KPI là một công c ụ hiện đ ại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đ ạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho t ng bộ phận, t ng lĩnh vực về nhân
TỔNG QUAN
MỤC TIÊU THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Nghiên cứu tập trung vào lý thuyết KPI và qua đó vận dụng nó vào thực tế ở doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là Pinaco Mục tiêu là “ỨNG DỤNG BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO KPI CHO BỘ P HẬN KỸ THUẬT CÔNG TY CỔ PHẦN PIN, ẮC QUY MIỀN NA PINACO ”
Mục tiêu cụ thể bao gồm : - Nghiên cứu quy trình đánh giá công việc hiện tại, qua đó rút ra đƣợc những vấn đề đang tồn tại hiện nay
- Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho PINACO giai đoạn 2013-2017
- Áp dụng bộ chỉ số đánh giá công việc cho bộ phận kỹ thuật - Xây dựng quy định tính thưởng cũng như quy trình đánh giá công việc tháng cho bộ phận kỹ thuật.
PHẠM VI THỰC HIỆN
Đề tài đƣợc thực hiện tại bộ phận kỹ thuật Xí nghiệp Ắc quy Sài Gòn, một đơn vị thành viên của Công ty cổ phần Pin ắc quy Miền nam Pinaco.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đ y là nghiên cứu định tính về mô hình quản trị vận dụng cho một doanh nghiệp ho ạt động trong lĩnh vực sản xuất pin, ắc quy T mục tiêu chiến Quy trình đánh giá hiện tại của công ty
Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của công ty giai đoạn
2013-2017 Áp dụng bộ chỉ số đánh giá công việc theo KPI cho bộ phận kỹ thuật Xí nghiệp ắc quy Sài Gòn
Xây dựng quy trình, biểu mẫu đánh giá công việc theo KPI
Rút ra bài học kinh nghiệm
- Tìm h iểu quy trình đánh giá hiện tại dựa vào thoả ƣớc lao động 2013
- Đánh giá thông qua ph ng vấn trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng nghiệp vụ và 4 nhân viên
- Tìm hiểu mục tiêu, định hướng phát triển của công ty - Phân tích SWOT cho công ty
- Dựa vào các số liệu đã ph n tích, kết hợp với tình hình thực tế tại công ty để đưa ra các mục t iêu ch iến lược trong tương la i, các hướng giải quyết các vấn đề ở 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, hiệu quả hoạt động, đào tạo và phát triển
- Trình lãnh đạo xe m x t , sau đó tổng kết và vẽ bản đồ chiến lƣợc
- Dựa vào các mục tiêu trong bản đồ chiến lƣợc kết hợp với chức năng, nhiệm vụ của phòng kỹ thuật để xác định các mục tiêu cần phải thực hiện là gì
- Các chỉ t iêu đƣợc tham khảo thông qua bộ KPI chuẩn( mục 2.8 trang 16 )
- Các ch ỉ t iêu đƣợc lấy dựa vào số liệu sản xuất của nă m 2013, kết hợp với tình hình thực tế tại phòng kỹ thuật, xí nghiệp - Các chỉ tiêu sau khi được chọn sẽ trình cho trưởng phòng Kỹ thuật xem xét, thông qua
- Tham khảo mô hình của OCD - Thay đổi quy trình đánh giá công việc mới bằng cách thêm vào thời gian đăng ký công việc, đánh giá công việc và x t thi đua dựa vào bảng đánh giá công việc mới
- Thay đổi quy định tính thưởng dựa vào mức độ hoàn thành công việc Tính thưởng dựa vào phần trăm công việc đã hoàn thành ( có bằng chứng cụ thể)
- Đánh giá quy trình đã đúng với các yêu cầu trong lý thuyết hay chƣa
- Ph ng vấn 2 nh n viên và Trưởng phòng kỹ thuật , sau đó rút ra bài học kinh nghiệm lƣợc của Công ty, trên cơ sở mô hình lý thuyết và quy trình thiết lập sẽ dự thảo xây dựng Bản đồ chiến lƣợc Các mục tiêu chiến lƣợc sẽ đƣợc thảo luận và thống nhất bởi Ban quản trị cấp cao của Công ty bao gồm giám đốc, kế toán trưởng và trưởng phòng kỹ thuật Hệ thống các mục tiêu của bốn khiá cạnh, thước đo, chỉ tiêu và phương pháp hoàn thành chỉ tiêu của t ng thước đo trong BSC & KPI cho phòng kỹ thuật được thảo luận trực tiếp với trưởng phòng kỹ thuật.
KẾT CẤU CỦA KHOÁ LUẬN
Ngoài phần Phụ lục, Khoá luận này gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương 3: Giới thiệu công ty Chương 4: Áp dụng bộ chỉ số đánh giá KPI cho ph ng kỹ thuật Chương 5: Kết luận
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
KHÁI NIỆM
Theo Parmenter D (2007), KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay c n được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đƣợc xây dựng nhằm đánh giá đƣợc hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.
PHÂN BIỆT KPI VÀ MỘT SỐ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
Theo Parmenter D (2007), Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang s dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu - KPI Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất :
- Chỉ số kết quả cốt yếu (KRIs - Key result indicators ) - Chỉ số hiệu suất (PIs - Performance indicators )
- Chỉ số hiệu quả cốt yếu (KPIs -Key Performance Indicators)
Nhƣ vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai tr quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.
ĐẶC ĐIỂM CỦA CHỈ SỐ KPI
Theo Parmenter D (2007), KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các ho ạt động trong tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà nhà quản trị đƣa ra i một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc ho c kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó i chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang 7 đ c điểm nhƣ sau :
- Là các chỉ số phi tài chính
KPI không đƣợc biểu thị bằng đơn vị tiền tệ nhƣ đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc g p g hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…
- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên ( ví dụ hàng ngày ho c 24/7)
Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên đƣợc theo dõi và đánh giá, t y theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá đƣợc tiến hành theo tháng, quý hay năm
- Chịu tác động bởi các giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao
Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đ y là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đƣa ra những quyết định của mình
- Đ i h i nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp
KPI có thể được gắn với t ng nh n viên, để t đó đo lường và đánh giá đƣợc nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích t chính phía cá nhân t ng nhân viên
- Mối quan hệ trách nhiệm cho cá nhân ho c nhóm - Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu đƣợc đ t ra
Ngoài ra theo Doran G T (1981), KPI c n đáp ứng đƣợc năm tiêu chuẩn c ủa một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART :
- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng
Các chỉ số đƣa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ số khi đƣa ra phải giải thích đƣợc, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
- M = Measureable - Có thể đo đếm đƣợc
Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo đƣợc sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác
- A = Achievable - Có thể đạt đƣợc
Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa các KPI nên l ựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt đƣợc mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt đƣợc mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đƣa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt đƣợc
Các chỉ số đƣa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế
Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, ho c những KPI không đúng với thực tế công việc
Các chỉ số này đƣợc áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?
BALACED SCORECARD & KPI
Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường: Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các ph p đo hiệu quả tài chính Những ph p đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài s ản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các ph p đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện t trước BSC bổ sung cho những “c hỉ số trễ” này ằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay c n gọi là
“chỉ số sớm” Nhƣng những ph p đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát t chiến lƣợc của tổ chức Tất cả các ph p đo trong SC đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc của tổ chức
Hình 2.2 Balanced Scorecard Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lƣợc Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ t một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô tả nhƣ là “Hệ thống quản lý chiến lƣợc” ục đích an đầu của hệ thống thẻ điểm
(Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức th nghiệm khái niệm này nhƣ là các công c ụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi đƣợc rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lƣợc một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên.
QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI BALANCED SCORECARD
Quy trình triển khai alanced scorecard đƣợc thực hiện nhƣ sau :
Hình 2.3 Quy trình triển khai Balanced scorecard
VAI TRÒ VÀ CÁCH THỨC XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI
Bộ chỉ số KPI có thể được xây dựng dựa trên hai phương pháp quản trị chủ yếu hiện nay đó là phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp quản trị theo quy trình Bản chất của phương pháp quản trị theo mục tiêu chính là tiến hành khoán việc, các nhà quản trị tập trung nhìn vào kết quả và mục tiêu cần đạt Lúc này, c ấp dưới là những người đóng vai tr sáng tạo, chủ động trong công việc, hướng tới việc đạt được mục tiêu được cấp trên giao phó
Ngƣợc lại, cấp trên chỉ tập trung vào công tác quản lý, sắp xếp sao cho đạt hiệu quả C n đối với phương pháp quản trị theo quá trình, thực chất đó chính là nền tảng cho xây dựng hệ thống ISO, trong đó việc thực hiện đúng quy trình đƣợc đƣa ra là quan trọng nhất, sao cho phải đảm bảo tính chuẩn mực và thống nhất trong tất cả các hoạt động của hệ thống Như vậy, có thể nói, m i phương pháp quản trị trên đều mang đến những ƣu và nhƣợc điểm khác nhau, và câu h i đ t ra là làm thế nào để khắc phục những nhƣợc điểm và củng cố những ƣu điểm đó lên? KPI ra đời trả lời cho câu h i đó
M i bộ phận cấu thành trong doanh nghiệp khi ra đời đều mang một ho c nhóm các chức năng riêng, chịu trách nhiệm về những đầu ra cụ thể, t đó các bộ phận kết hợp tạo nên thành công của doanh nghiệp Vậy, để quản trị hiệu quả chức năng của các bộ phận, cần có những hệ thống đánh giá, các chỉ số đánh giá hiệu quả riêng để đo lường chính những thành tích họ đạt được, đồng thời là đo lường mục tiêu cụ thể của m i doanh nghiệp Có thể thấy cách thức xây dựng KPI cùng với quá trình quản trị của doanh nghiệp gồm những điểm cơ bản Đó là:
- Ban quản trị doanh nghiệp đề ra các mục tiêu lớn mà doanh nghiệp cần đạt
- T đó, các mục tiêu chia nh hơn, cụ thể hơn sẽ đƣợc phân bổ cho t ng bộ phận trong doanh nghiệp
- Dựa trên mục tiêu của bộ phận, các mục tiêu chi tiết sẽ đƣợc phân bổ cho t ng vị trí trong bộ phận Đảm bảo m i mục tiêu phải đáp ứng theo đúng yêu cầu của nó, trong đó quan trọng nhất là chúng phải có thời hạn hoàn thành
- Do hoạt động của doanh nghiệp hiện nay chủ yếu đƣợc quản trị theo quy trình chu i tác nghiệp tròn, vì vậy khi xây dựng và hoàn thành mục tiêu của m i cá nhân phải đ ảm bảo thoả mãn việc phối hợp hiệu quả với các cá nhân ho c bộ phận có liên quan nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cuối cùng
- Do tại m i giai đoạn, doanh nghiệp có thể có những ƣu tiên cụ thể cho một hay nhiều ho ạt động nào đó, vì vậy mà KPI cần đƣợc kiểm soát ch t hơn bằng cách áp dụng trọng số và phương pháp thang điểm, nhằm tạo thuận lợi cho người lao động
Nhƣ vậy, có thể thấy, việc quản trị theo các chỉ số KPI giúp nhà quản trị tránh được những nhược điểm của phương pháp quản trị theo MBO và MBP
Cụ thể, nó giúp cho t ng bộ phận, cá nhân hoàn thành mục tiêu theo đúng hướng, không bị phân tán và sai lệch (điều quan trọng nhất trong MBP) Ngoài ra, nó cũng giúp cho việc quản trị theo quy trình hướng tới một cái đích, một kết quả đúng và trúng (điều tối quan trọng trong MBO).
CÁC CÔNG CỤ CƠ BẢN VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI
Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cũng giống nhƣ đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại các bộ phận khác, cần có những công cụ phục vụ cho việc đánh giá, nhằm đem lại hiệu quả đánh giá chính xác nhất và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các công cụ s dụng có thể là những công c ụ hữu hình nhƣ các iểu mẫu, chỉ số đánh giá, nhƣng cũng có thể là những công cụ vô hình góp phần thực hiện công việc đánh giá hiệu quả hoạt động Đồng thời đó cũng là những công c ụ hữu ích cho việc xây dựng các chỉ số đánh giá
2.7.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp
Tầm nhìn giúp xác định lý tưởng, hướng đi l u dài và những giá trị cơ bản mà một công ty cũng như các ộ phận và m i thành viên luôn hướng tới intz erg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “ ột sứ mệnh cho biết chức năng cơ ản của một tổ chức trong xã hội theo khía c ạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tƣợng khách hàng c ủa nó” Một sứ mệnh kinh doanh rõ ràng sẽ xác định đƣợc: tại sao doanh nghiệp lại tồn tại?
Có phải nó tạo ra của cải cho những cổ đông? Có phải nó tồ n tại để th a mãn nhu cầu của tất cả những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả những người làm công và xã hội nói chung?
2.7.3 Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lƣợc là sự xác định các mục đích, mục tiêu cơ ản, lâu dài của một doanh nghiệp, xây dựng các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó
T ch xác định đƣợc lí do tồn tại của doanh nghiệp, để có thể phát triển và thực hiện đƣợc sứ mệnh của mình, doanh nghiệp phải lựa chọn cho đƣợc chiến lƣợc kinh doanh Nó liên quan đến các quyết định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu c ầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới…
Kế hoạch kinh doanh là một văn ản trong đó xác định đ ầy đủ các nguồn nhân tài, vật lực đƣợc bố trí, phân bổ một cách c n đối nhằm thực hiện những mục tiêu đã đề ra theo định hướng chiến lược và chính sách đã xác định
Xuất phát t việc xác định chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình những kế hoạch thực hiện cụ thể nhằm trả lời các câu h i:
Làm cái gì? Ở đ u? Khi nào? Ai làm? Cần nguồn lực gì? Bao nhiêu? Hiệu quả hoạt động nhƣ thế nào?
2.7.5 Mục tiêu của doanh nghiệp
Xuất phát t kế hoạch kinh doanh, công ty sẽ lƣợng hóa kết quả mong muốn thành các mục tiêu của doanh nghiệp – đ y có thể là những mục tiêu ngắn hạn trong năm Việc xác định mục tiêu c ủa doanh nghiệp giúp định hướng sự phát triển của doanh nghiệp, tạo nên sự phối hợp, tập trung toàn lực của doanh nghiệp vào định hướng phát triển, là cơ sở cho hoạch định, khuyến khích các bộ phận và nhân viên làm việc và đánh giá kết quả hoạt động
2.7.6 Mục tiêu của bộ phận
Việc xây dựng mục tiêu của các bộ phận trong doanh nghiệp nói chung và bộ phận quản trị nguồn nhân lực nói riêng đóng vai tr quan trọng trong việc tiến tới đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp Với đ c thù của bộ phận, với những khó khăn, phức tạp liên quan đến nguồn nhân lực, việc xây dựng mục tiêu cho bộ phận này luôn gắn bó trực tiếp với mục tiêu của công ty bởi sự thất bại hay thành công trong hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp và to lớn tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp
2.7.7 Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Việc xây dựng hai văn ản trên đóng vai trò quan trọng trong bất cứ hoạt động đánh giá nào, không loại tr hoạt động quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu và vài trò của chúng đã đƣợc trình bày trong phần I của luận văn này Hai văn ản này cũng là nguồn không thể thiếu trong việc xây dựng các chỉ số đánh giá
2.7.8 Các biểu mẫu và quy trình
Việc đƣa ra quy trình x y dựng các chỉ số KPI giúp doanh nghiệp hình dung rõ nhất và đƣa ra những quyết định đúng đắn nhất trong việc tìm hiểu, xây dựng và lựa chọn những chỉ số quan trọng, có ý nghĩa thực tiễn với doanh nghiệp Các biểu mẫu giúp quá trình xây dựng, áp dụng và quản lý các chỉ số KPI đã đƣợc s dụng một cách rõ ràng, làm cơ sở cho những quá trình xây dựng sau.
CÁC CƠ SỞ XÂY DỰNG KPI
KPI là những chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động trong doanh nghiệp Quá trình xây dựng KPI gắn liền với việc thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp Muốn các KPI đi vào hoạt động, doanh nghiệp cần có những cơ sở cho việc hình thành nhƣ sau:
- Thực hiện quản trị theo mục tiêu, phân bổ mục tiêu kinh doanh t cấp cao nhất tới các phòng ban chức năng và nh n viên th a hành
- Thực hiện phân tích công việc nhằm xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
- Xác định những chỉ tiêu đánh giá chính: là những công việc chính yếu mà m i bộ phận, m i nhân viên phải thực hiện M i chỉ tiêu đƣợc xác định một trọng số nhất định
- Xác định năng lực cần thiết để hoàn thành công việc và xây dựng t điển năng lực hướng dẫn đánh giá mức độ các mức năng lực cần thiết
- Xác định tiêu chuẩn đánh giá
- Xây dựng biểu mẫu và quy trình
Ngoài ra đề tài xây dựng KPI dựa trên bộ KPI chuẩn đƣợc tham khảo t các website về nhân sự (http://www.businesspro.vn ) nhƣ sau:
- KPI về l i sản phẩm ( tỷ lệ hàng hƣ) : Tỷ lệ hàng hƣ là toàn ộ các sản phẩm bị hƣ do ộ phận ho c cá nh n đó làm ra o Tỷ lệ hàng hƣ cá nh n
Tỷ lệ hàng hƣ của cá nhân có thể tính theo công đoạn hay sản phẩm
Bạn nên có một chính sách thưởng/phạt để khuyến khích giảm và phạt tăng đối với tỷ lệ này o Tỷ lệ hàng hƣ ộ phận
Bằng tổng số lƣợng hƣ/tổng số lƣợng sản phẩm/ đơn hàng
Bạn có thể tạo ra chính sách thưởng phạt
- KPI về quản lý nguyên vật liệu o Tỷ lệ kiểm tra nguyên vật liệu
Tỷ lệ kiểm tra nguyên vật liệu trên các đơn hàng m i tháng
Tỷ lệ này thường là 100% Tỷ lệ càng cao chứng t doanh nghiệp đã kiểm soát tốt nguyên vật liệu trước khi sản xuất
- KPI về bảo trì( Chỉ số hiệu quả hoạt động bảo trì) o Bản chất các bộ phận sản xuất là khách hàng c ủa bộ phận bảo trì, do vậy để đánh giá hiệu quả của bộ phận bảo trì thì một trong các tiêu chí là đánh giá sự thoả mãn của khách hàng o Các chỉ tiêu đánh giá ao gồm: phản ứng nhanh chóng hay không? s a tốt hay không? s a nhanh chóng hay không? Với m i trường hợp, bạn cần đưa ra trọng số xem trường hợp s a chữa đó thuộc trường hợp nào? ình thường, khó hay rất khó o Có hai cách đánh giá là đánh giá định k và đánh giá ngay sau khi thực hiện, việc đánh giá ngay sẽ có hiệu quả hơn, tất nhiên là tiêu tốn thời gian và tiền bạc hơn
- KPI về đào tạo( tỷ lệ nh n viên đƣợc đào tạo) o Tỷ lệ này đƣợc tính cho số nh n viên đƣợc đào tạo/ tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó o Bạn có thể dùng các tỷ lệ nh n viên đƣợc đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài
- KPI về đánh giá công việc( tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc) o Tỷ lệ này cho bạn biết số nh n viên đảm bảo công việc là bao nhiêu o Bạn nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau
- KPI về lòng trung thành( tỷ lệ nhân viên muốn ra đi) o Công thức= tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên o Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nh n viên c n lƣ ng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này
- KPI về hoạt động cải tiến( Tổng số ý kiến) o Bạn nên theo dõi số ý kiến theo t ng tháng và theo t ng bộ phận o Đối với các bộ phận có ít ý kiến thì bạn cần có biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo của các bộ phận đó ƣu ý là ý kiến chỉ đƣợc xét khi nó thực sự có giá trị
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 BSC & KPI là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện chiến lƣợc Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lƣợc với các yếu tố quyết định thành công của bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, hiệu quả hoạt động và đào tạo – phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả Cùng với việc xây dựng hệ thống thước đo có thể lượng hoá và đo lường được bằng các tiêu chí cụ thể đã giúp cho tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ con đường đi đến thành công
BSC là hệ thống đo lường v a là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Với những ƣu điểm vƣợt trội, SC đang đƣợc nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới áp dụng và trở nên hùng mạnh Những năm gần đ y, các tổ chức của Việt Nam cũng đã ắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này Trong m i khía c ạnh, SC đều diễn giải chiến lƣợc hình thành các mục tiêu giúp tổ chức lựa chọn phương thức vận hành trong t ng giai đoạn Đồng thời, SC cũng trình ày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu, đồng thời đề xuất các sáng kiến và kế hoạch hành động nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra.
GIỚI THIỆU CÔNG TY
GIỚI THIỆU CÔNG TY
Công ty Cổ P hần Pin Ắc Quy Miền Nam (PINACO) đƣợc thành lập t năm 1976, cổ phần hóa năm 2004 Sau 37 năm hình thành và phát triển, PINACO tự hào là doanh nghiệp hàng đ ầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm Pin - Ắc quy
- Văn ph ng chính ở 321 Trần Hƣng Đạo, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh - 4 xí nghiệp thành viên là : o Xí nghiệp Ắc quy Đồng Nai (Đường số 1, khu công nghiệp Biên Hòa 1, phường An Bình, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai) o Xí nghiệp Ắc quy Sài G n ( ô 64 đường số 2, khu công nghiệp Tân Tạo, phường Tân Tạo A, quận Bình Tân, TP HCM) o Xí nghiệp Ắc quy Đồ ng Nai 2 (Đường N2, KCN Dệt ay Nhơn Trạch, Nhơn Trạch, Đồng Nai) o Xí nghiệp Pin Con Ó (752 Đường Hậu Giang, Phường 12, Quận 6, TP.HCM)
- Ngoài ra hệ thống đại lý c ủa Pinaco với 180 Nhà phân phối, Đại lý và các trung t m chăm sóc khách hàng, điểm bảo hành trên cả nước
Với tôn chỉ “Uy tín và Chất lƣợng” PINACO luôn tập trung các nguồn lực để xây dựng và c ủng cố Hệ thống Quản lý Chất lƣợng toàn diện Hệ thống bảo đ ảm chất lƣợng của PINACO đã đạt đƣợc chứng nhận ISO 9002 t năm
1999 và duy trì cập nhật đến nay Năm 2011 PINACO đã đạt chứng nhận ISO/TS 16949:2009 - là hệ thống quản lý chất lƣợng dành cho các nhà cung c ấp sản phẩm phụ trợ cho ngành công nghiệp ô tô Hiện nay PINACO đang triển khai áp dụng tiêu chuẩn 5S, ISO 14001 để sản xuất ngày càng hiệu quả và thân thiện môi trường
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Pinaco
Bên cạnh hệ thống chất lượng được quản lý theo hướng toàn diện (TQ ), PINACO cũng rất quan t m đến chất lƣợng nguyên vật liệu Cùng với nguồn nguyên vật liệu chủ yếu đƣợc mua t các nhà cung c ấp nổi tiếng trên thế giới, qui trình kiểm định nghiêm ng t và tay nghề kinh nghiệm của hơn 1.400 kỹ sƣ – công nhân lành nghề ( trong đó lực lƣợng kỹ sƣ – c nhân chiếm kho ảng hơn 200 người) là các yếu tố giúp PINACO luôn bảo đảm chất lượng cho sản phẩm của mình
Với định hướng n ng cao năng lực quản lý PINACO đã đ ầu tư triển khai thành công hệ thống ERP (Enterprise Resources Planning) - phần mềm hệ thống quản trị nguồn lực của doanh nghiệp với giải pháp của SAP - là tập đoàn số 1 thế giới về ERP Đ y là một công c ụ quản trị doanh nghiệp hàng đầu thế giới, h trợ cho PINACO trong việc điều hành và ra quyết định
- Chính sách chất lượng : Công ty luôn hướng tới tho ả mãn nhu cầu khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu cải tiến thường xuyên của hệ thống quản lý chất lƣợng o Đảm bảo cải tiến liên tục và hiệu quả trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh o Thị trường nội địa là sống còn, thị trường xuất khẩu là phát triển o uôn hướng tới khách hàng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, cung c ấp đầu đủ và kịp thời những sản phẩm có chất lƣợng ổn định, giá cả phù hợp o Liên tục nâng cao hiệu quả và tính minh bạch của hệ thống quản lý o Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Hài hoà lợi ích giữa cổ đông, người lao động, doanh nghiệp, khách hàng và cộng đồng.
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
Hiện nay,Pinaco nói riêng và hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam nói chung đều áp dụng đánh giá công việc cũng như tính mức thưởng hàng tháng, hàng năm ằng cách bình bầu A C Hàng tháng và hàng năm, doanh nghiệp trich một số tiền t quỹ tiền lương để chi thưởng vào tháng, quý và năm cho nhân viên
Hệ thống này đánh giá dựa vào hiệu quả và năng suất lao động trong thời điểm xét Ngoài ra chuyên c ần và kỷ luật cũng ảnh hưởng tới xếp loại ABC của nhân viên Dựa vào thoả ƣớc lao động 2013 của công ty, quy định tính lương thưởng như sau( với người làm việc không có định mức):
- Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hiệu quả cao – số ngày công thực tế + phép 90%/công chuẩn tháng
- Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ nhƣng hiệu quả chƣa cao – số ngày công thực tế + phép < 90%/công chuẩn tháng và không nghỉ quá 1 công việc riêng không lương (Ro)/ho c 2 công ốm, nghỉ thai sản đúng chế độ
- Loại C: ƣới hai tiêu chuẩn trên, có số ngày nghỉ ốm 50% công/tháng và không bị kỷ luật
(Trong đó hệ số của A: 1, B: 0,8 và C: 0,4)
Các mức lương, thưởng đều phụ thuộc vào xếp loại ABC này o đó đánh giá chính xác lo ại của t ng nh n viên là điều rất quan trọng Tuy nhiên nó lại g p hạn chế khi đánh giá công việc quá mơ hồ, không thực sự chính xác
Tiêu chuẩn đánh giá công việc hiện tại đƣợc giới thiệu ở phần phụ lục.
NHỮNG HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC HIỆN TẠI
Hệ thống đánh giá công việc hiện tại còn mắc một số hạn chế nhƣ tính lương thưởng dựa vào hiệu quả công việc nhưng lại không đánh giá chính xác vì không có thang đo cụ thể o đó rất mơ hồ, không làm hài lòng một số nhân viên cũng nhƣ quản lý, khi mà họ không kiểm soát đƣợc kết quả làm việc của t ng cá nhân Bên c ạnh đó cũng g y khó khăn cho các nhà quản lý trong việc triển khai công việc cho cấp dưới của mình
Qua ph ng vấn trực tiếp trưởng phòng nghiệp vụ và trưởng phòng kỹ thuật và 2 nhân viên phòng kỹ thuật, 2 nhân viên phòng nghiệp vụ của Xí nghiệp ắc quy Sài G n, thu đƣợc một số ý kiến về hệ thống đánh giá hiện tại nhƣ sau:
- Nhân viên: o Hệ thống đánh giá hiện tại là quá đơn giản o Không hài lòng vì có những tháng làm việc rất nhiều nhƣng mức lương cũng chỉ bằng với một số nhân viên làm việc không tích cực, công việc hay bị trì hoãn so với kế hoạch đƣợc giao o Thời gian thực hiện công việc thoải mái
- Trưởng phòng: o Hệ thống đánh giá hiện tại là quá đơn giản o Không đánh giá đúng kết quả công việc của t ng nhân viên o Khó quản lý khi không có cơ sở để hạ thi đua khi nh n viên trễ nãi trong công việc đƣợc giao o Không tạo đƣợc động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và nhanh chóng Tạo nên sự không hài lòng trong công việc giữa các nhân viên (có những công việc giao cho nhiều nhân viên thực hiện chung nhưng chỉ có một số người thực hiện)
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Qua phân tích thực trạng, cho thấy hệ thống đánh giá công việc hiện tại còn g p nhiều vấn đề không tốt, qua đó góp phần làm giảm năng suất làm việc của nh n viên cũng nhƣ toàn Công ty Để khắc phục những nhƣợc điểm trên, ta tiến hành áp dụng đánh giá công việc theo KPI Hệ thống mới sẽ đánh giá đúng hiệu quả công việc của t ng nhân viên thông qua các thang đo cụ thể cho t ng công việc Hàng tháng, m i công việc khi đăng kí sẽ đi kèm thời gian hoàn thành cũng như phương thức thực hiện Cuối tháng dựa vào các bằng chứng sẽ đánh giá đúng xem công việc đó đã hoàn thành chƣa hay hoàn thành bao nhiêu phần trăm Và để làm cơ sở cho việc đánh giá công việc này thì các BSC của các phòng ban c ần đƣợc xây dựng Hệ thống mục tiêu với các chỉ tiêu cụ thể cùng với giải pháp thực hiện đối với t ng khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Hiệu quả hoạt động và đào tạo phát triển sẽ liên kết ch t chẽ với nhau trong mối quan hệ nhân quả hướng đến tầm nhìn và chiến lược dài hạn của công ty.
ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO KPI CHO PHÒNG KỸ THUẬT
SƠ ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA PINACO
Hiện tại công ty Pinaco chỉ có chiến lƣợc chung, r ất tổng quát o đó khi nhìn vào ta khó có thể nắm rõ đƣợc các mục tiêu c ủa công ty Vì vậy để có thể hiểu rõ hơn, ta tiến hành xây dựng bản đồ công nghệ cho công ty giai đoạn 2013-2017 Để xây dựng đƣợc bản đồ chiến lƣợc thì ta phải hiểu rõ đƣợc sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty Bên cạnh đó dựa vào hiện trạng của công ty cũng như tham khảo áo cáo thường niên 2013 của công ty, tiến hành phân tích SWOT cho công ty để thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội cũng nhƣ những nguy cơ Và sau c ng là phải phân tích đƣợc các mục tiêu đó ở 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, hiệu quả hoạt động, đào tạo và phát triển Ta tiến hành phân tích phải làm những gì ở m i khía cạnh đó và trình lên lãnh đạo xem x t để thống nhất các mục tiêu
4.1.1.1 Sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc
Những năm gần đ y, PINACO g p nhiều khó khăn do thị trường dần bão hoà cũng nhƣ sự phát triển mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước o đó, để có thể phát triển mạnh mẽ và bền vững PINACO xác định như sau:
4.1.1.1.1 Sứ mạng Sản phẩm Pin và Ắc quy đã và đang là s ản phẩm truyền thống của công ty
Trong xu thế cách mạng hoá khoa học công nghệ vũ ão hiện nay, PINACO mở rộng sứ mạng hoạt động của mình lên tầm mức mới:” Cung c ấp giải pháp lưu trữ và cung cấp năng lượng hiệu quả cho người tiêu dung”
4.1.1.1.2 Các giá trị Cung c ấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị s dụng cao, an toàn và hiệu quả Đóng vai tr nhà tƣ vấn và sản xuất đáng tin cậy
Tôn trọng phát triển con người, tôn trọng kỷ luật, tôn trọng kỹ thuật, tôn trọng pháp luật
4.1.1.1.3 Tầm nhìn Trải qua 37 năm phát triển, t một công ty nh bé với năng lực sản xuất và doanh số xếp sau nhiều công ty c ng ngành khác trong nước, qua quá trình phát triển liên tục PINACO đã vươn lên vị trí dẫn đầu ngành s ản xuất Pin và Ắc quy tại
Việt Nam Trong giai đoạn 2013-2017, tập thể cán bộ, công nh n lao động công ty PINACO c ng xác định tầm nhìn chiến lƣợc của công ty là “ Tiến tới trở thành doanh nghiệp sản xuất Pin và Ắc quy hàng đầu khu vực Đông Nam Á”
4.1.1.1.4 Chiến lƣợc Phát triển bền vững trên cơ sở giữ vững và phát huy vị thế đầu ngành sản xuất Pin và Ắc quy Việt Nam
Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường nội địa, coi đ y là thị trường sống c n Tăng trưởng xuất khẩu đạt tỉ lệ t 15%-18% Đầu tƣ thiết bị, công nghệ hiện đại hoá ngành ắc quy Phát triển sản phẩm mới phù hợp với xu thế người tiêu dùng, nâng cao chất lượng sản phẩm
Xây dựng mô hình “khách hàng là trung t m”
4.1.1.2 Phân tích SWOT cho công ty PINACO
Thông qua các thông tin của PINACO cũng nhƣ tìm hiểu thực tế tại công ty ta ph n tích đƣợc những điểm mạnh, yếu, cơ hội và những nguy cơ sau:
4.1.1.2.1 Những điểm mạnh - PINACO là công ty chuyên sản xuất pin, ắc quy hàng đầu tại Việt Nam hiện nay với thị phần chiếm tới 45,5% thị trường ắc quy ô tô và tải trong nước và được xuất khẩu nhiều ra thị trường quốc tế như Singapore, Hồng Kong, Nigeria, Trung Đông, Campuchia, runei…
- Kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phủ khắp cả nước
- Năng lực sản xuất lớn với sự đầu tƣ phát triển mạnh mẽ của nhà máy Nhơn Trạch
- PINACO có dây chuyền công nghệ nhập khẩu hàng đầu t Nhật và Châu Âu
- PINACO có nguồn nhân lực trình độ cao với hơn 200 kỹ sƣ, của nhân
- Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện
4.1.1.2.2 Những điểm yếu - Cơ cấu giữa các nhà máy không đồng đều Chỉ có nhà máy Nhơn Trạch có dây chuyền hiện đ ại, các nhà máy Sài G n, Đồng Nai s dụng dây chuyền và công nghệ cũ nên chất lƣợng sản phẩm đôi lúc không ổ n định cũng nhƣ chi phí sản xuất cao
- M c d đã cổ phần hoá nhưng văn hoá cũ của công ty vẫn còn ảnh hưởng nhiều, dẫn tới quy trình hoạt động c n rườm rà và không đạt hiệu quả cao
- Hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc của Công ty còn yếu, chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức
4.1.1.2.3 Những cơ hội - Sự phát triển nhanh của ngành viễn thông, nhu cầu ắc quy cho các tr ạm phát sóng là rất lớn
- Ngành công nghiệp đang phát triển với tốc độ không ng ng cộng với việc thiếu hụt điện lưới quốc gia sẽ cần tới giải pháp tích trữ năng lượng
- Thị trường xuất khẩu phát triển mạnh mẽ
- Các sản phẩm ắc quy công nghiệp trong nước có nhu cầu lớn nhưng hiện tại hoàn toàn nhập khẩu nên giá thành rất cao o đó, đầu tƣ công nghệ để sản xuất chu i sản phẩm ắc quy công nghiệp sẽ có khả năng phát triển rất lớn
4.1.1.2.4 Những nguy cơ - Suy thoái kinh tế chung tạo ra những khó khăn nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Công ty không chỉ chịu cạnh tranh trong nước ( ắc quy Tia Sáng, Enimac) mà phải đối m t với rất nhiều công ty nước ngoài ( GS, Globe)
- Nguyên vật liệu có kho ảng 50% là nhập khẩu, do đó giá thành s ản phẩm chịu nhiều tác động t giá nguyên vật liệu trên thế giới, chính sách thương mại, tỷ giá…
Qua các ph n tích Swot cũng nhƣ Sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc ta xác định đƣợc những mục tiêu để có thể phát triển đƣợc bền vững trong tương lai Ngoài ra còn kết hợp với tình hình thực tế tại công ty thông và kinh nghiệm làm việc của cá nh n để đề xuất các mục tiêu để giải quyết các vấn đề ở bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Hiệu quả hoạt động và Nhân sự - phát triển Sau đó lập các mục tiêu cụ thể và trình cho an lãnh đạo xem x t, điều chỉnh cho hợp lý
Cuối cùng là cụ thể hoá bằng việc vẽ bản đồ chiến lƣợc cho công ty
Hình 4.1 Mục tiêu chiến lƣợc 2013-2017
ÁP DỤNG BALANCED SCORECARD & KPI CHO BỘ PHẬN KỸ THUẬT
Sau khi có bản đồ chiến lƣợc của công ty, ta tiến hành áp dụng Balanced scorecard & KPI cho phòng kỹ thuật Để áp dụng thì ta lấy cơ sở là các mục tiêu của công ty ở bốn khía c ạnh, sau đó dựa vào chức năng nhiệm vụ của Phòng kỹ thuật để xác định các chỉ tiêu cần đạt đƣợc trong năm 2014 Các chỉ tiêu đƣa ra ao gồm thước đo, chỉ tiêu, phương pháp đo lường, biện pháp thực hiện và định k đo lường Các chỉ tiêu cụ thể được lấy trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh 2013 và tình hình thực tế tại Phòng kỹ thuật Một số chỉ tiêu đƣợc đƣợc đƣa ra thông qua ph ng vấn các ph ng an liên quan cũng nhƣ các tổ sản xuất Các chỉ tiêu sau khi tổng hợp đầy đủ sẽ trình trưởng Phòng kỹ thuật xem xét để có chỉ tiêu cuối cùng
Hàng năm, mục tiêu của Xí nghiệp là hoàn thành kế hoạch đƣợc giao, ổn định chất lƣợng sản phẩm, tiết kiệm vật tƣ cũng nhƣ tăng năng suất lao động Tuy nhiên đó là mục tiêu chung, không có chỉ tiêu cụ thể nên rất khó để đánh giá đƣợc chính xác hiệu quả ho ạt động sản xuất trong t ng tháng, năm Vì vậy cần áp dụng KPI để có thể đánh giá hiệu quả công việc đƣợc chính xác hơn, giúp nh n viên có thể hình dung đƣợc mục tiêu cần làm trong tháng, năm Ngoài ra cũng làm cơ sở để cho các phòng ban xây dựng các mục tiêu công việc
Các KPI đƣợc xây dựng trên cơ sở các yếu tố sau:
- Mục tiêu chiến lƣợc của Pinaco giai đoạn 2013-2017
- Sơ đồ chiến lƣợc 2014 của Pinaco
- Kế hoạch sản xuất năm 2014 của Xí nghiệp
- Các định mức về sản xuất hiện tại của Xí nghiệp
- Các dữ liệu sản xuất của Xí nghiệp các năm cũ
4.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của phòng kỹ thuật
- Biên soạn tiêu chuẩn kiểm tra, phương pháp kiểm tra và thực hiện cũng như giám sát công tác kiểm tra phụ tùng, thiết bị, nguyên vật liệu nội ngoại nhập, bán thành phẩm, thành phẩm trên dây chuyền sản xuất và gia công ngoài
- Biên soạn các quy trình, quy định và giám sát cũng nhƣ x lý các vấn đề liên quan đến việc thực hiện các quy trình công nghệ, quy trình vận hành, quy trình an toàn…
- Tham gia lập kế hoạch và huấn luyện an toàn lao động, quy trình công nghệ, quy trình vận hành định k ho c đột xuất cho Xí nghiệp và các đối tƣợng thực tập, th việc tại Xí nghiệp
- Lập và theo dõi, tổng hợp báo cáo kế hoạch về s a chữa lớn, s a chữa thường xuyên, an toàn bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ
- Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác đầu tư thiết bị mới, công nghệ mới và mở rộng sản xuất cũng nhƣ tham gia học tập, lắp đ t, vận hành th , nghiệm thu và bàn giao các thiết bị mới, công nghệ mới cho sản xuất
- H trợ xác minh trình lãnh đ ạo xét duyệt sáng kiến và công tác quản lý tải sản cố định
- Xây dựng thực hiện và duy trì hệ thống đảm bảo chất lƣợng, hệ thống quản lý ISO
- Báo cáo kịp thời các vấn đề liên quan đến chất lƣợng sản phẩm, máy móc thiết bị, an toàn lao động mà không đúng theo quy trình, quy định cho Ban giám đốc
Dựa vào mô tả chức năng nhiệm vụ của phòng kỹ thuật, có thể thấy trọng tâm của phòng kỹ thuật là đảm bảo và kiểm soát chất lƣợng sản phẩm; nghiên cứu nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ phát triển các sản phẩm mới Vì vậy khi phân tích mục tiêu theo bốn khía c ạnh phải bám sát các trọng tâm này Dựa vào bản đồ chiến lƣợc và chức năng, nhiệm vụ của phòng kỹ thuật, ta xác định các KPI Sau đó dựa vào bộ KPI chuẩn, tình hình thực tế, số liệu sản xuất năm 2013, kinh nghiệm của bản thân và tham khảo ý kiến của các tổ sản xuất để có chỉ tiêu c ụ thể (thước đo, chỉ tiêu, phương pháp đo lường, biện pháp thực hiện, định k đo lường) Sau cùng là trình trưởng phòng kỹ thuật xem xét các chỉ tiêu và hiệu chỉnh cho phù hợp
Bảng 4.1 KPI phòng kỹ thuật Mục tiêu Các mục tiêu chiến lƣợc của công ty
KPI của phòng kỹ thuật
Tài chính Phát triển bền vững
Giữ vững doanh thu, lợi nhuận
Thể hiện thông qua kiểm soát chi phí bằng cách giảm tỷ lệ thứ phế phẩm hang tháng
Sự hài lòng của khách hàng
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm
Giảm số lƣợng than phiền/khách hàng/năm về l i sản phẩm đối với khách hàng
Giảm tỷ lệ sản phẩm trả lại do l i sản xuất đối với sản phẩm gắn máy, ô tô, dân dụng
Phát triển sản phẩm mới
Sớm đƣa sản phẩm ắc quy xe nâng ra thị trường
Nghiên cứu đƣa và sản xuất th nghiệm ắc quy dành cho xe nâng công nghiệp
Quản lý hiệu quả sản xuất
Nghiên cứu cải tiến chất lƣợng sản phẩm hiện hữu
Số giờ d ng máy ở các công đoạn sản xuất
Tỷ lệ kiểm tra vật tư trước khi đưa vào sản xuất
Thực hiện kế hoạch s a chữa lớn ( hạng mục + thời gian)
Kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào theo quy định ISO
Kiểm soát bán thành phẩm, thành phẩm theo quy định ISO
Triển khai thực hiện kế ho ạch sản xuất th của ph ng R& , áo cáo đúng thời hạn quy định Đảm bảo chất Bản vẽ thiết kế khuôn mẫu phục vụ sản lƣợng sản xuất xuất Đảm bảo chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào Đào tạo và phát triển
Sự gắn bó của nhân viên
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
% nghỉ việc của nhân viên làm việc tại phòng kỹ thuật t 12 tháng
Hiệu quả làm việc của nhân viên
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
% nhân viên hoàn thành kế hoạch công việc hàng tháng
Phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc và kế hoạch đào tạo nhân lực
% nh n viên đƣợc tham gia các khoá đào tạo nâng cao nghiệp vụ
Sáng tạo và phát triển
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực số lương ý tưởng cải tiến ho c sáng kiến của kỹ sƣ, c nh n đề xuất lên công ty hàng năm
% ý tưởng cải tiến được triển khai thành sáng kiến thực tế so với tổng số ý tưởng cải tiến đề xuất hàng năm
Sau khi xác định đƣợc các KPI cho phòng kỹ thuật, ta tiến hành phân tích rõ t ng KP I theo các tiêu chí: thước đo, chỉ tiêu, phương pháp đo lường, biện pháp thực hiện và định k đo lường Các tiêu chí được đưa ra trên cơ sở số liệu sản xuất năm 2013, tình hình sản xuất thực tế, ý kiến của các tổ sản xuất và kinh nghiệm làm việc cá nh n Trong đó c ác số liệu năm 2013 đƣợc lấy t báo cáo chất lƣợng của Xí nghiệp ( Đƣợc trích dẫn cụ thể ở Phụ lục 4)
4.2.2.1 Mục tiêu giảm tỷ lệ thứ phế phẩm hàng tháng Để đảm bảo mục tiêu doanh thu của công ty, quản lý chất lƣợng sản phẩm luôn là mục tiêu hàng đ ầu Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ kiểm soát chất lƣợng cũng nhƣ các quy trình sản xuất, vì vậy phải kiểm soát ch t chẽ để thực hiện mục tiêu này Hiện tại, tỷ lệ thứ phế phẩm các kh u hàng năm giảm kho ảng 4-6% so với năm trước Nếu tiếp tục kiểm soát tốt, tỷ lệ này sẽ được giữ vững ho c tăng lên Thông qua trao đổi với các tổ sản suất cũng như trưởng phòng kỹ thuật, mục tiêu đ t ra trong năm nay là giảm 5% so với năm 2013
- Thước đo: Tỉ lệ thứ phế phẩm - Chỉ tiêu: giảm 5% so với năm 2013 - Phương pháp đo lường: Bằng tỷ lệ giữa phế phẩm so với tổng sản phẩm
- Biện pháp thực hiện: o Phòng kỹ thuật kiểm soát ch t chẽ, đ ảm bảo các khâu s ản xuất thực hiện đúng quy trình công nghệ đã an hành o Khắc phục nhanh chóng và hiệu quả các sự cố trong sản xuất
- Định k đo lường: hàng tháng
4.2.3.1 Sự hài lòng của khách hàng Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, do đó sự hài lòng c ủa khách hàng là vấn đề then chốt đối với sự phát triển của công ty Sự hài lòng của khách hàng đƣợc đánh giá qua số than phiền hàng năm về l i sản phẩm Vì vậy quản lý chất lƣợng sản phẩm hiệu quả chính là đảm bảo sự hài lòng của khách hàng Hiện tại số than phiền khách hàng trung bình t 1-3 lần/năm o đó đ t kế hoạch trong năm nay là không quá 2 than phiền khách hàng trong năm 2014 a Thước đo 1: số lượng than phiền khách hàng - Chỉ tiêu: 2
- Phương pháp đo lường: Tỉ lệ số than phiền/khách hàng/năm về l i sản phẩm đối với khách hàng
- Biện pháp thực hiện: o Nhân viên KCS thực hiện kiểm tra, kiểm soát các khâu sản xuất thường xuyên Không để sản phẩm l i lọt ra ngoài thị trường o Thường xuyên nhắc nhở các tổ sản xuất thực hiện theo đúng quy trình công nghệ đã an hành o Nhắc nhở các tổ sản xuất, các công nhân sản xuất phải xem mình nhƣ là 1 KCS
QUY TRÌNH ĐĂNG KÝ CÔNG VIỆC THEO KPI
Quy trình đăng ký công việc theo KPI đƣợc trình bày cụ thể ở phần phụ lục 5, và đƣợc tóm tắt theo sơ đồ sau:
Quy định tính thưởng mới cũng sẽ thay đổi, mức tiền thưởng hàng tháng sẽ đƣợc tính theo phần trăm hoàn thành công việc của t ng nhân viên So với cách đánh giá theo bình bầu ABC có những khác biệt sau:
Ngày 25 của tháng tiếp theo
Ngày 3 của tháng kế tiếp
- Nhân viên đăng ký công việc tháng
- Nh n viên đánh giá công việc tháng trước( có bằng chứng hoàn thành công việc)
- Đăng ký công việc tháng tiếp theo
- Trưởng ph ng đánh giá công việc nhân viên hoàn thành có đúng với đánh giá c ủa cá nhân chƣa Đƣa ra quyết định cuối cùng
- Trưởng ph ng và giám đốc xét các công việc đăng ký mới xem đã ph hợp chƣa, ổ sung ho c s a nếu cần thiết
- Họp x t thi đua - Kết quả của họp x t thi đua sẽ đƣợc s dụng để áp dụng tính thưởng cho t ng nhân viên
Bảng 4.3 Bảng so sánh hai phương pháp đánh giá công việc
Bình bầu ABC Đánh giá công việc theo KPI Hoàn thành xuất sắc công việc
Loại A, hệ số 1 Hoàn thành công việc ≥ 70% thì tỷ lệ tính thưởng là tỷ lệ hội đồng thi đua duyệt Hoàn thành công việc nhƣng hiệu quả chƣa cao
Loại B, hệ số 0.8 Hoàn thành công việc ≥ 60% và < 70% thì tỷ lệ tính thưởng là 40% ƣới 2 tiêu chuẩn trên
Loại C, hệ số 0.4 Hoàn thành công việc
