3.2.1. Đỏnh giỏ điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị
Để hoạch định cỏc chiến lược, trước tiờn cỏc nhà quản lý phải đỏnh giỏ điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị mỡnh, nhằm:
+ Nghiờn cứu những yếu tố thuộc về nội bộ của doanh nghiệp, tỏc động trực tiếp hoặc giỏn tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Tạo ra những thụng tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và cụng tỏc thực thi chiến lược trong quỏ trỡnh quản lý.
Những đối tượng được chỳng ta phõn tớch, xem xột ở đõy nằm trong tầm hoạt động, kiểm soỏt của doanh nghiệp và được nờu rừ trong bảng 3.3 sau:
Bảng 3.6. Bảng đỏnh giỏ mụi trường nội bộ
Tiờu thức Yếu tố Hệ số Điểm Tổng
cộng
Nhõn sự và hành chớnh
1. Chất lượng ban lónh đạo 3 9 27
2. Chất lượng đội ngũ CBCNV 3 8 24
3. Cơ cấu tổ chức 3 9 27
4. Tỷ lệ lao động giỏn tiếp/trực tiếp 2 8 16
5. Truyền thống cụng ty 1 7 7
Tài chớnh
6. Vốn luõn chuyển 3 9 27
7. Khả năng thanh toỏn 3 9 27
8. Kế hoạch tài chớnh 2 8 16
Sản xuất
9. Địa điểm nhà mỏy/kho hàng 2 7 14
10. Chất lượng nhõn sự 2 7 14
12. Năng suất lao động 3 7 21
13. Kiểm soỏt chất lượng 2 8 16
Cụng nghệ
14. Cụng nghệ đang ứng dụng 2 8 16
15. Khả năng làm chủ cụng nghệ mới 2 8 16
16. Năng lực R & D 3 8 24
Marketing
17. Thiết kế mới của sản phẩm 2 7 14
18. Chi phớ kinh doanh/đơn vị sản phẩm 2 7 14
19. Giỏ cả sản phẩm 2 7 14
20. Tổ chức kờnh tiờu thụ 3 8 24
21. Quảng cỏo 2 8 16
22. ấn tượng về sản phẩm 2 7 14
23. Danh tiếng của sản phẩm 3 8 24
24. Hiệu quả của quảng cỏo, khuyến mại 3 8 24
Tổng cộng 56 444
Trong đú :
Cỏch cho hệ số: 3 : Quan trọng 2 : Quan trọng vừa 1 : Bỡnh thường
Cỏch cho điểm của từng yếu tố:
Mỗi yếu tố đạt :
9-10 điểm : Tốt - Mức độ cao hơn hoặc tốt hơn cỏc đối thủ cạnh tranh, ở trỡnh độ cao hơn nhu cầu hiện tại.
7-8 điểm : Khỏ - Đỏp ứng được nhu cầu hiện tại, ngang với đối thủ cạnh tranh.
5-6 điểm : Trung bỡnh - Khụng tốt như nú cú thể được thực hiện, cú sự khụng hoàn hảo, phải được cải thiện, điều chỉnh.
<5 điểm : Dưới trung bỡnh - Tỡnh trạng xấu, đang ở mức khủng hoảng, cú nhiều vấn đề cần quan tõm.
Cỏch nhận định kết quả:
Tổng số điểm đạt:
Từ 504 đến 560 điểm : Mụi trường nội bộ cụng ty ở mức độ cao hơn, tốt hơn cỏc đối thủ cạnh tranh.
Từ 392 đến 503 điểm : Mụi trường nội bộ cụng ty đỏp ứng được nhu cầu hiện tại, ở mức ngang với đối thủ cạnh tranh.
Từ 280 đến 391 điểm : Mụi trường nội bộ cụng ty khụng tốt, cần phải được cải thiện, điều chỉnh.
Dưới 280 điểm : Mụi trường nội bộ cụng ty đang ở mức khủng hoảng.
Từ kết quả thu được trong bảng đỏnh giỏ mụi trường nội bộ doanh nghiệp, với số điểm đạt được là 444 điểm ta nhận thấy cụng ty CPDP Nam Hà cú một mụi trường nội bộ được đỏnh giỏ là đỏp ứng được nhu cầu hiện tại và ngang với cỏc cụng ty dược phẩm khỏc trờn thị trường.
- Về nhõn sự: Cụng ty cú một cơ cấu nhõn sự tương đối hợp lý với một đội ngũ ban lónh đạo cú trỡnh độ cao, cú tư duy chiến lược đỏp ứng được với sự biến đổi của mụi trường kinh doanh.
- Về tài chớnh: Nguồn vốn của cụng ty được sử dụng một cỏch triệt để, vốn của cụng ty phần lớn là đi vay song cụng ty đó rất đỳng hạn trong việc thanh toỏn.
- Về sản xuất: Mỏy múc thiết bị, nhà xưởng của cụng ty tốt, hiện đại, chớnh xỏc.
- Về cụng nghệ: Cụng ty cú khả năng nắm bắt và làm chủ cụng nghệ mới.
3.2.2. Phõn tớch cỏc yếu tố đe dọa và cơ hội thị trường
Mụi trường kinh doanh bao gồm mụi trường vĩ mụ và mụi trường vi mụ (cũn gọi là mụi trường ngành). Phõn tớch mụi trường kinh doanh là quỏ trỡnh mà cỏc nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xột cỏc nhõn tố mụi trường khỏc nhau (mụi
trường kinh tế, mụi trường văn hoỏ-xó hội, mụi trường cụng nghệ, nhà cung ứng, nhà phõn phối…) và xỏc định cỏc cơ hội hoặc cỏc đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Chỳng ta sẽ xem xột những ảnh hưởng của mụi trường bờn ngoài đến hoạt động của cụng ty thụng qua bảng 3.4 sau:
Bảng 3.7. Bảng đỏnh giỏ mụi trường bờn ngoài
STT Nhõn tố Điểm I Mụi trường vĩ mụ 1 Cỏc yếu tố kinh tế Thay đổi GNP Tỷ lệ lạm phỏt Chớnh sỏch tiền tệ
Giỏ cả cỏc nhõn tố đầu vào
Dấu hiệu về chu kỳ phỏt triển kinh tế
0 1 1 2 0 2 Cỏc yếu tố chớnh phủ và phỏp luật
Cỏc luật và văn bản phỏp quy ngành Luật chống độc quyền Chế độ thuế khoỏ 3 2 2 3 Cỏc yếu tố cụng nghệ, kỹ thuật
Cú cụng nghệ kỹ thuật mới xuất hiện Luật bảo hộ quyền SHTT
2 1
4
Yếu tố dõn số
Tỷ lệ gia tăng dõn số Gia tăng tuổi thọ
2 1
II Cỏc nhõn tố mụi trường ngành
2 Quy mụ thị trường 2
3 Phản ứng của đối thủ 3
4 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ 2
5 Mạnh, yếu của đối thủ 2
6 Cường độ cạnh tranh 3
7 Xuất hiện đối thủ mới 3
8 Sản phẩm thay thế 3
9 Khỏch hàng 3
10 Cung cấp cỏc nguồn lực đầu vào 3
Tổng cộng 43
Trong đú:
Cỏch cho điểm từng yếu tố:
Mỗi yếu tố đạt: 3 điểm : ảnh hưởng rất rừ ràng 2 điểm : ảnh hưởng rừ ràng
1 điểm : ảnh hưởng cú thể cú, khụng rừ lắm 0 điểm : ảnh hưởng khụng cú, khụng rừ.
Cỏch nhận định kết quả:
Tổng số điểm đạt:
Từ 55 đến 66 điểm : Mụi trường bờn ngoài cú ảnh hưởng rất rừ ràng tới hoạt động của cụng ty.
Từ 33 đến 54 điểm : Mụi trường bờn ngoài cú ảnh hưởng rừ ràng tới hoạt động của cụng ty.
Từ 22 đến 32 điểm : Mụi trường bờn ngoài cú ảnh hưởng khụng rừ lắm tới hoạt động của cụng ty.
Dưới 22 điểm : Mụi trường bờn ngoài khụng cú ảnh hưởng tới hoạt động của cụng ty.
Từ kết quả thu được trong bảng đỏnh giỏ trờn, với số điểm thu được là 43 điểm cho thấy cụng ty Nam Hà cũng chịu ảnh hưởng của mụi trường bờn ngoài nhưng khụng phải là chịu ảnh hưởng một cỏch quỏ rừ ràng. Bất kỳ một cụng ty nào cũng phải hoạt động trong một mụi trường nhất định và chịu ảnh hưởng của mụi trường đú. Với đặc thự là một cụng ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm – một loại hàng hoỏ đặc biệt, cụng ty phải chịu tỏc động của cỏc nhõn tố phỏp luật rất lớn.
Hiện nay, thị trường dược phẩm cú rất nhiều biến động, cú rất nhiều cụng ty dược phẩm ra đời làm cho tỡnh trạng cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Cỏc cụng ty, xớ nghiệp đua nhau sản xuất ra cỏc sản phẩm cú tớnh chất thay thế nhau. Đặc biệt, việc cung ứng cỏc nguồn lực đầu vào cú ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của cụng ty, bởi vỡ nú quyết định khả năng thực hiện cỏc kế hoạch sản xuất kinh doanh của cụng ty theo đỳng tiến độ.
Như vậy, khi hoạt động trong mụi trường kinh doanh luụn biến động cụng ty sẽ phải đối đầu với rất nhiều thỏch thức nờn cụng ty cần phải linh hoạt, nhạy bộn trong việc phỏn đoỏn và giải quyết chỳng. Tuy nhiờn mụi trường cũng mang lại những yếu tố cơ hội trong kinh doanh và việc nắm bắt được những cơ hội này sẽ mang lại thành cụng cho cụng ty.
3.2.3. Mục tiờu của cụng ty CPDP Nam Hà
Mục tiờu là cỏi đớch cụ thể mà một doanh nghiệp nhằm vào đú phấn đấu đạt được bằng những hoạt động của mỡnh, với nguồn nhõn, tài, vật lực của mỡnh, trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiờu hàng năm của cụng ty là phấn đấu để đạt được cỏc chỉ tiờu hàng năm được đề ra bởi Nghị quyết Đại hội cổ đụng. Cỏc chỉ tiờu hàng năm này của cụng ty được túm tắt trong bảng 3.8 sau:
Bảng 3.8. Bảng cỏc chỉ tiờu của Cụng ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Số TT Tờn chỉ tiờu Đơn vị tớnh Chỉ tiờu 2000 2001 2002 2003 2004 I Sản xuất cụng nghiệp 1 Chất lượng sản phẩm đạt mức A % 98 98 99 99 99
Nguời tiờu dựng bỡnh chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do bỏo Sài Gũn tiếp thị tổ chức. II Doanh thu hàng sản xuất Tr.đ 41.000 69.000 75.000 80.000 90.000 III Giao nộp ngõn sỏch Tr.đ 7.250 9.600 9.800 10.000 10.000 IV Việc làm-thu nhập 1 Đủ việc làm thường xuyờn cho Lđ 520 600 670 705 720 2 Thu nhập BQ người/thỏng/năm 1000đ 800 900 1.000 1.100 1.200 V Tiến bộ KHKT 1 SP được cấp SĐK mới lưu hành toàn quốc
SP
2 Đầu tư nhà xưởng, thiết bị
Tr.đ
_ 12.000 3.000 4.100 4.100
Với nguồn lực được đỏnh giỏ là cú triển vọng, trờn cơ sở xỏc định được những yếu tố cơ hội và những thỏch thức, nguy cơ do mụi trường kinh doanh mang lại, cụng ty CPDP Nam Hà đó đề ra được cỏc chỉ tiờu cú tớnh khả thi cao và thực tế là cụng ty đó thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra.
3.2.4. Xõy dựng và triển khai cỏc kế hoạch chiến lược
3.2.4.1. Xõy dựng cỏc kế hoạch chiến lược
Để đạt được những mục tiờu trong kinh doanh, cụng ty CPDP Nam Hà đó vận dụng linh hoạt cả bốn chớnh sỏch marketing với cỏc kế hoạch chiến lược nổi trội được túm tắt như sau:
* Kế hoạch sản phẩm: Đõy là quỏ trỡnh phỏt triển sản phẩm mới, điều chỉnh hay xoỏ bỏ đi một số sản phẩm hiện tại để đỏp ứng nhu cầu của khỏch hàng, sử dụng hết năng lực của cụng ty. Mục tiờu của kế hoạch sản phẩm là phỏt hiện một sản phẩm mới tiờu thụ được nhiều.
Sau khi phõn tớch cỏc yờu cầu của thị trường hiện tại và thị trường tương lai, cụng ty đó thiết kế ra cỏc chiến lược trong chớnh sỏch sản phẩm là:
+ Chiến lược phỏt triển danh mục sản phẩm . + Chiến lược phỏt triển sản phẩm mới.
* Kế hoạch về giỏ: Giỏ là cụng cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Đối với người tiờu dựng thỡ giỏ cả cú ảnh hưởng lớn trong quyết định mua hàng. Vỡ vậy việc định giỏ bỏn phải bồi hoàn đủ chi phớ, bảo đảm mức lói và được người tiờu dựng chấp nhận trong điều kiện biến động của thị trường với nhiều cạnh tranh gay gắt. Tuỳ từng thời điểm và chất lượng sản phẩm mà cụng ty cú kế hoạch định giỏ cho sản phẩm theo cỏc chiến lược sau:
+ Chiến lược định giỏ “hớt vỏng”
* Kế hoạch phõn phối: Phõn phối là giai đoạn tiếp sau giai đoạn sản xuất. Vấn đề là phải lựa chọn hệ thống phõn phối, tức là xỏc định cỏc kờnh phõn phối như thế nào để đạt được mục đớch đó định.
Cú nhiều chiến lược phõn phối song với cơ cấu sản phẩm của cụng ty là tập trung vào cỏc thuốc OTC nờn cụng ty Nam Hà đó lựa chọn chiến lược phõn phối mạnh.
* Kế hoạch xỳc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Cú tỏc dụng hết sức to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp và được coi là một bộ phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất.
Nội dung của hoạt động này bao gồm:
+ Quảng cỏo : Trong đú cần quan tõm đến phương tiện quảng cỏo (ti vi, phim ảnh, bỏo chớ, sỏch vở, tờ rơi, panụ, ỏp phớch…), kinh phớ quảng cỏo, thụng điệp quảng cỏo.
+ Yểm trợ bỏn hàng: Để cú thể bỏn hết sản phẩm trờn thị trường, cụng ty cú thể phải tiến hành cỏc hoạt động sau:
Tham gia hội chợ triển lóm.
Tài trợ cho cỏc hoạt động văn hoỏ, thể thao.
Mở hội thảo giới thiệu thuốc.
3.2.4.2. Triển khai cỏc kế hoạch chiến lược và kế hoạch tỏc nghiệp
Việc phõn tớch cỏc khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiờu, xõy dựng kế hoạch marketing-mix và triển khai nú đũi hỏi phải cú những hệ thống quản trị marketing.
Cơ cấu tổ chức hệ thống marketing của Cụng ty CPDP Nam Hà
Cụng ty CPDP Nam Hà cú 3 chi nhỏnh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chớ Minh, Lạng Sơn, mỗi chi nhỏnh này hoạt động và hạch toỏn kinh doanh độc lập. Cụng ty cú một phũng marketing riờng và mỗi chi nhỏnh cũng cú một phũng marketing. Phũng marketing của chi nhỏnh cú nhiệm vụ ước tớnh hàng cho chi nhỏnh mỡnh rồi
đặt hàng với cụng ty, sau đú tiến hành triển khai cỏc hoạt động marketing để bỏn hàng.
Cú rất nhiều cỏch tổ chức hệ thống marketing, song vỡ cụng ty CPDP Nam Hà cú cơ cấu danh mục hàng húa tương đối phong phỳ, bao gồm nhiều chủng loại nờn cụng ty đó thống nhất chọn cho mỡnh cỏch tổ chức hệ thống marketing theo mặt hàng sản xuất.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức phũng marketing của Cụng ty CPDP Nam Hà và mối liờn hệ giữa bộ phận marketing với cỏc bộ phận chức năng khỏc được thể hiện trong hỡnh sau:
Hình 3.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạ t động marketing của Công ty CPDP Nam Hà trong mối liên hệ vớ i cá c bộ phận chức nă ng khá c
Nhó m q uản t r ị sản phẩm i Nhó m q uản t r ị sản phẩm iI Nhó m q uản t r ị sản phẩm iII Bộ phận mar ket ing
nhó m i
Bộ phận mar ket ing
nhó m ii
Bộ phận mar ket ing
nhó m iii
Hđq t & bg đ Bộ phận t ài chính
Bộ phận mar ket ing
cô ng t y Bộ phận Sản xuất Bộ phận Hành chính Phân xư ở ng p. cung ứng p.kỹ t huật p.kiểm ng hiệm
57
Từ sơ đồ trờn ta thấy: Mỗi nhúm quản trị mặt hàng tự xõy dựng cỏc kế hoạch tiờu thụ sản phẩm riờng của nhúm mỡnh, theo dừi việc thực hiện, kiểm tra cỏc kết quả và khi cần thiết xem xột lại cỏc kế hoạch đú.
Cơ cấu tổ chức theo mặt hàng sản xuất cú một số ưu điểm sau:
. Người quản trị mặt hàng điều hành toàn bộ hệ thống marketing-mix về mặt hàng đú.
. Người quản trị mặt hàng cú thể phản ứng nhanh với những vấn đề nảy sinh trờn thị trường.
Tuy nhiờn những ưu điểm này kộo theo những chi phớ để trả cụng cho rất nhiều nhõn viờn.
Mối liờn hệ giữa bộ phận marketing với cỏc bộ phận chức năng khỏc được tổ chức theo kiểu ma trận. Cỏch tổ chức này cú ưu điểm là định hướng cỏc hoạt động theo kết quả cuối cựng, tập trung nguồn lực vào khõu xung yếu, kết hợp được năng lực của cỏn bộ và chuyờn gia, tạo điều kiện đỏp ứng nhanh chúng với những thay đổi của mụi trường. Tuy vậy, nú cũng cú một số nhược điểm là cơ cấu phức tạp cú thể gõy tốn kộm, quyền hạn và trỏch nhiệm của cỏc nhà quản lý cú thể trựng lắp tạo ra cỏc xung đột.
Núi túm lại, cỏch tổ chức theo ma trận vẫn mang lại triển vọng lớn cho cụng ty trong điều kiện mụi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định.
a. Cỏc chiến lược trong chớnh sỏch sản phẩm
Chiến lược phỏt triển danh mục sản phẩm :
Cụng ty CPDP Nam Hà đó ỏp dụng nhiều biện phỏp trong chớnh sỏch phỏt triển danh mục sản phẩm của marketing và marketing dược để xõy dựng danh mục sản phẩm phự hợp với đặc thự của cụng ty. Cụ thể như sau:
Danh mục hàng phong phỳ, bao gồm nhiều chủng loại, để hấp dẫn khỏch hàng.
Để thu hỳt được khỏch hàng, đỏp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khỏch hàng khỏc nhau cụng ty đó phỏt triển một danh mục hàng hoỏ khỏ phong phỳ.
58
Sự tăng trưởng cỏc mặt hàng sản xuất của Cụng ty Nam Hà được thể hiện