Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Khoa học Quản lý

Giáo viên hướng dẫn: PGS-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền

Hà Nội 5/2008

2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức 7

2.2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 7

2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng 92.2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược 92.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình 102.2.8 Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ 10

2.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý 13

2.5 Phân bổ quyền hạn giứa các cấp quản lý tập trung và phânquyền trong quản lý tổ chức

14

2.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức 14

2.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn 17

2.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 182.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm 18

Phần 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầutư xây dựng và thương mại Việt Nam

21A Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở Công ty cổ phần

đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam

21I Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đầu

tư xây dựng và thương mại Việt Nam

B Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty cổ phần đầu tư xâydựng và thương mại Việt Nam

27I Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần đầu tư 27

xây dựng và thương mại Việt Nam

II Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 28III Phân công trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức 29

6 Các chi nhánh khu vực, các văn phòng đại diện 41

IV Một số kết quả đạt được của cơ cấu tổ chức 42

Phần 3: Một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổchức của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mạiViệt Nam

cao tay nghề cho công nhân

49

1.5 Tăng cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động tài chínhcủa công ty

49

Tài liệu tham khảo 53 Lêi nãi ®Çu

Để nâng cao năng lực quản lý và điều hành của công ty vấn đề quantrọng đó là con người; để cơ cấu tổ chức gon nhẹ hoạt động thực sự có hiệuquả và hợp lý phải bố trí và sử dụng con người hợp lý bảo đảm gọn nhẹ hiệuquả không chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận và phát huyđược năng lực của từng người từng bộ phận đây là việc làm rất quan trọng vàcần thiết vì vậy các công ty phải thường xuyên nghiên cứu và có giải pháphợp lý để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnhtranh của đơn vị mình.

Từ nhận thức về tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức và sự cần thiết phảinâng cao hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức cũng như từng bước hoànthiện cơ cấu tổ chức đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cáccông ty cổ phần nói riêng là rất cần thiết và quan trọng Vì vậy em đa lựachọn đề tài này.

Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 phần chính sau: Phần 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Phần 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư xâydựng và thương mại Việt Nam

Phần 3: Một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức củaCông ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam

Trong quá trình nghiên cứu giữa lý luận với thực tiễn thực tập tại côngty mặc dù có nhiều cố gắng nhưng do trình độ lý luận cũng như nắm bắt thựctiễn hoạt động của công ty còn nhiều hạn chế do vậy chuyên dề này khôngtránh khỏi thiếu sót kính mong các thầy cô thông cảm

Em xin trân thành cảm ơn cô giáo: PGS-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyềncùng Ban Giám đốc công ty và các anh, chị trong Phòng Tổ chức –Hànhchính của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.

CD - HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦUTƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Phần 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP

I CƠ CẤU TỔ CHỨC1 Khái niệm c ơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm các yếu tố, bộ phận có quyềnhạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khácnhau để thực hiện những hoạt động của tổ chức

Cơ cấu tổ chức luôn tồn tại cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chứcphi chính thức giữa những con người trong tổ chức.

+ Cơ cấu tổ chức chính thức: là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cánhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có nhữngnhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tớinhững mục tiêu đã xác định.

+ Cơ cấu tổ chức phi chính thức: là những cá nhân nằm trong tổ chứchoặc không nằm trong tổ chức không có thực quyền nhưng gián tiếp tác độngvà quyết định các vấn đề quan trọng trong tổ chức để thực hiện mục tiêu củamột số cá nhân trong tổ chức và xã hội như thư ký, vợ, con cán bộ có địa vịhoặc người môi giới…

2 Các thuộc tính c ơ bản của c ơ cấu tổ chức gồm 6 thuộc tính - Chuyên môn hoá

- Phân chia tổ chức thành các bộ phận - Quyền hạn và trách nhiệm

- Cấp bậc và phạm vi quản lý

- Tập trung và phân quyền trong quản lý

- Sự phù hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu

2.1 Chuyên môn hoá công việc

- Mạnh : Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơngiản dễ dàng đào tạo để thực hiện ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi ngườicó thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng vàlợi ích của họ

Chuyên môn hoá lao động biến mỗi gia đình thành 1 chuyên gia trongmột số công việc nhất định

- Hạn chế: Khi các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu như tách rờinhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảmthấy công việc của mình là nhàm chán Làm cho tình trạng xa lạ, đối địch giữnhững người lao động sẽ gia tăng

2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức

2.2.1 Mô hình tổ chức giản đơn

Đây là phương thức tổ chức giản đơn nhất Trong tổ chức không hìnhthành nên các bộ phận Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viêncủa tổ chức Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể

2.2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Đây là hình thức tạo nên bộ phận trong đó cá nhân hoạt động trongcùng một lĩnh vực chức năng như (tài chính, maketting, quản lý nguồn nhânlực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

+ Đơn giản hoá việc đào tạo

+ Trú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên + Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

- Nhược điểm:

+ Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra cácchỉ tiêu và chiến lược

+ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

+ Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cánbộ quản lý

+ Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung

+ Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chocấp lãnh đạo cao nhất

+ Các đề xuất đổi mới công nghệ để được quan tâm

+ Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi ra quyếtđịnh

- Nhược điểm :

+ Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đếnphản hiệu quả

+ Cần nhiều người có năng lực quản lý chung

+ Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở lênkhó khăn

+ Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý caonhất

2.2.4 Mô hình sản xuất bộ phận theo địa dư

- Ưu điểm:

+ Chú ý tới nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương

+ Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng cáchoạt động này vào thị trường cụ thể

+ Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địaphương

+ Có được thông tin tốt hơn về thị trường

+ Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung - Nhược điểm:

+ Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cáchnhất quán

+ Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý+ Công việc có thể bị trùng lắp

+ Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung

2.2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng

- Ưu điểm:

+ Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn

+ Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định,khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật để xem xét

+ Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tincậy

+ Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối- Nhược điểm:

+ Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả + Thiếu sự chuyên môn hoá

+ Đôi khi không thích hợp với các hoạt động nào khác ngoàimarketting

+ Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

2.2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược

+ Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này chophép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp

- Nhược điểm:

+ Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiếnlược lấn át lợi ích của toàn tổ chức

+ Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lắp của công việc

+ Những kỹ năng, kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹthuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược

+ Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp khó khăn.

2.2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình

Đây là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây truyềnhoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độclập tương đối, rất thích hợp với quan hệ sản xuất

2.2.8 Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ

- Ưu điểm:

+ Là tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động đượcchuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách những thammưu

- Nhược điểm:

+ Nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được phục vụ, tạonên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạt được dịch vụđáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ

2.2.9 Mô hình tổ chức ma trận

- Ưu điểm:

+ Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng + Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

+ Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia

+ Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môitrường

2.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức

Có 3 loại: Quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạnchức năng

2.3.2.1 Quyền hạn trực tuyến

- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyếtđịnh và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

2.3.2.2 Quyền hạn tham mưu

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn chức năng của các nộidung là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tưvấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ

2.3.2.3 Quyền hạn chức năng

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá thể hay bộ phận được raquyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

2.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theosố cấp quản lý

+ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệnghịch Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thểlớn, và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sángtạo thì tầm quản lý lại nhỏ

+ Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới vớitầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ýthức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới

+ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, tráchnhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành mộtnhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cáchcó hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên

+ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý Mộthệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết địnhmột cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấptren và cấp dưới.

Căn cứ vào số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là : Cơ cấutổ chức nằm ngang, cơ cấu tổ chức mạng lưới và cơ cấu tổ chức hình tháp

2.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý

2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức nằm ngang

- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lývà hướng tới một nền quản lý phi tập trung Mọi nhân viên của tổ chức đềuđược khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định

- Các tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạora các sản phẩm và dịch vụ cuối cùng hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanhchóng nhu cầu của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với nhịp đổithay của môi trường

- Cơ cấu tổ chức theo mô hình nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp.Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thườnglàm việc theo nhóm

- Cơ cấu nằm ngang hoạt động có hiệu quả trong môi trường thay đổinhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hoá khuyến khích tham giamột cách sáng tạo, hết mình các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức

2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức hình tháp

- Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản lý.Thường sử dụng phương thức quản lý “Trên - dưới” hay “ra lệnh - kiểm tra”trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gaoviệc thực hiện mệnh lệnh

- Cơ cấu hình tháp được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá hoạtđộng theo chức năng với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tínhđộc lập cao, tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị

- Cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vicủa một chức năng

2.4.2.2 Cơ cấu tổ chức mạng lưới

Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân, đơn vị)được thực hiện trên cơ sở bình đẳng

Cơ cấu tổ chức mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổchức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhàcung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp

nhằm mục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môitrường có độ bất ổn định cao

- Cơ cấu này xoá bỏ những ranh giới giữa những con người, những nhàcung cấp, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh

- Cơ cấu này đề cao phương thức hoạt động theo các thành viên đến từcác bộ phận hay tổ chức khác nhau.

- Các tổ chức thường sử dụng cơ cấu mạng lưới khi: + Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ

+ Thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào lập nên bởi các đốithủ cạnh tranh ở mức sở tại

- Hay cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phícao

2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyềntrong quản lý tổ chức

2.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức:

Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau Tập trung quá caosẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhàquản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp Phân quyền lớn sẽlàm nảy sinh những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền đó là sự thiếu nhất quántrong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối vớicấp dưới , tình trnạg căn cứ của những nhà quản lý bộ phận.

* Một số điều kiện để phân quyền chu đáo:

- Các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do đểhọ có thể hoàn thành nhiệm vụ Điều này có nghĩa chấp nhận việc cấp dưới sẽlựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên,

cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầmcủa mình

- Cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên vàcấp dưới Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới, sẽcó thể lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền Ngược lại khi cấp dưới nhận đượcsự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoànhành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc

- Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêucủa tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thựcsự làm chủ quá trình uỷ quyền

* Những điều kiện trên là tiền đề để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷquyền sau:

- Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được - Lựa chọn con người theo nhiệm vụ

- Cung cấp các nguồn lực - Duy trì các thông tin mới

- Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực

- Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc thu tốt quyềnhạn

2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức

2.6.1 Vai trò của công tác phối hợp

- Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, nhữngbộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả hiệu quả cácmục tiêu chung của tổ chức

- Mục tiêu của phối hợp: là đạt được sự thống nhất hoạt động của cácbộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức

- Phạm vi cần thiết phối hợp: phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệmvụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ

- Để đạt được sự phối hợp cần:

+ Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống thông suốtgiữa các bộ phận và các cấp quản lý

+ Duy trì được mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗibộ phận riêng lẻ

+ Duy trì được mối quan hệ giữa tổ chức và với môi trường trực tiếp vàgián tiếp

1.3 Tính tin cậy

Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của cácthông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạtđộng và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

1.4 Tính linh hoạt

Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linhhoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môitrường

2.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho những người quản lý một công cụthực hiện mục tiêu và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tươngxứng với nhiệm vụ đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mongmuốn

2.3 Nguyên tắc bậc thang

- Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vịtrí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ cànglành mạnh và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ cùng có hiệu quả

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việcphân định quyền hạn một cách đúng đắn Vì cấp dưới phải biết ai giao quyềncho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ thì phải trình ai.

2.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mối quan hệ tình cảm của nhiều cấp dưới lên cấp trên duy nhất cànghoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cánhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn

2.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạmvi, quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lêncấp trên Vì vậy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cáchcó hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới.Họ cũng nên tính lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới

2.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc đượcgiao

Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng

Vì vậy quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm vềnhững hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đượcgiao phó và cũng không thể nhỏ hơn

2.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

- Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trướccấp trên trực tiếp của mình một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyềnhạn thực thi công việc

- Cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thựchiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

2.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu cácbiện pháp và kỹ thuật dự toán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổ chứcnào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyếnphân chia bộ phận quá vững chắc đều có nguy cơ, không có khả năng thiícnghi trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, côngnghệ và sinh thái.

2.9 Nguyên tắc cần bằng

Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chứcnăng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cânđối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêucủa tổ chức

Là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp vớichiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức Đó là một quá trìnhliên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và cáchoạt động của tổ chức bao giờ cũng đem lại những kết quả và hiệu quả mongmuốn Dù hình thành một cơ cấu mới hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồntại, các nhà quản lý cũng sẽ cần những bước cơ bản sau:

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bênngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức để xác định

Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêngbiệt đến mức độ nào? ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợithế làm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khảnăng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá quá cao Quyết

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnhhưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác

định mô hình cơ cấu tổng quán

Chuyên môn hoá công việc

Xây dựng các bộ phận và phận hệcủa cơ cấu

Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loạidanh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.

Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận củacơ cấu? có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sảnphẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ,theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên

Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? có thểlựa chọn các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến tham mưu hay trực tuyếnchức năng

Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởngđến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc

Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnh hưởng đếnmối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý.

Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đếnmức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ bảo đảm phối hợp giữa cácyếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường Đó là cơ sởđể xây dựng và hoàn thiện cơ cấu của tổ chức

Phần 2

THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM(CONSTREXIM HOLDINGS)

A MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU Ở CÔNG TYCỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TYCỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

1 Giới thiệu chung

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam(Constrexim Holdings) được chuyển đổi từ Công ty nhà nước thành công tycổ phần theo quyết định số 565/QĐ-BXD ngày 13/4/2007 của Bộ xây dựng

Tiền thân là Công ty XNK vật liệu xây dựng Constrexim thành lập theoquyết định số 630/BXD-TCCB của Bộ trưởng Bộ xây dựng cấp ngày23/4/1982

Trong suốt 26 năm xây dựng và trưởng thành thông qua sự phát triểnổn định, bền vững công ty đã khẳng định được vị thế là một trong những côngty hàng đầu của Bộ xây dựng.

Hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh đa dạng, phân bố rộng khắp trêncả nước trong nhiều lĩnh vực; một số lĩnh vực và vươn ra thị trường quốc tế.Vốn, năng lực sản xuất kinh doanh, quan hệ giữa công ty với các đơn vị bạnkhách hàng ngày càng được củng cố, tăng cường, nhờ vậy doanh thu hàngnăm không ngừng tăng trưởng ở mức cao và ổn định Được chính phủ chọnxây dựng thí điểm mô hình công ty mẹ, công ty con đầu tiên của cả nước

2 Tên công ty

- Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam

- Tên quốc tế : Vietnam in restment, constuetion end trading joindstocke coor pitrantion

- Tên viết tắt : Constrexim Holdings

- Trụ sở giao dịch : T4 nhà 442 khu đô thị mới Yên Hoà, Cầu Giấy,Hà Nội

- Điện thoại : 84.4.2812000 Số Fax: 84.4.7820176

- Email : Consstrexim@ptt.vn- Website www.Constrexim.com.vn Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Việt Nam gồm có …đơn vị thành viên Trong đó :

- Có 2 chi nhánh; 22 công ty cổ phần; 2 công ty dịch vụ xây lắp; 1 côngty góp vốn liên doanh, 1 nhà máy sản xuất gỗ

II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU CỦACÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC

1 Tình hình tài chính

Vốn là tiềm lực tài chính của Công ty có vai trò cực kỳ quan trọngtrong việc tạo ra của cải vật chất và những tiến bộ xã hội Vì thế, nó là nhântố không thể thiếu được để thực hiện quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹthuật để phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởngkinh tế

3 năm gần đây nguồn vốn của Công ty tăng lên không ngừng Theo sốliệu thống kê năm 2004 tổng tài sản là : 993,1 tỷ đến 2005 tăng lên 318 tỷ,đến năm 2006 tăng 765 tỷ Doanh thu năm 2004 : 1.490 tỷ đến năm 2005 tănglên 170 tỷ , năm 2006 tăng 489 tỷ gấp gần 3 lần năm 2005 C th : ụ thể: ể:

Tình hình tài chính200420052006

1 Tổng tài sản 993.107.834.086 1.310.941.023.223 2.075.856.007.7962 Tổng nợ phải trả 883.371.239.367 1.108.180.958.789 1.804.158.423.6703 Nguồn vốn chủ sở hữu 109.736.594.719202.760.064.433271.697.584.1264 Tài sản có lưu động 808.344.775.514 1.107.787.086.840 1.649.954.050.2465 Nợ ngắn hạn 574.351.456.463900.466.198.975 1.558.131.965.6186 Lợi nhuận trước thuế 27.251.656.15225.342.371.20830.494.013.9677 P sau thuế 20.263.249.19921.115.311.88222.617.210.0718 Doanh thu 1.490.329.961.998 1.663.395.433.976 2.152.640.074.969

Tài khoản : 361.111.000025 tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam Số 47 – 49 Lý Thái Tổ - Hà Nội

Tài khoản tiền Việt Nam : 1201.0000000864VNĐ

tiền gửi ngoại tệ : 1201.0370008570USD 2 Tình hình nhân lực

Công ty là đơn vị thi công xây dựng và kinh doanh thương mại lớn củaBộ xây dựng luôn nhận và thi công các công trình trọng điểm, khó khăn, phứctạp do đó yếu tố con người luôn được công ty đưa lên vị trí số một, vì giảiquyết tốt được khâu nguồn lực là giải quyết được tất cả mọi vấn đề, coi conngười vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về sốlượng, chất lượng lao động trong lao động, quản lý và sản xuất kinh doanh sẽđem lại hiệu quả cao cho Công ty.

Ngày nay Công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lượngvà số lượng, với 3.150 công nhân, trong đó bậc 7/7 = 6,9%; bậc 6/7 = 18,8%;bậc 5/7 = 23,7%; bậc 4/7 = 17%; bậc 3/7 = 16,6%; bậc 2/7 = 12,1%; Laođộng phổ thông chiếm 4,9% Như vậy trình độ lao động trung bình của Côngty là bậc 5

TT Công nhân kỹ thuật

3 Tình hình trang bị

Máy móc : Nhìn chung các loại máy móc trang thiết bị của Công ty rấtđa dạng và phong phú có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau Nhật, Nga, Mỹ,Trung Quốc, Tiệp, Đức và các thiết bị thô sơ của Việt Nam Hệ thống máymóc liên tục được đổi mới để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Số máy móc cũtừ năm 1990 không còn nhiều, chủ yếu Nga, Đức, Tiệp còn lại đa số máy mócsản xuất cách đây 10 năm của Nhật, Mỹ hoạt động rất tốt

Tốt

Máy cắt đường asphatl Nhật, Đức 25 1996 – 1998 Tốt Máy gia công cơ khí V.Nam, Đài Loan, Nhật 13 1998 Tốt

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là các công trình xây dựng cơ sở hạtầng kỹ thuật, thuỷ điện, văn phòng, hệ thống cấp thoát nước Từ năm 2001đến nay Công ty đã đầu tư và thi công 78 công trình điển hình lớn nhỏ khácnhau với giá trị hợp đồng là : 3.189,42 tỷ đồng

+ Công trình thuỷ điện : Buôn Knop : 100 tỷ; Hàm Thuận : 23 tỷ; TuaSrah: 96 tỷ; An Khê : 190 tỷ; Seapok 3 : 258,6 tỷ = 667,6 tỷ Tổng 1.076,6 tỷ

+ Công trình cấp thoát nước : Hà Nội giai đoạn I : 69,79 tỷ; TuyênQuang, Vinh, Ninh Bình : 57,9 tỷ; cung cấp thiết bị dự án Tam Điệp, NhoQuan: 25,2 tỷ; Gia Nghĩa : 27 tỷ; trạm sử lý nước Vân Trì - bắc Thăng Long:23,2 tỷ; sử lý nước tải vệ sinh TP Hạ Long : 105,2 tỷ; Nam Cần Thơ: 40 tỷ;Gói thầu 1 TP Hải Dương : 116 tỷ Tổng 464,299 tỷ đồng

+ Các công trình công cộng : Cung cấp thiết bị và xây dựng trung tâmđiều hành dầu khí phía nam 174,2 tỷ ; Khu thương mại văn phòng cho thuê102 Thái Thuỵ 113,2 tỷ; Trung tâm nút mạng viễn thông liên tỉnh Hà Nội141,9 tỷ ; Cung cấp thiết bị xây dựng hội nghị quốc gia 51,7 tỷ; Cung cấpthiết bị các công trình khác 312 tỷ Tổng 793 tỷ đồng

+ Các công trình nhà ở, khách sạn, toà nhà trung cư cao cấp The Manor112,4 tỷ ; Khách sạn lưu trú trung tâm phụ nữ và phát triển 32,9 tỷ; Cao ốcSài Gon Mansion 20,3 tỷ; Tổ hợp chung cư cao tầng thành phố Vũng Tàu31,4 tỷ; Giải phóng mặt bằng khu dân cư quận Hai Bà Trưng 50 tỷ; Nhà nghỉNgân hàng nông nghiệp PTNT 12,1 tỷ Tổng 259,1 tỷ đồng.

+ Các công trình trường học, bệnh viện, trường tiểu học Tân Định,Hoàng Mai, Hà Nội 10,26 tỷ ; Trung tâm truyền máu khu vực Cần Thơ 48 tỷ;Bệnh viện đa khoa Thanh Trì 16 tỷ Tổng 81 tỷ

+ Một số công trình cơ sở hạ tầng kỹ thuật: Hạ tầng khu công nghiệpdệt may phố Nối 21,6 tỷ; Khu công nghiệp Phúc Khánh Thái Bình 35 tỷ; Khuđô thị mới TP Việt Trì 20 tỷ; Hạ tầng khu du lịch Quang Minh, Vĩnh Phúc19,4 tỷ Tổng 96 tỷ đồng

+ Công trình nhà xưởng: Nhà máy gia công giầy xuất khẩu Hải Phòng13,3 tỷ; Nhà máy dược phẩm Hà Nội 15,1 tỷ; Nhà máy bào chế dược phẩmTWI 10,8 tỷ; Nhà máy Granit Hải Phòng 18,1 tỷ, Nhà máy ôtô Honda vàtrưng bày sản phẩm 43 tỷ; Nhà máy điện UMC 32,5 tỷ; Nhà máy xi măngTam Điệp gói thầu 2 : 105,2 tỷ ; Nhà máy xi măng Hải Phòng gói thầu 20 +