LUẬN VĂN: Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 potx

Ngành Dược đã có mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc cùng với sự tham gia của đa dạng các thành phần kinh tế: công ty dược quốc doanh, công ty dược nhà nước cổ phần hoá, công t

LUẬN VĂN:

Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt

động marketing của Công ty Cổ Phần Dược

Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

Ngành Dược Việt Nam hiện nay cũng nằm trong bối cảnh kinh tế trên Từ đầu những năm 90 đến nay, ngành Dược đã có nhiều chuyển biến to lớn Từ chỗ khan hiếm thuốc, thiếu thuốc chúng ta đã cung ứng đủ thuốc, đáp ứng nhu cầu điều trị của nhân dân Ngành Dược đã có mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc cùng với sự tham gia của đa dạng các thành phần kinh tế: công ty dược quốc doanh, công ty dược nhà nước cổ phần hoá, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty dược phẩm liên doanh, các hộ tư nhân, các công ty dược nước ngoài…Tính đến thời điểm hiện nay, ở nước ta có khoảng 350 công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm khiến cho thị trường Dược Việt Nam sôi động, phong phú nhưng cạnh tranh cũng rất quyết liệt Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Dược muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh, nắm bắt cơ hội thị trường, định hướng và vận dụng các chiến lược marketing sáng tạo và linh hoạt

ở các nước phát triển, việc tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh theo quan điểm marketing đã được nghiên cứu và vận dụng một cách phổ biến và rộng rãi Tuy nhiên, ở Việt Nam, các khái niệm này còn tương đối mới mẻ cả về lý luận và áp dụng

trong thực tiễn Để góp phần tìm hiểu thực tế và đánh giá khả năng quản lý hoạt động

marketing của doanh nghiệp Dược Việt Nam, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “

Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 ” với các mục tiêu sau:

1 Phân tích, đánh giá nguồn lực của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

2 Phân tích các hoạt động quản lý marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

3 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động marketing của Công ty

Phần 1 tổng quan 1.1 Tổng quan về quản lý

1.1.1 Khái niệm

Lý luận quản lý một cách khoa học đã ra đời ở Mỹ vào đầu thế kỷ XX, và người được mệnh danh là cha đẻ của lý luận này là Frederick Winslow Taylor Từ đó trở đi các công trình nghiên cứu, tổng kết về quản lý không ngừng xuất hiện Hàng loạt vấn đề của quản lý được phát hiện, phân tích và hệ thống hoá, khoa học hoá Lý luận về quản lý hình thành và soi sáng cho thực tiễn để rồi lại phát triển nhanh hơn trên cơ sở tổng kết thực tiễn phong phú và sống động [29]

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhưng giữa các cách hiểu này vẫn có những điểm chung nhất Đứng trên quan điểm chung đó có thể hiểu:

Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường [1], [10]

- Quản lý gắn chặt với thông tin

Các đặc điểm này được thể hiện ở sơ đồ sau:

Chủ thể quản

Đối tượng quản

Mục tiêu

Khách thể quản lý

Hình 1.1 Sơ đồ logic của khái

1.1.2 Vai trò quản lý

Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất-kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ mỗi gia đình, một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực và toàn cầu Có thể nhận thức được vai trò rất to lớn của quản lý như sau:

- Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình Quản lý sẽ phối hợp thị trường tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao

- Quản lý giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt các yếu tố nguy cơ [10]

Ngành Dược, với chức năng chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân thì vấn đề quản lý phải được đặt lên hàng đầu

1.1.3 Chức năng của quản lý

Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau Những loại công việc quản lý này gọi là chức năng quản lý Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản lý Vào những năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng quản lý trong từ viết tắt POSDCORB: P: Planning- lập kế hoạch, O: Organising- tổ chức, S: Staffing- quản lý nhân lực, D: Directing- chỉ huy, CO: Coordinating- phối hợp, R: Reviewing- kiểm tra, B: Budgeting- tài chính Henri Fayol nêu 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra [10]

Theo Koontt, quản lý có 4 chức năng chủ yếu sau:

+ Chức năng hoạch định (mục tiêu, ra quyết định, chiến lược và chính sách…)

+ Chức năng tổ chức (phân chia tổ chức, các mối quan hệ tổ chức, sự phân chia quyền hạn, hiệu quả tổ chức)

+ Chức năng lãnh đạo (yếu tố con người, động cơ lãnh đạo, thông tin liên lạc)

+ Chức năng kiểm tra

Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô của tổ chức, môi trường xã hội [5], [10]

1.1.4 Hoạch định và tiến trình hoạch định chiến lược

Hoạch định là một chức năng chính yếu của các hoạt động quản trị Chức năng hoạch định bao trùm lên toàn bộ các chức năng khác, bởi tất cả mọi hoạt động của tổ chức phải được hoạch định trước khi chúng tiến hành

Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai

Tiến trình hoạch định gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định các mục tiêu của

Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm

Bước 2: Phân tích các đe doạ và

cơ hội thị

Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để

lựa chọn

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định

Hình 1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi:

“Chúng ta là ai?”, “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”, “Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?” Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu này được phát triển trong suốt quá trình phân tích những de doạ và cơ hội của môi trường (bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức (bước 3)

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường

Bất kỳ hoạt động của một tổ chức hay các nhân nào cũng phải gắn với môi trường nhất định Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ mà các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng để tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ

Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường được mô tả trong hình sau:

Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh

Quyền thương lượng, trả giá của

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong

Doanh nghiệp

Hình 1.3 Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự

cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường

Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh diểm yếu của tổ chức

Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứccho phép các nhà quản lý nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức Sự đánh giá này bao trùm toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: Vị thế cạnh tranh trên thị trường Kỹ năng quản lý, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiền lực tài chính, năng lực quản lý và trình độ chủ yếu của nhân viên

Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để chọn lựa

Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người tham gia hoạch định sẽ vạch ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa ra chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức

Các chiến lược này sẽ được trình bày trong phần 1.2.2

Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Sau khi chuẩn bị và lựa chọn được chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế hoạch đó Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực…

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đông thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu không như mong muốn thì cần phải xem xét thay đổi nhiệm

vụ, các mục tiêu,các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà các nhà hoạch định đã vạch ra

Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định

Những biến động của môi trường có thể diễn ra từ từ và cũng có thể không dự kiến trước được Song dù thế nào đi nữa thì các nhà hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định

Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là phương tiện chứ không phải là mục đích [5]

Tóm lại, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên rất phức tạp Như vậy, hoạch định quả thật là rất quan trọng và bất kỳ một tổ chức nào cũng cần phải có các nhà quản lý giỏi để hoạch định các chiến lược cho công ty mình

1.2 Tổng quan về marketing và marketing dược

1.2.1 Khái niệm marketing và marketing dược

Hơn nửa thế kỷ đã trôi qua kể từ khi những nguyên lý cơ bản đầu tiên của marketing xuất hiện Từ đó đến nay, lý luận marketing đã được hình thành và phát triển một cách toàn diện và sâu sắc Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về marketing Dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu:

Viện Marketing Anh định nghĩa: “ Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn

bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành một nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến việc sản xuất và đưa các hàng hoá đến người tiêu thụ cuối cùng, nhằm đảm bảo cho công ty được lợi nhuận dự kiến ” [22]

Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ : “Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối các tư tưởng, hàng hoá và dịch

vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức ” [22]

Marketing hiện đại hướng tới quan điểm kết hợp hài hoà giữa ba lợi ích: người tiêu dùng – nhà kinh doanh – xã hội

Đó là quan điểm marketing đạo đức - xã hội, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu, trên cơ

sở đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh

Ngành dược là một ngành kinh tế kỹ thuật mang tính chuyên môn cao Do đó, marketing dược với nền tảng cơ sở là lý luận marketing mang tính chất đặc thù của ngành dược Vị trí trung tâm trong chiến lược marketing của các doanh nghiệp dược là bệnh nhân Theo Mickey C.Smith : “ Đối tượng cần cho sự tồn tại của marketing dược là bệnh nhân chứ không phải là nhà sản xuất hay các cửa hàng dược ” Không chỉ đơn thuần là sản xuất hay kinh doanh thuốc, bản chất của marketing dược là thực hiện chăm sóc thuốc đáp ứng, thoả mãn cho nhu cầu điều trị hợp lý

Marketing dược được định nghĩa như sau: “Marketing dược thực chất là tổng hợp các chính sách chiến lược marketing của thuốc và nhằm thoả mãn nhu cầu của bệnh nhân, nhằm phục vụ chăm sóc sức khoẻ cộng đồng Ngoài các mục tiêu, chức năng của marketing thông thường, do đặc thù của ngành yêu cầu marketing dược có nhiệm vụ: thuốc được bán ra đúng loại thuốc, đúng giá, đúng số lượng, đúng lúc và đúng nơi…” [1], [16]

Sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại dựa trên các tiêu thức khác nhau Theo lĩnh vực sử dụng có thể được phân thành hàng hoá và dịch vụ [1], [16]

Sản phẩm

Nguyên vật liệu Các hạng mục đầu

tư Nguồn cung ứng

Hàng hoá

Dịch

vụ kinh doanh

và công

Hình 1.4 Sơ đồ phân loại sản phẩm

* Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm :

Trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay, định hướng được các chiến lược sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuỳ vị thế và khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình chiến lược sản phẩm phù hợp

- Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kỳ sống của sản phẩm :

Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường được khách hàng chấp nhận Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm gồm 4 giai đoạn : giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái

Các doanh nghiệp đều mong muốn kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đặc biệt là kéo dài giai đoạn tăng trưởng đoạn chín muồi để thu được nhiều lợi nhuận Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận biết được sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào từ đó áp

dụng linh hoạt các chiến lược marketing cho phù hợp

- Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm :

Danh mục sản phẩm bao gồm tất cả các mặt hàng doanh nghiệp có khả năng cung cấp ra thị trường Một danh mục sản phẩm có 3 chiều: rộng, dài, sâu Chiều rộng của danh mục sản phẩm là tổng số các nhóm chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp, có liên quan chặt chẽ với nhau, giống nhau về chức năng sử dụng và tính chất của nhu cầu tiêu dùng Chiều dài của sản phẩm là tất cả các nhóm hàng được xếp theo thứ tư ưu tiên hợp

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới :

Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trong giai đoạn hiện nay làm thay đổi nhanh chóng nếp nghĩ, sở thích hay nhu cầu của người tiêu dùng cũng như rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Một doanh nghiệp không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện

có của mình vì khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới hoàn thiện hơn Yêu cầu cho ra đời các sản phẩm mới nhiều khi mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp

Sản phẩm mới: xét về góc độ doanh nghiệp là sản phẩm đầu tiên mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, xét về góc độ thị trường chung là sản phẩm lần đầu tiên có mặt trên thị trường Sản phẩm dược phẩm mới có thể là hoạt chất mới, dạng bào chế mới của hoạt chất cũ hoặc sản phẩm được cải tiến về mẫu mã, bao bì, nhãn hiệu…

Việc nghiên cứu hay phát triển một sản phẩm thuốc phải thoả mãn các đặc tính như: chất lượng, sinh khả dụng, độ an toàn, đường dùng, liều dùng, ít tác dụng phụ, tuổi thọ cao… Chính vì vậy, ngoài các chiến lược theo marketing thông thường, chiến lược sản phẩm (thuốc) phải bao gồm các yếu tố: Chất lượng thuốc phải đạt tiêu chuẩn nhất định (tiêu chuẩn dược điển, tiêu chuẩn nhà sản xuất), thuốc phải có hiệu lực điều trị bệnh, đáp ứng các tác dụng dược lý, tiện sử dụng, nhiều chủng loại cho nhiều đối tượng dùng Các sản phẩm thuốc phải được phép của Cục quản lý Dược mới được sản xuất lưu hành trên thị trường Đồ bao gói sản phẩm dược có tầm quan trọng đặc biệt ngoài tác dụng marketing sản phẩm, bao gói dược còn có tác dụng bảo quản thuốc Các hướng dẫn đi

Việc đầu tư nghiên cứu phát triển một thuốc mới mặc dù tốn kém về mặt tiền bạc

và thời gian nhưng trên thực tế vẫn có những rủi ro khi đưa sản phẩm ra thị trường Nguyên nhân là do nhiều thuốc sau khi lưu hành một thời gian dài mới phát hiện thêm các tác dụng phụ không mong muốn và buộc phải rút khỏi thị trường mà điển hình là năm

2001, hãng Bayer đã lao đao khi một thuốc mới của hãng là Lipobay (Cerivastatin) bị rút

khỏi thị trường và gây thiệt hại cho hãng tới gần 4 tỷ USD

Đối với các công ty dược phẩm Việt Nam, do vốn ít và trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ hoá dược chưa cao nên khó có điều kiện phát minh các hoạt chất mới Thực tiễn cho thấy các doanh nghiệp dược Việt Nam mới chủ yếu là đầu tư vào sản xuất các thuốc gốc hoặc thuốc đã hết bảo hộ độc quyền đối với tân dược, còn lại hướng đầu tư vào nghiên cứu thuốc đông dược để phát huy lợi thế của mình

1.2.2.2 Chính sách giá

Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm là việc quy định giá trong các tình huống cụ thể theo loại khách hàng, theo lượng mua, theo từng thời điểm trong năm Giá là một công cụ có thể kiểm soát và cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu kinh doanh như phát triển doanh nghiệp, khả năng bán hàng và tăng lợi nhuận [1],[16]

* Mục tiêu của chính sách giá :

Giá là công cụ trực tiếp đem lại doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp Chính sách giá cả của doanh nghiệp thường xoay quanh các mục tiêu sau:

+ Tối đa hoá lợi nhuận trong khi vẫn đạt các thị phần, thị trường, danh tiếng cho doanh nghiệp

+ Trợ giúp cho sản phẩm thâm nhập và mở rộng thị trường thông qua chiến lược giá xâm nhập

+ Bảo vệ các khu vực thị trường đã chiếm lĩnh bằng chiến lược giá phân biệt

* Một số chiến lược trong chính sách giá :

- Chiến lược một giá:

Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng, mức giá là như

nhau đối với tất cả các khách hàng

+ ưu điểm : cho phép doanh nghiệp có thể đảm bảo được thu nhập, duy trì uy tín trong khách hàng, định giá và quản lý giá dễ dàng

+ Nhược điểm : chiến lược này đôi khi tỏ ra kém linh hoạt và cứng nhắc

Chiến lược một giá hay được áp dụng để luôn đảm bảo uy tín của công ty và sản phẩm

- Chiến lược giá linh hoạt :

Đưa ra cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau trong cùng các điều kiện

cơ bản và cùng khối lượng, dao động trong khung giá “trần-sàn” Đối với dược phẩm, chiến lược này hay áp dụng cho các mặt hàng bán theo mùa vụ hoặc những sản phẩm ít thông dụng, đắt tiền Tuy nhiên nhược điểm của chiến lược này là việc quản lý giá trở nên khó khăn, tạo tâm lý không hài lòng đối với một số khách hàng

- Chiến lược giá “hớt váng”:

Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá tối đa cho sản phẩm hoàn toàn mới, có kết cấu phức tạp như kỹ thuật bào chế cao, độc quyền trên thị trường hoặc khống chế được bằng phát minh sáng chế Các công ty hàng đầu thế giới thường áp dụng chiến lược này để thu được lợi nhuận tối đa, song chiến lược này có một số hạn chế đó là giảm số lượng khách hàng và tăng các khả năng các doanh nghiệp khác nhảy vào với mức giá thấp hơn

- Chiến lược giá ngự trị :

Giá giảm xuống cùng chi phí Chiến lược này thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp khi ở vị trí tấn công đối với doanh nghiệp cạnh tranh để nhằm loại bỏ các đối thủ yếu và hạn chế các doanh nghiệp khác nhảy vào thị trường

- Chiến lược giá xâm nhập:

Là chiến lược định giá thấp trong thời gian lâu dài để có thể bán được hàng hoá với khối lượng lớn, thường áp dụng cho sản phẩm thay thế hoặc cải tiến

- Chiến lược định “giá ảo”:

Doanh nghiệp định giá cao hơn giá cần bán, sau đó kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mãi để thúc đẩy việc bán sản phẩm với “giá thực ” thấp hơn nhằm kích thích người mua

Trong kinh doanh dược hiện nay ở nước ta vẫn chưa có một cơ quan nào đứng ra quản lý về giá thuốc, kể cả hiệp hội các doanh nghiệp dược Việc thực hiện niêm yết giá

do các cơ quan quản lý Nhà nước yêu cầu các hiệu thuốc thực hiện cũng chỉ là hình thức, còn các hãng nước ngoài thì tăng giá tuỳ tiện Đây là một vấn đề mà cơ quan quản lý cần lưu ý giải quyết sớm

1.2.2.3 Chính sách phân phối

Phân phối là quá trình bao gồm các hoạt động điều hành tổ chức, vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng Chính sách phân phối được xây dựng với mục đích đưa hàng hoá và dịch vụ kịp thời, đảm bảo sự ăn khớp giữa cung và cầu trên thị trường, thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và thiết lập củng cố mối quan hệ với khách hàng thông qua tiếp xúc, từ đó tìm ra biện pháp để giữ khách hàng và phát triển thị trường phân phối

Phân phối dược phẩm phải đáp ứng các yêu cầu, đó là: đảm bảo chất lượng thuốc

trong suốt thời gian phân phối, phân phối đúng lúc, đúng nơi và đúng đối tượng [1],[16]

* Phương thức phân phối :

Có hai phương thức phân phối là trực tiếp và gián tiếp

- Phương thức phân phối trực tiếp: hàng hoá được phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng không qua trung gian

- Phương thức phân phối gián tiếp: thông qua các hệ thống trung gian hàng hoá được phân phối đến người tiêu dùng

Các doanh nghiệp thường sử dụng cả hai phương thức này để tận dụng các ưu

điểm và hạn chế các nhược điểm của từng phương thức

* Một số chiến lược trong chính sách phân phối:

- Chiến lược phân phối mạnh:

Thông qua hệ thống trung gian lớn, nhà sản xuất phân phối rộng khắp và tối đa sản phẩm trên thị trường Chiến lược này đòi hỏi chi phí phân phối lớn Trong lĩnh vực dược phẩm, các thuốc OTC và thuốc thông thường là những sản phẩm phù hợp với chiến lược phân phối này

- Chiến lược phân phối chọn lọc:

Doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian có khả năng tốt nhất phục vụ gcho hoạt động phân phối của mình trên một khu vực thị trường Chiến lược này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, thời gian cho doanh nghiệp, loại bỏ được các trung gian kém hiệu quả, kiểm soát được thị trường Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này cho thuốc chuyên khoa, thuốc kê đơn

- Chiến lược phân phối độc quyền:

Là chỉ chọn một trung gian duy nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược này có đặc điểm là thông qua phân phối độc quyền người sản xuất kiểm soát được mức giá trên thị trường, các loại hình bán hàng, các tiêu chuẩn về dịch vụ khi sản phẩm lưu thông trên thị trường Chiến lược này được áp dụng với các sản phẩm đề cao hình ảnh và cho phép tính phụ giá cao

1.2.2.4 Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

Mickey Smith khẳng định: chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh đóng vai trò chủ chốt trong hệ thống marketing hỗn hợp của marketing dược Chính sách này là phương tiện truyền bá có tính thuyết phục nhất và rõ ràng hiệu quả nhất về sản phẩm, giá

cả và phương thức phân phối của doanh nghiệp đến khách hàng và thị trường Đây là chính sách mang tính bề nổi được các doanh nghiệp áp dụng nhằm mục đích:

+ Đẩy mạnh việc bán hàng

+ Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

+ Truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng

+ Là vũ khí cạnh tranh trên thương trường [1],[16]

* Một số chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:

Gồm hai chiến lược sau:

người tiêu dùng

Nhằm đẩy hàng hoá ra thị trường một cách hiệu quả nhất với số lượng lớn nhất

Hai chiến lược này được minh hoạ trong sơ đồ sau:

* Các công cụ trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:

- Quảng cáo : Quảng cáo trên tivi, đài, trên ấn phẩm, báo, tạp chí, trên panô, áp phích…

- Yểm trợ bán hàng: tham gia các hội chợ, triển lãm, các sự kiên văn hoá thể thao,

mở hội thảo…

: Chiến lược đẩy

: Chiến lược kéo

Nhà sản

xuất

Trung gian

Người tiêu dùng

Hoạt động marketing

Hoạt động marketing

Hình 1.5 : Sơ đồ chiến lược

Vì thuốc là một hàng hoá đặc biệt, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người nên hoạt động quảng cáo tiếp thị trong ngành dược cần phải đảm bảo các yêu cầu đạo đức cao nhất vì quyền lợi của bệnh nhân và toàn xã hội Bộ Luật Quốc tế

về Hoạt Động Tiếp Thị Dược Phẩm IFPMA đã nêu rõ: “ Các hoạt động tiếp thị phải nhất quán với các tiêu chuẩn đạo đức cao và các thông tin phải được thiết kế để giúp các nhân viên y tế cải thiện dịch vụ cho bệnh nhân Thông tin phải được cung cấp một cách khách quan, trung thực, phù hợp và phải tuân thủ tất cả các luật và quy định liên quan Những khẳng định và chỉ định trị liệu phải được dựa trên những bằng chứng khoa học xác đáng

và phải thông báo rõ ràng về tác dụng phụ, chống chỉ định và những cảnh báo ” [ ]

1.2.3 Marketing hỗn hợp (marketing-mix)

Marketing-mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường Trong marketing-mix có đến hàng chục công cụ khác nhau Mc Carthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và khuyến mãi (Promotion) [ ]

Những biến Marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong hình 1.6:

Địa điểm

Dự trữ Vận chuyển

Marketin

g

Thị trường mục tiêu

Phân phối Sản phẩm

Điều kiện trả chậm

Marketing-mix thực chất là sự phối hợp một cách chặt chẽ cả bốn chính sách marketing trên một thị trường mục tiêu, nhằm marketing thâm nhập một sản phẩm mới, tăng doanh số, mở rộng thị trường, thị phần, nâng cao uy tín công ty Để hoạt động marketing-mix thành công đòi hỏi hoạt động marketing-mix phải theo một hệ thống thống nhất từ trên xuống, từ khâu hoạch định chiến lược, giải pháp phải sát thị trường và

có tính khả thi cao, đến khâu thực hiện chiến lược, giám sát thực hiện Marketing-mix thành công sẽ đem lại cho công ty một thắng lợi có tính chất đột biến về uy tín, địa vị, doanh số, lợi nhuận… Nếu không thành công thì công ty sẽ bị tổn thất lớn do chi phí cho hoạt động marketing-mix rất lớn

1.2.4 Quỏ trỡnh quản trị marketing

Theo Philip Kotler: Quỏ trỡnh marketing bao gồm việc phõn tớch những cơ hội marketing, nghiờn cứu và lựa chọn thị trường mụa tiờu, thiết kế cỏc chiến lược marketing, hoạch định cỏc chương trỡnh marketing cựng tổ chức thực hiện và kiểm tra nỗ lực marketing

Quỏ trỡnh quản trị marketing được trỡnh bày trong hỡnh 1.7 sau:

Nghiê n cứu hành

vi của khá ch

Nghiê n cứu thị trư ờng

Nhu cầu giống nhau

Kết hợ p thị trư ờng

Xá c định phạ m vi mục tiê u

Thi ết l ập mục

ti êu Marketing T + 4P

Phá t triển Marketing - mix Lập kế hoạ ch + tổ chức thực hiện

Kiểm tra - Đ á nh giá

Phân l oạ i nhu cầu

Nhu cầu khá c nhau

Phân đoạ n thị trư ờng

Chính sá ch sản phẩm Chính sá ch giá cả

Chính sá ch phân phối

Chính sách xúc ti ến và

hỗ trợ khách hàng

Kết quả

đạ t

đ- ợ c

Trong đó : T là mục tiêu (Target)

4 P là sản phẩm (Product), giá cả (Price),

phân phối (Place), khuyến mã i (Promotion)

Hình 1.7 Sơ đồ quá trình quản trị marketing

Như chỳng ta đó biết, quản lý cú một vai trũ to lớn khụng thể phủ nhận được Quản lý diễn ra trong tất cả cỏc lĩnh vực của đời sống xó hội Cũn marketing là một trong những hoạt động chớnh yếu trong một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh Do đú mà việc quản lý quỏ trỡnh marketing là một vấn đề hết sức quan trọng Tất nhiờn là chức

năng quản lý marketing phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với các chức năng khác, nhưng nó có một vị trí đặc biệt là cầu nối giữa các bộ phận chức năng khác của doanh nghiệp với thị trường bên ngoài

Từ trước đến nay đã có rất nhiều đề tài, các công trình nghiên cứu về hoạt động marketing trong doanh nghiệp mà thực sự chưa có các công trình nghiên cứu về vấn đề quản lý marketing vì đây còn là phần lý thuyết khá mới mẻ Thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đang tồn tại những mô hình tổ chức mà chức năng marketing nằm ở quá nhiều bộ phận khác nhau Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp với bộ phận marketing với chức năng thực hiện tất cả các hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trường đang là một đòi hỏi cấp bách của thực tiễn kinh doanh Rõ ràng, các doanh nghiệp nước ta cần nhanh chóng chuyển từ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý truyền thống sang cơ cấu tổ chức quản lý mới mà ở đó bộ phận marketing được xác lập với chức năng

rõ ràng

1.3 Vài nét về công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

1.3.1 Vài nét về thị trường dược phẩm Việt Nam

Từ những năm đầu thập kỷ 90 đến nay thị trường dược phẩm Việt Nam đã có những bước tăng trưởng đáng kể Từ chỗ thị trường chưa đủ thuốc, đến nay đã cung cấp

đủ và đang có xu hướng thừa ở những thành phố lớn Trong vòng 10 năm , giá trị thị trường dược phẩm Việt Nam có sự gia tăng từ 132 triệu USD năm 1993 lên đến 609 triệu USD năm 2003 tăng hơn 4,61 lần Tiền thuốc bình quân đầu người tăng dần từ 2,5 USD năm 1993 đến 7,6 USD năm 2003 và 8,3 USD năm 2004

Tuy tiền thuốc bình quân đầu người tăng nhanh trong vòng 10 năm qua, song so với thế giới và khu vực thì Việt Nam vẫn còn rất thấp, điều đó chứng tỏ tiềm năng thị trường dược phẩm của Việt Nam là rất lớn

Hiện nay, trên thị trường dược phẩm nước ta đang lưu hành khoảng hơn 12.000 mặt hàng thuốc trong và ngoài nước với hơn 1.200 hoạt chất tương ứng Theo thống kê của Cục quản lý dược cho thấy số lượng các hoạt chất đăng ký trong nước tăng lên

nhanh chóng từ năm 1997 chỉ có 175 hoạt chất đến năm 2003 có 393 hoạt chất Số hoạt

chất của các công ty trong nước còn rất thấp so với các công ty nước ngoài Đối với thuốc trong nước, nguyên liệu sản xuất thuốc chủ yếu được nhập từ nước ngoài chiếm hơn 96%, chỉ có một số ít nguyên liệu kháng sinh như Ampicillin, Amoxicillin và một số thảo dược là chúng ta tự sản xuất được Điều đó cho thấy thị trường thuốc nước ta vẫn còn phụ thuộc quá nhiều vào thị trường thuốc thế giới Bên cạnh đó, tình hình một hoạt chất

có nhiều cơ sở đăng ký sản xuất đang là vấn đề dẫn đến tình trạng thừa thuốc mà vẫn thiếu thuốc, người bệnh và thầy thuốc khó khăn trong việc chọn lựa thuốc điều trị, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt thậm chí thiếu lành mạnh trong kinh doanh Theo thống kê của Cục quản lý Dược, trung bình cứ 1 hoạt chất có 15,5 SĐK đối với thuốc sản xuất trong nước, đối với thuốc nhập khẩu tỉ lệ này là 1 hoạt chất có 5,5 SĐK, cá biệt có hoạt chất Paracetamol có tới hơn 300 SĐK lưu hành trên cả nước Đây là những vấn đề còn tồn tại của ngành dược Việt Nam cần đưa ra biện pháp khắc phục

Bên cạnh đó, hệ thống cung ứng phân phối thuốc ở nước ta ngày càng phát triển với số lượng hơn 39.144 quầy bán lẻ của doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, các đại lý bán lẻ, nhà thuốc tư nhân, quầy thuốc của trạm y tế xã đáp ứng nhu cầu thuốc của

xã hội Bộ Y tế đã ban hành danh mục thuốc thiết yếu làm cơ sở cho các đơn vị trong việc đảm bảo cung ứng thuốc phục vụ cho người bệnh Tuy nhiên vấn đề còn tồn tại là mạng lưới cung ứng phân phối thuốc chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn trong khi ở các tỉnh miền núi mạng lưới cung ứng thuốc còn thưa thớt và thiếu thốn cơ số thuốc Vấn

đề này cần sớm được các cơ quan quản lý xem xét và giải quyết

Tóm lại, thị trường dược phẩm Việt Nam là thị trường đầy thách thức với các doanh nghiệp dược phẩm trong nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những hoạch định chiến lược cụ thể phù hợp với tình hình thị trường và nguồn lực doanh nghiệp để có thể tồn tại đứng vững và phát triển

1.3.2 Vài nét về quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần

dược phẩm Nam Hà

Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà được hình thành trong xu thế cổ phần hoá của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay Công ty là một đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc sở y tế Nam Định, có con dấu riêng và đăng ký tài khoản tại ngân hàng

Tháng 3/1979 xí nghiệp Liên hiệp Dược Hà Nam Ninh được thành lập trên cơ sở hợp nhất 3 công ty :

- Công ty dược phẩm Hà Nam Ninh

- Công ty dược liệu Hà Nam Ninh

- Xí nghiệp dược phẩm Hà Nam Ninh

Năm 1995, xí nghiệp liên hiệp dược đổi tên thành công ty dược phẩm Nam Hà dưới sự quản lý của sở y tế Nam Hà

Năm 1996, sau khi tách tỉnh Nam Hà thành 2 tỉnh Nam Định và Hà Nam, công ty vẫn giữ nguyên tên là công ty dược phẩm Nam Hà tỉnh Nam Định dưới sụ quản lý của Sở

y tế Nam Định

Thực hiện chỉ thị số 20/CT-thị trường ngày 21/04/99 của thủ tướng chính phủ về việc sắp xếp và đổi mới các DNNN và quyết định 2199/QĐ-UB ngày 1/1/2000 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Nam Định, công ty Dược phẩm Nam Hà đã chuyển sang hoạt động theo mô hình mới đa dạng hoá sở hữu đó là Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà, với tên giao dịch là NAPHACO, trụ sở chính đặt tại 45-Hàn Thuyên Nam Định

Công ty có chức năng nhiệm vụ là:

- Sản xuất và kinh doanh thuốc tân dược, đông dược và mỹ phẩm

- Xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc, nguyên liệu làm thuốc, tinh dầu, y dụng cụ, thiết

bị y tế

Để tồn tại và phát triển lớn mạnh công ty đã không ngừng đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý và cán bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động Đến nay, Công ty đã xây dựng dây chuyền soft-gelatin sản xuất viên nang, dây chuyền sản xuất thuốc viên, cốm bột đạt tiêu chuẩn “Thực hành sản xuất thuốc tốt” theo tiêu chuẩn của hiệp hội các nước Đông Nam á (GMP-ASEAN); phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP và hệ thống quản lý chất lượng đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000

Song song với việc nâng cao kỹ thuật, công nghệ sản xuất, công ty không ngừng củng cố và phát triển mạng lưới cung ứng thuốc Công ty có mạng lưới cung ứng thuốc

tổ chức gặp mặt các cháu con CBCNV học giỏi…Với những việc làm thiết thực trên đã tạo nên không khí đoàn kết hăng say lao động là việc trong đơn vị, là sức mạnh giúp đơn

vị vượt qua nhiều thử thách

Phần II đối tượng, nội dung, phương pháp nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên các đối tượng sau:

- Hồ sơ nhân sự của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004

- Hồ sơ ISO 9000:2001 của công ty

- Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm giai đoạn 2000-2004

- Bảng cân đối kế toán các năm 2000-2004

- Cán bộ lãnh đạo công ty và các cán bộ công tác trong bộ phận marketing của công

ty

2.2 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hình 2.1 (ở trang sau)

2.3 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là:

 Phương pháp hồi cứu:

- Hồi cứu các hồ sơ, các báo cáo liên quan đến hoạt động marketing, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán của công ty các năm giai đoạn 2000-2004

- Thu thập và sử dụng thông tin, một số số liệu từ các khoá luận tốt nghiệp và luận văn thạc sĩ các năm trước

 Phương pháp chuyên gia:

Phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo công ty và các cán bộ công tác trong bộ phận marketing của công ty

Quá trình quản lý

Marketing Hoạch

định

Tổ chức

Điều hành

Kiểm soát

Phân tích, đánh giá hiệu quả Marketing Công ty

Kiểm tra khả năng sinh lời

Kiểm tra hiệu suất

Các phương pháp phân tích:

S.W.O.T, S.M.A.R.T,

MÔI TRường kinh doanh

Hình 2.1 Nội dung nghiên cứu của đề

tài

3.1.1 Cơ cấu tổ chức và nhân lực

3.1.1.1 Cơ cấu tổ chức: đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành

Ban kiểm soát

Phó giám đốc

sản xuất

Phó giám đốc quản lý chất lượng

Phó giám đốc quản trị kd

pHÂN XƯởNG ĐÔNG DƯợC

pHÂN XƯởNG THUốC ốNG

pHÂN XƯởNG sOFT- GELATIN

PHÂN XƯởNG BAO Bì PHÂN XƯởNG

CƠ ĐIệN HƠI

PHòNG ĐảM BảO CHấT LƯợNG

PHòNG KIểM TRA CHấT LƯợNG

PHòNG NGHIÊN CứU

PHòNG KINH DOANH

3 CHI NHáNH

- hà NộI

- LạNG SƠN

- tP hCM

6 HIệU THUÔC (x

TRƯờNG, H.HậU, N.TRựC, M.LộC, CHUYÊN DOANH)

PHòNG TàI VụKế TOáN

PHòNG Tổ CHứC HàNH CHíNH

PHòNG Marketing

xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với một công ty lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức Bên cạnh đó cách tổ chức này cũng có một số nhược điểm như cơ cấu có thể phức tạp và có thể dẫn tới việc hình thành các

bộ phận quá nhỏ Do vậy mà ban lãnh đạo công ty cần phải biết kết hợp một cách đúng đắn và linh hoạt trong quá trình điều hành công ty

Tổ chức của công ty mang đặc thù của CTCP Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty Đại hội đồng cổ đông bầu ra hội đồng quản trị gồm

7 thành viên thay mặt các cổ đông thực hiện chức năng của chủ sở hữu với công ty, đồng thời bầu ra Ban kiểm soát để thanh tra, kiểm tra mọi hoạt động sản xuất của

: Quan

hệ trực tuyến : Quan

hệ chức năng

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

công ty CPDP Nam Hà

công ty Hội đồng quản trị trong đó đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị bầu ra Ban Giám Đốc gồm 4 thành viên, điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty BGĐ điều hành chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp thông qua các phòng chức năng,

có mối quan hệ với nhau về chuyên môn nghiệp vụ

Bộ máy của công ty CPDP Nam Hà được tổ chức tập trung với chức năng của từng bộ phận như sau:

- Hội đồng quản trị: Gồm 7 thành viên, là cơ quan quản lý của công ty, nhân danh

công ty có toàn quyền quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty như chiến lược phát triển huy động vốn, phương án đầu tư, phát triển thị trường, cơ cấu tổ chức và quản lý trực tiếp ban giám đốc cũng như toàn bộ các khối phòng khác trong công ty

- Ban kiểm soát: Gồm 5 thành viên, có nhiệm vụ kiểm soát các hoạt động sản xuất, kinh doanh và tài chính của công ty, giám sát hội đồng quản trị và giám đốc trong việc chấp hành điều lệ công ty, nghị quyết đại hội cổ đông và luật pháp nhà

nước

- Ban giám đốc điều hành: Gồm 4 thành viên :

+ 01 giám đốc điều hành, kiêm phụ trách kinh doanh

+ 01 phó giám đốc phụ trách sản xuất

+ 01 phó giám đốc phụ trách chất lượng

+ 01 phó giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Hà Nội

Ban giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty

- Khối phục vụ sản xuất: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của ban giám đốc, phụ trách các công việc phục vụ cho sản xuất về mặt kỹ thuật, bao gồm các phòng sau:

+ Phòng nghiên cứu phát triển: chịu trách nhiệm tổ chức hệ thống theo dõi quản lý quy chế chuyên môn, xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật

+ Phòng kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên liệu, bao bì trước khi đưa vào sản xuất và sản phẩm trước khi nhập kho

+ Phòng đảm bảo chất lượng: Đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất

- Khối văn phòng: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của ban giám đốc, phụ trách quản lý công tác hành chính văn phòng, gồm:

+ Phòng tổ chức hành chính: Làm nhiệm vụ quản lý nhân sự và các công việc liên quan đến nhân sự, thực hiên các công việc trong lĩnh vực quản trị hành chính

+ Phòng kinh doanh: Đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm tiếp thị quảng cáo

+ Phòng tài vụ: Thực hiện các công tác tài chính kế toán của công ty

- Khối sản xuất: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của phó giám đốc sản xuất, khối sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất sau:

* Phân xưởng tân dược GMP

* Phân xưởng đông dược

* Phân xưởng thuốc ống

* Phân xưởng soft – gelatin

* Phân xưởng bao bì

* Phân xưởng cơ điện hơi

3.1.1.2 Cơ cấu nhân lực:

Khảo sát số lượng CBCNV qua các năm (2000-2004) ta có số liệu theo bảng sau:

Bảng 3.1 Cơ cấu nhân lực của công ty CPDP Nam Hà qua các năm

Tû lÖ DSTH

Tû lÖ trung cÊp

vµ s¬ cÊp kh¸ c

với năm 2000 là do công ty đưa 2 dây chuyền đạt GMP vào sản xuất nên cần một số lượng lớn lao động Một nguyên nhân khác khiến số lượng CBCNV tăng qua các năm là do công ty tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối thuốc, mở thêm các đại lý

bán lẻ và tuyển thêm nhân viên ở các chi nhánh

+ Số lượng dược sĩ Đại học và trên Đại học chiếm một tỷ lệ khá cao, khoảng

trên 10% Có thể nói số lượng tri thức dược ở công ty là cao so với một số công ty địa phương khác như Hà Tây, Hưng Yên…Bên cạnh đó, số lượng cán bộ đại học khác cũng liên tục tăng qua các năm Tuy nhiên, về tỷ trọng cán bộ có trình độ sau đại học lại có xu hướng giảm , năm 2000 chiếm 2,1% đến năm 2004 chỉ còn 1,7%

Như vậy, số lượng CBCNV tăng chủ yếu là ở trình độ trung cấp và sơ cấp, công ty

cần có chế độ ưu đãi để thu hút các cán bộ có trình độ cao

+ Cán bộ có trình độ trung cấp và sơ cấp bao gồm dược tá, công nhân dược

và kỹ thuật viên chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số nhân sự (trên 70%)

+ Ngành Dược là ngành liên quan trực tiếp đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân, các sản phẩm sản xuất ra phải được đảm bảo chất lượng, vì vậy đòi hỏi đội ngũ CBCNV phải được qua đào tạo, có sự hiểu biết nhất định về công việc,

có đủ năng lực để tiếp nhận công nghệ hiện đại của dây chuyền sản xuất Vì thế công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, tổ chức thi tay nghề để nâng bậc lương cho công nhân

3.1.2 Đánh giá điều kiện cơ sở vật chất và khoa học kỹ thuật

Máy móc thiết bị là một trong những yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và là một trong những yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm

Công ty CPDP Nam Hà có 4 phân xưởng sản xuất: phân xưởng tân dược, phân xưởng đông dược, phân xưởng sản xuất thuốc ống, phân xưởng soft-gelatin Các máy móc thiết bị trang bị cho 4 phân xưởng này được trình bày trong bảng 3.2 :

Bảng 3.2 Máy móc thiết bị dùng trong nghiên cứu và sản xuất của

công ty CPDP Nam Hà năm 2004

Máy móc, thiết bị sản xuất

Máy móc thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu

có chất lượng tốt Máy móc của công ty có sự đồng bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận hành cũng như việc đảm bảo tiến độ và năng suất lao động Ví dụ như máy sắc ký lỏng hiệu năng cao là máy rất đắt tiền (500 triệu/máy) song công ty đã đầu tư

2 máy chỉ để kiểm tra chất lượng thuốc với mục đích sản xuất ra thuốc có chất lượng tốt

Công ty đã xây dựng các phân xưởng đạt GMP là phân xưởng nang mềm, nang cứng, viên nén không bao, bao phim, bao đường, thuốc bột, cốm và phòng kiểm nghiệm đạt GLP

Như vậy, các dây chuyền sản xuất của công ty CPDP Nam Hà đều gồm các máy móc thiết bị hiện đại, độ chính xác cao Yếu tố này khiến cho năng suất lao động và chất lượng sản phẩm được đảm bảo, sản phẩm do công ty sản xuất ra có tính cạnh tranh cao, ngoài ra còn rất thuận lợi cho việc nghiên cứu ứng dụng những công nghệ khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất

3.1.3 Năng lực tài chính

Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Hoạt động tài chính của bất kỳ một công ty nào cũng nhằm tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị của công ty và tăng trưởng, phát triển Để hoạt động sản xuất và kinh doanh thì cần phải có vốn, tình hình phân bổ vốn nói lên chủ trương hoạt động của công ty trong cân đối nguồn vốn cho phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn Kết quả khảo sát tổng tài sản

và tình hình phân bổ vốn của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 được thể hiện trong bảng 3.3:

Bảng 3.3 Tổng tài sản và tình hình phân bổ vốn của công ty CPDP Nam

Hà giai đoạn 2000-2004 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm

Số liệu trong bảng 3.3 cho thấy:

Giá trị tổng tài sản của công ty tăng dần qua các năm từ 2000, trong đó:

- TSLĐ tăng đáng kể, cụ thể là từ 49.388 triệu đồng năm (2000) đã tăng lên 98.161 triệu đồng (năm 2004), sở dĩ có được kết quả như vậy là do:

Tiền mặt tăng từ 2.005 triệu đồng (năm 2000) lên 3.979 triệu đồng (năm

2004), như vậy có thể nói công ty đã đẩy mạnh được việc tiêu thụ hàng hoá

Nợ phải thu chiếm tỉ lệ khá cao từ 23,0% đến 37,6%, cho thấy công ty bị

chiếm dụng vốn

Hàng tồn kho của công ty là rất nhiều chiếm từ 28,2% đến 54,6% trong

tổng tài sản, tỷ lệ này làm ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty

- TSCĐ tăng dần từ năm 2000 đến 2004, đặc biệt là năm 2001 giá trị TSCĐ

tăng 143,8 % so với năm 2000 do giai đoạn này công ty đã đầu tư xây dựng và mua

sắm trang thiết bị máy móc cho hai xưởng sản xuất thuốc tân dược và solf-genatin

đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN

Như vậy, qua một số chỉ tiêu cơ bản trên có thể thấy được rằng trong thời

gian qua công ty có nhiều cố gắng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh, đã đạt được một số thành tựu nhất định (tổng số tài sản công ty ngày càng

tăng) Tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế cần phải khắc phục là:

đủ mức nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất của công ty, tránh lãng phí và đẩy

mạnh hơn nữa công tác bán hàng, tránh hiện tượng tồn kho nhiều, chú trọng đầu tư

nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm

Phải có biện pháp để thu hồi vốn tránh tình trạng ứ đọng nợ làm ảnh

hưởng đến tình hình tài chính của công ty trong tương lai

Bảng 3.4 Cơ cấu nguồn vốn của công ty CPDP Nam Hà qua

các năm 2000-2004 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm