HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN NALOD ĐÀ NẴNG

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ lý thuyết về Kháchsạn, lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kết hợp với thựctế của Khách sạn, đán

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Từ nhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằng : trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất Bởi lẽ con người vừa là người sáng tạo ra, vừa là người sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải do ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề bức xúc của mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Một chiến lược đào tạo, phát triển hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Hiện nay đất nước ta đang bước vào một thời kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu hóa, với những cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng Mặt khác chất lượng nguồn nhân lực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó cũng chính là lý do vì sao mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu và làm việc tại Khách sạn

NALOD Đà Nẵng Qua tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của Khách sạn trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn luôn giữ một vai trò quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi…thì công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Khách sạn còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế Do vậy làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Khách sạn nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự thay đổi? Đây chính là lý do tác giả đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng” để hoàn thành luận văn tốt nghiệp

2 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Hệ thống cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng

Đề tài nghiên cứu về công tác đào tạo tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng, đánh giá điểm mạnh, hạn chế và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo Mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh, thu hút khách hàng và đóng góp vào sự phát triển bền vững của khách sạn.

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Khách sạn NALOD Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu bao gồm giải quyết những nội dung sau:

+ Về không gian: Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng, thực trạng và giải pháp

+ Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu hai năm gần nhất từ 07/2017- 06/2018 Giải pháp đến năm 2022

Sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ lý thuyết về Khách sạn, lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kết hợp với thực tế của Khách sạn, đánh giá những mặt được và những mặt còn tồn tại của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực từ đó đưa ra những giải pháp tốt nhất cho Khách sạn NALOD Đà Nẵng trong việc đào tạo và nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân sự tại Khách sạn.

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đọc, tìm kiếm tài liệu đã nghiên cứu có liên quan.

+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, thu thập ghi chép số liệu tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng.

- Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thông kê, phần mềm Excel.

- Phương pháp luận: Phương pháp qui nạp, diễn giải, phân tích, so sánh và tổng hợp.

5 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh Khách sạn NALOD Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực kinh doanh Khách sạn NALOD Đà Nẵng

6 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU Để thực hiện luận văn này tác giả đã nghiên cứu rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau điển hình như sau:

- Bài báo khoa học “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của PGS.TS Võ Xuân Tiến, Đại học Đà Nẵng Bài báo khẳng định: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Vì vậy, tổ chức phải tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp thực hiện mục tiêu trên là tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại thành phố Đà Nẵng” của tác giả Trần Thu Vân đã chỉ rõ sự yếu kém về trình độ chuyên môn của cán bộ công chức ở cấp phường (xã), sự bất cập trong công tác đào tạo đối tượng này Từ đó, tác giả đưa ra những giái pháp và kiến nghị để nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của đối tượng này nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

- Bài viết Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam của Cảnh Chí Hoàng, Trần Vĩnh Hoàng (2013,

Bài viết khảo sát kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia phát triển có nguồn nhân lực chất lượng cao như Mỹ, Nhật và một số nước phát triển ở trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế, xã hội, văn hóa gần giống Việt Nam như Trung Quốc, Singapore đẫ đề ra được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước trên sẽ giúp Việt Nam rút ra được những bài học kinh nghiệm hữu ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế hiện nay.

- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Trường Giang, Quảng Nam – Trường Đại học Đà Nẵng, do Đoàn Thị Thanh Huyền – Người hướng dẫn: Đào Hữu Hòa – Năm 2013. Luận Văn đã khái quát hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực và thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty may Trường Giang.

- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công trình Giao thông 5 – Trường Đại học Đà

Nẵng, do Đoàn Ngọc Tường – Người hướng dẫn: Lâm Minh Châu – Năm 2014.Luận Văn đã khái quát hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công trình Giao thông 5, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới. Các tài liệu đã đưa ra được cơ sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, thực trạng tại đơn vị mình và đưa ra một số giải pháp cho vấn đề của đơn vị Đào tạo nguồn nhân lực được đề cập như một hoạt động lâu dài, có tác động không chỉ ở phạm vi cá nhân người học mà còn ở phạm vi tổ chức, và đóng vai trò là một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên đối với công tác đào tạo tại một đơn vị kinh doanh lĩnh vực khách sạn, đồng thời lại có nhiệm vụ của đơn vị hành chính sự nghiệp nhưNalod có những đặc thù riêng về nhân sự và công tác đào tạo do đó tác giả nghiên cứu đề tài này nhằm giải quyết những vấn đề đó

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

1.1 CÁC KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực a Nhân lực

Nói đến nhân lực là nói đến con người, đã có nhiều quan điểm nói về nhân lực Tuy nhiên ở mỗi khía cạnh lại có cách diễn đạt khác nhau.

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất, nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [5]

Theo từ điển Tiếng Việt – Khang việt, NXB Từ điển Bách khoa, 2009, thuật ngữ “Nhân lực là sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất”.

Từ những quan niệm trên, có thể định nghĩa “Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động” Tác giả sử dụng khái niệm này làm cơ sở lý luận cho khái niệm nhân lực. b Nguồn nhân lực

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (hurman resources) xuất hiện vào thập niên

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Khách sạn NALOD Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu bao gồm giải quyết những nội dung sau:

+ Về không gian: Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng, thực trạng và giải pháp

+ Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu hai năm gần nhất từ 07/2017-06/2018 Giải pháp đến năm 2022.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài viết tổng hợp và phân tích lý thuyết khách sạn, lý thuyết đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp với thực tế tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng để đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực Từ đó, bài viết đưa ra giải pháp tối ưu cho việc đào tạo nhân lực, nâng cao trình độ và kỹ năng cho nhân sự khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và mục tiêu phát triển của Khách sạn NALOD Đà Nẵng.

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Đọc, tìm kiếm tài liệu đã nghiên cứu có liên quan.

+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, thu thập ghi chép số liệu tại Khách sạn NALOD Đà Nẵng.

- Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thông kê, phần mềm Excel.

- Phương pháp luận: Phương pháp qui nạp, diễn giải, phân tích, so sánh và tổng hợp.

5 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh Khách sạn NALOD Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực kinh doanh Khách sạn NALOD Đà Nẵng

6 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU Để thực hiện luận văn này tác giả đã nghiên cứu rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau điển hình như sau:

Luận văn của Trần Thu Vân đã nhấn mạnh sự yếu kém trong trình độ chuyên môn của cán bộ công chức cấp phường (xã) tại thành phố Đà Nẵng và công tác đào tạo còn nhiều bất cập Tác giả đề xuất giải pháp và kiến nghị để nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác của đội ngũ này, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển và vận hành hiệu quả của thành phố.

Bài viết khảo sát kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia phát triển có nguồn nhân lực chất lượng cao như Mỹ, Nhật và một số nước phát triển ở trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế, xã hội, văn hóa gần giống Việt Nam như Trung Quốc, Singapore đẫ đề ra được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước trên sẽ giúp Việt Nam rút ra được những bài học kinh nghiệm hữu ích, đặc biệt trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế hiện nay.

Nẵng, do Đoàn Ngọc Tường – Người hướng dẫn: Lâm Minh Châu – Năm 2014.Luận Văn đã khái quát hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Công trình Giao thông 5, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới. Các tài liệu đã đưa ra được cơ sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, thực trạng tại đơn vị mình và đưa ra một số giải pháp cho vấn đề của đơn vị Đào tạo nguồn nhân lực được đề cập như một hoạt động lâu dài, có tác động không chỉ ở phạm vi cá nhân người học mà còn ở phạm vi tổ chức, và đóng vai trò là một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên đối với công tác đào tạo tại một đơn vị kinh doanh lĩnh vực khách sạn, đồng thời lại có nhiệm vụ của đơn vị hành chính sự nghiệp nhưNalod có những đặc thù riêng về nhân sự và công tác đào tạo do đó tác giả nghiên cứu đề tài này nhằm giải quyết những vấn đề đó

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

1.1 CÁC KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân lực chính là con người, được đề cập dưới nhiều góc nhìn khác nhau Mỗi khía cạnh lại có cách diễn đạt riêng biệt để phản ánh vai trò và giá trị của nguồn lực này trong các lĩnh vực khác nhau.

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất, nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resources management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động, phát triển Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ

“nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.

Khái niệm nguồn nhân lực còn chưa thống nhất, tùy vào mục tiêu cụ thể mà có những nhận thức khác nhau về khái niệm này Một số khái niệm phổ biến bao gồm:

Theo Beng, Fischer và Dornhusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Để thực hiện luận văn này tác giả đã nghiên cứu rất nhiều nguồn tài liệu khác nhau điển hình như sau:

Nghiên cứu của Trần Thu Vân "Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại thành phố Đà Nẵng" đã chỉ ra tình trạng trình độ chuyên môn của cán bộ công chức cấp phường (xã) còn hạn chế, công tác đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu Do đó, tác giả đề xuất các giải pháp và khuyến nghị để nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực công tác của cán bộ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thành phố Đà Nẵng.

Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ các quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, Trung Quốc và Singapore Các quốc gia này đã thành công trong việc tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao nhờ vào các chiến lược đào tạo phù hợp Những kinh nghiệm này rất hữu ích cho Việt Nam trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế.

Luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 5" của Đoàn Ngọc Tường dưới sự hướng dẫn của Lâm Minh Châu năm 2014 đã khái quát các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình giao thông 5 được đánh giá, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tương lai Các tài liệu cung cấp cơ sở lý luận cho đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, thực trạng tại đơn vị và đưa ra các giải pháp cho vấn đề của đơn vị.

CÁC KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Nói đến nhân lực là nói đến con người, đã có nhiều quan điểm nói về nhân lực Tuy nhiên ở mỗi khía cạnh lại có cách diễn đạt khác nhau.

Nhân lực đại diện cho toàn bộ tiềm năng thể chất và trí tuệ của con người, được phát huy trong quá trình sản xuất lao động Đây chính là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Tổng thể nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các cá nhân làm việc tại đó.

80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay, với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resources management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động, phát triển Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ

Với sự phát triển của thời đại, "nguồn nhân lực" đã trở thành yếu tố quan trọng thể hiện sự thắng thế của phương pháp quản lý mới so với phương pháp quản lý cũ Phương pháp quản lý mới đề cao việc tận dụng và phát triển nguồn lực con người, trong khi phương pháp quản lý cũ thường tập trung vào kiểm soát và khai thác sức lao động Sự thay đổi này phản ánh nhận thức của các nhà quản lý về tầm quan trọng của con người trong việc tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Hiện nay khái niệm nguồn nhân lực hầu như chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực, có thể nêu lên một số khái niệm sau đây:

Theo Beng, Fischer và Dornhusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.

Theo tổ chức Liên Hợp quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực, thể lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.

Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân có thể tham gia vào phát triển quốc gia một cách trực tiếp hoặc tiềm năng.

Như vậy ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.

Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.

Từ những quan niệm trên, có thể định nghĩa “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức, tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội” Tác giả sử dụng khái niệm này làm cơ sở lý luận cho khái niệm nguồn nhân lực

1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

Các khái niệm giáo dục và đào tạo đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới nhằm làm thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan niệm khác nhau về đào tạo nguồn nhân lực: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, nhận thức cụ thể cho người lao động, giúp họ có được năng lực cần thiết nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực là một hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng, chuyên môn làm thay đổi các quan điểm hay hành vi để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân.

Như vậy có thể hiểu đào tạo nguồn nhân lực là việc huấn luyên, giảng dạy, tập huấn cho một cá nhân, nhóm người hay một tổ chức nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng để có thể thực hiện được công việc hoặc thực hiện tốt hơn công việc của họ.[12]

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có để nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nhiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nhằm nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai Một trong những lý do để nói rằng công tác đào tạo nguồn nhân lực rất quan trọng, đó là:

- Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.

- Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Sơ đồ 1.1 quy trình đào tạo nguồn nhân lực (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Ts Trần Kim Dung)

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vây, nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, không có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định [7]

Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp:

Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luât lao động…

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm một quá trình xác định có hệ thống các nhu cầu về nhân lực trong tương lai, bao gồm cả về số lượng và loại hình nhân sự cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức Phân tích công việc là một bước quan trọng trong quá trình này, giúp xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và trình độ kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí trong tổ chức.

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.

Trong trường hợp này, sử dụng bảng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:

* Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.

* Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc.

* Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.

* Điều kiện thực hiện công việc.

* Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc:

Bảng 1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục

Thiếu các kỹ năng cơ bản.

Thực hiện nhiệm vụ tới.

Công nghệ mới. Đòi hỏi của khách hàng.

Tiêu chuẩn thực hiện cao hơn.

Công việc mới, sản phẩm mới

Người lao động cần đào tạo điều gì?

Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu tiên.

Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự.

Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì?

Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ.

Phân tích con người. Đặc tính cá nhân: kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đầu vào, đầu ra Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng

Phân tích nhiệm vụ là quá trình xác định và mô tả các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Quá trình này bao gồm việc lựa chọn công việc cần phân tích, phát triển danh mục các nhiệm vụ, xác nhận danh mục này và nhận dạng những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ.

Người học cần điều gì?

Ai cần đào tạo? Loại hình đào tạo?

Tần số đào tạo? Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?

Nguồn: (Quản trị nhân sự - Ts Nguyễn Hữu Thân)

+ Phân tích thực hiện công việc: Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc đề xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện công việc Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào.[8]

Sơ đồ 1.2 quá trình phân tích thực hiện công việc Nguồn: (Giáo trình quản trị Nhân sự - Ts Nguyễn Hữu Thân)

Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn dựa trên các trường hợp Đào tạo khi tuyển dụng: đào tạo cho nhân viên mới về lịch sử hình thành của NALOD, nội quy lao động, quy định về an toàn, chính sách và quy định về lương bổng, các chế độ, giờ làm việc, tăng ca… Đào tạo định kì: An toàn lao động, hướng dẫn thực hiện công việc… Đào tạo đột xuất: Thay đổi môi trường làm việc, máy móc…

Trên cơ sở đó, các trưởng bộ phận luôn cân đối nhân sự để xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho công việc của bộ phận mình

Để xác định nhu cầu đào tạo, có thể sử dụng các phương pháp thu thập thông tin bao gồm: phỏng vấn cá nhân để thu thập phản hồi trực tiếp; bảng câu hỏi trực tuyến hoặc ngoại tuyến để thu thập thông tin định lượng và định tính; thảo luận nhóm để thu thập các quan điểm khác nhau; quan sát hành vi và hiệu suất làm việc để đánh giá nhu cầu đào tạo; phân tích dữ liệu hiện có như đánh giá hiệu suất, phản hồi khảo sát và hồ sơ đào tạo.

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Một khi các nhu cầu đào tạo đã được xác định, cán bộ quản trị nhân lực phải chuyển những nhu cầu này thành các mục tiêu đào tạo hay các kết quả mong muốn của hoạt động đào tạo Các mục tiêu đào tạo phải bao gồm các vấn đề như các kỹ năng cụ thể sẽ đào tạo, trình độ đạt được sau khi đào tạo, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào, thời gian, địa điểm, kinh phí và hình thức đào tạo Ngoài ra, các mục tiêu cũng bao gồm những vấn đề liên quan đến cơ hội để phát triển nghề nghiệp, các hướng dẫn về bảo vệ sức khỏe, an toàn lao động…[10]

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Không thể có các chương trình đào tạo hiệu quả nếu không có những cán bộ đào tạo tốt Các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng những người đào tạo bên trong từ nhân viên của mình hoặc những người đào tạo bên ngoài, hoặc kết hợp cả hai cho phù hợp.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Yếu tố chính trị, xã hội : Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ổn định, dưới sự lãnh đạo và thống nhất nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng, Nhà nước, tạo nên sự ổn định về kinh tế, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp phát triển trên mọi lĩnh vực Đây là cơ hội tốt cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh được an toàn, yên tâm, tin tưởng hơn vào tình hình chính trị để tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách thuận lợi.

Hệ thống pháp luật quy định hành lang hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng toàn diện tới đào tạo nhân lực Chính sách và chương trình đào tạo chịu sự chi phối của các quy định pháp luật Nổi bật là Luật Lao động quy định quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người sử dụng lao động, tác động trực tiếp đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.

- Sự thay đổi văn hóa – xã hội cũng tạo nên thuận lợi và khó khăn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Nếu nguồn lao động tuyển vào doanh nghiệp đã có trình độ văn hóa, nghề nghiệp và được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, thì quá trình phát triển đó chỉ cần hướng dẫn bổ sung cho các kỹ năng nâng cao khác Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo nguồn nhân lực.

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh thị phần và sản phẩm mà còn cạnh tranh cả nguồn nhân lực Với vai trò là nguồn tài nguyên vô giá, doanh nghiệp cần tập trung giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Đối với NALOD, khi nhận thấy đối thủ cạnh tranh sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và dồi dào, chiến lược tối ưu là đào tạo, trang bị cho đội ngũ nhân viên các kỹ năng còn thiếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2 Các nhân tố về môi trường bên trong tổ chức

- Nguồn lao động: Nếu lao động tuyển vào doanh nghiệp đã được trang bị cơ bản về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì công tác đào tạo sẽ thuận lợi hơn, chỉ cần hướng dẫn, bổ sung thêm để nâng cao

- Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất của tổ chức : Nếu tổ chức,doanh nghiệp có nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất mạnh và ổn định thì công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng sẽ thuận lợi hơn, được chú trọng hơn Nguồn lực tài chính mạnh sẽ cho phép doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo mang tính dài hơi để chuẩn bị cho tương lai, có thể tổ chức các lớp đào tạo ngoài doanh nghiệp mà không chỉ bó hẹp trong nội bộ, đồng thời với một chi phí đào tạo khá và cơ sở vật chất đầy đủ thì các chương trình đào tạo sẽ được chuẩn bị một cách kỹ lưỡng hơn, nội dung thực hành sẽ phong phú, đa dạng hơn và đạt hiệu quả cao hơn.

- Chiến lược phát triển của tổ chức: Nhân lực luôn là một yếu tố quan trọng tạo nên thành công của doanh nghiệp và chính họ là người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Do vậy, chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phải gắn với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi, nếu không mọi cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí và vô ích.

- Môi trường làm việc và tính chất công việc: Môi trường làm việc năng động hay ì ạch, áp đặt, tính chất công việc luôn đổi mới, cần sự sáng tạo, cập nhật kiến thức thường xuyên hay chỉ mang tính đặc thù, theo lối mòn, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm có tác động rất lớn đến định hướng chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Thật vậy, nếu trong một doanh nghiệp có môi trường làm việc năng động, thân thiện, ở đó có sự trao đổi thông tin và giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp, ở đó có cấp trên luôn quan tâm lắng nghe ý kiến đóng góp của cấp dưới và có mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, ở đó người lao động luôn được tạo điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ và phát triển nghề nghiệp… thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó sẽ gặp nhiều thuận lợi và gặt hái nhiều thành công.

- Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, người lao động không phải lúc nào cũng luôn hài lòng với công việc và mức lương hiện tại của họ Những lao động có khả năng đóng góp nhiều cho doanh nghiệp (có học vấn cao, có kỹ năng nghề nghiệp tốt, có thái độ làm việc đúng đắn) là những người có giá trị và sẽ là đối tượng cho các doanh nghiệp khác săn lùng, thu hút bằng những chính sách ưu đãi hơn, hấp dẫn hơn trong công tác đào tạo nguồn nhân lực Do vậy, để bảo tồn nguồn nhân lực của mình, các doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động sao cho phù hợp với tình hình thực tế ở từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển, cùng với đó công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng được nâng cao

- Chính sách đối với người được đào tạo

Chính sách là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xã hội Có nhiều khái niệm khác nhau về chính sách, tuy nhiên có thể hiểu chính sách là các chủ trương và biện pháp của một tổ chức đề ra dựa vào đường lối chính trị, pháp luật và tình hình thực tế của tổ chức để đạt được mục đích nhất định

Chính sách đối với người được đào tạo ở doanh nghiệp là những chính sách được doanh nghiệp hỗ trợ, ưu đãi cho học viên trong quá trình tham gia đào tạo, và quan tâm sử dụng học viên sau khi quá trình đào tạo kết thúc

+ Chính sách trước và trong quá trình đào tạo.

* Học viên sẽ được cam kết bố trí, sử dụng lao động đúng với ngành nghề sau đào tạo.

* Sẽ được hỗ trợ về thời gian, kinh phí đào tạo, chi phí mua tài liệu, chế độ lương,…

+ Chính sách bố trí và sử dụng học viên sau đào tạo.

* Doanh nghiệp cần nghiên cứu sắp xếp, bố trí các lực lượng đã qua đào tạo đúng người, đúng việc tránh gây tình trạng lãng phí nguồn nhân lực.

* Quan tâm sử dụng, đãi ngộ học viên sau đào tạo, nhằm động viên,khuyến khích người lao động tích cực tham gia đào tạo, góp phần phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

+ Công tác bố trí, bổ nhiệm và quy hoạch cán bộ.

* Doanh nghiệp cần phải có tiêu chí rõ ràng và thực hiện nhất quán trong công tác bố trí, bổ nhiệm và quy hoạch cán bộ

* Việc đề bạc, bổ nhiệm phải gắn với hiệu quả công việc, năng lực công tác và đạo đức tác phong của nhân viên.

Việc xây dựng chính sách cần phải minh bạch, phù hợp với quyền lợi của tổ chức, không có quyền lợi cục bộ của một bộ phận hay một số ít người mà gây bất bình đẳng trong tập thể, làm kìm hãm phát triển chung của doanh nghiệp.

1.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp là bước ngoặt quan trọng ảnh hưởng đến đối tượng đào tạo và động lực làm việc của người lao động Trái ngược với nhu cầu tìm kiếm cơ hội mới, gắn bó lâu dài với nghề nghiệp đòi hỏi người lao động phải cân nhắc cẩn thận và xác định mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng Sự lựa chọn này tác động trực tiếp đến định hướng đào tạo, giúp người lao động phát triển chuyên môn và tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp lâu dài.

- Kỳ vọng của người lao dộng về lương và các lợi ích khác: Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ lương, điều kiện làm việc và được thừa nhận, tin tưởng khi giao phó trách nhiệm cũng như xem xét các vị trí thăng tiến trong công việc sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả. Ngoài ra, động cơ để người lao động tham gia đào tạo còn tùy thuộc vào việc họ kỳ vọng về tiền lương, địa vị và các lợi ích khác sau khi hoàn thành chương trình đào tạo Theo đó, người lao động sẽ cân nhắc giữa cái giá phải trả và chi phí cơ hội của việc chấp nhận đi học so với lợi ích thu về sau khi học xong.Việc căn nhắc sẽ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Giới thiệu tổng quát về Khách sạn NALOD (Nhà Khách Quốc Hội tại Đà Nẵng)

KHÁCH SẠN NALOD Địa chỉ: Số 192 Đường Võ Nguyên Giáp, P Phước Mỹ, Q Sơn Trà,

TP Đà Nẵng, Việt Nam Điện thoại: +84(0)236.3913.999 – Fax: +84(0)236.3969.111

Email: info@NALOD.com.vn – Website: www.NALOD.vn

Khách sạn NALOD Đà Nẵng tọa lạc tại công viên Biển Đông, thành phố Đà Nẵng Tại đây, quý khách có thể ngắm nhìn toàn cảnh biển Đà Nẵng, từ bán đảo Sơn Trà đến bờ biển quyến rũ kéo dài ra tít tận chân trời xa xôi.

Từ vị trí của khách sạn, du khách có thể dễ dàng di chuyển đến nhiều địa điểm du lịch nổi tiếng của thành phố Đà Thành với một khoảng cách khá gần như Biển Mỹ Khê, Cầu Rồng, Non Nước- Ngũ Hành Sơn, Bảo Tàng Chăm,…

Hệ thống phòng nghỉ hiện đại của khách sạn NALOD Đà Nẵng

Khách sạn NALOD Đà Nẵng với tiêu chuẩn 4 sao quốc tế sẽ mang tới những căn phòng nghỉ chất lượng, hiện đại mà bất cứ du khách nào khi nghỉ dưỡng ở đây đều cảm thấy thoải mái và yên tâm bởi sự đáp ứng của nó.

Khách sạn thiết kế theo phong cách hiện đại, trẻ trung phù hợp với thị hiếu hiện tại, Ấn tượng đầu tiên mà bất cứ du khách nào khi đặt chân đến không gian bên trong chính là một phong cách hiện đại, sự chuyên biệt và sáng tạo trong kiểu thiết kế đã khiến nó trở nên đặc biệt.

Với 250 phòng nghỉ rộng rãi bao gồm nhiều hạng phòng khác nhau mang kiến trúc góc cạnh, độc đáo và hiện đại, NALOD là điểm đến tuyệt vời cho du khách đến thăm thành phố Đà Nẵng năng động.

Với màu sắc trẻ trung, tươi sáng cùng vị trí tuyệt vời ngay bên cạnh bãi biển xinh đẹp, phòng rộng rãi, thông thoáng với kiểu thiết kế theo hướng không gian mở chắc chắn sẽ đem lại sự thoải mái và dễ chịu nhất Từ những ô cửa sổ hay ban công, quý khách có thể ngắm trọn bức tranh của biển nước Đà Nẵng với một cái nhìn tổng quan và tuyệt đẹp nhất.

Tất cả các phòng đều có những tiện nghi hữu ích và tối ưu nhất để mang đến cho du khách những kì nghỉ tuyệt vời cùng gia đình và người thân với sự trang bị cơ sở vật chất, nội thất hàng đầu như tivi, điều hòa, minibar, tủ đựng áo quần, két sắt, bàn ghế ngồi tạo nên cuộc sống đầy đủ, tiện nghi như đang chính trong ngôi nhà thân yêu của mình.Những dịch vụ tiện ích của khách sạn NALOD Đà Nẵng.

Bảng 2.1 Cơ cấu phòng Khách sạn NALOD Đà Nẵng

Tên phòng Hướng nhìn Diện tích

Loại giường Giường đơn 1m2 Giường đôi 1m6

Phòng tiêu chuẩn hướng biển -Superior Ocean view

Ocean 32 2 giường đơn/ 1 giường đôi 45

Phòng tiêu chuẩn hướng thành phố - Superior City

City 32 2 giường đơn/ 1 giường đơn 41

Phòng hạng sang hướng biển -Deluxe Ocean View

Ocean 32 2 giường đơn/ 1 giường đôi 77

Phòng hạng sang hướng thành phố - Deluxe City

City 32 2 giường đơn/ 1 giường đơn 77

Phòng cao cấp hướng biển

Phòng President Ocean view Suite

(Nguồn: Bộ phận buồng phòng) Đến với Khách sạn NALOD Đà Nẵng, quý khách không chỉ ngủ nghỉ trong những căn phòng riêng tư, ấm áp và thoải mái nhất, mà còn trải nghiệm với những dịch vụ tiện ích đẳng cấp nhất.

Nhà Hàng là nơi mang tới một thực đơn với nhiều món ăn hấp dẫn, thơm ngon, từ các món ăn truyền thống Việt đến các món Á Âu hiện đại và đặc biệt là quý khách sẽ được hưởng trọn những món ăn đặc sản xứ Đà với hương vị thơm ngon và vô cùng ấn tượng.

Nhà hàng tiệc cưới và phòng hội nghị của chúng tôi đáp ứng đa dạng nhu cầu từ các sự kiện nhỏ ấm cúng tới những hội nghị lớn với sức chứa từ 30 đến 400 khách Với nhiều năm kinh nghiệm và sự tận tâm phục vụ, chúng tôi tự tin trở thành lựa chọn đáng tin cậy cho những sự kiện quan trọng của quý khách Không chỉ cung cấp không gian sang trọng và tiện nghi, chúng tôi còn mang đến dịch vụ chuyên nghiệp, ẩm thực tinh tế và sự chăm sóc chu đáo, đảm bảo mang tới những trải nghiệm hoàn hảo cho quý khách.

Spa và Gym với sự đầu tư về cơ sở vật chất, hệ thống trang thiết bị cùng những phương pháp hiệu quả, có bài bản và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo về trình độ chuyên môn chắc chắn sẽ khiến bạn có nhưng phút giây thư giãn, tập luyện có hiệu quả.

Lịch sử hình thành và phát triển

Chiều 17/5/2017, Nhà khách Quốc hội tại Đà Nẵng (Khách sạn NALOD) làm lễ khánh thành Vào ngày 19/5, Khách sạn NALOD nằm tại

192 Võ Nguyên Giáp, phường Phước Mỹ, quận Sơn Trà,chính thức mở cửa và đưa vào hoạt động

NALOD do bà Phạm Thuý Chinh làm giám đốc, được đưa vào vận hành nhằm mục đích phục vụ đại biểu Quốc hội cùng cán bộ đến Đà Nẵng Ngoài ra, NALOD còn tận dụng thời gian rảnh rỗi để kinh doanh các dịch vụ theo cơ chế thị trường, nhằm trang trải chi phí hoạt động của khách sạn.

Nằm ở vị trí đắc địa đối diện Công viên Biển Đông, chỉ mất 5 phút đi xe vào trung tâm TP, 10 phút để đến sân bay quốc tế Đà Nẵng, khách sạn có

250 phòng tiêu chuẩn 4 sao, trong đó có 86 phòng Superior và 154 phòng Deluxe hướng biển và trung tâm TP với giường đôi hoặc đơn tùy theo nhu cầu của khách ở.

Ngoài ra, khách sạn còn có 08 phòng Ocean Suite và 02 phòngPresident Suite với diện tích lên đến 88m2/phòng cùng nhiều tiện ích ưu việt.Tại đây còn có nhà hàng, trung tâm hội nghị với nhiều phòng chức năng có sức chứa từ 30 – 500 khách, trung tâm thể hình, hồ bơi ngoài trời, quầy bar…

Sơ đồ 2.1 Tổ chức quản lý của Khách sạn Nalod Đà Nẵng

Là người đứng đầu doanh nghiệp, trực tiếp chỉ đạo và điều hành toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp.

Giúp cho giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của Khách sạn theo sự phân công của giám đốc.

Bộ phận bếp là cơ sở để hình thành nên bộ phận bàn, là bộ phận duy nhất trong khách sạn thực hiện chức năng sản xuất vật chất, tạo ra các món ăn cụ thể chức năng của bộ phận bếp nắm vững kế hoạch, thực đơn yêu cầu chế biến của khách về thức ăn, dự trù nguyên liệu để kịp khi phục vụ khách. Đảm báo chế biến đúng kế hoạch thực hiện, thời gian và chất lượng các món ăn, chất lượng các món ăn có nội hàm rất phong phú cả về kỹ thuật, mỹ

Bộ phận tài chính kế toán

Bộ phận công nghệ thông tin thuật, vệ sinh

Thực hiện tốt độ ghi chép ban đầu và hạch toán từng món ăn, suất ăn, đây là nhiệm vụ đăc trưng của bộ phận bếp do tính cá biệt giữa các món ăn rất lớn.

Quản lý và sử dụng tốt cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm kho tàng các phương tiện được phân cấp quản lý cho nhà bếp Bảo quản tốt nguyên vật liệu để chế biến món ăn.

Chức năng chính của bộ phận này là kinh doanh thức ăn, đồ uống và phục vụ nhu cầu ăn uống tại nhà hàng cho khách Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn, chức năng của bộ phân này là phục vụ khách các món ăn, đồ uống một cách tốt nhất theo đúng mong muốn của khách.

Trưởng bộ phận nhà hàng

Chịu sự lãnh đạo của Giám đốc, nghiêm túc chấp hành các phương châm chính sách luật pháp của Nhà nước, đề ra và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh và thực hiện kế hoạch kinh doanh ăn uống của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội cảu khách sạn.

Bộ phận kinh doanh và bán hàng :

Chức năng chính của bộ phận này chiếc cầu nối giữa người tiêu dùng với các nguồn lực bên trong của khách sạn Bao gồm các chức năng như làm cho sản phẩm luôn luôn thích ứng với thị trường, xác định mức giá bán và điều chỉnh giá cho phù hợp với diễn biến trên thị trường , với kế hoạch kinh doanh của khách sạn, với thời vụ; tổ chức và thực hiện việc đăng ký (bán) trước về buồng ngủ, tổ chức các cuộc gặp gỡ ( hội nghị, hội thảo, các loại tiệc) tổ chức và thực hiện các hoạt động xúc tiến(tuyên truyền, quảng cáo,kích thích người tiêu dùng và kích thích người tiêu thụ) Bộ phận này có vai trò quan trọng trong việc khai thác các nguồn thu mới nhằm tăng doanh thu cho toàn Khách sạn Mỗi nhân viên phải thực hiện vai trò bán hàng trong công việc của cá nhân mình Trong quan hệ điêù hành nội bộ, bộ phận này ít phức tạp hơn.

Trưởng bộ phận kinh doanh và bán hàng:

Chịu sự lãnh đạo của Giám đốc, nghiêm túc chấp hành các phương châm chính sách, luật pháp của Nhà nước, đề ra và tổ chức thực hiện việc bán hàng và chiến lược marketing và thực hiện kế hoạch marketing của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội của khách sạn.

Chức năng của bộ phận này là bán dịch vụ buồng ngủ của khách sạn cho khách, đưa ra các dự báo về buồng của khách sạn trong những giai đoạn nhất định, bộ phận lễ tân phải thực hiện chức năng liên hệ và phối hợp trong khách sạn Thông qua sự tiếp xúc trực tiếp với khách, bộ phận mày có nhiệm vụ trông tin cho các bộ phận trong khách sạn mọi vấn đề về yêu cầu, đòi hỏi, phản hồi của khách, giúp các bộ phận khác có thể thực hiện việc phục vụ, thỏa mãn nhu cầu của khách một cách tốt nhất.

Trưởng bộ phận lễ tân

Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về mọi hoạt động của bộ phận lễ tân, hoạch định kế hoạch hoạt động cho bộ phận lễ tân Điều phối mọi hoạt động của bộ phận lễ tân, đôn đốc kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả hoạt động của các nhân viên trong bộ phận, tham gia tuyển chọn nhân sự cho bộ phận lễ tân Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ lễ tân cho nhân viên chịu trách nhiệm về việc thực hiện đúng các quy định của khách sạn và các văn bản pháp luật hiện hành

Công việc chính của bộ phận này là làm vệ sinh bảo dưỡng toàn bộ buồng, phòng hội họp, đảm bảo cung ứng các dịch vụ giặt là, cây trồng trong nhà, vườn ở bên ngoài khu vự xung quanh khách sạn.

+ Tất cả những đồ mất mát hoặc tìm thấy sẽ do bộ phận buồng giữ, trừ trường hợp tiền mặt và các loại thẻ tín dụng sẽ do giám đốc tài chính quản lý. Bất cứ đồ vật nào mất hoặc tìm thấy đều được ghi lại trong sổ riêng biệt của bộ phân Buồng.

+ Các yêu cầu đặc biệt về phòng phải được thông báo cho nhân viên trực của bộ phân Buồng số máy #2

+ Hàng ngày Khách sạn có dịch vụ giặt là Khách sẽ gọi điện để bộ phận Buồng lên nhận đồ Đồ mang đi giặt trước 10h sáng sẽ trả lại cho khách ngay trong ngày hôm đó, sau 17h Đồ mang đi giặt sau 10h sẽ được gửi trả khách vào buổi tối hôm sau Dịch vụ Giặt là gấp ( 3 tiếng) sẽ phải tính thêm 50% so với dịch vụ giặt bình thường

Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo tại Khách Sạn NALOD

Đào tạo nhân lực là một trong những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn NALOD luôn chú trọng tới vấn đề quan trọng này bằng cách tiến hành đào tạo một cách thường xuyên và liên tục nhằm cải thiện chất lượng của đội ngũ lao động.

Khách sạn NALOD luôn coi trọng công tác đào tạo, dành một khoản ngân sách đáng kể cho mục đích này Không chỉ tập trung nâng cao năng lực chuyên môn, khách sạn còn tổ chức đào tạo ngoại ngữ và tin học cho đội ngũ nhân viên Mục tiêu của khách sạn là tất cả cán bộ, nhân viên tại các phòng ban trọng yếu và thường xuyên tiếp xúc với khách hàng đều phải giao tiếp được tiếng Anh thành thạo Để đạt được mục tiêu này, NALOD tổ chức nhiều khóa học ngoại ngữ và tin học miễn phí cho toàn thể nhân viên, khuyến khích họ không ngừng học hỏi để đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao Bên cạnh đó, khách sạn còn quan tâm và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ tại các trường nghiệp vụ.

Chính sách của khách sạn là đào tạo, phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc Hiện nay, khách sạn NALOD đang duy trì, phát triển các loại hình đào tạo sau cho tất cả các nhân viên:

- Đào tạo nghiệp vụ tại chỗ.

- Đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ liên quan tới công việc của nhân viên và được các nhân viên lâu năm khác, trưởng bộ phận huấn luyện.

- Đào tạo ngoài khách sạn ( tại các tổ chức, trung tâm, hội thảo, các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ bên ngoài khách sạn)

Bảng 2.5: thực trạng nhu cầu đào tạo tại công ty Nalod Đối tượng Các loại hình đào tạo Số lượng nhu cầu

Các bộ phận dịch vụ Đào tạo nâng cao kỹ năng Đào tạo mới Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới Đào tạo quy trình chăm sóc khách hàng

Các nhân viên hành chính

Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ Đào tạo tin học Đào tạo ngoại ngữ.

Khách sạn không tiến hành phân tích công việc một cách chi tiết nên gặp khó khăn trong việc dự báo nhu cầu, về số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai Do vậy kế hoạch dài hạn hầu như không đề cập đến, thiếu thì tuyển vào làm và cho đào tạo trước khi bắt đầu công việc

Việc đánh giá nhu cầu về số lượng, và chất lượng chỉ dựa chủ yếu vào ý kiến chủ quan của cấp quản lý, chưa xuất phát từ yêu cầu thực tiễn của Khách sạn Trong tình hình cạnh tranh trên thị trường hiện nay, lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Vì vậy, việc đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực đạt trình độ chính quy, chuyên nghiệp vừa là mong muốn của các cấp lãnh đạo Khách sạn, vừa là yêu cầu có tính quyết định trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và hiểu quả kinh tế.

Trưởng Phòng nhân sự chính chịu trách nhiệm làm đề xuất trình Giám đốc phê duyệt Ở Khách sạn NALOD nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các căn cứ sau: Định hướng phát triển, mục tiêu chiến lược của Khách sạn NALOD, trên cơ sở đó, Khách sạn NALOD sẽ hoạch định ra những mục tiêu cần đạt được trong từng giai đoạn cụ thể Và để thực hiện được mục tiêu đó thì cần các yếu tố nào, quy mô, chất lượng ra sao rồi phân tích so sánh đánh giá xem yếu tố,nguồn lực đó đã đáp ứng được hay chưa Từ đó xác định nhu cầu về nguồn nhân lực cho Khách sạn cả về quy mô số lượng và chất lượng.

Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo tại Khách sạn NALOD

Tất cả các nhân viên mới trong khách sạn sẽ tham gia một chương trình “Đào tạo định hướng” để làm quen với khách sạn và các bộ phận

Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường mới thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là quá trình đào tạo nhập môn), bao gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc.

Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của mình Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung. Để các nhân viên mới quen với các dịch vụ của khách sạn và biết phải làm gì trong trường hợp khẩn cấp, mỗi người sẽ được nhận một cuốn sách nhỏ nhan đề “Biết sản phẩm của bạn” Nhân viên sẽ đọc kỹ và ghi nhớ, khách sạn sẽ tổ chức kiểm tra định kỳ và sẽ có giải thưởng cho các câu đố vui.

Các trưởng bộ phận, giám sát sẽ xác định nhu cầu cầm đào tạo của nhân viên để sắp xếp thời gian và chương trình đào tạo cho phù hợp với từng người

Khách sạn sẽ có nhiều chương trình đào tạo khác nhau trong năm và Phòng Nhân sự sẽ tổ chức những khóa đào tạo đó

Tất cả các nhân viên mới vào làm việc tại Khách sạn sẽ tham dự chương trình định hướng để làm quen với khách sạn và các bộ phận khác.

Người giám sát trực tiếp của nhân viên sẽ cùng với Ban quản lý khách sạn xác định nhu cầu đào tạo của bạn và sắp xếp để nhân viên theo khóa học đó Trưởng bộ phận của bạn sẽ đảm bảo là nhân viên sẽ được đào tạo đầy đủ trong công việc của mình khi bạn mới bắt đầu làm việc và cả trong khi nhân viên làm việc Khi cần thiết, bạn sẽ phải tham dự những khóa đào tạo đặc biệt ví dụ như: Kỹ năng đào tạo, đào tạo giám sát, an toàn, phòng cháy chữa cháy.

- Chính sách của khách sạn là sẽ tạo cơ hội đề bạt nhân viên trong khách sạn đối với các vị trí cần tuyển từ bậc 3 đến bậc 5 và ưu tiên nhân viên trong nội bộ nộp đơn xin tuyển Bảng danh sách các vi trí cần tuyển sẽ được đăng trên bảng thông báo nội bộ

- Tại NALOD, nhân viên có cơ hội được đề bạt và chuyển bộ phận. Nhân viên có thể có được một công việc làm hài lòng và có thể đạt mục đích cho bước phát triển tiếp theo của mình Để thành công, nhân viên cần có nhiều cố gắng, nghiêm túc, đồng thời phải có khả năng, nhưng Ban quản lý khách sạn sẽ khuyến khích và giúp đỡ nhân viên được đào tạo và đạt được nhiều kinh nghiệm

Thông thường mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của NALOD trong một năm được xác định như sau:

- Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong đơn vị nhằm hoàn thành tốt công việc được giao

- Tăng năng suất lao động của người lao động

- Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt ra từng năm.

Qua đây có thể thấy rằng:

Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NALOD thường chỉ được đề ra riêng lẻ cho từng năm hoặc từng chương trình cụ thể, chưa có tầm nhìn tổng quát và kế hoạch dài hạn cho toàn bộ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điều này khiến cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo cũng như việc điều chỉnh các chương trình đào tạo trở nên khó khăn hơn.

- Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong NALOD còn chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng, trong từng khoá đào tạo vì trong những thời kỳ, giai đoạn khác nhau thì mục tiêu đào tạo sẽ khác nhau. Để xác định cụ thể, chi tiết mục tiêu cho từng giai đoạn đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách tỉ mỹ và rõ ràng.

2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo

Tùy vào yêu cầu, mục đích của chương trình đào tạo mà khách sạn lựa chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ CBCNV. Đối với nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách, đối tượng đào tạo được chia thành các dạng sau:

- Nhân viên lao động phổ thông mới tuyển chưa có tay nghề: thường tập trung thành từng đợt tuyển (khoảng chừng 05 - 10 nhân viên cho một đợt), tiến hành đào tạo hội nhập, đào tạo lý thuyết, đào tạo thực hành, sau đó phân vào các bộ phận để trưởng các bộ phận kèm cặp trong quá trình phục vụ khách.

- Nhân viên lao động phổ thông mới đã có tay nghề: Đối với đối tượng này, cũng tập trung theo từng đợt tuyển và đào tạo hội nhập, đào tạo thực hành (kiểm tra tay nghề) sau đó dựa vào tay nghề của người lao động sẽ phân vào các bộ phận.

- Đối với công nhân lao động kỹ thuật đã qua đào tạo: Đây là những học sinh, sinh viên các trường Cao đẳng nghề (thường phối hợp với các trường Cao Đẳng Cao Thắng – kỹ thuật điện Hội An ) để tuyển Đối tượng này đã được nhà trường đào tạo kỹ về lý thuyết cũng như thực hành; tuy nhiên do tính đặc thù của sản phẩm nên khi tiếp nhận lực lượng lao động này cũng phải tiến hành đào tạo lại thông qua việc đào tạo hội nhập và đào tạo thực hành.

- Đối với công nhân cũ: Đây là đối tượng làm việc tại khách sạn từ một năm trở lên, đã có tay nghề, kiến thức về cung cách phụ vụ, an toàn vệ sinh thực phẩm đối với bộ phận bếp nhưng định kỳ hàng năm tổ chức đào tạo, kiểm tra tay nghề, nâng tay nghề cho người lao động.

Đối tượng cán bộ nghiệp vụ và cán bộ quản lý tuy chiếm tỉ lệ thấp nhưng việc xác định đối tượng đào tạo cho nhóm này trong năm qua còn gặp bất cập Nguyên nhân chủ yếu là do doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rõ ràng.

Như trên đã nêu, việc chọn người đi đào tạo chưa hợp lý còn do:

Thực trạng xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

a Việc xây dựng chương trình đào tạo được ban Giám đốc tiến hành thông qua các bước

- Tập hợp danh sách cán bộ công nhân viên tham gia khóa đào tạo.

- Thành lập hội đồng giáo viên, hội đồng thi tay nghề, hội đồng thi tuyển.

- Ban hành quy chế về việc thi tay nghề, thi tuyển

- Soạn giáo án, kế hoạch giảng dạy

- Tổ chức đào tạo, thi tay nghề, thi tuyển

- Tổng hợp kết quả, báo cáo Giám đốc phê duyệt b Lựa chọn phương pháp đào tạo

Là bước quan trọng, có tính quyết định đến hiệu quả công tác đào tạo. Thực tế, phương pháp đào tạo mà khách sạn áp dụng trong những năm qua chủ yếu bằng hai phương pháp: “Đào tạo tại nơi làm việc” thông qua việc kèm cặp hướng dẫn công việc tại chỗ và “Đào tạo bên ngoài” thông qua việc tham dự các lớp đào tạo theo chuyên đề.

- Đào tạo tại nơi làm việc: được thực hiện đối với đối tượng là nhân viên trực tiếp phục vụ khách và nhân viên nghiệp vụ mới tuyển.

+ Đối với nhân viên trực tiếp ban Giám đốc dùng phương pháp đào tạo sử dụng kỹ năng và được diễn ra tại nơi làm việc Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ thông qua sự kèm cặp của nhân viên có tay nghề cao hoặc những người có kinh nghiệm Người nhân viên được đào tạo lý thuyết và hướng dẫn thực hành của người lao động lành nghề hơn. Đây được xem là phương pháp truyền thống, nó mang lại hiệu quả không cao vì nhận thức của người học (nhân viên) bị hạn chế bởi trình độ học vấn, họ không ghi chép đầy đủ hoặc ghi nhớ không kịp nội dung kiến thức được truyền đạt Mặt khác bản thân người hướng dẫn chưa được đào tạo qua các lớp sư phạm nên khi truyền đạt chưa chuyển tải hết nội dung chương trình.

+ Đối với nhân viên mới tuyển, ngoài việc đào tạo hội nhập bằng sự truyền đạt lý thuyết từ cán bộ chuyên môn có kinh nghiệm, nhân viên mới tuyển còn có chương trình thử việc được từng bộ phận tuyển dụng soạn thảo trên cơ sở xác nhận nội dung của phòng nhân sự và được các nhân viên cũ có chuyên môn và kinh nghiệm kèm cặp hướng dẫn để họ có thể thực hiện được các yêu cầu công việc trong thời gian thử việc.

+ Đào tạo chéo: (luân chuyển, thuyên chuyển công tác)

Chương trình đào tạo chéo giúp nhân viên nâng cao khả năng và kiến thức phục vụ cho sự nghiệp của họ và khách sạn Đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau Lấy ví dụ trong bộ phận kế toán: các nhân viên phụ trách phần công nợ phải trả có thể học các nghiệp vụ công nợ phải thu, và ngược lại Sự luân phiên trong công việc là nỗ lực đơn giản nhất của bạn trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi làm việc Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành công Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay công việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…). Đào tạo chéo dành cho mọi người để họ có thể phát triển trong công việc của mình, tại đó cho mọi người làm việc ở những bộ phận khác nhau có cơ hội được gặp gỡ, giao lưu với nhau và đánh giá những điều mà mọi người đang làm Đào tạo nghiệp vụ trong từng bộ phận (chỉ dẫn, kèm cặp, chỉ bảo) Đây là phương pháp phổ biến dùng trong khách sạn cho các bộ phận như bàn Bar, banquet, buồng phòng Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu, giải thích của những người làm trước Người học sẽ được trao đổi trực tiếp và học hỏi cho tới khi thành thạo

Phương pháp kèm cặp là một cách thức đào tạo hiệu quả dành cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát, giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức cần thiết cho hiện tại và tương lai Thông qua sự chỉ bảo và hướng dẫn chặt chẽ từ người quản lý giàu kinh nghiệm, các học viên được trang bị đầy đủ kiến thức và thực hành để thành công trong vai trò của mình.

Phương pháp này phù hơp với các bộ phận phục vụ trực tiếp vì người học có thể được làm trực tiếp công việc cho thành thạo kỹ năng và ngày càng hoàn thiện khả năng trong công việc.

Đào tạo bên ngoài dành cho cán bộ nghiệp vụ và quản lý thông qua các lớp chuyên đề của đơn vị có giấy phép đào tạo Đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm sẽ truyền đạt lý thuyết gắn liền với thực hành tình huống, chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng xử lý công việc Nhờ vậy, lớp học thường sôi nổi, kích thích sự tham gia học tập của học viên.

 Gửi học viên theo học các khóa nghiệp vụ chuyên ngành

Phương pháp này thường được sử dụng để nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên các bộ phận Các lớp đào tạo thường là đào tạo kỹ năng nâng cao về nghiệp vụ lễ tân, nghiệp vụ buồng, nghiệp vụ pha chế Các lớp học này thường được tổ chức ngay tại khách sạn, vào các giờ ngoài ca làm của nhân viên Các giáo viên được mời về là những người có kiến thức sâu về nghiệp vụ Họ sẽ hướng dẫn cho nhân viên khách sạn một cách kỹ lưỡng về các cách ứng xử trong những trường hợp cụ thể.

Ngoài tổ chức các lớp nâng cao về kỹ năng nghiệp vụ thì phần lớn các chương trình đào tạo theo phương pháp này là đào tạo nâng cao kỹ năng ngoại ngữ cho nhân viên Đây là yếu tố cần thiết ban đầu và cơ bản nhất của nhân viên, khi họ vượt qua được rào cản ngôn ngữ thì họ sẽ tự tin hơn và làm công việc của mình tốt hơn

Hiện nay, tại khách sạn NALOD Đà Nẵng có các chương trình nâng cao khả năng ngoại ngữ là tiếng Anh cho nhân viên 2 buổi 1 tuần, mỗi buổi 2 tiếng Tại đó nhân viên được trao đổi với giáo viên để học hỏi các câu nói thường ngày phục vụ cho quá trình làm việc, cách thuyết phục khách hàng bằng tiếng Anh Ngoài ra nhân viên còn có môi trường giao tiếp khá chuẩn để luyện tập kỹ năng nói thành thạo.

Thực trạng lựa chọn giáo viên đào tạo

Với tình hình hiện nay của khách sạn NALOD Đà Nẵng các chương trình nội dung đào tạo cho cán bộ, nhân viên chủ yếu bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, do đó việc lựa chọn giáo viên từ nguồn bên ngoài.

Trong quá trình đào tạo, tùy theo nội dung cụ thể mà sẽ tuyển chọn giáo viên theo quy trình tuyển dụng giáo viên tại khách sạn, nhằm đảm bảo đáp ứng các yêu cầu cần thiết về chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm chất phù hợp với tiêu chuẩn giảng dạy.

 Có năng lực giảng dạy và chuyên môn sâu rộng.

 Truyền đạt kiến thức cho học viên phải dễ hiểu, tài liệu giảng dạy phải có tính hệ thống và chi tiết.

 Được sự tín nhiệm của các cán bộ trong khách sạn

Các trường đại học và trung tâm đào tạo uy tín trong nước cung cấp giảng viên chất lượng cao cho các chương trình đào tạo do khách sạn ký kết Khách sạn hợp tác với các trung tâm chuyên nghiệp, đảm bảo thông tin đào tạo luôn được cập nhật.

Bảng 2.7 Danh sách giáo viên đào tạo thường xuyên

TT Họ tên Lĩnh vực chuyên môn

Với hai hình thức là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp nên giáo viên thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm cả giáo viên thuộc bên trong và bên ngoài khách sạn:

- Đối với những giáo viên thuộc bên trong thì ban Giám đốc chủ yếu lựa chọn những người lao động là các cán bộ quản lý của khách sạn như là: Giám đốc hoặc phó giám đốc, trưởng hoặc phó các phòng ban chức năng, tổ trưởng hoặc là những người lao động giỏi có trình độ kỹ thuật lành nghề, có kinh nghiệm lâu năm trong công việc tham gia vào công việc đào tạo.

Đối với giáo viên đến từ bên ngoài sẽ được các trường, trung tâm, tổ chức giáo dục bố trí và sắp xếp giảng dạy Ban giám đốc căn cứ để xác định giáo viên thuộc bên trong hay bên ngoài tùy thuộc vào phương pháp đào tạo Cùng với đó, các giáo viên tham gia vào quá trình đào tạo nhân sự khách sạn phải đáp ứng các yêu cầu cụ thể.

+ Biên soạn nội dung phù hợp với chương trình học.

+ Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cho mỗi học viên sau khóa học.

Trong quá trình giảng dạy các giáo viên kiêm nhiệm này sẽ được hưởng các quyền lợi như khi đang làm việc Đồng thời những giáo viên đó sẽ có thêm các khoản phụ cấp từ việc tham gia giảng dạy.

Dự tính chi phí đào tạo

Việc xác định ngân sách cho đào tạo là điều cần thiết bởi nó giúp các tổ chức lập kế hoạch huy động nguồn vốn để thực hiện công tác đào tạo hiệu quả Đồng thời, đây cũng là cơ sở để đánh giá mức độ hợp lý giữa chi phí bỏ ra và hiệu quả của công tác đào tạo Nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo chủ yếu đến từ ba nguồn:

+ Trích 10% lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

+ Trích từ các quỹ phúc lợi của khách sạn

+ Người lao động tự túc về kinh phí đào tạo tùy theo tính chất khóa đào tạo. Phòng kế toán sẽ đảm nhiệm xác định kinh phí cho các khóa đào tạo Do đó, kết quả dự tính và thực hiện có sự chênh lệch đáng kể vì bộ phận này chỉ dựa trên kế hoạch đào tạo do bộ phận phụ trách về công tác đào tạo trình lên.

Bảng 2.8 Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đọan 2017 Đơn vị tính: Triệu đồng

STT Các phương pháp đào tạo

2 Mở lớp cạnh doanh nghiệp 45 50 111

3 Gửi đi học các Trường chính quy

4 Đào tạo theo kiểu học nghể 9.5 12 126

Qua bảng số liệu trên ta thấy việc dự tính kinh phí có sự chênh lệch rõ ràng Phòng kế toán dự tính kinh phí dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh mà chưa dựa vào kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), chuyên viên nhân sự và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm: Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khóa học… Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, phòng Nhân sự tổ chức cho người lao động học ở các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẽ liên hệ ký hợp đồng thỏa thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thỏa thuận trong hợp đồng) Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để học theo các trường, lớp chính quy và học ngoài giờ lao động, trong một số trường hợp cũng tạo điều kiện cho người lao động học trong giờ làm việc mà vẫn được hưởng nguyên lương.

Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Giám đốc Sau khi khóa đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng nhân sự công ty.

Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo

a Căn cứ đánh giá Để đánh giá kết quả công tác đào tạo ban Giám đốc đưa ra các căn cứ đánh giá sau:

- Đối với người được đào tạo bên ngoài thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo.

- Đối với chương trình đào tạo tại đơn vị, người lao động được xét công nhận bậc nghề trên cơ sở các bài kiểm tra đánh giá.

Đối với người lao động tự tham gia các khóa đào tạo, việc bố trí lại công tác hoặc xếp chuyển ngạch lương sẽ dựa trên ngành nghề mà họ đã học được.

Cụ thể việc thực hiện đánh giá các lớp đào tạo trong năm2017 được thể hiện như sau:

Bảng 2.9 Các lớp đã đào tạo năm 2017

Thời gian đào tạo (tháng, ngày)

1 Nghiệp vụ buồng phòng 60 05 ngày, 05/2-

2 Hội thảo về "Tiếp thị du lịch tại Đà Nẵng” 20 02 ngày,

3 Quản lý khách sạn 20 15 ngày,

4 Kỹ năng phục vụ khách trong nhà hàng 97 05ngày,

5 Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 20 15 ngày,

6 Huấn luyện nghiệp vụ PCCC năm 2017 25 02 ngày,

9 Nghiệp vụ lễ tân 40 05 ngày,

10 Kỹ năng bán phòng trong khách sạn ( bộ phận kinh doanh) 05

Tổng số nhân viên được đào tạo ngắn hạn 227 227

11 Học đại học bằng hai

( Đại học ngoại ngữ ) 02 2.5 năm

12 Đại học kinh tế bằng hai 02 2.5 năm 02

Thời gian đào tạo (tháng, ngày)

13 Quản lý khách sạn 01 01 năm

14 Thạc sỹ quản trị kinh doanh 02 2.5 năm

Tổng số nhân viên dược đào tạo dài hạn 07 07

Tổng số nhân viên đã được đào tạo 234 234

(Nguồn: Phòng nhân sự) Đánh giá của Khách sạn sau khóa đào tạo:

- Về mặt số lượng: Có 234 người được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ các chuyên ngành để đáp ứng các nhu cầu phục vụ khách trong thời gian tới, và đặc biệt khách sạn đầu tư cho chiến lược dài hạn và chú trọng đến nguồn nhân lực được đào tạo dài hạn có trình đạo cao.

- Về chất lượng: Đạt yêu cầu. b Nhận xét

- Công tác đánh giá chỉ dừng ở mức độ quan sát chủ quan của bộ phận chuyên môn chứ chưa có chương trình khảo sát đánh giá cụ thể.

Bộ phận theo dõi đào tạo cần tổng hợp, đánh giá các đợt đào tạo đã thực hiện nhằm rút ra kinh nghiệm quý báu, giúp cải thiện chất lượng và hiệu quả của các đợt đào tạo tiếp theo Bằng cách tổng kết điểm mạnh, điểm yếu và xác định những lĩnh vực cần cải thiện, đơn vị này có thể đảm bảo rằng các đợt đào tạo trong tương lai sẽ đáp ứng tốt hơn các nhu cầu và mục tiêu của tổ chức.

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

- Các chương trình đào tạo đã nâng cao kiến thức, khả năng của nhân viên trong khách sạn để nâng cao khả năng phục vụ khách hàng

- Tạo nên một môi trường làm việc thuận lợi cho cán bộ nhân viên, tạo không khí làm việc cạnh tranh, có cơ hội thăng tiến cho nhân viên cố gắng.

- Tạo nên một nguồn lao động chuyên nghiệp, có sẵn trong khách sạn. Đảm bảo chất lượng phục vụ khách trong khách sạn.

Sự quan tâm đặc biệt của lãnh đạo Khách sạn đối với đào tạo tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp Nhờ sự chỉ đạo hiệu quả, các hoạt động đào tạo được triển khai bài bản, đáp ứng kịp thời nhu cầu nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên Bằng cách đầu tư vào đào tạo, Khách sạn không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

- Chưa xác định được mục tiêu đúng đắn cũng như chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng và cấp thiết của công tác đào tạo nhân lực cho Khách sạn, nhất là trong điều kiện Việt nam đang hội nhập

- Số lương nhân viên chuyên trách của phòng tổ chức hành chính vừa thiếu lại vừa yếu

- Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo

- Chưa tạo được mối quan hệ giữa công tác đào tạo với các công tác quản trị nguồn nhân lực khác.

- Cách thức thực hiện công tác đào tạo chưa chuyên nghiệp, nhiều công đoạn quan trọng bị bỏ qua.

- Việc đánh giá xác định nhu cầu đào tạo chưa được tổ chức bài bản, chính thức mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài Thường chỉ là sự trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo, thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích NALOD, phân tích công việc và phân tích cá nhân Đối tượng đào tạo là nhân viên phục vụ trực tiếp ,tiếp xúc với khách chưa được quan tâm đúng mức.

- Chất lượng nội dung chương trình giáo trình đào tạo chưa cao, chưa gắn chặt lý thuyết giảng dạy ở trường với thực tế sản xuất của DN Phương pháp dạy và học còn lạc hậu so với thời đại, chủ yếu theo lối người dạy truyền thụ kiến thức còn người học thụ động tiếp thu Mục tiêu dạy cách học và học cách học xem ra còn xa lạ nên người học chưa sẵn sàng tiếp cận nền kinh tế tri thức và xã hội thông tin.

- Việc thực hiện chương trình đào tạo còn nhiều bất cập như: các chương trình đào tạo thường ngắn hạn, quy mô nhỏ, nội dung đơn giản và thường là mang tính đối phó tình huống.

- Việc đánh giá hiệu quả đào tạo không không bài bản, không chính thức, còn mang nặng tính hình thức dẫn đến việc rút ra bài học kinh nghiệm bị hạn chế.

- Chưa thu hút và khai thác hiệu quả các nguồn lực từ bên ngoài để chia sẻ kinh nghiệm, bổ sung tri thức và hỗ trợ nhau trong tiếp cận với khoa học hiện đại, công nghệ tiên tiến.

Kết luận Chương 2 Đào tạo đang trở thành vấn đề quan trọng và hết sức cấp thiết hiện nay của Khách sạn NALOD Đà Nẵng, đang nhận được sự quan tâm của ban Lãnh đạo Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển cho Khách sạn trên thực tế, bên cạnh những điểm mạnh và cơ hội thuận lợi, vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập và yếu kém có thể ảnh hưởng bất lợi đến sự phát triểnKhách sạn trong giai đoạn mới Tuy nhiên, vấn đề khó khăn này sẽ được tháo gỡ dựa trên cơ sở khoa học của vấn đề đào tạo, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hữu hiệu phù hợp với điều kiện thực tiễn của Khách sạn.

CÁC GIẢI NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN NALOD ĐÀ NẴNG

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu lao động cần đào tạo a Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của khách sạn Để giải quyết yêu cầu phát triển nguồn nhân lực theo các định hướng phát triển trên, bản thân công tác phát triển nguồn nhân lực cần được tiến hành theo phương pháp khoa học hiện đại của khoa học quản lý nhân sự tiên tiến Vì vậy, công việc quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển nguồn nhân lực của khách sạn là phải dựa vào phân tích công việc để có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động phân tích công việc, bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc một cách khoa học.

- Thực hiện phân tích công việc để xây dựng hồ sơ công việc cho mỗi nhóm công việc trong khách sạn, bằng cách:

+ Xác định loại kỹ năng cần thiết của nhóm công việc, xác định nhiệm vụ cần làm trong quá trình hoạt động; sử dụng phương pháp phân tích công việc để phân loại và xác định kỹ năng

+ Xác định số lượng các loại kỹ năng đó: căn cứ số lượng nhiệm vụ cần hoàn thành để đánh giá khối lượng công việc trong mỗi nhiệm vụ, từ đó xác định số lượng các kỹ năng cần thiết

+ Xác định các cách thức khác nhau để đáp ứng được kỹ năng đó, có thể tự thực hiện qua việc nâng cao khả năng để tự đảm nhận công việc, hoặc tuyển thêm nhân viên mới, hoặc thuê người ngoài khách sạn vào làm việc.

- Xây dựng các bản mô tả công việc (bảng 3.1) cho từng công việc cụ thể Nội dung bản mô tả công việc gồm:

+ Tên công việc, vị trí của công việc trong công ty

+ Nhiệm vụ cần thực hiện

+ Trách nhiệm quyền hạn về tài chính (nếu có) của người thực hiện + Người phụ trách trực tiếp

+ Số nhân viên dưới quyền

+ Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có cho vị trí công việc.

Phân tích công việc là nhằm tìm ra những yếu kém trong thực hiện công việc Phát hiện thấy người lao động yếu kém ở bộ phận nào, để từ đó có biện pháp nâng cao chất lượng làm việc của phòng ban đó.

Trong quá trình thực hiện công việc mặc dù trình độ của người lao động có đáp ứng được nhu cầu công việc đặt ra nhưng do tuổi tác của người lao động đã lớn hoặc sắp đến tuổi nghỉ hưu thì người thực hiện quá trình phân tích công việc phải nắm bắt được để đào tạo lao động kế cận đáp ứng nhu cầu khi cần thiết.

Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc

Mã số cặp lưu trữ Thời gian làm việc

2 Lý do của việc xây dựng bản mô tả

Công việc mới phát sinh trong đơn vị

Do thay đổi nhiệm vụ, bổ sung thêm đầu việc

Do luân chuyển nhân viên

Thời gian bản mô tả công việc có hiệu lực từ: ngày tháng năm

3 Thời điểm bắt đầu công việc này ngày tháng năm

Họ tên nhân viên thực hiện Chức vụ: Ngạch, bậc, mức lương:

4 Mô tả tóm tắt các đầu việc thực hiện hàng ngày

Thứ tự Tên của đầu việc Tỷ lệ % thời gian sử dụng

5 Những thông tin bổ sung khác

5.1 Số lượng nhân viên dưới quyền

5.2 Lãnh đạo phụ trách trực tiếp: chỉ nêu chức danh, không nêu tên

5.3 Yêu cầu về năng lực cần thiết cho công việc này: Trình độ chuyên môn, khả năng, kinh nghiệm công tác

5.4 Những tiêu chí quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả công việc ở điểm 4

- Kế hoạch và phân chia công việc

- Sự chịu đựng áp lực

- Khả năng trình bày quan điểm cá nhân

5.5 Những yếu tố tác động vào chất lượng công việc:Có không

6 Các nội dung mô tả trên đây được lập bởi:

Họ và tên người lập Chức vụ Bậc lương ngày tháng năm Địa điểm Chữ ký

7 Xác nhận của lãnh đạo trực tiếp:" Tôi đã xem bản mô tả công việc nêu trên và xác nhận mức độ chính xác và đầy đủ của bản mô tả"

Chữ ký b Xây dựng tiến trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Việc xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển của khách sạn, đơn vị có thể thực hiện:

+ Xác định nguồn cung nhân lực, chú trọng nguồn nhân lực chất lượng cao. + Xác định tổng cầu nhân lực: dự báo khối lượng công việc đáp ứng mục tiêu chiến lược, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực cho các mục tiêu đó.

+ Phân tích cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh phù hợp với từng thời kỳ phát triển.

+ Lựa chọn các giải pháp, xây dựng chính sách, thiết kế chương trình và kế hoạch thực hiện.

+ Xác định các bước triển khai, phân công trách nhiệm và kinh phí. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải đảm bảo yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng, bố trí công việc phù hợp với những kiến thức, kỹ năng đã được học Bên cạnh đó, khi xác định nhu cầu đào tạo cần kết hợp giữa các phòng ban và bộ phận khác trong khách sạn, nâng cao hơn nữa trách nhiệm quản lý, theo dõi lao động ở các bộ phận trong toàn công ty.

Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, khách sạn cũng cần chú trọng vào việc xác định nhu cầu đào tạo từ phía cán bộ công nhân viên Để làm được điều này, phòng nhân sự có thể lập bảng câu hỏi để thực hiện thu thập ý kiến của cán bộ công nhân viên về nhu cầu đào tạo theo thiết kế. Để hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo, phòng nhân sự và ban Giám đốc cần xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu, chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp, dựa trên việc nghiên cứu sự biến động của môi trường kinh doanh Từ kế hoạch nguồn nhân lực sẽ xác định được số lượng người cần được đào tạo với cơ cấu ra sao, trình độ như thế nào, ngành nghề nào cần được đào tạo, đào tạo cho bộ phận nào và khi nào thì cần được đào tạo.

Chiến lược=> kế hoạch kinh doanh

+ Đổi mới trang thiết bị?

Thực trạng nguồn nhân lực

+ Trình độ cán bộ quản lý?

+ Sự hợp lý của cơ cấu, độ tuổi lao động? Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao năng suất lao động Luân chuyển và thay đổi lao động của Khách sạn

Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến

Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế của người lao động trong Khách sạn

So sánh cung và cầu lao động

Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu

Cân đối về lao động và cơ cấu

Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu

Mất cân đối về lao động và cơ cấu

Các biện pháp điều chỉnh

+ Đào tạo và phát triển từ bên trong

+ Bổ sung từ bên ngoài

Hình 3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để khách sạn có sự chủ động và lập kế hoạch đào tạo và phát triển trong vòng vài năm tới, dự báo nhu cầu đào tạo và phát triển cần được tính trước ba đến năm năm.

 Dự báo nhu cầu đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên phục vụ trực tiếp

Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu tư của khách sạn trong thời gian tới, số lượng nhân viên cần được đào tạo nâng cao tay nghề được tính dựa trên nhu cầu đào tạo để đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của khách sạn.

Qđtj = Q* T% - Qj + Qđt(j+1) + Qjg - Qjm

- Qđtj : là số lượng nhân viên cần được đào tạo lên bậc j của doanh nghiệp (j từ 1 đến 7).

- Q: là số lượng nhân viên phục vụ trực tiếp của doanh nghiệp trong năm kế hoạch Q được tính toán dựa vào kế hoạch kinh doanh hoặc dựa vào số lượng khách đến trong khách sạn.

- T%: tỷ lệ phần trăm cần đáp ứng trong quá trình phục vụ đối với nhân viên bậc j.

- Qj: là số lượng nhân viên bậc j hiện có.

- Qđt(j+1) : là số lượng nhân viên bậc j+1 cần đào tạo trong năm kế hoạch đó.

- Qjg: là số lượng nhân viên bậc j rời khỏi khách sạn (do nghỉ hưu, thôi việc, bỏ việc ).

- Qjm: là số lượng nhân viên bậc j tuyển thêm được trong năm. b Dự báo nhu cầu đào tạo năng lực quản lý cho cán bộ quản lý

Số lượng cán bộ quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, quản lý hành chính sẽ được tính theo tỷ lệ so với công nhân trực tiếp phục vụ tùy thuộc quy mô của doanh nghiệp Đồng thời, dựa vào cơ cấu tổ chức của khách sạn lập các bảng phân tích công việc theo cấp bậc quản lý và vị trí công việc, tiến hành đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý của để tính nhu cầu cụ thể. c Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển

 Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1 Giải pháp phát triển nhân viên a Phát triển theo chiều dọc Đây là hình thức phát triển theo từng vị trí của từng nghiệp vụ trong các cơ sở kinh doanh khách sạn như: lễ tân, buồng, bàn – bar, bếp, bảo vệ, kế toán,… Các du khách đến từ nhiều địa phương, nhiều vùng và quốc gia khác nhau với những phong tục, tập quán, thói quen và ngôn ngữ… khác nhau Vì vậy, đội ngủ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với du khách đòi hỏi phải có kỹ năng giao tiếp, ứng xử và trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt.

Một thành viên không kém phần quan trọng trong quá trình phục vụ du khách hổ trợ cho các nhân viên tiếp xúc trực tiếp hoàn thành tốt các công việc của mình Đó là đội ngủ nhân viên làm việc ở khu vực hậu cần tại các bộ phận trong hoạt động kinh doanh khách sạn như: buồng, chế biến, kế toán…

Do đó, để đội ngủ nhân viên khi phục vụ các du khách đảm bảo sự thành thạo và giảm bớt sự sai sót nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, thì yêu cầu các nhân viên phải có những định hướng nghề nghiệp theo chiều dọc như sau:

Hình thức này thích hợp với các nhân viên làm việc trong các cơ sở kinh doanh lưu trú như: lễ tân, bàn – bar, bếp….

* Đối với các nhân viên lễ tân, bàn – bar, bếp…: trong thời gian đầu các nhân viên này phải được tập sự, nắm được các quy trình phục vụ khách Sau đó, các thực tập viên này sẽ làm kèm cặp một số công việc phụ cùng với các nhân viên cũ Khi các thực tập viên này làm tốt thì mới được kèm cặp các công việc chính với các nhân viên cũ có kinh nghiệm và nghiệp vụ chuyên môn tốt Cuối cùng, khi được các nhân viên kèm cặp và người quản lý công nhận về sự thành thạo của thực tập viên thì lúc đó mới thực tập viên sẽ được phụ trách công việc chính thức của bộ phận đó. b Phát triển theo chiều ngang

Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn là sự phối hợp của các bộ phận tham gia trong quá trình phục vụ du khách Mỗi bộ phận với những nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp khác nhau: lễ tân, bàn – bar, buồng, bếp, …Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, hình thức phát triển của các nhân viên theo chiều ngang có thể cụ hóa như sau:

Kèm cặp các công việc phụ

Kèm cặp các công việc chính

Chính thức tiếp xúc với du khách

Với hình thức phát triển này có thể thay đổi từ vị trí nghề này sang vị trí nghề khác chứ không bắt buộc là thực hiện theo trình tự như trên, chẳng hạn như vị trí số (1) có thể dịch chuyển sang vị trí số (3), (4) và tương tự vị trí số (2), số (3), số (4) cũng có thể thay đổi ngược trở lại cũng được.

Tuy nhiên, với giải pháp phát triển nhân viên thì hình thức phát triển theo chiều ngang này không phù hợp vì mỗi bộ phận trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi những nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp khác nhau Do đó, khi các nhân viên đã làm việc trong mỗi bộ phận thì khó có thể thay đổi từ bộ phận này sang bộ phận khác Nếu các doanh nghiệp vận dụng hình thức phát triển này thì đòi hỏi nhân viên trước khi thay đổi bộ phận phải được đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ. c Giải pháp phát triển nhân viên theo nhóm

Mặt khác, trong hoạt động kinh doanh du lịch, để phát triển đội ngũ nhân viên, chúng ta có thể áp dụng hình thức phát triển theo nhóm nghiệp vụ hay nhóm công việc trong quá trình phục vụ du khách, chẳng hạn như:

+ Lễ tân viên: Trong một ca làm việc có thể chia thành từng nhóm việc cho các nhân viên như: nhân viên tiếp nhận việc đăng ký giữ chỗ của khách, làm thủ tục check – in/check – out, kế toán lễ tân…

+ Nhân viên buồng: Nhóm các nhân viên làm việc theo ca và phụ trách công việc dọn dẹp vệ sinh phòng ngủ theo từng khu vực.

+ Đầu bếp: Nhóm các đầu bếp theo từng loại, kiểu món ăn như: các đầu bếp nấu các món ăn Âu, Á ; các đầu bếp làm các loại bánh Âu, Á, đặc biệt là các món ăn Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc…

+ Nhân viên bàn – bar: chia mỗi nhóm nhân viên phụ trách ở từng vị trí phục vụ trong nhà hàng, quầy bar…

Trong các nghề trên, khách sạn NALOD phải tạo cho mình một phong cách riêng về ẩm thực và kỹ năng giao tiếp…Khách sạn là nơi hội tụ của nhiều nền văn hóa từ các quốc gia khác nhau Với đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi mối quan hệ tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên với du khách Hoạt động của hình thức này là:

- Tại các bộ phận sau mỗi ca làm việc họ sẽ tiến hành tổ chức họp nhóm để báo cáo cụ thể những sự cố xảy ra khi phục vụ khách và cách giải quyết của các nhân viên để trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm và giúp cho các nhân viên nâng cao kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn.

- Sau mỗi tuần, các trường bộ phận như: lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp…. họp để thu thập thông tin trong quá trình phục vụ khách và nêu ra các công việc ở từng bộ phận được và chưa được Từ đó, mỗi bộ phận sẽ có những khắc phục và người quản lý đưa ra kế hoạch hoạt động trong thời gian đến của tổ chức để các bộ phận lập kế hoạch hoạt động.

Mục đích chính của hình thức đánh giá này là nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng và trách nhiệm của họ đối với công việc được giao Ngoài ra, hình thức đánh giá này còn thúc đẩy sự linh hoạt trong xử lý các tình huống Không chỉ vậy, nó còn giúp nhân viên hiểu rằng công việc phục vụ khách hàng không chỉ là hoạt động của cá nhân mà còn đòi hỏi sự phối hợp và hỗ trợ từ các phòng ban khác trong tổ chức.

3.3.2 Giải pháp phát triển các nhà quản trị a Kèm cặp và hướng dẫn

Mỗi cá nhân khi tham gia vào bất kỳ một công việc nào thì họ đều mong muốn về sự thăng tiến trong công việc Trong những năm đến, để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại khách sạn NALOD thì ngay từ bây giờ chúng ta cần đào tạo các nhà quản lý trẻ Đây là một trong những nguồn nhân lực then chốt, quyết định đến sự phát triển của khách sạn Những nhà quản lý trẻ có ưu điểm là trẻ, khỏe, năng động, thích ứng nhanh với sự thay đổi trong công tác quản lý nhưng họ cũng có hạn chế là: Khi có sự cố thường nóng vội trong các quyết định và thiếu kinh nghiệm…Do đó, để có một đội ngũ kế nhiệm quản lý tốt thì áp dụng hình thức kèm cặp của các nhà quản lý chuyên nghiệp giỏi và hướng dẫn những kinh nghiệm về công tác quản lý Đặc biệt, tại Đà Nẵng có rất nhiều các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn, các cơ sở kinh doanh tư nhân và nhà nước có thể liên kết và học hỏi kinh nghiệm từ các nhà quản lý này.

Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, hình thức này có thể được cụ thể hóa như sau:

Tiêu đề	Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Tác giả	Tác giả
Trường học	Đại học Kinh tế
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn tốt nghiệp
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	102
Dung lượng	840,5 KB