Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đề xuất cải tiến hệ thống KPI tại tổ chế biến - nhà máy sữa Sài Gòn

KPI là những chỉ số dé đánh giá hiệu quả hoạt độngcủa công ty, của từng bộ phận, là một chỉ số được dùng để benchmarking trong hoàn cảnhvinamilk có nhiều nhà máy trải rộng khắp cả nước c

CƠ SỞ LÝ THUYÉT 2.1 Do lường hiệu suất và các hệ thống đo lượng hiệu suất

Dé hiểu được đo lường hiệu suất việc đầu tiên phải hiểu được hiệu suất là gì Theo tác giả Lebas (1995) thì hiệu suất có thể được xem là một chủ thể nó phụ thuộc vào mục tiêu và mục đích mà mỗi công ty đặt ra Nói cách khác, hiệu suất là khả năng đáp ứng các tiêu chí nhất định, thời gian can thiết và đường dẫn được sử dụng dé đạt được điều đó. Đo lường hiệu suất có nhiều định nghĩa, trong đó tác giả Upadhaya và cộng sự (2014) đã định nghĩa như sau: “Po lường hiệu suất là quá trình thu thập, phân tích hoặc báo cáo thông tin về hiệu suất của một cá nhân, nhóm, tô chức, hệ thông hoặc thanh phân Nó có thê liên quan đến việc nghiên cứu các quy trình / chiên lược trong các tô chức, hoặc rv nghiên cứu các quy trình / tham số / hiện tượng kỹ thuật, để xem liệu đâu ra có phù hợpa với những gi đã được du định hoặc nên đạt được hay Không”.

Một hệ thống đo lường hiệu suất cung cấp các thông tin cần thiết cho chức năng giám sất, Kiểm soát, đánh giá và phan hồi dé quản lý hoạt động, Hon nữa, nó cũng có thể hoạt động như một động lực giúp thúc day và cải tiến liên tục dé đạt được các mục tiêu chiến lược (CHsen và cộng sự, 2007).

Do lượng hiệu suất (performance measurement) và giữ vững hiệu suất cao là yêu cầu ngày nay của các nhà quản lý Việc đo lường được hiệu suất giúp các nhà quản lý đưa ra được các quyết định các chiến lược phù hợp được với sự thay đổi nhanh chóng của nên kinh tế hiện nay.

Tonchia và Quagini (2010) trình bày một danh sách gồm bảy thành phan mô tả phạm Vị và mục dich của một hệ thông đo lường hiệu SUẬt

Y Truyén tải và xác minh các kế hoạch chiến lược của công ty và hỗ trợ cho các chương trình can thiệp hay cải tiến.

Y So sánh với hiệu suất của các đối thủ cạnh tranh tốt nhất của nó (đo điểm chuẩn hay còn gọi benchmarking)

Kiểm soát / giám sát các hoạt động Điều phối các hoạt động Đánh giá nguồn nhân lực Sự tham gia và động lực của nguồn nhân lực

KN NNN Hoc tap ca nhan va tô chức ("hoc theo số do" va "học theo lỗi")

Franco-Santos và cộng sự (2007) dé xuất năm loại vai trò PMS khác nhau là: v v

Do lường hiệu suất: giám sát tiễn độ va đo lường / đánh giá hiệu suất.

Quan lý chiên lược: bao gôm các vai trò của lập kê hoạch, xây dựng chiên lược, thực hiện chiến lược / thực hiện và liên kết chiến lược.

Giao tiêp: bao gôm vai trò cua giao tiệp nội bộ và bên ngoài, đo diém chuan va tuân thủ các quy định.

Hanh vi ảnh hưởng: bao gôm các vai trò của hành vi khen thưởng hoặc bồi thường, quản lý các mỗi quan hệ và kiêm soát.

Học tap và cải tiên: bao gdm các vai trò của phản hôi, học tập hai vòng lặp và cải thiện các hệ thống và quy trình.

De Lima và cộng (2013) thêm hai vai trò bồ sung Thứ nhất, họ tin rang mot PMS có thé cung cấp một sự hiéu biết tốt hon về nhu cau thị trường Thứ hai, việc thực hiện PMS trong một tô chức có thể tạo ra một thay đối tích cực trong văn hóa tô chức.

Tuy nhiên việc đo lường đúng phương pháp, đúng thứ cần đo lại là một vấn đề khác.

Theo tác giả Bourne và cộng sự (2003) thì khoảng 70% các hệ thống đo lường hiệu suất là thất bại Theo đó tác giả cho rằng các công ty đang tập trung đo lường theo phương pháp kế toán truyền thống là tập trung ở các yếu tô bên trong, các yếu tO quá khứ

(lagging) cũng như sự quan tâm cục bộ ở phòng ban chức năng mà không có sự đo lường tong thé, dự báo được “sức khỏe” của doanh nghiệp Sự đo lường ở các yếu tố tài chính đã phá hủy các doanh nghiệp sản xuất của phương tây vào những năm thập niên 90.

Một số hệ thống đo lường hiệu suất đang được sử dụng ngày nay và mỗi hệ thống có nhóm người ủng hộ riêng, theo đó có một số hệ thông đo lường như bảng sau:

Bang 1-1: Các hệ thống đo lường

(Strategic | Measurement Analysis and _ Reporting Techiques-SMART) chúc lớn, có câu trúc theo thứ tự câp bậc, truyền tải được các KPI quan trong

STT Hệ thông do lường Ưu điểm Nhược điềm Trích dẫn

| Hệ thông phân tích và Phù hợp Không xác Cross và bá cáo chiến lược | với những tô | định được đâu là Lynch

6 nội dung chiên lược đên từng nhân viên

Câu hỏi đo lường hiệu Có thé Thiêu sự liên Dixon suất(Performance đánh giá cải | kết với quá trình | và cộng sự Measurement tiễn được khu kiểm toán, thiếu (1990) Questionnaire-PMQ) vực cụ thể, | sự kết nối trong trong một thời | quá trình cải tiến gian cụ thể liên tục

Kết quả và ma trận xác Áp dụng Không kết FItzgeral định (Results and | hiệu qua trong | hop đo lường |d va Moon

Determinants Matrix- | ngành dịch vu, | được các yếu tố | (1996)

R&DM) dang có những | phi tài chính nghiên cứu và áp dụng

) và không day đủ khía các khía cạnh của tô chức Thẻ điểm so sánh kinh một mô Không tích Kanji doanh (Comparative | hinh cung cap hop duoc chién | (1998)

Business Scorecard-CBS) hướng dẫn về quản lý để phát triển hữu ích 5 khía cạnh là tal lược xuông các phòng ban tô chức chính, thị trường, quy trình và con người

System-CPMS) phù hop với chiến lược công ty

Hệ thông đo lường linh Quan tâm Không đánh Bititci động (Dynamic Performance Measurement System- DPMS) dén nhiêu khía cạnh của tô chức, có thê giá được các yêu tô nào là quan trong để thực và cộng sự(2000)

S linh động đo | hiện sự thay đôi lường ở nhiều khía cạnh trong một môi trường nhiều thay đối

10 Khung do lường hiệu Kết hợp Không chỉ ra Medori suất tích hop ( Integrated | được yếu tổ tài | được đâu là KPI | va

Performance Measurement | chính và phi | quan trọng Steeple(200 Framework-IPMF) tai chinh 0)

Theo Franco-santos va cộng sự (2007) thì hệ thong đo lường hiệu suất gom 3 thanh phan chính là: đo lường hiệu suất, mục tiêu và các cơ sở hạ tầng hỗ trợ Theo Neely (1998) thì cơ sở hạ tầng hỗ trợ là phương pháp ghi nhận dữ liệu, những quy trình ho trợ và con người cân cho quá trình đo lường.

QUY TRÌNH GIẢI QUYÉT VẤN ĐÈ VÀ PHƯƠNG PHÁP

PHAN TICH 3.1 Quy trình giải quyết van dé

Thực hiện mục tiêu 1 Nghiên cứu Tìm hiểu nhà Ỷ Ỷ tại bàn máu Ỷ

PMS LU Ỷ Ỷ Khao sat Ly Thu thap thong

KPI Tim va phan nhan vién on tich ly thuyét Ỷ A Ỷ giải quyết Nghiên cứu Phân tích vấn đề đề tài trước thông tin

Xác đinh các han chế của KPI hiên tai

Khảo sát nhân viên Vv

——>| xác định các nguyên nhân gây hạn chế của hệ

Thực hiện mục tiêu 2 sa thống KPI

Sử dụng phương > xác định các nguyên nhân then chốt pháp focus group gay han ché

Sử dụng phương Thu thập thông tin về giải pháp pháp focus group Ỷ ỶỶ

Kế hoạch triển khai Đề xuất các SMART thuc hién kién nghi

QDE-STEP Kết luận va

Thực hiện mục tiêu 3 Pareto kiến nghị

Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu

Bảng 3-1: Bảng nhu cầu thông tin Tên thông Mục đích Nguồn Cách Thời Phương tin thôngtin | thu thập | gian thu | pháp xứ lý thập I Thong tin thir cap

QDE-STEP KPI mới cuu 8 nghién cttu trước

Tên thông Mục đích Nguồn Cách Thời Phương tin thôngtin | thu thập | gian thu | pháp xứ lý thập chủ chốt tại | cá các bộ phận

3.3 Các phương pháp phân tích

3.3.1 Phương pháp xác định thực trạng

3.3.1.1 Phương pháp thông kê phân tích

Thống kê là hoạt động bao gồm: thu thập, phân tích, trình bày và giải thích dữ liệu.

Dữ liệu thu thập được có thể là một con số, một sự vật hiện tượng hay một khuynh hướng của sự vật hiện tượng.

Là một phương pháp nghiên cứu dùng để giải thích nội dung dữ liệu thông qua quá trình phân loại, sắp xếp hệ thống mã hóa và xác định các chủ đề hay các mẫu.

Phương pháp nảy giúp xử lý thông tin thứ cấp hiện có của tổ Chế Biến từ các số liệu trên hệ thong ERP từ đó tìm ra các hạn chế hiện có của hệ thống KPI hiện tại của tổ Chế Biến

3.3.1.2 Phương pháp thống kê mô tả qua bảng câu hỏi

Thông thường, các diéu tra khảo sát qua bang câu hỏi với mục đích thu thập thông tin tại một thời điểm nhất định để mô tả bản chất của những hoàn cảnh hiện có, hoặc xác định các tiêu chuẩn để so sánh các hoàn cảnh hiện có, hoặc xác định mối quan hệ ton tại giữa các sự kiện cụ thé.

Có 2 loại bảng câu hỏi là phiếu khảo sát được gửi qua email hoặc phát trực tiếp cho người thực hiện Gởi qua mail có ưu điểm là chi phí thực hiện không cao, có thé gởi cho nhiều người tham gia 0 nhiều vị trí địa lý khác nhau, nhược điểm của nó là tỷ lệ hồi đáp không Nên khi thực hiện điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi ở cơ quan, tổ chức thì nên dùng theo cách phát trực tiếp dé đảm bảo được sự phản hồi, đồng thời có thé giải đáp được thắc mac của người tham gia khảo sát.

Dữ liệu thu thập được từ bảng khảo sát là các sự kiện và các con số được thu thập từ đó phân tích và tong kết để trình bày và giải thích cho sự vật hiện tượng. Để xác định lượng thông tin có trong dữ liệu và chỉ ra sự tong kết dữ liệu cũng như xác định phân tích thống kê nào là thích hợp nhất phải dùng thang đo Có 4 loại thang đo thường sử dụng là :

Y Thang đo chỉ danh : Sử dụng nhãn hiệu hoặc tên để nhận dạng một thuộc tính của phan tử ->bằng số hoặc không bang số.

Y Thang đo thứ tự : Có đặc tính của thang đo chỉ danh và có thé dùng để sắp hạng hoặc thứ tự dữ liệu -> bằng số hoặc không băng số. vx Thang đo khoảng : Có đặc tính của thang đo thứ tự và khoảng cách giữa các quan sát được diễn tả dưới dạng các don vị đo lường cố định.

Y Thang do tỷ lệ : Có đặc tính của thang đo khoảng và tỉ lệ của 2 giá trị là có ý nghĩa -> luôn luôn băng số (Chứa giá trị Zero -> Có nghĩa là không có gì).

Theo tác giả Labaw s (1980) thì nguyên tắc của việc thiết kế bảng câu hỏi là theo mô hình kim tự tháp như hình 3-2.với những nguyên tắc chung ở trên và những nguyên tắc cụ thé Từ các nguyên tac chung, triển khai thành các nguyên tắc cụ thé như hình 3-3.

Bảng câu được thiết kế sao cho người đọc thực hiện nhiệm vụ đọc câu hỏi, làm theo hướng dẫn và ghi câu trả lời dễ dàng nhất có thể cho người phỏng vấn và người trả lời.

Thứ tự câu hỏi được tuân theo chuỗi logic từ tong quan đến chi tiết Hon nữa trong bảng câu hỏi cố găng hạn chế đến mức tối đa các lỗi : v“ Những từ lạ hoặc khó hiểu.

Nhiều từ mang thông tin trong mội cầu hỏi.

Một điều khoán đủ điều kiện ở cuối câu hỏi,

Hai cầu hỏi trong một, Dé xuất hoặc tính dân dau.

XS ẤN ẤN ẤN ẤN Cac cầu hỏi đòi hỏi rat nhiều nỗ lực, Định hướng phản héi fo \ Lop cau hoi

Nguyên tac chung Đối tượng

Nguyên tặc Câu hỏi Từ ngữ Cau trúc cụ thê

Hình 3- 2: Nguyên tac thiết kế bảng câu hói của Labaw’s

Dựa vào người trả lời xác định: ® Loại câu hỏi e Từ sử dụng e Khái niệm can khám phá e® Phương pháp sử dung

Dé tìm hiểu những gi trong tâm trí người tra lời, bạn nên hỏi họ những câu hỏi họ có thê trả lời trung thực về môi trường của họ, ý thức của họ, kiên thức của họ và hành vi của họ.

Hãy dé người tra lời cho ban biết ý nghĩa của họ và không áp đặt các giá trị, nhận thức hoặc ngôn ngữ của bạn trên người trả lời.

Một bang câu hỏi bao gồm bốn lớp tích hợp: mục tiêu, câu hỏi, từ ngữ và cách bồ trí

Bạn không thể bắt đầu xây dựng các câu hỏi và lo lắng về từ ngữ trừ khi bạn biết những gì bạn muốn thực hiện với các câu hỏi và từ của bạn.

Hình 3- 3: Nguyên tắc cụ thể khi triển khai thiết kế bảng câu hói theo Labaw’s

Cau trúc của bang câu hỏi khảo sát thực trang KPI tô chế biến gồm 3 phan cơ ban:

* Phần mở đầu: nhăm mục đích nêu ly do, gây thiện cảm tạo, sự hợp tác với người trả lời

GIỚI THIEU CONG TY VÀ TO CHE BIEN NHÀ MAY SUA

Vinamilk là một công ty dinh dưỡng hang dau Việt Nam va đứng thứ 49 trong số các công ty sữa lớn nhất thế giới Hiện nay Vinamilk có mười ba nhà máy trãi dài từ bắc đến nam Ngoài ra Vinamilk còn có 5 công ty nha máy và văn phòng đại diện đang hoạt động tại nước ngoài Hiện nhân viên của vinamilk tính đến cuối năm 2017 là gần 6600 nhân viên với cơ câu tô chức theo câp bậc như sau :

TIỂU BAN TIEU BAN TIEU BAN TIEU BAN CHIEN LƯỢC NHAN SU LƯƠNG THƯỜNG KIEM TOÁN

GIAM BOC KIEM SOAT NOI BO VA QUAN LY RỦI RO

GIAM BOC KIEM TOÁN NOt BỘ

; GIẢM || GIẢM péc || cum || ĐÓC

‘ GIAM ĐỐC ĐÓC GIAM DIEU GIẢM GIAM ‘ DIEU ĐÓC : GIẢM GIẢM GIAM ĐỐC Ê ĐIÊU ĐÓC HANH || ĐỐC BOC I] quáy || ĐÓC ĐIÊU || HANH || HANH || ĐIÊU PHÁT || HANH ||NHÂNSƯ|| ĐIỂU ĐIỀU ĐỐC DIEU : HANH || ĐIÊU | ĐỐC

HOẠCH Hl tý cm || CONG || HANH || TRUYÊN || NGHIÊN || HANH || Taian |] chuối || HANH || HANH |) nành ĐỊNH |} An || NGHỆ KINH || THONG || CỬU VẢ || SAN vonc || cune || CHỈNH TÀI || ou Ane CHIẾN P THONG || DOANH || và niép || PHÁT || XUẤT 2 VÀ CHÍNH || ~~ NƯỚC VÀ TIẾP NGUYEN || ỨNG LƯỢC “ed TIN THI TRIEN ĐỐI NGOÀI | LIEU NGOẠI

0 Không tiếp tục mô hình có Khôi Dự án kế từ ngày 01/03/2018

Hình 4- 1: Cơ cấu tổ chức cấp công ty

Năm 2017 là năm bản lề với mục tiêu đến năm 2021 trở thành top 30 công ty lớn nhất thế giới, để làm được điều này công ty đã thực hiện những bước căn cơ từ đầu tư về vùng nguyên liệu như : đầu tư 4000 tỷ vào nông trường sông hậu, 2 trang trại organic bên cạnh đó công ty cũng đâu tư cho nguồn nhân lực, đặc biệt công ty đã bat đầu xây dựng nên văn hóa tốt, vững mạnh thông qua việc xây dựng và truyền thông nội bộ 6 nguyên tắc văn hóa của Vinamilk : chính trực, trách nhiệm, chủ động và sáng tạo, chuyên gia, hợp tác, hướng đến kết quả Trong năm 2018 tổng giám đốc muốn đây mạnh áp dụng nguyên tac hợp tác giữa các bộ phận và đưa nó thành mục tiêu chiên lược của các bộ phận.

Nha máy Sai Gon Milk trực thuộc bộ phận sản xuât của khôi san xuât, sản xuât ra các dong sản phâm chủ yêu thuộc dòng sữa chua uông Susu, sữa chua udng men sông Probi và Sữa Chua ăn Với năng lực sản xuât: 360 tân sữa chua ăn/ngày; 35 tân Susu/ngày và

100 tan Probi/ ngày nhân sự khoảng 300 người, có cơ cau tô chức theo cấp bậc như hình

Trưởng Trưởng Quản đốc Trưởng Trưởng Trưởng ban KHO ban QA PXSX ban ban KTO ban HC

Tổ Tổ Tổ h : | | | Tô trưởng trưởng trưởng trưởng sữa chua chế biến sữa sữa uống men chua ăn chua sống probi uống

Hình 4- 2: Sơ đồ tổ chức của nhà máy Sài Gòn Milk

Tổ chế biến là một trong 4 tô trực thuộc phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ chế biến ra bán thành phẩm cho các tô rót susu, rót probi và rót sữa chua ăn Theo đó nhiệm vụ tổ chế biến đảm bảo chất lượng, định mức cũng như chi phí sản xuất Nhân sự tổ chế biến hiện nay có 60 nhân viên chia làm 3 ca sản xuất liên tục, trong đó có 3 giám sát sản xuất, 17 nhân viên tốt nghiệp đại học, 31 nhân viên tốt nghiệp cao đăng, trung cấp và 12 nhân viên tốt nghiệp THPT.

Nhà máy sữa Sài Gòn hoạt động dựa trên nguyên lý : hàng tuần bộ phận kinh doanh của công ty sẽ dựa vào tồn kho và sức mua sẽ lên kế hoạch cung cấp từng chủng loại cũng như số lượng sản phẩm đến các đại lý cấp 1, nhà máy chịu trách nhiệm cung cấp đủ số lượng, chất lượng, đúng lúc để giao cho chuỗi cung ứng của công ty cung cấp đến khách hàng Đồng thời trong quá trình sản xuất nhà máy cũng chịu trách nhiệm về an toàn lao động, chi phí sản xuất cũng như đảm bảo tuân thủ các quy trình tiêu chuẩn và chính sách của công ty dé ra Do đó các tiêu chí này cũng là những tiêu chí đánh giá KPI của nhà máy.

Nguyên lý hoạt động sản xuất của nhà máy tuân theo lưu đồ như hình 4-3 sau :

Nguyên liệu ý Ché biến \ Rót Susu / Luu kho dau vao

Hình 4- 3: Sơ đồ hoạt động sản xuất của nhà máy sữa Sài Gòn Theo sơ đỗ hoạt động trên tô chế biến đưới sự hỗ trợ của bộ phận QA sẽ đưa những nguyên vật liệu đạt tiêu chuan vào chế biến dé tạo ra được bán thành phẩm đạt chất lượng đề cung cap cho các máy rót của các dòng sản pham sữa chua uông men sông Probi, sữa chua uống Susu, sữa chua ăn Mặt khác các bộ phận QA, rót Sữa chua ăn, rót susu và rót probi cũng có những tác động ngược trở lại với chế biến, làm ảnh hưởng đến chi phí, tiễn độ cũng như việc sắp xếp nhân sự của tô chế biến Từ sơ đồ nay cũng cho thấy những đóng góp quan trọng của tổ chế biến như chất lượng, số lượng, tiến độ giao hàng cũng như chi phí của nhà máy Do đó các tiêu chí này cùng với các tiêu chí an toàn lao động, hệ thống quản trị là các KPI của tổ chế biến, mặt khác từ sơ đỗ ta thay răng tổ chế biến chịu trách nhiệm cho cả 3 dòng sản phẩm nên số lượng KPI nhiều hơn các bộ phận khác

CHAN DOAN VAN DE, TÌM NGUYÊN NHÂN VÀ

GIẢI PHÁP 5.1 Xác định các thực trạng hệ thống KPI tại tổ chế biến 5.1.1 Phân tích KPI hiện tại của t6 chế bién

Hiện tại tổ chế biến có tổng 29 KPI trích từ Bảng tiêu chí hệ thống KPI các bộ phận thuộc phân xưởng năm 2018 như bảng 5-1.Theo như các nghiên cứu trước Của

Parmenter ( 2010) thì số lượng như vậy là quá nhiều, nhân viên không thé nhớ hết mặt khác thì từ bảng liệt kê này thấy răng KPI này bao trùm toàn bộ mọi van dé lớn nhỏ của tổ chế biến, việc sử dụng KPI như vậy sé không lam nồi bật lên được giá tri trọng tâm, cốt lõi mà chế biến cần phẫn dau dat được dé gop phan đạt được mục tiêu của tổ chức, của công ty.

Bang 5- 1: Bang thống kê các tiêu chi KPI của tổ chế biến

Tên KPI Tân xuất | Người đánh Các KPInăm | Các đối tượng liên đánh giá giá ngoài ngưỡng | quan

Chấtlượng |Hànglô |QA Kho;QA; phòng sản phẩm rót

Tiên độ sản | Hàng ngày | Quản đốc Luôn không Phòng rót, QA; xuất đạt kho

An toàn lao | Hàng ngày | Giám sát Luôn đạt Giám sát camera động camera

Chị phí sử Hàng ngày | Quản đốc Ban cơ điện dụng điện

Chi phí phát | Hang Quản đốc Ban cơ điện, thải tháng phòng rót

Chi phíhóa | Hang Quản đốc Phòng rót chất tháng

Chi phí sử Hàng Quản đốc Phòng rót, ban cơ dụng nước tháng điện

Chi phí sử Hàng Quản đốc Phòng rót, ban cơ dụng hơi tháng điện nóng

Chi phí sử Hàng Quản độc Phong rót, QA, dụng khí nén | thang ban cơ điện

Chi phí xử lý | Hang Xử lý nước Phòng rót, QA nước thải tháng thải , kế toán Định mức thu | Hàng Quản đốc Phòng rót, QA hoi thang

Dinh mức Hang Quản đốc Phòng rót, QA nhân công tháng

Máy móc Hàng Quản đốc Ban cơ điện thiết bị tháng

Sự hài lòng Hàng QA Luôn đạt QA, phòng rot, bén trong thang kho

Su hai long Hang ngay | QA Thuong di QA khách hàng chung với chất bên ngoài lượng

Hiệu suat Hàng Quản độc Phòng rót, kho, công việc tháng QA

Hiệu qua Hang Quan déc Phong rot, kho, cong viéc thang QA

Hệ thông Hàng Nhân viên ISO Nhân viên ISO

Hệ thông Hàng Nhân viên ISO | Luôn đạt Nhân viên ISO

Hệ thông Hàng Nhân viên ISO Nhân viên ISO

Tuân thủvà | Hàng Quản đốc Luôn đạt Quản đốc, nhân cải tiến hệ tháng viên ISO thong ERP Phong vé Hang Quản đốc, Quản đốc, nhân thực phẩm tháng nhân viên ISO viên ISO

Xây dựng đội | Hàng Quản đốc Luôn đạt Quản đốc ngũ nhân tháng viên kế thừa Vệ sinh nhà | Hàng ngày | Quản đốc Quản đốc, nhân xưởng viên ISO

Thực thi 6 Hàng Quản đốc Các bộ phận nguyên tắc tháng văn hóa Vinamilk Thời gian Hàng Hành chánh Luôn đạt Nhân sự làm việc tháng nhân sự

Cũng theo bang 5-1, có nhiều KPI mà tổ chế biến đang bị phụ thuộc và bị tác động bởi các bộ phận khác Ví dụ như định mức nhân công, vì hiện nay công ty đang áp dụng xuông là định mức theo sản lượng thành phâm sản xuât ra, tuy nhiên nêu máy rót bị sự

30 cô, dừng máy thì định mức nhân công của chế biến cũng bị ảnh hưởng Điều này cũng tương tự đối với các chỉ phí khác như : điện, hóa chất: khí nén, hơi nóng Việc đánh giá như vậy là chưa thực sự hợp lý.

Có những tiêu chí KPI mà việc đánh giá dường như đang nằm ngoài ngưỡng, thông thường luôn đạt như : thời giờ làm việc, xây dựng đội ngũ kế thừa những tiêu chí mà được đánh giá như vậy thường làm cho nhân viên quên lãng những KPI như vay.

Hơn nữa có những KPI đang có sự chồng chéo nhau như KPI chất lượng với KPI sự hài lòng của khách hàng bên ngoài, do nhà máy chỉ chuyên tập trung ở khâu sản xuất nên sự hài lòng của khách hàng là một phần trong mục chất lượng sản phẩm, do đó 2 KPI này đối với nhà máy cần có sự hợp nhất.

Xét theo vai trò KPI của Franco-Santos(2007) và delima (2013) thì hiện tai KPI của tổ không day có day đủ 7 vai trò của hệ thống KPI là do lường hiệu suất, quản lý chiến lược, giao tiếp, hành vi ảnh hưởng, học tập và cải tiến, hiểu được thị trường và thay doi được văn hóa Theo bảng liệt kê thì hiện hệ thống KPI hiện tại đang thiếu quan lý chiến lược của công ty, không tạo được hành vi ảnh hưởng dé thay doi văn hóa cũng như vai trò KPI học tập va cải tiến chưa được thé hiện rõ ràng trong KPI mà phan lớn KPI trong tô liên quan đến đo lường hiệu suất, đo lường chi phí.

Theo tác giả Bourne(2003) thì các hệ thống KPI hiện tại của tổ chế biến đang tập trung đo lường theo phương pháp kế toán truyền thống là tập trung ở các yếu tố bên trong, các yếu tô quá khứ (lagging) cũng như sự quan tâm cục bộ ở phòng ban chức năng mà không có sự đo lường tổng thé, dự báo được “sức khỏe” của doanh nghiệp, không đưa ra được những KPI để thúc đây được sự phát triển của doanh nghiệp, của nhà máy.

5.1.2 Phân tích quy trình triển khai KPI theo hệ thông SMART

Theo hệ thống SMART thì KPI cần phải có sự triển khai từ chiến lược công ty xuống, xuất phát từ tầm nhìn sứ mạng từ công ty, triển khai xuống chiến lược từng bộ phận chức nang, sau đó từng bộ phận chức năng tiễn hành đo lường theo KPI ngược trở lên theo mô hình kim tự tháp như hình 2.1

Theo cấu trúc hoạt động của Vinamilk thi tô chức có hệ thống vận hành kinh doanh gôm các bộ phận chủ chốt sau : bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận kinh doanh, bộ phận tiếp thị, bộ phận sản xuất, bộ phận phát triển vùng nguyên liệu, bộ phận chuỗi cung ứng, bộ phận kế toán tài chính.

Theo đó từ tầm nhìn sứ mạng công ty đã đặt mục tiêu về doanh thu và thị phan trong năm 2018 lần lượt là 555000 tỷ va thi phan tăng 1% Dé thực hiện được mục tiêu đó ban lãnh đạo công ty đã triển khai chiến lược xuống từng bộ phận chủ chốt một cách rõ ràng hơn như bảng dưới ( trích từ báo cáo phát triển bền vững năm 2017) :

Bang 5- 2: Triển khai chiến lược từng bộ phận của công ty sản pham hữu cơ ứng dụng công nghệ sinh học.

- Đa dạng hóa sản phẩm.

- Đặt tiêu chí tốt cho sức khỏe lên hàng đầu phẩm trung và cao cap 0 thanh phó, sản phẩm phổ thông 0 nồng thôn để khai thác tiềm năng nội địa.

- xây dung thương hiệu và mở rộng thị trường quốc tế thông qua các thương vụ mua bán sản nhập.

- Mo rộng mạng lưới phân phối và tiếp thị. đâu tư và năng lực sản xuất đến nam 2021 đạt 2.8 triệu tân/năm.

- Đầu tư công nghệ, tối ưu hóa chi phí, đảm bảo chất lượng và các yếu tố phát triển bên vững.

- Tối ưu hóa các cung đường vận chuyển điều kho và phân phối, gia tang tý lệ giao hàng đúng hạn, việc nâng dựng mới các trang trại theo hoạch định, tích hợp các yêu cầu phát triển bên vững và phù hợp với biến đối khí hậu.

- Tiêu chuẩn hóa hệ thống máy móc thiết bị theo hướng của thé giới.

- Xây dựng đội ngũ kỹ sư chăn nuôi thú y tay nghề ngang Nghiên cứu và | Tiếp thị và Sản xuất và Vùng nguyên | Các Hoạt phát triển sản | hoạt động điều vận liệu động hồ trợ phẩm kinh doanh

- Phát triển|- Định vị sản |- Gia tăng |- Thực thi | - Tiép tục cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng tinh gon

- Tiép tuc thu hút nhân tài, đào tạo và phát triển nhân sự kế thừa.

- lăng cường công tác quản lý và kim soát chi phí.

32 mang đên| tâm thê giới. sự hài lòng về chất lượng dịch vụ.

KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 6.1 Kết luận

Đã xác định 6 thực trạng từ P1 đến P6 đã được nêu ra trong phan 5.1 thông qua phân tích cũng như khảo sát ý kiến nhân viên tổ chế biến. Đã tìm được 5 nguyên nhân then chốt gây nên vấn dé từ C1 đến C5 đã được nêu trong phan 5.2 thông qua phương pháp thu thập dữ liệu focusgroup và sơ đồ xương cá. Đã xác định được 4 giải pháp từ S1 đến S4 được nêu trong phần 5.3 thông qua phương pháp thu thập dữ liệu focusgroup và Pareto.

Theo đó kế hoạch triển khai dự kiến được thực hiện như bảng sau:

Bang 6- 1: Ké hoạch triển khai các giải pháp

Các giải pháp Sô lượng công việc đã thực hiện

Các công việc còn tôn và thời gian dự kiến thực hiện

S1:Sử dụng mô hình mới Đã xây dựng được mô hình KPI theo QDE-STEP

Bắt đâu áp dung từ tháng 10/2018 và áp dụng trong 6 tháng sau đó sẽ đánh giá nhân rộng

S32: xây dựng bảng KPI chung Đã xây dựng bảng chung theo tỷ lệ phần trăm

Bắt đâu áp dụng trong tháng

S3: triên khai chiến lược thông qua phương pháp SMART

Mới chỉ đông ý của ban quản đôc, cân có sự họp bàn xem xét các bộ phận khác

Dự kiên triển khai từ tháng

S4: thay đối nguyên tặc văn hóa Đưa áp dụng vào mô hình

KPI mới trong đó có 1 KPI về sự hợp tác Đã thực hiện một số phương pháp truyền thông như: tuyên truyền 6 nguyên tac văn hóa qua màng hình máy tính tại bộ phận, qua màng hình tivi thông tin dọc hành lang kĩ thuật

Dự kiên bat đâu thực hiện từ tháng 10/2018

Trong quá trình thực thi hiện có những kiến nghị dé kết qua triển khai hệ thong KPI và nguyên tắt văn hóa được thực hiện tốt hơn như sau :

* Phương pháp focugroup nên được thực hiện thường xuyên, ít nhất nên 3 tháng thực hiện | lần với mục đích tìm kiếm thêm nhiều ý kiến đóng góp từ nhân viên, hơn nữa cũng là dịp để ghi nhận sự cống hiến của họ, giúp công ty ngày càng phát triển hơn w Hệ thong KPI nên được xem xét hàng năm, để cập nhật việc triển khai chiến lược cũng như sự thay đổi trong xu hướng của người lao động

* Phan xưởng cũng cần xây dựng cho mình một kế hoạch teambuilding để tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận cũng như thay đối nguyên tắc văn hóa Vinamilk

6.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu mở rộng cho nhà máy Do thời gian thực hiện dé tài ngăn nên dé tài có những hạn chế sau:

Y Chưa có ngay kết qua dé đánh giá được sự hiểu quả của hệ thong KPI mới.

Y Khảo sát đánh giá quy trình triển khai chiến lược từ cấp công ty xuống từng bộ phận chỉ mới thực hiện ở tô chế biến, chưa phải toàn nhà máy nên chưa có đánh giá toàn diện được.

Từ các hạn chế trên tác giả đề xuất hướng nghiên cứu mở rộng cho nhà máy như sau: v Khảo sát sự triển khai chiến lược từ cấp công ty xuống các bộ phận khác dé đánh giá toàn diện v Khi có kết quả hệ thống KPI mới tại tổ chế biến, cần đánh giá, chỉnh sửa và lập kế hoạch triển khai đến các bộ phận khác

Tiêu đề	Đề xuất Cải tiến Hệ thống KPI Tại Tổ Chế Biến - Nhà máy Sữa Sài Gòn
Tác giả	Phan Thương
Người hướng dẫn	TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH
Trường học	Trường Đại học Bách khoa - Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Khóa luận thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	75
Dung lượng	13,22 MB