LUẬN VĂN:Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội potx

Để thâm nhập thị trường và tăng thị phần đòi hỏi các công ty phải có những giải pháp và các biện pháp MKT cụ thể hơn nữa như : Cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt , đa dạng về

LUẬN VĂN:

Chiến lược mở rộng thị trường cho

Công ty Pin Hà Nội

Lời nói đầu

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều có quyền tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh cho mình theo đúng pháp luật Phát triển trên cơ sở tự hạch toán kinh doanh, lấy thu bù chi và có lãi Để làm được điều đó đòi hỏi các Công ty, doanh nghiệp phải linh hoạt, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường nhằm thoả mãn, đáp ứng nhu cầu của thị trường 1 cách đầy đủ nhất mà vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi góp phần cho nền kính tế ngày một đi lên và tăng trưởng ổn định Muốn làm được điều này mỗi doanh nghiệp phải có các chiến lược, biện pháp nhằm xác định hướng

đi cho doanh nghiệp của mình trong đó phải kể đến là chiến lược Marketing mix Bởi nghiên cứu và vận dụng chiến lược Marketing mix có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các Công ty nói chung và Công ty Pin Hà Nội nói riêng Đồng thời nó còn là công cụ quan trọng giúp cho họ có phương thức kinh doanh đúng đắn, triệt để tận dụng thời cơ kinh doanh, có đối sách linh hoạt hiệu quả trong việc thoả mãn tối

đa nhu cầu của thị trường và nó được ví như chiếc "chìa khoá" quan trọng để mở rộng thị trường

Xuất phát từ suy nghĩ trên em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài "Chiến lược mở rộng

thị trường cho Công ty Pin Hà Nội" làm tiền đề cho đồ án tốt nghiệp của mình Em thấy

đề tài này không những cần thiết cho Công ty mà còn tốt đối với bản thân trong quá trình thực tập được vận dụng những kiến thức đã được học ở trường vào thực tế Nội dung chính

của đồ án tốt nghiệp này của em được chia làm 3 chương

Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường

Chương II: Thực trạng kinh doanh và hoạt động MKT ở Công ty pin Hà Nội Chương III: Một số biện pháp MKT - MIX nhằm mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội

Chương 1

Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị truờng

I Mối quan hệ giữa mở rộng thị trường và MARKETING

_ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh :

Mỗi công ty kinh doanh trên thị trường đều có nhóm khách hàng trung thành (còn gọi là những khách hàng tiềm năng ) bởi vì những công ty đó có những sản phẩm phù hợp với kỳ vọng, ước muốn và họ cảm thấy giá trị của sản phẩm đó lớn hơn chi phí bỏ ra Như vậy để thu hút và lôi kéo được những khách hàng trung thành từ phía các đối thủ cạnh tranh trở thành những khách hàng sinh lời của mình không phải là dễ Nó đòi hỏi về phía công ty phải có nhưng chiến lược MKT rõ ràng , cụ thể như :sản phẩm ,giá ,địa điểm bán hàng khắp nơi và phải có các hình thức khuyến mãi, khuyến mại phong phú dành cho cả người mua lẫn các đại lý bán hàng Ngoài ra để cho khách hang tin tưởng va lựa chọn sản phẩm của công ty làm mặt hangf tiêu dùng thuường xuyên của gia đình, của bản thân họ thì về phía công ty cần phải coi và chú trọng đến chất lượng sản phẩm nhiều hơn nữa ( thậm chí coi chất lượng sản phẩm là hàng đầu ) Mà để làm được điều này về phía các DN nói chung và xét về phía công ty pin HN nói riêng cần phải có chiến lược quảng cáo rầm

rộ hơn nữa trên các phuơng tiện thông tin đại chúng như : đài , tivi, báo chí ….nhằm nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm pin con thỏ có các sản phẩm đa dạng không thua kém gì các sản phẩm cùng loại pin trong và ngoài nước

_ Mua lại đối thủ cạnh tranh :

Nếu các cơ hội tăng thị phần khác nhau không hấp dẫn thì công ty có thể xem xét việc mua đứt 1 trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Như vậy sẽ giảm bớ được sức ép cạnh tranh ,tăng quy mô sản xuất ,mở rộng đuợc thị trường

Sở dĩ công ty phải mua lại các đối thủ cạnh tranh là vì các lý do sau :

_ Thị trường của công ty đang có xu hướng tiến tới điểm bão hoà ( thậm chí có khả năng suy thoái dần trong chu kỳ sống của sản phẩm )

_ Công ty mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến ( do nhưng công ty này sản xuất cùng loại sản phẩm nên các phí tổn có thể phân bổ cho nhiều đơn vị hơn )

_ Ttánh được thua lỗ : Vì có thể cắt giảm được các khoản thuế phải nộp cho nhà nước và không phải lo đối đầu với các đối thủ cạnh tranh

_ Có thể thâm nhập vào các thị trường mới trong thời gian ngắn

_ Tận dụng được kỹ thuật công nghệ và có được kinh nghiệm từ những giám đốc điều hành đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh

Để thâm nhập thị trường và tăng thị phần đòi hỏi các công ty phải có những giải pháp và các biện pháp MKT cụ thể hơn nữa như : Cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt , đa dạng về mẫu mã , hình thức , chủng loại , có các mức giá linh hoạt đối với từng trường hợp , từng đối tượng bán và mua hàng ,có mạng lưới tiêu thụ tốt hơn và rộng rãi kết hợp với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng cáo , giới thiệu sản phẩm, có hình thức khuyến mại khác nhau, thuê thêm nhân viên bán hàng đồng thời tham gia thường xuyên các cuộc hội chợ triển lãm được tổ chức thường xuyên hàng năm ở các thành phố lớn trong cả nước Đây là cơ hội tốt để quảng bá sản phẩm của công ty đén từng người tiêu dùng Và 1 điều nữa không thể không nhắc đến đó là việc nhất thiết trong công ty phải có đội ngũ cán bộ , nhân viên có chuyên môn , nghiệp vụ tốt , hiểu biết rộng

về việc biết nghiên cứu , tìm tòi những thay đổi về khoa học của thị trường để từ đó nắm bắt và thu thập các thông tin về thị trường , về thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng để từ

đó đưa ra những quyết định chính xác hơn Đó là việc trả lời các câu hỏi như :

_ Vì sao khách hàng lại chọn mua sản phẩm của chúng ta?

_ Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta để làm gì?

_ Điều gì đã khiến cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?

_ Những giá trị mới nào có thể làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta

?

1.2 Công ty có thể tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập

_ Tìm thị trường mới trên các địa bàn mới

Nhắc đến 1 số công ty lớn hiện đang có khả năng thu hút được nhiều khách hàng chúng ta cứ nghĩ rằng những công ty đó chắc chắn đã biết tận dụng hết các khả năng về địa bàn Nhưng thực tế thì không hoàn toàn như vậy bởi chúng vẫn còn bỏ xót những địa bàn

có thể nói là rất rễ sử dụng đẻ khai thác Do đó đối với các địa bàn mới thì các công ty chỉ cần phải cố gắng 1 chút thôi như cố gắng tìm ra các nhà phân phối mới ,mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới ở trong và ngoài nước

_ Tìm các thị trường mục tiêu mới

Hiện nay việc tìm thị trường trên các địa bàn mới đã làm nảy sinh những cơ hội của khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty Do đó công ty cần phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và lựa chọn những khúc thị trường nào làm mục tiêu.Bằng cách xem xét 3 yếu tố sau :

_ Quy mô

_ Mức tăng trưởng của thị trưởng

_ Mức đọ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty

Thông thường những công ty lớn thì luôn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng lớn và thường xem nhẹ ( thậm chí là bỏ qua những khúc thị trường nhỏ ) Trong khi những công ty nhỏ thì ngược lại luôn tìm cách né tránh những khúc thị trường lớn bởi vì thực tế những khúc thị trường này đòi hỏi quá nhiều nguồn tài nguyên và chi phí Còn về mức tăng trưởng thường là đặc điểm mong muốn của các công ty Bởi vì chỉ có tiêu thụ được sản phẩm và có mức lợi nhuận cao thì họ mới tồn tại và phát triển trên thị trường Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng hội nhập vào những khúc thị trường đang tăng trưởng và làm giảm các khả năng sinh lời của chúng Do vậy công ty phải đánh giá đến ảnh hưởng của 5 nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài đó là :

_ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

_ Những kẻ xâm nhập tiềm ẩn

_ Những sản phẩm thay thế người mua và người cung ứng

Cụ thể được bố trí dưới dạng sau

Những kể xậm nhập tiềm

Người mua (Quyền lực của người mua)

Sản phẩm thay thế (Mối

đe doạ của các sản phẩm

thay thế

Xét 5 yếu tố đó

_ Mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

1 khúc thị trường sẽ không còn hấp dẫn nữa nếu như nó có quá nhiều các đối thủ cạnh tranh Nếu tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều và chi phí cố định cao ,nếu rào cản xuất cao và nếu như các đối thủ cạnh tranh đều đầu tư nhiều chi phí đẻ bám trụ tại khúc thị trường đó Tình hình này sẽ dẫn đến nhưng cuộc xung đột về giá cả , cùng liên tiếp những đợt tung ra sản phẩm mới do đó sẽ khiến cho các công ty phải chi rất nhiều tiền để cạnh trạnh

_ Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập

Nếu tại 1 khúc thị trường nào đó có quá nhiều các đối thủ cạnh tranh thì khi đó các công ty này sẽ mang theo vào những năng lực sản xuất mới , những nguồn tài nguyên đáng

_ Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng cao của người tiêu dùng

Hiện nay đại đa số người mua đang có xu hướng lựa chọn hàng có chất lượng tốt , mẫu mã đẹp ,giá cả phù hợp … do đó sẽ khiến cho người sản xuất phải luôn cốgắng tìm mọi cách đưa chất lượng sản phẩm và dịch vụ lên hàng đầu , qua đó đẩy các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ càng tập trung

và có tổ chức hơn , khi sản phẩm là 1 phần đáng kể trong chi phí của người mua Khi sản phẩm không có những đặc điểm khác nhau , khi người mua nhạy cảm với giá bởi vì lợi nhuận thấp Cách phòng thủ tốt nhất cho các công ty là phát triển những sản phẩm có chất lượng tốt để người mua mạnh không thể chối từ

_ Mối đe doạ ngày càng tăng của người cung ứng :

Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá cùng dịch vụ đã mua Những người ung ứng bằng cách đó có thể chèn ép lợi nhuận của 1 ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Đối với các công ty bắt buộc phải cần đến người cung ứng thì nên có mối quan hệ thân thiết , hữu nghị , hợp tác lâu dài sao cho đôi bên cùng có lợi là cách tốt nhất Sau khi đánh giá các khúc tị trường vấn đề bây giờ cần đưa ra là : công ty nên phục vụ bao nhiêu

Thấp Lợi nhuận ổn định thấp Rủi ro, lợi nhuận thấp Cao Lợi nhuận ổn định cao Rủi ro , lợi nhuận cao

và lựa chon những khúc thị trường nào ?( tức là công ty nên chọn cho mình thị trường mục tiêu để có thể xâm nhập , mở rộng và phục vụ 1 cách tốt nhất dựa vào năng lực và nguồn tài nguyên của công ty )

2 Các giải pháp để mở rộng thị trường

2.1 Phát triển bằng chi phí

Ngày nay sự cạnh tranh giữa sản phẩm của công ty với các công ty khác trong và ngoài nước đang dẽn ra ngày càng quyết liệt Do đó để tồn tại và phát triển trên thị trường thì không những công ty cần có sản phẩm chất lượng tốt ,giá cả hợp lý mà còn phải có chi phí thấp Nhiều công ty theo đuổi việc cắt giảm chi phí và kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp ,tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển chi phí bán hàng , quảng cáo ,khuyến mại ….có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề mà các công ty đặt lên hàng đầu ,dù rằng chất lượng dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua

Chi phí thấp mang lại cho công ty đạt tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh và là bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của đối thủ

Như vậy chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi sự cạnh tranh Vì rằng sự “thương lượng” chỉ có thể làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của người cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì những người cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trước tiên do sức ép cạnh tranh

Việc đạt chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc có những lợi thế khác nhau chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất ,duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lượng bán ổn định Thực hiện chi phí thấp có thể yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn dưới các hình thức như các phương tiện tinh vi ,các chính sách giá năng động

và thậm chí sẵn sàng chịu lỗ ban đầu để tăng thị phần cao

_ Đến lượt nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa Vị trí chi phí giảm 1 khi đã đạt được sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vf như vậy có thể tái đầu tư vào những phương tiện mới ,máy móc hiện đại để duy

trì lợi ích về chi phí Việc tái đầu tư này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo ra chi phí thấp

2.2 Phát triển bằng cách khai thác những cơ hội mới

Qua phân tích ta thấy nhiều công ty tập trung gần như toàn bộ nỗ lực vào việc hỗ trợ giảm chi phí để giành lấy 1 phần nhỏ thị trường từ trong tay của các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên mũi nhọn chính của nỗ lực MKT cần phải quan tâm đó là việc phân tích các xu hướng của thị trường và phát hiện những chỉ bảo về biến động sắp xảy ra , với mục tiêu tìm cách khai thác những cơ hội mới xuất hiện nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng 1 cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Nhiệm vụ đầu tiên đặt ra cho cấp quản lý là phải phân tích những cơ hội lâu dài của thị trường để tìm cách cải thiện kết quả kinh doanh của công ty Để làm được điều này đòi hỏi về phía công ty cần phải có 1 hệ thống tin MKT tin cậy Bởi vì công ty chỉ có thể phục

vụ tốt các nhu cầu khách hàng của mình sau khi đã nghiên cứu kỹ nhu cầu và mong muốn của họ , địa điểm ,thói quen mua sắm , động cơ mua ….Những người làm MKT phải

nghiên cứu những nguồn tin thứ cấp đồng thời phải tiến hành thăm dò các ý kiến đóng góp qua thư từ , điện thoại để có thêm được những thông tin bổ ích về ảnh hưởng của các tác nhân MKT khác nhau đến tình hình tiêu thụ Hơn nũa công ty còn phải biết thu thập thông tin về môi trường kinh doanh như : ( những người cung ứng ,các nhà trung gian MKT,

khách hàng , đối thủ cạnh tranhvà các tầng lớp công chúng khác ) đều tác động đến tình hình tiêu thụ và lợi nhuận của chi nhánh Để tiêu thụ được sản phẩm của mình trên thị

trường nhất thiết công ty phải hiểu rõ được khách hàng của mình là ai? ở đâu Để nắm bắt được các cơ hội trên thị trường công ty cũng cần phải theo dõi xát đối thủ cạnh tranh , phải

dự đoán được những bước đi có thể của đối thủ Do phải phát triển 1 hệ thống tình báo có nhiệm vụ thu thập tin tức cạnh tranh hiện đại

Có thể nói phảt triển bằng cách khai thác những cơ hội mới sẽ đem lại cho công ty khả năng thu đọc lợi nhuận lớn nhờ các chiến lược như : “ hớt váng chớp nhoáng” chiến lược “xâm nhập chớp nhoáng” bởi vì chính công ty đó là người đầu tiên tung các sản phẩm mới ra thị trường thích hợp với điều kiện không gian và thời gian Để làm được điều này đòi hỏi các công ty phải có sự linh hoạt , nhạy bén với môi trường kinh doanh luôn biến

động , làm sao để chiến lược của công ty luôn đón đầu thích ứng với sự biến đổi của thị trường

2.3 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

thông qua việc phát hiện ra các cơ hội mới đòi hỏi công ty phải có những biện pháp nhằm cải tiến và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng luôn luôn biến động

_ Tạo ra các sản phẩm riêng biệt

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách bổ xung hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nội dung của sản phẩm cũ Nói chung nhưng thay đổi này là nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng ,an toàn và tiện lợi của sản phẩm Thưch hiện nhanh chóng biện pháp này cũng có thể gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng ,các đại lý và khách hàng

+ Cải tiến về chất lượng

Mục đích là để tăng đọ tin cậy , tốc độ ,độ bền hoặc tính năng khác của sản phẩm Cũng có thể phát triển các phiên bản khác của cùng 1 loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm mới với chất lượng khác nhau

+ Cải tiến kiểu dáng :

Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi kiểu dáng ,màu sắc ,kết cấu của sản phẩm …

_ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới :

Để tạo ra được 1 kiểu sản phẩm mới cần thiết phải có rất nhiều sự tính toán chặt chẽ như : chi phí đầu tư dây truyền sản xuất ,doanh thu hàng năm, giá bán ….mà nguồn phát sinh chủ yếu làm nảy sinh các ý tưởng về các loại sản phẩm và dịch vụ mới đó không ai khác chính là những khách hàng ,các kỹ sư ,nhân viên bán hàng những người tham gia các kênh tiêu thụ ,các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên mỗi ỷ tưởng đóng góp của từng đối tượng

bổ xung cho sản phẩm sẽ được sàng lọc kỹ bởi chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng

kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp theo Khi sản phẩm bước vào giai đoạn cuối ban lãnh đạo cảm thấy rằng mình đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó nên phải tung

ra để bán với mong muốn gỡ gạc lại chút ít 1 phần vốn đầu tư đã bỏ ra nên giải pháp chủ yếu trước mắt là phải cố gắng không để cho những sản phẩm yếu kém tiếp tục triển khai

vì đẩy sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đến giai đoạn bão hoà hay suy thoái

Công cụ nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng có thể đem lại lợi thế hoặc rủi

ro cho công ty khi đã đầu tư hết tiền vào sản phẩm mới nhưng không được người tiêu dùng chấp nhận Trong khi đó đối thủ cạnh tranh lại đang tìm mọi cách để mở rộng thị trường tiêu thụ đồng thời thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm Như vậy sẽ rất dễ làm cho công ty mất thị trường ,sản phẩm của công ty vì thế không tiêu thụ được và khả năng trở lại ngành

là hầu như không có Công ty rất có thể bị phá sản , cho nên việc thay đổi ,cải tiến hay

phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng đòi hỏi công ty phải luôn biết lắng nghe thông tin 2 chiều , phải nghiên cứu MKT để thu thập nhiều thông tin hơn nũa cho vấn đề ra

những quyết định quan trọng

3 ứng dụng MKT trong chiến lược mở rộng thị trường của công ty

Để ứng dụng MKT thành công trong việc mở rộng thị trường ở các công ty thì nhất thiết cần phải xác định được vị thế của công ty trên thị trường và sau đó nó có thể áp dụng các biện pháp MKT phù hợp

3.1 ứng dụng MKT theo vị thế của công ty trên thị trường

Hiện nay trên thị trường đang có những công ty như : Công ty pin HN ,công ty pin

ắc quy Miền Nam , công ty pin Xuân Hoà ,công ty pin và ắc quy Vĩnh Phú , công ty pin Ngọc Khánh ….Trong đó 40% thị trường nằm trong tay 1 công ty dẫn đầu công ty có thị phần lớn nhất ; 30% khác nằm trong tay 1 công ty khác đang thách thức công ty và có xu hướng đấu tranh quyết lẹt để tăng thị phần; 20% nằm trong tay 1 công ty theo sau – công

ty này chỉ muốn duy trì thị phần của mình ; 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp bóng những công ty phục vụ những khúc thị trường nhỏ mà các công ty lớn không để ý đến

Người theo sau thị trường

người nép góc thị trường

_ Các công ty dẫn đầu thị trường

Trong thị trường hiện nay có 1 hãng đang được công nhận là đứng đầu Nếu hãng này chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì nhà quản trị MKT có thể chọn 1 trong 2 mục tiêu tăng trưởng :

+ Tìm cách mở rộng quy mô của toàn thị trường như : thu hút thêm khách hàng , nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong 1 lần

sử dụng

+ Hãng đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh Đồng thời cùng với 2 mục tiêu trên công ty cũng phải chọn mục tiêu MKT sao cho

nó có thể bảo vệ đực thị phần hiện có và dưới đây là 4 chiến lược có thể tham khảo để họ

có thể bảo vệ được thị trường của mình Đó là :

Đổi mới các công ty đang dẫn đầu thị trường để chúng luôn phát huy và cố gắng dẫn đầu ngành trong nhiều lĩnh vực như : phát triển các loại sản phẩm mới , dịch vụ mới ,các phương tiện phân phối mới …

Chiến lược củng cố ,góp ý để cho các công ty này luôn phấn đấu đưa ra các mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô hình thức và mẫu mã mới

Chiến lược đối đầu Nó gồm các phản ứng nhanh nhạy trước các đối thủ cạnh tranh Đó là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, giá cả và mua lại các đại lý

Chiến lược quấy nhiễu : các công ty luôn tìm cách gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và phân phối khiến cho các nhân viên đang làm việc tại các công ty của đối thủ phải chán trường , bỏ bê và cuối cùng là nộp đơn thôi việc

- Các công ty thách thức trên thị trường

Đó là những công ty có mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng MKT nhằm giành thêm thị trường Trước khi bước vào thực hiện chiến lược mục tiêu này các nhà quản trị MKT cần phải đặt ra câu hỏi là : phải có những chiến lược giành thị phần từ tay những công ty nào

trước mắt là quan trọng nhất sau đó rồi mới sử dụng chiến lược MKT – Mix vào và phối hợp giữa các yếu tố để có thể dành được thị phần từ tay các đối thủ cạnh tranh Cụ thể :

Giữ giá ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Luôn cố gắng tìm cách đổi mới , hoàn thiện và cải tiến mẫu mã sản phẩm đồng thời phải biết kích thích nhu cầu mới của người tiêu dùng

Biết cải thiện dịch vụ , nhất là việc giao hàng nhanh hơn đến các đại lý bán buôn

và bán lẻ trong các tỉnh để họ có thể vận chuyển đén tận tay người tiêu dùng 1 cách sớm nhất

Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn có kinh nghiệm và nhanh nhạy trong việc tìm tòi những nhu cầu mới của người tiêu dùng

Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại sản phẩm

_ Các công ty theo sau

Đó là những công ty “ biết mình biết ta” nên thường không dám thách thức với các hãng lớn đang dẫn đầu trong thị trường Mặc dù họ biết chắc rằng thị phần của họ tuy nhỏ hơn nhưng lợi nhuận của họ lại ở mức tương đối tốt hoặc sẽ còn tốt hơn nữa Điều này không có nghĩa là những công ty theo sau thị trường không có chiến lược Mà trái lại họ luôn biết nhiệm vụ trước mắt mà mình cần phải làm đó là : Cố gắng làm thế nào để có thể cầm chân những khách hàng cũ của mình đồng thời kín đáo giành giật, lôi kéo những khách hàng mới từ phía các đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó những người theo sau thị trường còn đề ra mục tiêu phấn đấu ,lựa chọn hướng đi riêng cho mình là làm thế nào để

có thể tạo ra được những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình như : địa điểm, dịch vụ , tài trợ …muốn làm được như vậy những người theo sau thị trường cần phải giữ cho giá thành xuất xưởng của mình ở mức thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh Điều này cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận ăn lãi ít (thậm chí bị thua lỗ ) Ngoài ra còn cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa và coi trọng các dịch vụ khuyến mại , khuyến mại để lôi kéo thêm khách hàng Tuy vậy cách tốt nhất ,ngắn nhất để

có thể mở rộng thị trường của mình đó là các công ty theo sau có thể áp dụng hình thuức bắt chước ( tức là sao chép, học lỏm 1 số đặc điểm của người dẫn đầu ) như cách bao gói sản phẩm của họ như thế nào ? và nó hơn kiểu dáng của công ty mình ở chỗ nào ? để từ đó khai thác những ưu điểm của họ kết hợp với hình thức ban đầu của mình cho ra đời 1 sản

phẩm mới đẹp hơn mà vẫn mang được nét riêng không bị mang tiếng là bắt chước Đồng thời phải học được cách địnhgiá và quảng cáo sản phẩm của họ

_ Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Các hãng này đang cố gắng tìm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trưòng tức là mở rộng địa bàn tiêu thụ mà các hãng lớn đã bỏ qua ( thậm chí là không chú ý tới ) Muốn đạt được hiệu quả cao trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này nhất thiết cần phải có hình thức chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng ,địa điểm mặt hàng , phẩm chất hàng hoá , dịch vụ và chất lượng hàng hoá

Muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình mỗi công ty cần phải xác định được chu kỳ sống của từng sản phẩm để từ đó đề ra chiến lược MKT phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất mỗi khi công ty đưa sản phẩm mới ra thị trường

3.2 ứng dụng MKT theo chu kỳ sống của sản phẩm

Hầu hết các sản phẩm tiêu dùng đều trải qua 1 vòng đời “ trôi nổi trên thị trường

Từ lúc tung sản phẩm xâm nhập vào thị trường cho đến khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái Mỗi loại sản phẩm đều có 1 thời gian tồn tại khác nhau, nó phụ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng, sự phát triển của khoa học công nghệ ,sự thay đổi của luật pháp ,chính trị …

Ta có sơ đồ sau

_ Xét giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường

Mức tiêu thụ

và lợi nhuận

Mức tiêu thụ

Tung ra

thị

Sung mãn

Phát triển

Suy thoái

Đây là sản phẩm hoàn toàn mới không chỉ đối với các đại lý mà còn đối với người tiêu dùng Do đó không thể tránh được các sự cố trong việc vận chuyển các sản phẩm tới các đại lý do còn nhiều bỡ ngỡ, sự sai xót trong kỹ thuật, những sản phẩm mới này thường

là những sản phẩm có giá bán tương đối cao nên thu hút được rất ít lượng khách có thu nhập cao có đủ tiền để mua và sử dụng sản phẩm

Trong giai đoạn này công ty thường có thu nhập thấp( thậm chí còn bị âm )

Trong khi các chi phí cho việc sản xuất, tiêu thụ và khuyến mãi lại rất lớn Cần phải có tiền để thu hút những nhà phân phối và cung cấp hàng cho họ Các chi phí khuyến mãi trong giai đoạn này chiếm1 tỷ lệ tương đối cao ( thậm chí vượt quá cả doanh thu thu được )

+ Cung cấp nhiều thông tin cần thiết cho người tiêu dùng tiềm ẩn biết về sản phẩm mới

+ Kích thích người tiêu dùng dùng thử sản phẩm

+ Đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ

Công ty thường tập trung việc bán sản phẩm của mình cho những đối tượng khách hàng thường xuyên mua sản phẩm của công ty và có nguồn thu nhập cao tương đối ổn định Vì khi đó người mua thường không quan tâm đến việc coi xem sản phẩm của mình mua về có được bền không? , thời gian sử dụng có lâu không ?

Thông thường nhiều công ty biết rằng để có thể thu hút được khách hàng của các đối thủ cạnh tranh về phía mình thì ngoài việc bổ xung vào chất lượng sản phẩm sao cho sản phẩm của công ty chế tạo ra được tốt hơn, có kiểu dáng tương đối bắt mắt thì còn cần phải chú ý đến giá cả của sản phẩm Vì hiện nay người tiêu dùng ngoài việc quan tâm đến

2 yếu tố trên thì việc xem xét giá cũng là yếu tố khá quan trọng với việc mua hàng của họ Nếu sản phẩm của công ty này tốt hơn sản phẩm của công ty kia nhưng giá lại cao hơn thì những người mua sẵn sàng đổi lấy việc chọn mua sản phẩm có giá thấp hơn Do đó đây chính là 1 trong những thử thách rất lớn của các DN Tuy nhiên biết được việc giảm giá là rất cần thiết nhưng các DN này vẫn không thể hạ bớt giá được bởi 1 sốnguyên nhân chính sau :

+ Chi phí cao do nâưng suất tương đối thấp

+ Những vấn đề về công nghệ sản xuất có thể vẫn chưa làm chủ được hoàn toàn

Chiến lược mở rộng sản phẩm- thị trường lâu dài

_ Giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn phát triển khối lượng sản phẩm bán ra được tiêu thụ nhanh mà giá bán vẫn được giữ nguyên hoặc có thay đổi thì chỉ là giảm đôi chút để thu hút nhu cầu tiêu dùng hơn nữa Do số lượng tiêu thụ nhiều nên lợi nhuận tăng nhanh kéo theo chi phí khuyến mãi được phân bố cho 1 khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên 1 đơn vị sản phẩm giảm nhanh hơn so với nhịp độ giảm giảm giá nhờ tăng số lượng sản xuất

+ Chiến lược MKT trong giai đoạn này

Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm ,bổ xung những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng

Công ty cần bổ xung thêm những sản phẩm có mẫu mã mới

Xâm nhập các khúc thị trường mới

3 4

5

Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp theo

_ Giai đoạn sung mãn

Vào giai đoạn này nhìn chung hầu hết các doanh nghiệp đều có lượng sản phẩm bán

ra không được nhiều và nhanh nữa Số lượng bán ra thường ở mức độ ổn định (thậm chí còn bán được ít hơn so với thời kỳ đầu ) Do đó trong giai đoạn này công ty cần xác định xem sản phẩm nào của công ty đang ở mức sinh lời nhất ,sản phẩm nào có thể phát triển ,sản phẩm nào cần loại bỏ để qua đó có các ý tưởng phát triển sản phẩm mới

+ Chiến lược của công ty trong giai đoạn này

Đó là công ty có thể mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách thay đổi thái độ của những người chưa từng sử dụng sản phẩm của công ty, xâm nhập những khúc thị trường mới để giành giật khách hàng của các đối thủ cạnh tranh Công ty có thể thuyết phục những khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm của công ty tiếp tục tăng số lượng sử dụng lên bằng cách sử dụng thường xuyên hơn , tăng mức sử dụng mỗi lần , những công dụng mới và phong phú hơn Ngoài ra công ty cũng có thể cải tiến thêm sản phẩm của mình để năng cao chất lượng sản phẩm , tăng thêm tính chất mới , thay đổi kiểu dáng để làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm để níu kéo những khách hàng hiện tại và thu hút những khách hàng mới hoặc cũng có thể kích thích tiêu thụ thông qua các yếu tố trong MKT – MIX cụ thể

_ Về giá cả :

Có thể cắt giảm giá cho những đại lý, những khách hàng có số lượng tiêu thụ lớn, định giá linh hoạt, chiết khấu theo số lượng lấy, gánh chịu cước vận chuyển và có thể tăng giá để thông báo chất lượng sản phẩm đã được phát triển cao khi điều kiện cho phép

_ Về phân phối :

Mở rộng hoặc thu hút thêm các trung gian MKT tạo ra sự phân bố rộng rãi về mặt địa lý,làm giảm khoảng cách giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất phát triển các kênh phân phối mới

_ Về quảng cáo

Cần phải coi việc truyền bá các sản phẩm mới của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng như : rađiô, tivi …là rất cần thiết Đồng thời nên thay đổi nội dung, hình thức và tần suất quảng cáo để thu hút được người tiêu dùng chú ý lắng nghe và háo hức theo dõi

_ Bán hàng trực tiếp

Cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp kết hợp với việc đào tạo lực lượng này để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp Đánh giá lại các địa điểm bán

_ Dịch vụ

Công ty nên đẩy nhanh thời gian giao hàng và tăng cường hỗ trợ kết hợp với việc tư vấn cho khách hàng biết cách sử dụng , thời gian bảo quản , bảo hành sản phẩm để người tiêu dùng hiểu và biết tận dụng hết công suất của sản phẩm

Giai đoạn suy thoái

Đặc trưng của giai đoạn này là số lượng sản phẩm bán ra giảm , lợi nhuận thấp ( thậm chí đạt âm ) Nếu lượng bán ra tiếp tục giảm thì ban quản lý cán bộ phải xem xét và đưa ra phương án thích hợp để đổi mới mặt hàng đó hoặc nếu không thì loại bỏ Mặc dù có thể việc quyết định đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó hiện đang sản xuất là nhằm tận dụng các cơ hội song làm như vậy cốt để vượt qua các vấn đề mà hãng gặp phải

+ Chiến lựơc MKT

Để biết được những mặt hàng còn hạn chế khi sản xuất sản phẩm và biết được các sản phẩm còn yếu kém cần phải xem xét đánh giá thông qua các chỉ tiêu như : khối lượng tiêu tụ giảm , lợi nhuận âm , thị phần giảm , chi phí tăng Song điều quan trọng là công ty cần phải xem đối thủ cạnh tranh đã từ bỏ loại sản phẩm này chưa ? Nó còn có thị trường mới hay không ? nếu về phía công ty cố giữ lại thì nó còn có khả năng phát triển tiếp được không? Nếu như tình trạng hiện tại của công ty đang rơi vào 1 trong những yếu tố trên thì

về phía ban tổ chức của công ty càn phải quan tâm , họp bàn lại cơ cấu sản xuất, xem chúng còn yếu kém ở khâu nào? để khẩn trương điều chỉnh và bù lấp vào những khoảng còn trống đó Có như vậy mới mong vực được công ty từ hố bùn sâu ,tránh tình trạng phá sản cho công ty

Ngoài ra công ty cũng có thể thực hiện chiến lược “ rượu cũ bình mới” bằng cách : _ Tìm thị trường hoàn toàn mới

_ Có thể thay đổi nhãn hiệu bao gói để tiêu thụ trên thị trường hiện tại

II Đặc điểm thị trường của công ty pin HN

1 Đánh giá thị trường hiện tại của công ty

Với hơn 40 năm hoạt động trong ngành sản xuất pin , cho tới nay công ty pin HN

đã có mạng lưới thị trường phân phối rộng khắp Có 130 đại lý có mặt ở khắp các tỉnh thành và các cửa hàng bán lẻ trong cả nước Qua đó đủ thấy công ty pin HN là1 trong những công ty cung ứng pin lớn và hàng năm phục vụ cho lượng khách hàng nhiều nhất về mặt hàng pin Dưới đay ta có các đánh giá về các đoạn thị trường tiêu thụ :

_ Đoạn thị trường từ Đà Nẵng trở vào

là đèn dầu do đó nhu cầu của ngươì dân vào các việc như nghe đài ,thắp sáng đèn pin ở đây cao hơn so với các tỉnh , thành trong cả nước Không những thế đây cũng là đoạn thị trường mà công ty pin HN cạnh tranh mạnh nhất với công ty pin và ắc qui của Miền Nam

Sở dĩ người tiêu dùng lại lựa chọn sử dụng loại pin R20S và R6P của công ty nhiều hơn so với các công ty sản xuất pin cùng loại khác là bởi sản phẩm của công ty có chất lượng tương đối cao ,giá cả hợp lý cùng với bề dày kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty Tất cả đã biết hợp tác nương tựa hỗ trợ vào nhau để đưa sản phẩm của công ty đến chất lượng tốt nhất Nó được thể hiện ở số lượng bán ra của năm sau cao hơn năm trước rất rõ rệt.Đây là điều rất thuận lợi và nó tạo ra sự phấn khởi cho đội ngũ nhân viên để họ tiếp tục hăng say phấn đấu và giành nhiều tâm huyết hơn với công việc của mình và đòi hỏ công ty phải không ngừng phát huy, tập trung và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa không những để phục vụ cho mục đích cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng tốt hơn tuy nhiên không vì thế mà ta coi nhẹ việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà trái lại đối với loại pin LR6 ta cần phải nghiên cứu , hoàn thiện hơn nữa mới mong chiếm được lòng tin ,sự tin tưởng vào sản pin mới của công ty để sao cho số lượng tiêu thụ pin LR6 bước vào những năm tới 2005 còn có thể vượt xa hơn nữabởi vì đây là một thị trường có tiềm năng

- Đoạn thị trường Thanh Hoá -Huế

rẻ chỉ có 400/ viên Mà thu nhập của người dân lại không cao Nắm bắt được tâm lý chung của người Việt Nam là thích dùng hàng rẻ nên khi đưa sản phẩm của nước mình sang Việt Nam ,hàng trung quốc có xu hướng bán chạy hơn vì lúc này đã hình thành ở người tiêu dùng sự so sánh giữa giá cả và chất lượng điều này dẫn đến sự hạn chế số lượng tiêu thụ của công ty pin Hà Nội Có thể nói đây là đoạn thị trường tương đối rộng , có nhu cầu lớn trong khi công ty pin HN chưa đáp ứng tốt và khai thác triệt để đoạn thị trường này Do

đó nếu không biết khắc phục những điểm yếu đó công ty pin HN sẽ rất dễ để lộ ra sơ hở của mình và tạo miếng mồi ngon đưa các công ty của đối thủ nhảy vào để cạnh tranh 2 loại sản phẩm pin R20S và R6P này Muốn tránh được điều đó công ty cần phải đề ra chiến lược lâu dài bằng cách mở thêm các địa điểm bán lẻ, các đại lý mới và đặc biệt cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm

_ Xét đoạn thị trường Ninh Bình -Thái Bình – Nam Định –Hà Nam

Pin

2002 7.578.400 1.970.640 5.760 854

2003 6.522.240 2.492.040 4.320 2.316

So với 2 đoạn thị trường trên đây là đoạn thị trường hẹp hơn nên số lượng tiêu thụ không được nhiều nhưng so với thị trường Thanh Hoá- Huế – thì khả năng tiêu dùng ở thị trường này lạc quan hơn Mặc dù chỉ có vỏn ven 8 đại lý nằm rải rác ở các tỉnh nhưng xét

về số lượng ở 2 năm 2002và 2003 thì số lượng pin R6P lại bán được nhiều hơn chứng tỏ ở mảng thị trường này nhu cầu của người tiêu dùng nhiều hơn có lẽ 1 phần cũng vì thu nhập của người lao động ở đây khá hơn và người tiêu dùng mua pin để dùng vào việc khác như :

đồ chơi , đồng hồ ,rađiô… Còn các sản phẩm khác như pin R14 và R40 bán khá chậm và hầu như không tiêu thụ được Công ty nên tập trung để khai thác đoạn thị trường này để các sản phẩm còn lại như : LR6 ,BTO và P02 bán được nhiều như các loại sản phẩm trên

_ Xét đoạn thị trường: Hưng Yên -Hải Dương , Hải Phòng – Quảng Ninh –Bắc Giang –Hà Tây

ty pin Ngọc Khánh Nên số lượng tiêu thụ pin R20S của năm 2003 có giảm đi so với năm

2002 đổi lại số lượng pin R6P lại có xu hướng tăng lên gầm 2 (triệu ) viên Đây là điều an

ủi cho công ty nó động viên công ty không được chán nản mà phải cố gắng tiếp tục phát huy thế mạnh này Mặc dù vậy số lượng tiêu thụ pin ở đoạn thị trường này cũng chưa có gì nổi trội hơn so với các đoạn thị trường khác Duy chỉ có pin LR6 là bán có nhỉnh hơn nhưng số lương nhiều hơn cũng không đáng kể Thậm chí đến năm 2003 nó lại không bán được viên nào Đặt ra câu hỏi cần có lời giải đáp ngay về phía công ty là phải làm thế nào

để có thể đẩy mạnh được số lượng tiêu thụ pin tăng lên ,có lẽ cần nghiên cứu kỹ đoạn thị

trường này xem nó có những ưu điểm ở chỗ nào để phát huy cho hết hiệu quả và tiềm năng

mà nó đem lại và nhược điểm ở chỗ nào để né tránh Bởi vì hầu hết đoạn thị trường này là các thành phố ,tỉnh ,thị xã nên người dân có thu nhập cao, đời sống của nhân dân khá rất cần sử dụng nhiều các thiết bị có dùng đến pin và đặc biệt là loại pin LR6 lại rất phù hợp ở đoạn thị trường này

_ Xét đoạn thị trường các tỉnh phía bắc (Tây Bắc)

Pin

2002 4.868.850 984.200 44.484 18.480

2003 7.496.240 1.712.880 100.320 28.260

Đây là đoạn thị trường tiêu thụ được rất ít số lượng tiêu thụ pin của công ty Mặc dù

nó được phân bố ở rất nhiều tỉnh ,thị xã khắp các tỉnh phía bắc của đất nước ,hiệu quả mà

nó đem lại không cao Phải chăng do tập trung chủ yếu ở các tỉnh như : Lạng Sơn , Lai Châu, Lào Cai, Yên Bái,Bắc Cạn,Hà Giang…dân số ở đây hầu như là đồng bào các dân tộc thiểu số ít người nên điều kiện vật chất, thu nhập của người dân còn thấp dù nhu cầu của họ về pin đèn và radio là khá nhiều song cũng không thể có điều kiện mua pin Do đó đoạn thị trường này không được hấp dẫn ,đã vậy lại phải mệt mỏi để cạnh tranh với loại pin ngoại của Trung Quốc với giá rất rẻ và hàng loạt các loại pin khác trong nước như : Pin con Sóc, pin Con Voi….Tuy nhiên từ năm 2003 trở lại đây tình hình tiêu thụ có cải tiến hơn bởi số lượng các sản phẩm bán được đêù tăng gấp đôi so với năm 2002 Đây là dấu hiệu rất đáng mừng và nó khẳng định pin Con thỏ ngày càng có chất lượng cao hơn và được nhiều người tiêu dùng tin tưởng

_ Đoạn thị trường tại Hà Nội

dụng tại thị trường Hà Nội là rất lớn ,trung bình 1 gia đình phải có từ 1 đến 5 chiếc đồng

hồ điện tử, máy ảnh , rađiô, phôn ,điều khiển từ xa, quạt ,điều hoà ,video….tất cả muốn khởi động được đều phải dùng đến pin Nổi trội nhất là loại pin tiểu R6P được bán ra và tiêu thụ rất mạnh có thể nói là lớn nhất so với các đoạn thị trường khác Để đáp ứng được nhu cầu này công ty pin con thỏ đã đưa ra sản phẩm pin kiềm cùng loại LR6 có cùng thế

hệ với 2 loại pin Duracell và enginer ,loại pin này có thời gian phóng điện và công suất lớn gấp nhiều lần so với loại pin tiểu R6P ,và ngay từ khi gia nhập vào thị trường loại pin này cũng đã tạo được chỗ đứng khá vững trên thị trường và nó khẳng định được chất lượng của mình qua số lượng bán được hàng năm Tuy nhiên nếu như ở đoạn thị trường này ta bán được sản phẩm pin với số lượng khá cao thì nó cũng là nơi để các công ty khác bán được sản phẩm của mình Vì nếu như nó dễ đối với ta thì cũng dễ đối với các côt ty khác Do đó

ở đoạn thị trường này Hà Nội cũng chính là nơi mà công ty phải cạnh tranh với nhiều đối thủ ,nhiều nhãn hiệu nhất so với các loại thị trường khác ,để tồn tại và phát triển trên thị trường đòi hỏi về phía công ty phải có các sản phẩm đa dạng ,mẫu mã đẹp ,chất lượng cao không thua kém gì các loại pin nhập ngoại và phải có giá cả hợp lý

Tuy vậy theo dõi bảng trên ta thấy số lượng sản phẩm pin R20S và R6P đã có dấu hiệu đi xuống nó trái ngược với loại pin LR6 đang có xu hướng tăng lên.Điều đó cho ta có thể kết luận rằng khi đời sống được nâng lên thì nhu cầu của người dân cũng được tăng lên

và từng ngày từng ngày người dân càng mong muốn đựơc sử dụng sản phẩm có chất lượng cao ,thời gian sử dụng dài và viên pin không bị chảy nước sau khi đã sử dụng hết ( Tránh tình trạng làm ẩm mốc máy móc trong quá trình sử dụng ),và họ sẵn sàng trả tiền cao hơn cho những sản phẩm đáp ứng được đầy đủ những mong muốn đó của họ Muốn thị trường này luôn luôn và mãi mãi thuộc quyền sở hữ của mình đòi hỏi công ty phải có biện pháp

và chiến lược lâu dài để tiến tới thay thế dần các loại pin có công nghệ thấp ,pin kém chất lượng bằng cách cần phải có mạng lưới phân phối mới ,có chiến lược quảng cáo rộng khắp ,không ngừng gia nhập các hội chợ triển lãm quốc tế trong và ngoài nước để giới thiệu sản phẩm và khuyến mại cho người tiêu dùng dùng thử ,có làm được như vậy mới mong quảng đại cho người tiêu dùng biết được sản phẩm của công ty

2 Dự đoán thị trường của công ty pin Hà Nội trong thời gian tới

2.1 Dự báo nhu cầu của người thị trường

Nhu cầu của thị trường đối với 1 loại sản phẩm được tính bằng tổng khối lượng sản phẩm mà nhóm khách hàng nhất định sẽ mua tại 1 địa bàn nhất định nào đó trong 1 thời kỳ với 1 môi trường nhất định

Trong đó: Q1: thị trường tối thiểu

QF: thị trường dự báo

Q2: thị trường tiềm ẩn

Theo dự đoán của các chuyên gia sản xuất pin , trong vài năm tới nhu cầu về pin ở nước ta là khoảng 2-3 chiếc /người/năm Do đó nhu cầu về pin của nước ta tối thiểu hàng năm cần phải cung cấp trong khoảng từ 200-250 (triệu ) pin chuẩn Ta có thể xác định phần nhu cầu của thị trường thuộc về công ty pin Hà Nội là

Trong đó Qi : thị phần của công ty

Q: nhu cầu của thị trường

TT tiềm

ẩn (thịnh

TT tiềm

ẩn (suy

Chi phí MKT của ngành

Với thị phần của công ty pin Hà Nội là 40%

Tổng nhu cầu của thị trường là 250( triệu ) chiếc pin chuẩn mỗi năm

Thị trường thuộc về công ty là 100( triệu ) chiếc pin chuẩn /năm

2.2 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm pin trong thời gian tới

Ngày nay khi cuộc sống của người dân được cải thiện thì nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ngày càng cao dẫn đến người tiêu dùng ngày càng khó tính trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp để phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của mình Những sản phẩm họ chọn mua không chỉđáp ứng lợi ích mà họ đặt ra mà còn cần phải thoả mãn những kỳ vọng

mà họ mong đợi Điều đó cũng có nghĩa là giá trị của sản phẩm đem lại phải lớn hơn chi phí mà họ bỏ ra để mua sản phẩm Muốn đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đòi hỏi các công ty phải không ngừng thi đua cải tiến các sản phẩm của mình về kiểu dáng , mẫu mã ,chất lượng ,giá cả phù hợp sao cho có thể thu hút rất nhiều kiểu dáng,mẫu

mã, chất lượng ,giá cả phù hợp sao cho có thể thu hút rất nhiều kiểu người tiêu dùng khác nhau Ngoài ra họ còn cần phải tạo ra các sản phẩm phụ trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh để làm sao có thể níu kéo khách hàng quay sang sử dụng sản phẩm của công ty mình

và tạo ra được càng nhiều khách hàng trung thành Có làm được như vậy công ty mới có khả năng phát triển và bảo vệ thị phần của mình Giống như nhiều công ty khác công ty pin Hà Nội cũng rất quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm ,cố gắng giảm chi phí đến mức tối đa ,không ngừng cải tiến đa dạng hoá các sản phẩm sao cho có thể phục

vụ được người tiêu dùng một cách tốt nhất Do có sự khác nhau về mặt địa lý giữa những người tiêu dùng nên họ có những thói quen, lối sống sở thích và cách tiêu dùng khác nhau Nên việc tiêu thụ các sản phẩm pin đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ lưỡng các đoạn thị trường khác nhau xem người tiêu dùng mua pin về để dùng vào mục đích gì ? và tại sao?lại chọn mua sản phẩm pin của công ty chúng ta Chẳng hạn ở thị trường Hà Nội nói chung hệ thống điện đã có mặt và phủ khắp mọi nhà thậm chí từng phòng, từng buồng đều

có một bóng điện Như vậy khả năng sử dụng đèn pin để chiếu sáng là rất hiếm Nhưng không vì thế mà họ không có nhu cầu sử dụng pin Trái lại còn tiêu thụ rất mạnh Bởi ở thành phố việc sử dụng các đồ gia dụng có sử dụng đến pin là rất nhiều như : rađio, phone,điều khiển ,máy ảnh,dao cạo râu , Máy nhắn tin,đồng hồ điện tử …Các loại đồ gia dụng này chủ yếu sử dụng các loại pin tiểu R6P và LR6 và đây có thể nói nó là thị trường

mục tiêu của công ty trong việc bán sản phẩm pin kiềm LR6 và chỉ có pin kiềm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong việc sử dụng các thiết bị có công suất lớn Bên cạnh đó ta cũng không thể không nhắc đến pin R14-loại pin chuyên được sử dụng để phục vụ cho các bếp ga,đồ chơi trẻ em ,đồng hồ ,thiết bị tạo ôxi cho bể cácảnh bởi nó cũng được người tiêu dùng quan tâm và sử dụng nhiều Tuy nhiên hàng năm lượng pin này tiêu thụ còn khá chậm trong khi đó ở thời đại công nghệ phát trẻn như vũ bão như hiện nay thì nhu cầu sử dụng pin cho các máy điện thoại di động và máy nhắn tin lại rất cần thiết Biết được thời cơ có một này đáng lẽ công ty pin cần khẩn trương xúc tiến và cho ra đời ngay một loại pin để phục vụ nhu cầu dó tuy nhiên điều này vẫn đang còn nằm trong dự án chứ chưa có cách nào để chế tạo được loại pin R3(AAA) này Đây cũng là một điểm cần chú ý

mà công ty cần khai thác và nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu mới này

Ngoài các điều quan trọng kể trên công ty cũng cần chú ý đến mẫu mã ,nhãn hiệu sản phẩm vì ngày nay người tiêu dùng mua sản phẩm sử dụng không chỉ cần đén chất lượng ,giá cả phù hợp mà còn quan tâm đến nhãn hiệubao gói để cho người tiêu dùng cảm thấy không những sản phẩm đó có chất lượng cao mà còn có nhãn hiệu đẹp ,bao gói lịch

sự phù hợp với địa vị ,vị thế của mình Khiến cho công ty của chúng ta phải lưu tâm hơn trong việc cải tiến lại nhãn mác ,bao gói có thể nói là bắt chước của loại nhãn của ngoại để sản phẩm pin con thỏ không những có chất lượng tốt mà conf có nhãn mác đẹp đem lại sự thích thú cho người tiêu dùng và để chúng ta có thêm tự tin khi gia nhập vào khối AFTA

3 Cạnh tranh trên thị trường

Trong thời gian tới nếu chúng ta không khẩn trương tìm cách khắc phục những mặt yếu kém ,non nớt còn chưa hoàn thiện được trong sản phẩm của mình thì sẽ gặp không ít khó khăn Bởi vì khi đó không những công ty pin Hà Nội của chúng ta sẽ phải lo cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải chuẩn bị gánh vác chiến lược đối phó lâu dài với các đối thủ nước ngoài khi Việt Nam chính thức tham gia vào khối mậu dịch tự do AFTA –còn gọi là các nước trong khu vực Do vậy công ty nên có chiến lược ngay từ bây giờ để có thể kịp thời mở rộng thị trường ,xâm nhập và chiếm lĩnh các đoạn thị trường mới nhằm bảo vệ thị phần ,không cho đối thủ cạnh tranh cũ và mới có cơ hội nhẩy vào những đoạn thị trường còn bỏ ngỏ

Như vậy trong tương lai để đứng vững trên thị trường thì các công ty tư nhân ,các doanh nghiệp nhà nước nói chung và công ty pin Hà Nội nói riêng phải cạnh tranh hết sức mạnh mẽ Nó buộc các công ty phải có sản phẩm chất lượng tốt ,mẫu mã đa dạng ,có mạng lưới phân phối rộng khắp ,có chiến lược xúc tiến hỗn hợp đa dạng để cho đối thủ cạnh tranh khó bắt chước và theo kịp

Chương II Thực trạng kinh doanh và hoạt động MKT ở công ty pin Hà Nội

I Thực trạng kinh doanh ở công ty pin Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty pin Hà nội với tên giao dịch là Battery Company (PIHANO) đt8615365 fax8612549 là một doanh nghiệp nhà nước được xây dựng bắt đầu từ 1958 đến 1-1960 thì hoàn thành trên diện tích đất rộng 3 ha tại Thị Trấn Văn Điển-Huyện Thanh Trì -HN Dưới

sự viên trợ chủ yếu của Trung Quốc , sản phẩm chủ yếu là các loại pin phục vụ cho quốc phòng và dân sinh Sản lượng thiết kế ban đầu là 5tr chiếc pin /n/ca Sản phẩm là các loại pin thuộc hệ MnO2 /NH4Cl/Zn với môi trường điện ly là công nghệ chủng hồ – một loại công nghệ cổ điển lạc hậu ,máy móc thiết bị chủ yếu là thủ công Nguyên vật liệu ,vật tư ban đầu cung cấp 100%

Từ tháng 1/1960 nhà máy chính thức đi vào sản xuất theo kế hoạch ,toàn bộ đầu vào ,đầu ra do nhà nước cung cấp và tiêu thụ Để chủ động trong sản xuất ,phấn đấu giảm giá thành sản xuất ,nhà máy đã tích cực nghiên cứu ,thay thế nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại Năm 1962 được nhà nước cho phép ,nhà máy đã mở mỏ khai thác quặng Măng gan thiên nhiên tại Cao bằng thay thế loại nguyên vật liệu chủ yếu để sản xuất pin Đến năm 1979 ,khi chiến tranh biên giới phía bắc nổ ra ,nhà máy lại mở thêm một mỏ khai thác Măng gan nữa tại hà tuyên Ngày 12/9/1983 tổng cục hoá chất quyết định sát nhập nhà máy pin điện cực Xuân hoà với nhà máy pin Văn điển hợp nhất làm một với tên chung là nhà máy pin

Hà Nội Với bề dầy 38 năm tồn tại và phát triển ,trải qua nhiều biến đổi thăng trầm của đất nước dù trong thời bình hay trong giai đoạn chiến tranh phá hoại ,nhà máy vừa sản xuất , vừa sơ tán để bảo toàn lực lượng đồng thời tham gia trực tiếp vào chiến đấu với máy bay

Mỹ Khó khăn vất vả thiếu thốn là vậy nhưng năm náo công ty cũng hoàn thành nhiệm vụ

mà đảng và cấp trên giao phó Từ năm 1986- năm khởi đầu của thời kỳ chuyển sang cơ chế thị trường, hàng ngoại ồ ạt tràn vào với giá tung ra thị trường rất rẻ khiến sản phẩm ở trong nước bị điêu đứng và ứ đọng nguồn hàng tồn kho nhiều Song bằng sự năng động ,sáng tạo tìm tòi học hỏi ,phân tích nguyên nhân kết hợp với sự đoàn kết ,bảo ban nhau của toàn thể CBCNV vốn có lòng nhiệt tình và trách nhiệm trong lao động cùng đồng sức ,đồng lòng

quyết tâm sản xuất tốt ,chiến đấu giỏi ,đảm bảo an toàn cho người và thiết bị nên chỉ sau một khoảng thời gian rất ngắn đã nhanh chóng nắm bắt ,thích nghi với cơ chế mới do vậy sản phẩm của công ty không những đủ sức cạnh tranh với những sản phẩm cùng loại trên thị truờng mà còn có tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 10- 12 % nhà máy đã nhanh chóng lấy lại được thăng bằng ,củng cố và đi lên bằng chính nội lực và khả năng của mình là đầu tư vào chiều sâu Nhiều dây truyền pin mới như : R6P, R20S với công nghệ tiên tiến đã được lắp đặt và đưa vào sản xuất trong đó có dây truyền pin kiềm – một công nghệ mới ,hiện đại lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam Với trang bị mới này NSLĐ được cải thiện rõ rệt ,chất lượng ,mẫu mã sản phẩm được cải tiến ,giá thành sản phẩm giảm , sản phẩm pin con thỏ vốn đã quen thuộc gần gũi với mọi ngườinay lại càng được người tiêu dùng mến mộ nhiều hơn và nó được phân phối có mặt ở khắp mọi miền của đất nước Trong thời kỳ khởi sắc trước đây ,nhà máy pin Văn Điển đã có tới 1200 lao động nhưng sản lượng lúc đó chỉ đạt được 40 tr chiếc pin /n thì nay chỉ với 650 lao động đã làm được

số lượng sản phẩm là 85 tr chiếc pin /n ,năng suất tăng hơn 4 lần cải thiện một bước quan trọng về điều kiện và môi trường làm việc , đời sống vật chất ,tinh thần ,nơi ăn chốn ở được năng lên rõ rệt tốc độ tăng trưởng bình quân mỗi năm từ 10- 12%

Sự phấn đấu nỗ lực không mệt mỏi ,vượt qua nhiều khó khăn thử thách để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của toàn thể CBCNV ,cùng với thành tích đã đạt được trong suốt quá trình lịch sử phát triển công ty pin Hà Nội đã được nhà nước trao tặng rất nhiều huân chương lao động cùng nhiều phần thưởng cao quý khác

2 Năng lực kinh doanh của công ty pin Hà Nội

2.1 Đặc điểm về tổ chức và nhân sự

a Về cơ cấu tổ chức

Ta có mô hình cơ cấu bộ máy quản lý của công ty như sau :

TC-Phòng cung tiêu

Phòng kt tài hính

Phòngkh laođộng

Phòng kt côngnghệ

Phòng kt cơ điện

Trong đó :

_Giám đốc –là người có quyền hành cao nhất ,có trách nhiệm lãnh đạo công ty và điều hành mọi hoạt động của công ty Ngoài ra giám đốc còn là người chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các mặt công tác khác của công ty để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch trong năm

Duới giám đốc là các phó giám đốc với

_ Phó giám đốc sản xuất : phụ trách công tác kỹ thuật của xí nghiệp ,kiểm tra giám sát ,sử lý kỹ thuật trong các khâu của dây truyền sản xuất Phụ trách công tác chất lượng sản phẩm,công tác đầu tư phát triển sản xuất và xây dựng cơ bản ,công tác an toàn lao động

_ phó giám đốc tiêu thụ :

Phụ trách hoạt động kinh doanh của công ty như thu mua vật tư tiêu thụ sản phẩm,tổ chức hệ thống kênh phân phối

_ Phòng hành chính ,tổ chức ,bảo vệ

Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ số lượng lao động của công ty ,có nhiệm vụ tham mưu, góp ý kiến cho giám đốc trong việc bố trí và tuyển dụng đầu vào nhân lực lao động của công ty,cũng như nhân viên,quản lý các hoạt động kinh doanh ,hành chính đảm bảo trật tự an ninh trong công ty

_ Phòng cung tiêu

Có chức năng nhiệm vụ là quản lý và tổ chức cung cấp nguyên vật liệu kịp thời đầy

đủ cho bộ phận sản xuất để đội ngũ nhân viên có nguyên liệu để sản xuất theo kế hoạch đã đặt ra Đồng thời có nhiệm vụ tổ chức công tác tiêu thụ các sản phẩm

_ Phòng tài vụ

Quản lý các hoạt động tài chính của công ty ,có nhiệm vụ tổ chức huy động vốn từ các nguồn và tham mưu cho giám đốc trong việc sử dụng vốn một cách có hiệu quả Đồng thời có chức năng phụ trách công tác thanh toán các khoản tiền lương và trợ cấp cho cán

bộ ,công nhân viên và khách hàng của công ty

_ Phòng kế hoạch – lao động

Có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn và hàng năm,kế hoạch điều độ sản xuất ,quản lý việc bố trí sử dụng lao động Phụ trách công tác định mức lao động ,xác định đơn giá tiền lương và phụ trách công tác tính lương cho nhân viên

b Tuyển dụng và đào tạo lao động

Tuyển dụng lao động là một qua trình thu hút ,nghiên cứu lựa chọn và quyết định tiếp nhận 1 cá nhân bất kỳ vào vị trí của tổ chức công ty Chiến lược tuyển dụng đầu vào của các nhân viên đã trở thành một trong các chiến lược khá quan trọng của công ty Những người đã được công ty tuyển dụng vào các vị trí tương ứng với khả năng ,năng lực của bản thân phải là những người thoả mãn được đầy đủ các tiêu chuẩn về chuyên môn ,kinh ngiệm công tác và các yếu tố khác mà công ty đã đặt ra Tuyển chọn được những người có chuyên môn cao ,có thể làm việc với cường độ năng suất cao ,hiệu suất công việc tốt Nếu tuyển chọn không đúng người ,đúng ngành nghề mà tuyển theo cảm tính thì sẽ dẫn đến hậu quả xấu về nhiều mặt Công tác tuyển chọn này được kết hợp với các chính sách lao động về tiền lương,tiền thưởng ,động viên và tạo cơ hội thăng tiến sẽ làm cho hiệu quả công việc của người lao động tăng cao

Như vậy ngoài việc tuyển chọn ,đúng người ,đúng việc sau khi đã phân tích các yếu

tố môi trường xung quanh như : thời gian tuyển dụng ,tài chính ,bầu không khí và các yếu

tố bên ngoài khác như: kinh tế ,văn hoá ,xã hội ,dân số thì quá trình tuyển chọn còn phải được ban giám sát hội đồng công ty kiểm tra ,xét hỏi,trắc ngiệm ,phỏng vấn Người nào giỏi lĩnh vực nào thì sẽ đanr nhiệm và đưa ra những câu hỏi của người xin tuyển về lĩnh vực đó

Ví dụ : Người có chuyên môn về tin học ,ngoại ngữ,MKT sẽ trực tiếp lựa chọn đưa

ra những câu hỏi có liên quan đến vấn đề đó cho người thi tuyển biết để qua đó đánh giá được chính xác thực lực thật cảu từng thí sinh

Hiểu rõ được tầm quan trọng đó nên từ năm 1993 trở lại đây công ty rất coi trọng đến việc tuyển mộ ,tuyển chọn và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty Đội ngũ cán bộ hàng năm vẫn được cho đi đào tạo tại các trường đại học và trung học chuyên theo các hình thức tại chức và bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn …Cho đến nay đội ngũ lao động trong công ty không chỉ có kinh ngiệm làm việc mà còn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ Nó được thể hiện rõ qua bảng thống kê cán bộ công nhân viên trong công ty như sau:

TÔNG SÔ CBCNV TRONG CÔNG TY PIN HN 2003 STT Tên phòng ban - px Trình độ chuyên môn của CBCNV Tổng

ĐH Trung cấp Sơ cấp Công nhân

I Bộ phận gián tiếp

_ Tổng số lao động gián tiếp là 96 (người) chiếm 13,8% với

+ Số người có trình độ đại học là 31(người) chiếm 32,3%

+ Số người có trình độ trung cấp là 16(người) chiếm 16,67%

+ Số người có trình độ sơ cấp là 49(người) chiếm 51,04%

_ Tổng số người lao động trực tiếp là 600(người) chiếm 86,2% trong đó

+ Số người có trình độ ĐH là 15(người) chiếm 2,5%

+ Số người có trình độ trung cấp là 8(người) chiếm 1,3%

+ Số người có trình độ sơ cấp là 49(người) chiếm 8,17%

+ Số công nhân là 528(người) chiếm 88%

Như vậy tổng số người có trình độ ĐH là 46(người) chiếm 6,61% trong tổng số cán

bộ công nhân viên ,cho thấy số người có trình độ ĐH trong công ty còn quá ít Tổng số người có trình độ trung cấp là 24(người) chiếm 3,45% trong tổng số CBCNV Số người có trình độ sơ cấp trong công ty là 98( người) chiếm 14,1% Do đó công ty cần có các biện pháp ,chiến lược đào tạo phát triển hơn nữa để đẩy dần trình độ của những người sơ cấp ,trung cấp lên cao hơn để họ có thể hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao tốt hơn trong thời gian tới

_Tổng quỹ lương của công ty pin Hà Nội tính đến năm 2003 là 11.093(triệu đồng) Trong đó :

+ Tiền lương và các khoản trích theo lương là 10189(tr đ)

+ Các khoản bảo hiểm XH trả thay lương là 24,311(tr đ)

+ Các khoản thu nhập khác là 879111(tr đ)

_ Thu nhập bình quân của 1 cán bộ CNV trong 1 tháng là 1 273 000 (đ).So với năm

2002 thu nhập của CBCNV có tăng lên khoảng 100 000(đ) Nói chung đời sống của CBCNV tại công ty tương đối ổn định và đang ngày có xu hướng tăng cao

2.2.Năng lực kỹ thuật công nghệ

Từ khi thành lập đến nay ngành pin ở Việt nam nói chung và công ty pin Hà Nội nói riêng đều sử dụng công nghệ pin chủng hồ để sản xuất pin

_Ưu điểm :

Công nghệ này đơn giản ,dễ chế tạo ,tính năng điện của pin tương đối ổn định ,giá thành sản phẩm thấp Chính vì vậy công nghệ này không chỉ chiếm ưu thế ở Việt Nam mà còn ở các nước đang phát triển

_Nhược điểm :

Pin chủng hồ có dung lượng pin hạn chế ,dây truyền sản xuất pin có quá nhiều công đoạn khiến cho năng suất lao động giảm ,chi phí cho 1 đơn vị điện lượng cao ,khả năng cơ giới hoá và tự động hoá giảm,mặt bằng sản xuất lớn ,môi trường sản xuất luôn ẩm ướt ,độc hại Dưới đây ta có sơ đồ sản xuất pin hồ điện như sau:

`

_Cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại kéo theo sự phát triển kinh tế ,sự tăng mạnh mẽ về pin cả về số lượng lẫn chất lượng Để đáp ứng nhu cầu đó VN đã tiếp nhận và áp dụng công nghệ sản xuất pin tiên tiến hiện nay và công ty pin là đơn vị tiên phong đi đầu trong công tác áp dụng phương pháp sản xuất pin theo công ngej tẩm hồ và pin kiềm

Ưu điểm :

pin có dung lượng vượt xa dung lượng của pin tẩm hồ ,khả năng cơ giới hoá và tự động hoá cao ,mặt bằng sản xuất có thể thu gọn ,khô ráo ,sạch sẽ ít gây ô nhiễm môi trường ,thời gian bảo quản lâu dài ,pin có kiểu dáng đẹp vf tuyệt đối an toàn cho các thiết

bị phụ tải khi sử dụng loại pin này

Nhược điểm :

Dây truyền sản xuất vẫn còn có nhiêuf công đoạn khiến cho năng suất lao động thấp Dưới đay ta có quá trình sản xuất pin tẩm hồ như sau :

Chỉ tiêu kỹ thuật của 1 số công nghệ sản xuất pin

Bao gói quấn

Cắt giấy tẩm

hồ

Dập lót đáy

Dập cực dương

Lắp nắp giấy 1

giấy 2

Lắp cọc than

Lồng tóp nhãn (pin

Công nghệ Điện áp

danh nghĩa

Thời gian phóng điện

Thời gian bảo quản

Độ suy giảm dung luợng

Pin giấy tẩm hồ 1,5 (v) 600 phút 12 tháng 20%

Công ty đã đầu tư thêm được 4 công nghệ sản xuất pin tiên tiến và 1 công nghệ sản xuất nguyên liệu cho sản xuất pin như sau:

- Công nghệ sản xuất pin R6P vào năm 2004

- Công nghệ sản xuất pin R20P vào năm 1996

- Công nghệ sản xuất pin kiềm LR6 cào năm 1996

- Công nghệ sản xuất pin R20S không quấn chỉ cực dương năm 1999

- Công nghệ sản xuất giấy tẩm hồ vào năm 1994

2.3 Năng lực tài chính của công ty

BANG TÔNG KÊT TAI SAN CUA CÔNG TY VAO NĂM 2003

Số tiền Tỉ trọng (%) Số tiền Tỉ trọng(%) A,TSLĐ và Đầu tư ngắn

có xu hướng giảm trong đó :

_ Vốn lưu động giảm 2.725.087.568 (đ) tương ứng giảm 13,38%

+ Do đầu kỳ năm 2003 hàng tồn kho cao dẫn đến lượng vốn quay vòng chậm (chiếm 61,08% trong vốn lưu động )

+ Do các khoản phải thu của khách hàng nợ nhiều chưa thu hết nó chiếm khoảng 34,27% trong vốn lưu động

Tất cả những yếu tố trên làm cho nguồn vốn lưu động giảm Như vậy khả năng thanh toán của công ty hiện tại đang gặp khó khăn bởi vì vốn bằng tiền chiếm 4,14% -một lượng rất nhỏ trong vốn lưu động

_ TSCĐ giảm 591.732.972(đ) chứng tỏ trong năm 2003 công ty không đầu tư thêm

cơ sở vật chất kỹ thuật máy moc thiết bị mà trong năm 2003 do máy móc , nhà xưởng bị

khấu hao nên cuối năm làm cho TSCĐ giảm xuống Theo đánh giá tổng quát về năng lực sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên ,tỷ xuất đầu tư đầu kỳ là 42,43% và đến cuối kỳ tăng lên 44,65%

Ta có BANG TÔNG HƠP NGUÔN VÔN

4 Quĩ khen thưởng

3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty pin Hà Nội

3.1 Số lượng pin tiêu thụ qua các năm