo cách bộ phận hoá này ,những ngời lao động thờng xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những ngời lao động cùng làm những công việc tơng tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể đợc bộ phận hoá dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những ngời lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên 5( ) Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn Giám đốc Phòng NCvà PT Phòng Sản xuất Phòng Marketing Phòng Tài chính của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều ngời có chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cờng sự giao tiếp ,sự tơng tác giữa những ngời lao động trong sản xuất . Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm ngời lao động đợc tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một bộ phận đợc tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức c trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng . Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hớng tới :Cơ sở cho phép phơng pháp bộ phận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể đợc các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng. II.3. Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lợng nhân viên ở các cấp mà một ngời quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp . Phạm vi quản lý rộng khi có số lợng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của một ngời quản lý .Ngợc lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lợng nhờ nhân viên dới quyền . Ngời quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,ngời quản lý có thể có những hớng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên ,vì ngời quản lý có xu hớng kiểm soát chặt chẽ nhân Tổng giám đốc Giám đốc bộ phận sản phẩm A Giám đốc bộ phận sản phẩm B Giám đốc bộ phận sản phẩm C Phó giám đốc khu vực Châu á Phó giám đốc khu vực Châu âu Phó giám đốc khu vực Châu Mỹ viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên. Xu hớng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy mạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi hơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đã đầu t đáng kể về công tác đào tạo nhân viên . II.4. Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức . Hệ thống điều hành đợc xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nhà quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức . Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý đa các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải đợc thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho ngời quản lý một mức độ quyền lực để ngời đó thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trớc một cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc u tiên trái ngợc nhau từ một số cấp trên. Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý có thể ảnh hởng tớ số lợng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngợc lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan đến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên . II.5. Tập quyền và phân quyền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức . Tập quyền gắn với công việc những ngời quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức . Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của ngời lao động nhng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ . II.6. Chính thức hoá 1. Khái niệm Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của ngời lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của ngời lao động trong tổ chức Mục đích chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của ngời lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đới dạng văn bản nhung cũng có thể ngầm định giữa những ngời trong tổ chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng đợc thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn bản chính sách hay những hớng dẫn văn bản ghi nhớ Những nguyên tắc ngầm định đựoc hình thành khi những ngời lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời gian nhất định . Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và ngợc lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh h- ởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề mà các nhà quản lý cần quan tâm là làm thế nào để xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hớng dẫn hành vi của ngời lao động trong tổ chức . 2.Các mức độ chính thức hoá Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy định ,luật lệ cũng rõ ràng và đợc viết thành văn bản .Nếu một công việc đợc chính thức hoá cao,ngời lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề nh :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và ngời quản lý cần làm việc đó nh thế nào ?.Ngời lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do vậy ,ngời lao động ít có cơ hội đa ra những sáng kiến và các lựa chọn trong khi thực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá quá cao không chỉ làm ngời lao động mất đi khả năng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ . Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành theo một chơng trình định sẵn và ngời lao động tơng đối đợc tự chủ trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ nghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu t của ngời lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể để phán xét hành vi của họ . III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý đợc tiến hành thẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý này là đơn vị đới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên .Mọi chức năng quản lý nh kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một ngời chịu trách ngiệm Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến Ưu điểm :Mô hình này đơn giản ,rõ ràng do chỉ huy đồng nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trởng Nhợc điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều ngang ,dễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị Ng ời lãnh đạo chung Ng ời lãnh đạo tuyến 1 Ng ời lãnh đạo tuyến 2 Đối t ợng quản lý Đối t ợng quản lý Đối t ợng quản lý Đối t ợng quản lý [...]... Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn 0Và ptnt chi nhánh nam hà nội I Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức 1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ nh sau: 1.1 Huy động vốn : Khai thác và nhận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì hạn ,tiền gửi thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nớc... tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN 0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội II.1.Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức Nh vậy chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức trực tuyến chức năng Đứng đầu là giám đốc ,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám giám đốc chuyên trách Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của chi nhánh ta có nhận xét sau :Rõ ràng chi nhánh đã có một sự nghiên cứu cẩn thận và kĩ lỡng trong... trong việc xem xét áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp Với mô hình tổ chức hiện tại chi nhánh có một giám đốc và 3 phó giám đốc 6 phòng ban chức năng 5 phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con cấp 2 Gần nh chi nhánh đã tối giản hoá bộ máy do đó có thể nói mô hình cơ cấu hiện tại có u điểm là gọn nhẹ cơ cấu đơn giản nên sẽ có tính linh hoạt cao Là một chi nhánh ngân hàng nên các phòng ban nh thanh toán... phait tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí thời gian Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên iv Các yếu tố ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức IV.1 Những yếu tố khách quan -Chi n lợc kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chi n lợc kinh doanh mà tổ chức. .. đủ bù đắp chi phí ,đủ lợng cán bộ công nhân viên xin nhận khoán tài chính với trung ơng trớc thời hạn 1 năm do đề án về tổ chức và điều hành ngân hàng thơng mại của thống đốc NHNNVN thành lập c.Triển khai thành công ngân hàng bán lẻ và giao dịch một cửa Mô hình ngân hàng bán lẻ và chơng trình giao dịch 1 cửa là mô hình giao dịch của 1 ngân hàng hiện đại ,mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng ,phù... chứng tỏ chi nhánh đang phát triển mở rộng và sẽ tăng hơn nữa khi mà các phòng giao dịch mới đi vào hoạt động cũng nh khai trơng thêm các chi nhánh con Trong tổng số 99 lao động thì lao động nữ chi m 66,66% ,tỉ lệ lao động dới 30 tuổi chi m 34% tỉ lệ lao động có trình độ đại học chi m 66,66% tơng ứng với 66 ngời Nh vậy nhìn chung thì số lao động của chi nhánh là không lớn vì chi nhánh mới thành lập... thuận lợi và khó khăn cơ bản có ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh 1/Thuận lợi - Đợc sự chỉ đạo sâu sát và sự ủng hộ ,giúp đỡ tận tình của Hội đồng quản trị Ban lãnh đạo và các phòng ban tại trung tâm điều hành cả về đờng lối chi n lợc kinh doanh ,cơ chế nghiệp vụ và cơ sở vật chất Đây là thuận lợi cơ bản nhất góp phần quyết định mọi thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh -... với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngợc lại Môi trờng tổ chức :Bao gồm yếu tố con ngời ,những tổ chức khác và các yếu tố kinh tế ảnh hởng tới các hoạt động của tổ chức Môi trờng có thể là các yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối IV.2 Những yếu tố chủ quan: -Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể... Làm dịch vụ ngân hàng phục vụ cho ngời nghèo Ngày 8/5 năm 2001 chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động và sau ba năm chi nhánh đã đạt nhiều thành tích đáng kể chứng tỏ quyết định thành lập và đặt trụ sở tại đây là chính xác ,có tầm nhìn chi n lợc và có đờng lối hoạt động đúng đắn Kết quả sản xuất kinh doanh a .Hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu cơ bản Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động theo từng năm Đơn vị :Triệu... đầy đủ và bám sát thực tế Có 2 cách giải quyết vấn đề này Đó là cử một cán bộ chuyên trách phụ trách về vấn đề này hoặc nâng cấp 1 chi nhánh con thành một chi nhánh con chủ đạo và trực tiếp quản lý các cán bộ con hay phòng giao dịch cơ sở Tuy nhiên trong 2 cách này cách thứ 2 không tối u vì nó tốn kém hơn kém và đặt ra nhiều vấn đề mới về sự thay đổi cơ cấu tổ chức hơn nữa việc phân loại các chi nhánh . chi nhánh Nam Hà Nội Chơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN 0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chơng 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn 0 Và ptnt chi nhánh nam hà nội I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức 1. Quá trình hình thành