Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng BigC Đà Lạt

Luận văn đã đánh giá một cách khách quan về chuỗi cung ứng ngànhthực phẩm BIGC Đà Lat, tìm ra những nguyên nhân tác động gây nên những ton tạichưa giải quyết được trong chuỗi cung ứng kh

ĐẠI HỌC QUOC GIA TP HO CHÍ MINHTRUONG DAI HOC BACH KHOA

THAM THI THANH HUYEN

CHUYEN NGANH : QUAN TRI KINH DOANH

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đà Lạt 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠITRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOAĐẠI HỌC QUOC GIA TP HO CHÍ MINHCán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Thị Đức NguyênCan bO cham nhén x€t 1: .ằ ‹‹‹-{

CHU TICH HOI DONG TRUONG KHOA

ĐẠI HỌC QUOC GIA TPHCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIET NAMTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐỘC LẬP — TỰ DO — HẠNH PHÚC

LẠT

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨHọ tên học viên: THÂM THỊ THANH HUYEN MSHV: 13170675Ngày, tháng, năm sinh: 07 04 1989 Nơi sinh: Lâm Đồng

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

LTEN DE TÀI:ĐÁNH GIA HIEU QUA HOAT DONG CHUOI CUNG UNG BIGC ĐÀ

Il NHIEM VU VA NOI DUNG:

1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng BIGC Đà Lat

2 Xác định những nguyên nhân gây lãng phí và những yếu tố tác động khiếnchuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt hoạt động kém hiệu quả

3 Dé xuất những giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt.HI.NGÀY GIAO NHIEM VU : 15.12.2014

IV.NGAY HOAN THANH NHIEM VU: 17.7.2015v CAN BO HUONG DAN : TIEN SI NGUYEN THI DUC NGUYEN

Da Lạt, ngay thẳng năm

CÁN BỘ HƯỚNG DÂN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

TRUONG KHOA

LỜI CÁM ƠN

Em xin được trân trọng gửi lời tri ân sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Nguyễn ThịĐức Nguyên, cô đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian làm luận văn Cámơn cô đã ủng hộ em về mặt tinh thần cũng như về mặt kiến thức trong thời gian qua.Kiến thức, kinh nghiệm và phương pháp làm việc của cô đã cho em những bài họcrat sâu sắc và thực tế

Cảm ơn các thầy cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường Đại HọcBách Khoa TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho em những kiến thức, kỹ năng quảnlý trong suốt quá trình đảo tạo

Cám ơn lãnh đạo công ty, các bộ phận liên quan và các anh chị đồng nghiệpđã cung cấp những thông tin và kiến thức can thiết để em hoàn thành luận văn

Cám ơn gia đình, người thân, bạn bè đã động viên, khuyến khích giúp đỡtrong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Một lần nữa, xin chân thành cám ơn về tất cả những gì đã qua

Đà Lạt, Tháng 7 — 2015

Tham Thị Thanh Huyền

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Thị ĐứcNguyên Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bảy trong luận văn nàylà trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Em xin chịu trách nhiệm vê nghiên cứu của mình.

Tham Thị Thanh Huyền

TOM TAT LUẬN VĂN

Đề tài tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt từ đó đánh giá hiệuquả hoạt động của chuỗi cung ứng và phân tích xác định những nguyên nhân gâylãng phí, những yếu tố tác động khiến chuỗi cung ứng hoạt động không hiệu quảqua đó đề xuất những giải pháp nhằm cải tiễn chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt Băngcách kết hợp nhiều phương pháp nghiên nhằm tận dụng thế mạnh của từng phươngpháp đối với từng hoàn cảnh nghiên cứu riêng biệt bao gồm: phương pháp nghiêncứu tại hiện trường, phương pháp nghiên cứu tại bản, phương pháp phỏng vấnchuyên gia Luận văn đã đánh giá một cách khách quan về chuỗi cung ứng ngànhthực phẩm BIGC Đà Lat, tìm ra những nguyên nhân tác động gây nên những ton tạichưa giải quyết được trong chuỗi cung ứng khiến chuỗi cung ứng hoạt động kémhiệu quả và đồng thời đưa ra những ý kiến dé xuất cải thiện chuỗi cung ứng thực tạiBIGC Đà Lạt Luận văn tim ra những vấn dé còn tôn tại trong chuỗi cung ứngBIGC Đà Lạt và để xuất việc hoàn thiện chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp Bêncạnh đó, khăng định tầm quan trọng không thể thay thế trong việc hoạt động chuỗicung ứng tại các doanh nghiệp trong nước để có thể đáp ứng được nhu cầu ngàycàng cao của thị trường Luận văn giới hạn nghiên cứu tình hình chuỗi cung ứng cácngành hàng thực phẩm trong hệ thống siêu thị BIGC Đà Lạt, chưa mở rộng trêntoàn bộ chuỗi cung ứng tổng thế nên chưa thể nhìn nhận một cách tổng quan chuỗi

cung ứng đang nghiên cứu.

This topic focus on supply chain of supermarket BIGC Dalat thereby assessthe operational efficiency of the supply chain and analyze to determine the causes ofwasting The factors impact directly to supply chain that caused inefficiencies inorder to propose best solutions to improve supply chain BIGC Dalat By combiningseveral research methods to utilize the strengths of each method for each situationseparately include researchingatsite, on-desk andinterviewing specialist Thesisassess objectively on the Food supply chain of BIGC Dalat, find out the reasonseffecting to the existing unresolved issues in the supply chain that causedinefficiently, then simultaneously propose recommendations for improvement Thisthesis find out problems exist in the supply chain and recommended BIGC Dalatperfecting their supply chain Besides, it is to affirm the importance irreplaceable ofsupply chain in operation of all domestic enterprises to be able to meet theincreasing demands of the market The limits of this thesis is only focus on supplychain of food commodities in supermarket BIGC Dalat, it is not extended over theentire supply chain so that it cannot recognizes an overview of supply chain.

MỤC LỤC

CHUONG 1 : GIỚI THIEU DE TAL 5 5E SE SE Ecvgvsecevseea |1.1 Lý do hình thành dé tài - s9 SE EE SE TT cv ng rgrycvep |

1.2 Muc ti€u nghién 8u 0101175787 4

1.3 Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của để tài ST T3 SE E111 EsEsExserrrrd 41.4 Phạm vi nghiên cứu dé tài - s- se k9 SEk SE SE cv E7 E21 kg cveg 41.5 Phương pháp nghiên cứu dé tài - s5 SE Se SE EkEESEEEEkEEEkEErkerkrkrerxee 5Do on Ẻ.ẻẺẻ.ẻ.ẻ.ẻ ẻ.ẻ.ẻ.ố 6CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5+5 2ct2rzrtsrtrrsrerererrrrree 72.1 Một số định nghĩa và thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng - 7

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung Ung - <6 + xEE SE v xưng 72.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 2 5 xxx £eEsEesEeeeeeesersrd 8

2.1.3 Những tác nhân chính thúc đây chuỗi cung Ung - «sex: 102.2 Các mô hình đánh giá hiệu quả chuỗi cung Ứng - + 2s + £E++£+E+xereexd 14

2.2.1 Mô hình SCO 2x 1 TT ng net 15

2.2.2 Do lường chuỗi cung ứng theo David TayÏOr - 2 2 55 sex: 272.2.3 Do lường chuỗi cung ứng theo mô hình MRP - 5 5< x s5: 28

2.2.4 Mô hình phiếu ghi điểm cân bang G- - + St về SE csrskes 29

2.2.5 So sánh các mô hình đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng 31

2.2.6 Tóm tắt các nghiên cứu khác có liên quan - - se sex sex £s£sxei 34CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ¿5c5ccccssccsee2 35

SNN6)0ì0iyiì10i140ï1 9:16) 0d 35

3.2 Nhu cau về thông tin nghiên CỨu - - s kSk+EEE#Et+k#Et£kEESEEEEEEEeEkersreererree 363.2.1 Dữ liệu thứ cấp cv TT TT HT TH TH TT ng rkg 363.2.2 Dữ liệu SO cấp ch TH T HT TH TT HT TT TH reg 37CHƯƠNG 4: PHAN TÍCH DANH GIÁ THỰC TRẠNG CHUOI CUNG UNGTẠI BIGC DA LLẠTT - G- G k1 E1 H1 1 1n TH TH TH TH ng rkp 384.1 Giới thiệu tong quan BIGC Việt Nam và BIGC Đà Lạt - -< - 384.2 Tổng quan vẻ siêu thị BIGC Da Lạt - - + eSkSeSxÉEEEESEESEEEEEkekerkererree 39

4.2.1 Ngành hàng kinh doanh +55 << 3323111133 3EE155xxxersa 394.2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản - << c2 3211111313111 1 111115555152 40

4.3 Thực trạng chuỗi cung Ung s- -kk+ESk SE cv 1T TH ng gryrerưkg 414.3.1 Hang hóa và quy trình luân chuyển hàng hóa nội bộ - 414.4 Do lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng của BIGC Đà Lạt dựa theo mô

hinh 00) 001177 47

4.4.1 K€ hoạch -cc ch HH HH 49

AA.2 CUNG UNG an Ằ 50

cố na 51AAA Phân phối i- «cv 1E HT TT TH TT TT TT TH TT ng 52

4.5 Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của BIGC Da Lat 5-5-5 scsses¿ 53

4.5.1 Ty lệ đơn hàng va các chỉ số liên quan - xxx sec csesees 534.5.2 Mức ton kho cho phép ¿<6 x3 91x E 3S 5 E1 vn cv ke: 544.5.3 Vòng quay san phẩm trung binh cee ceccescssscessscsesseccsersceeevees 544.5.4 Các chỉ số khác -:- + ct+t tt ty 554.5.5 Quản lý chất lượng trong chuỗi i- 5 SE SE ve cseei 554.5.6 Yếu tố giao hàng - - cv 1v TT TT TT HT TT nàng: 584.5.7 Do lường sự linh hoạt của sản pham cccccsecesessscescecsscessceseessceeeeees 594.6 Nhận xét những van dé cần quan tâm trong chuỗi cung ứng của BIGC Đà Lạt 59CHƯƠNG 5: PHAN TÍCH NGUYEN NHÂN VA DE XUẤT GIẢI PHAP CẢITHIỆN CHUOI CUNG UNG CUA BIGC ĐÀ LẠTT - << sex cevsesees 605.1 Phân tích nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng BIGC Đà Lat 60

5.1.1 Xác định nguyên nhân chính - 55 << S22 ** 3 22*++++ssssssssssss 63

5.1.2 Liệt kê và phân tích những nguyên nhân gây lỗi - s5: 64

5.1.3 Đánh giá của chuyên gia trong chuỗi cung ứng của BIGC Da Lạt 655.2 Tổng hợp các nguyên nhân, giải pháp khắc phục trong chuỗi cung ứng 665.3 Dé xuất ngắn hạn - k1 SE 111 91111 1011111111111 111111 cksrkd 685.3.1 Cải tiễn khâu nhận hàng G- 5xx SE SE vs ng xe 685.3.2 Quản lý và luân chuyển nội bộ - - + + EESE SE ke cerserkcee 685.3.3 Cải tiễn chất lượng trong chuỗi - + ke S SE SE Eevskceeseekcee 69

5,4 Đề xuất dài hạn - tt SE SE E3 E318 18 131313515558 1115115122211 EEtEercree 70

5.4.1 0) 0.016 hd 70

5.4.2 Chống lãng phí nguồn vốn trong việc cung ứng sản phẩm, giảm ty lệ hủyhàng do thất thOátk - c1 91 1 56111 111 1 5 E111 11 3 111g ng nang 715.4.3 Quản lý tỒn Kho ccc cccesecccescscscescscsseecscsecsvscscevscseevaceavavsceevscsessvaceaes 77CHUONG 6 : KET LUẬN G- G3 E1 E1 ng TH ng ri 796.1 Tóm tắt kết quả nghiÊn CỨU - + 5% Sx+ESEkSESEESEEkEEckEEEEEEkEkrkgrerkererkee 79

ð0W9/00138510)909)/280132019)0000 2007557 79

6.2.1 VỀ mặt lý thuyẾT xxx SE SE 1c TT HT TH TH nrkg 796.2.2 VỀ mặt thực tẾ - + - E1 S1S3EEEE S3 1 1 5111 1151111111 1110111110101 te 806.3 Hạn chế của dé tai và hướng nghiên cứu - se +k+S*+E#Ek£EEkeEeEkexerxersrxee 80

PHU LUC 22 ccccccsccccecscscscscecscscscevscscsssssssssssssescssscecscecetsnecsvsnsvetsvanaveess 81

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHAO - 5s SE se Eeeseeevee 119

DANH MỤC HÌNH ANH DUNG TRONG BAI VIET

Hình 1.1 Tăng trưởng doanh thu bán lẻ giai đoạn 2008 — 2013 của các quốc giaĐông — Nam A ( Nguồn : EIU trích từ Chí Trung, 2013) 5-2 2 +c+s+s£s£ss2 |Hình 1.2 Sơ đồ phạm vi nghiên cứu chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt 5Hình 2.1 Năm tác nhân thúc day chính của chuỗi cung ứng (Nguyễn Kim Anh, 2006) 11

Hình 2.2 Mô hình SCOR (Supply Chain Council, 2006) - 755cc << << <3 17Hình 2.3 Mô hình MRP trong SCM (Dinh Ba Hùng Anh, 2014) 29

Hình 2.4 Mô hình thẻ điểm cân bang (Nguyễn Tuân, 2013) - 5s sec: 31Hình 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu wee eee eeeececesescecscesescevsvscssessevevscaeeseeeas 35Hình 4.1 : Sơ đồ t6 chức tại BIGC (WWW bige VN) cece eececesseseceesscessecseneeeeees 39Hình 4.2 Sơ đồ ngành hang tại BIGC Đà Lat (www.bigc.vn) ccccccccc, 40

Hình 4.3 Mô hình kho BIGC Đà Lạt 5c S222 223231151 1111311111112 43Hình 4.4 Mô hình kho BIGC Đà Lạt 5 SE 222223233151 111111111151 x12 44

Hình 4.5 Mô hình theo dõi chất lượng sản phẩm BIGC 5-5 + sec: 46Hình 5.1 Biểu đồ Pareto theo số lần xuất hiện các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến

SCM của BIGC Đà Lạt 2 1 SH ng re 61

Hình 5.2 Biểu đồ Pareto theo chi phic.c.ccccceccccscssecssescesessecsccssesseeevsceeeevesteeevens 62Hình 5.3 Tiến trình thực hiện ii 2 2 S332 858 858853853858 E53 E51 1E 55 S3 sec rsxg 63Hình 5.4 Biểu đồ xương cá thể hiện những nguyên nhân chính gây ra kém hiệu quả

09:00 II 64

Hình 5.5 Quy trình đặt don hàng thường trong hệ thống BIGC (www.bigc.vn) 70Hình 5.6 Don hang tự động chạy theo hệ thống C.A.R (www.bigc.vn) 7]Hình 5.7 Nguyên nhân thất thoát (wwww.biỹC.VI)) á-c-s ch ng reo 72Hình 5.8 Hậu quả của thất thoát (www.bigC.VI) ác ch ngư 74

DANH MỤC BANG DUNG TRONG BAI VIET

Bang 2.1 Tổng kết các chỉ tiêu do lường mô hình SCOR theo các cap độ 26

Bảng 2.2 So sánh các mô hình đánh giá SCM 2c SS St 31Bang 2.3 So sánh các nghiên cứu liên Quan ceeccccccceeeeessseeeceeceeaeeeeseecceeeeeaeeaes 34

Bảng 3.1 Dữ liệu thứ cấp - cv E1 1111 1 5 11 1E 11g TT ng ng ru 36Bảng 3.2 Dữ liệu sơ cấp - -c-c- + kh 1 1 111 5 1n HH TH TT HH ng ru 37

Bang 4.1 Ty trọng doanh thu của các ngành hang trong siêu thị (www.bigc.vn) 41

Bang 4.2 Do lường hiệu quả SCM bang mô hình SCOR - 5+ 52c £+z+s2 47Bang 4.3 Các chỉ tiêu kế hoạch đánh giá theo Mô hình SCOR 5-5 252 49

Bang 4.4 Các chỉ tiêu cung ứng đánh giá theo Mô hình SCOR -.‹- 50

Bảng 4.5 Các chỉ tiêu sản xuất đánh giá theo Mô hình SCOR 5-5 552 51Bang 4.6 Các chi tiêu phân phối đánh giá theo Mô hình SCOR 5- 52Bang 4.7 Các chỉ số về đơn hàng Gv 311K 11g ng ng ro 53Bang 4.8 Mức tôn kho cho phép so sánh với BIGC Việt Nam (phụ lục 1) 54Bảng 4.9 Vòng quay tôn kho so sánh với BIGC Việt Nam - 5s sec: 54Bang 4.10 Giá trị bán hàng ngày và giá trị tổn kho so sánh với BIGC Việt Nam 55

Bang 4.11 Tỷ lệ hàng hủy của các bộ phận so sánh với BIGC Việt Nam 56

Bang 4.12 Thống kê thông tin khiếu nại khách hàng bên ngoài 57Bang 4.13 Thống kê ý kiến khách hàng nội bộ siêu thị ¿ - 55s s£+z+s2 57

Bang 4.14 Ty trọng nguyên nhân giao hang sai tai BIGC Da Lạt 58

Bang 4.15 Số lượng SKU có mặt trong siêu thị, - cv vsesees 59

Bảng 5.1 Các nguyên nhân gây ra sai sót trong chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt 60

Bảng 5.2 Phân tích Pareto theo các nguyên nhân - - - << << << ss+ 60Bảng 5.3 Phân tích Pareto các nguyên nhân theo chi phí <<<< 62

Bảng 5.4 Tóm tắt các nguyên nhân gây kém hiệu quả trong SCM BIGC Đà Lạt

(* Tham khao phu luc 15077 -iiII la 65

Bang 5.5 Tổng hop nguyên nhân, giải pháp khắc phục trong chuỗi cung ứng

(#Tham khảo phụ luc 2) - c c2 0000111101110 1 111111110110 5 111111 tt nhà 66

Bang 5.6 Bảng so sánh sự thất thoát của 1 vài BIGC Trong hệ thong 75

TTTM

CRsNCCFOM

MRP

SCORFMCG

PFDVKH

HQ

RT

GRDI

DANH MUC TU VIET TAT

: Supply chain managerment: Stock keeping unit

: Trung tam thu mua: Quan lý ngành hang

: Nhà cung cấp: Bộ phận tô chức và luân chuyển nội bộ: Mô hình hoạch định nguyên liệu dùng trong sản xuất

: Mô hình nghiên cứu hoạt động cung ứng

: Bộ phận thực phẩm khô: Bộ phận thực phẩm tươi sống

: Dịch vụ khách hàng: Bộ phận chất lượng: Bộ phận tập hợp đơn hàng

: Thị trường bán lẻ toàn cầu

CHUONG 1 : GIỚI THIỆU DE TÀI

Giới thiệu khái quát các nội dung chính như sau: lý do hình thành để tài,mục tiêu, ý nghĩa khoa hoc và thực tiễn cua dé tài, phạm vi giới hạn, phương phápthực hiện dé tài nhằm có cải nhìn tong quan về dé tài trình bày

1.1 Lý do hình thành đề tàiThị trường Việt Nam được đánh giá là một thị trường giàu tiém năng va cótốc độ phát triển cao, mặc dù thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2012 tụt xuống vi trithứ 32 trong chi số thường niên vẻ thị trường bán lẻ toàn cầu (GRDI) (trích từ trangA.T.Kearney News, 2011) trang này công bố năm 2011 Việt Nam đứng vị trí thứ23, nhưng với sự xuất hiện của hàng loạt các tập đoàn bán lẻ quốc tế trong năm2013 và đầu năm 2014 như Aeon (Nhật Bản), Lotte (Hàn Quốc) và sắp tới là tậptoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Wal-Mart (My), Việt Nam vẫn là điểm đến day tiềmnăng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước

Nhìn lại thị trường bán lẻ năm 2013 cho thấy, xét theo loại hình kinh tế, tổngmức bán lẻ của loại hình kinh tế cá thể tăng cao (16,7%), chiếm tỷ trọng lớn nhấttrong tong số (50,3%), tăng so với cùng kỳ năm trước (48,5%) Ty trọng cao va tăngchứng tỏ phân lớn người tiêu dùng vẫn giữ truyền thống mua bán ở các cửa hàng nhỏlẻ với các loại hàng có phẩm cấp, giá cả phù hợp với thu nhập (Chí Trung, 2013)

10 +

— Thai Lan

— Viet Nam

Hình 1.1 Tăng trưởng doanh thu ban lẻ giai đoạn 2008 — 2013 của các quốc gia

Đông — Nam A ( Nguồn : EIU trích từ Chi Trung, 2013)

Theo thống kê chưa day đủ cua Hiệp hội Các nhà ban lẻ Việt Nam, cả nướchiện có hơn 130 trung tâm thương mại, hơn 700 siêu thị lớn nhỏ và hơn 1000 điểmbán lẻ hiện dai, tập trung tại 2 đô thị lớn là TP.HCM và Hà Nội Trong đó có thể kểđến những doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu của Việt Nam như: Saigon Coop đã mởgan 70 hệ thống Coop Mart va gan 70 Coop Food; hệ thống siêu thị Big C với hon26 đại siêu thi và chuỗi cửa hang tiện lợi C-express tại nhiều tỉnh, thành phố trên cảnước Nhiều doanh nghiệp khác đang nỗ lực đầu tư, mở rộng hệ thống và nâng caochất lượng phục vụ trong lĩnh vực bán lẻ tổng hợp như: Ocean Mart, Satra, Hapro,

Family mart (Si Sơn, 2013).

Ong Laurent Zécri, Tống giám đốc Big C Việt Nam phát biểu: “Việt Namgiống như một con rồng ấn mình với dân số trẻ, kinh tế không ngừng phát triển, đờisống người dân ngày cảng nâng cao Với gần 90 triệu dân, Việt Nam hoan toan cóthé hy vọng vào sự trỗi dậy của thị trường bán lẻ” (Sĩ Sơn, 2013)

Bước sang năm 2015, một số nhà đầu tư mới trong nước và nước ngoài gianhập thị trường sẽ làm tăng nguồn cung cho hệ thống bán lẻ để phục vụ nhu cầungay càng đa dang của người tiêu dùng Nam bắt xu hướng thích đi siêu thi muasăm của khách hàng hiện nay, đặc biệt trong tình trạng sản phẩm bên ngoài trôi nỗikhông rõ nguồn gốc xuất xứ, han sử dụng không rõ và chất lượng sản phẩm khôngđảm bảo an toàn, các siêu thị tung ra nhiều chiến lược phát triển cạnh tranh cùngvới chiến lược marketing sản phẩm nhằm thúc day hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp và thu hút nhiều khách hàng trở thành khách hàng quen thuộc của siêu thị.Nhưng những chiến lược trên chỉ mang tính chất ngăn hạn vì việc phát triển bềnvững mới là mục tiêu cao nhất mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn hướng đến.Vì vậy, phát triển song song với các chiến lược trên các doanh nghiệp trong ngànhcũng từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động bang các động thái từ bên trong như:liên kết phát triển bền vững, quản trị nguồn nhân lực, quản trị chuỗi cung ứng

Vai trò quan trọng của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng được dé cập trongdé tai này vì trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường, dé thực hiện các mụctiêu về thị phần cũng như các mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứngđóng vai trò rất quan trọng Nó giúp người tiêu dùng biết và đến với sản phẩm, dịch

vụ mà mỗi doanh nghiệp cung cấp cho thị trường Hoạt động quản trị chuỗi cungứng cũng vì thế mà trở nên rất quan trọng trong hoạt động của các nhà quản trị

doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường chính là nhờ có một

chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả Với tốc độ thay đối chóng mặt cùng với nhữngbiến động khó lường của thị trường, điều quan trọng bây giờ là doanh nghiệp phảinhận thức được các chuỗi cung ứng cũng như vai trò của mình trong đó Các côngty sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh đáng kê trên thị trường một khi đã nhuan nhuyéncách thức xây dựng và tham gia vào một chuỗi cung ứng vững mạnh

Trên thế giới chuỗi cung ứng là một khái niệm không mới, nhưng đối với cácdoanh nghiệp Việt Nam, chuỗi cung ứng vẫn còn khá mới mẻ, lạ lẫm Thực tiễn chothay nhiéu doanh nghiép chua hiểu rõ được tam quan trọng đặc biệt của chuỗi cungứng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay (Doan Thị Hồng Vân, 2008).Do vậy, muốn duy trì vị thế, nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần vàgiảm chỉ phí, giành thế chủ động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải hiểurõ hơn ai hết về vai trò của chuỗi cung ứng Thiết lập chuỗi cung ứng thích hợp làmột van dé có ý nghĩa sống còn của mỗi doanh nghiệp và ngành, tuy nhiên phảinhận diện các thực thể trong chuỗi cung ứng và làm cho các thực thể tăng cườnghợp tác với nhau mới mang lại tính bền vững trong hành trình tôn tại và phát triểncủa doanh nghiệp cũng như của ngành Bat kế doanh nghiệp ở dau, qui mô như thế

nào và kinh doanh lĩnh vực gì thì việc cải thiện sức cạnh tranh của chính mình đang

trở nên quan trọng hơn bao giờ hết (Huỳnh Thị Thu Sương, 2012)

Chuỗi cung ứng hàng hoá tại doanh nghiệp kinh doanh thương mại diễn raliên tục và xuyên suốt, quản trị chuỗi cung ứng không hiệu quả sẽ không đáp ứngđược nhu cầu hang hoá cho thị trường kip thời, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngkinh doanh của toàn chuỗi Xuất pháp từ những tôn tại và bat cập trong quan trịchuỗi cung ứng sản phẩm tại siêu thị BIGC Đà Lạt, nhằm hoàn thiện quản trị chuỗicung ứng tại BIGC Đà Lạt trong thời gian tới với mục đích đáp ứng nhu cầu thịtrường một cách hiệu quả, giảm thiểu chỉ phí trong hoạt động chuỗi cung ứng, trêncơ sở phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty, phù hợp với thịtrường và cơ sở hạ tang của công ty tác giả đã chon dé tài: “Đánh giá hiệu quả hoạt

động chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt” làm đề tài nghiên cứu Đề tài tập trung nghiêncứu lý thuyết chuỗi cung ứng về cau trúc, chức năng hoạt động, nguồn gốc sứcmạnh và cách thức quản lý chuỗi Qua đó đi sâu nghiên cứu về hiệu quả và nhữngcách thức cải thiện hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng, liên hệ phân tích đánh giávới tình hình thực tế Việt Nam, cuối cùng ứng dụng vào việc cải tiễn hiệu suất hoạtđộng của một chuỗi cung ứng cụ thể: Chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- _ Đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng BIGC Đà Lat

- Xác định những nguyên nhân gây lãng phi và những yếu tố tác độngkhiến chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt hoạt động kém hiệu quả

- Dé xuất những giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt.1.3Y nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài

Luận văn tập trung giải quyết hai câu hỏi nghiên cứu:1 Hiện nay có bao nhiêu cách đánh giá chuỗi cung ứng, cách nào phù hopnhất trong việc đánh giá chuỗi cung ứng của một siêu thị cụ thé

2 Hiệu quả vận hành của chuỗi cung ứng BIGC Đà Lạt như thế nảo.Sau khi giải quyết được hai câu hỏi trên luận văn đóng góp:

- — Về lý thuyết :e So sánh giữa các mô hình đánh giá chuỗi cung ứng, qua đó lựa chọn mô

hình SCOR để đánh giá chuỗi cung ứng đang nghiên cứu.- - Về thực tiến :

e Đánh giá và đề xuất những biện pháp nhằm cải thiện chuỗi cung ứng

BIGC Đà Lạt.

e Nghiên cứu và so sánh những mô hình đánh giá chuỗi cung ứng, từ đóhạn chế những van dé còn tồn tại và mang lại kết quả mong muốn cho BIGC Da Lạttrong quá trình hoản thiện và phát triển

1.4Phạm vỉ nghiên cứu đề tàiĐối tượng khảo sát: chuỗi cung ứng trong phạm vi inbound logistics (hậu cần

dén) va sản xuât các mat hàng thực pham khô và thực phâm tươi sông: bao gom

quản tri tôn kho, sản xuât gia công, tô chức và luân chuyên nội bộ, quản tri đặt

hàng Mô hình khảo sát tập trung vào chuỗi cung ứng hiện tại BIGC Đà Lạt

vụ cho nghiên cứu.

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn :

e Nghiên cứu lý thuyết về chuỗi cung ứng.e Nghiên cứu lý thuyết và xác định các mô hình dùng để đánh giá tính hiệuquả của chuỗi cung ứng

e Phân tích các số liệu từ các báo cáo nội bộ : daily report, logistics report,catalogue check, báo cáo KPL báo cáo chất lượng của bộ phận HQ (hygene &quality) và phiếu thăm dò khách hàng của bộ phận dịch vụ khách hang

e Phân tích đánh giá các số liệu từ báo cáo thành các thông tin cần thiết để

kết luận hoặc ra quyết định

- Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường :

e Thu thập ý kiến chuyên gia dé đánh giá mô hình chuỗi cung ứng- Nguén dữ liệu

e Sơ cấp : phỏng van ý kiến của người quan trị và người tham gia chuỗi cung

ứng hiện tại BIGC Đà Lạt.

e Thu cấp : Sách báo chuyên ngành, bao chí, internet, các báo cáo nội bộ,báo cáo ý kiến khách hàng BIGC Đà Lạt

1.6 Bố cục của đề tàiLuận văn này được trình bày theo bố cục như sau:

Chương 1: Giới thiệu khái quát các nội dung chính như sau: lý do hình thành

dé tài, mục tiêu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài, phạm vi giới hạn, phươngpháp thực hiện dé tài nhằm có cái nhìn tong quan về dé tài trình bảy

Chương 2: Giới thiệu một cách hệ thống hóa các khái niệm phục vụ mụcđích nghiên cứu của đề tài: chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, hiệu quảchuỗi cung ứng, những tác nhân gây ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng Đồng thờitìm hiểu các mô hình đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng trong thực tế từ đó tìm ramô hình tối ưu nhất để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng đang tìm hiểu

Chương 3: Hệ thống hóa những thông tin sẽ sử dụng trong bài, liệt kê đầy đủnhu cau thông tin cần thiết cho dé tài Dua ra quy trình nghiên cứu dé làm rõ cáccông việc cần thiết phục vụ mục đích của đề tài

Chương 4: Giới thiệu tổng quan về BIGC Đà Lạt và tình hình hoạt độngchuỗi cung ứng của công ty Đánh giá thực trạng chuỗi ung ứng của công ty dựa

trên những tiêu chí của mô hình đánh giá được chọn lựa ở chương 2, từ đó đưa ra

nhận xét toàn diện về hiệu quả của hệ thống chuỗi cung ứng đang được vận hành tại

Siêu thị BIGC Đà Lạt.

Chương 5: Xác định những nguyên nhân gây ra tình hình hoạt động kém

hiệu quả BIGC Đà Lạt, đồng thời dé xuất những ý kiến nhằm cải thiện chuỗi cung

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYET

GIỚI thiệu một cách hệ thông hóa các khải niệm phục vụ mục dich nghiêncứu của dé tài: chuỗi cung ứng và quan trị chuỗi cung ứng, hiệu quả chuỗi cungứng, những tác nhân gây ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng Dong thời tìm hiểu cácmô hình đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng trong thực tế từ đó tìm ra mô hình lỗi ưunhát dé đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng dang tìm hiểu

2.1 Một số định nghĩa và thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng:e Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay

dịch vụ vào thị trường (Stock & Ellearm, 1998)

e Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay giántiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sảnxuất va nhà cung cấp, ma còn nha vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách

hang (Sunil & Meindl, 2001).

e Chuỗi cung ứng là một mang lưới các lựa chon sản xuất và phân phốinhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đôi nguyên liệu thànhbán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng (Ganesham &

Harrison, 1995) Việc két hop một cach hệ thống, chiến lược các chức năng kinh

doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vimột công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cảithiện kết quả lâu dai của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng

e Chuỗi cung ứng: chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấpmột sản phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối

cùng (Cox & Blackstone, 1996).

Trong dé tài này, khái niệm chuỗi cung ứng bao gồm 3 thành phân chính :e Cung cấp: nguyên liệu được mua và cung cấp cho việc sản xuất

e San xuât: chuyên đôi các nguyên liệu này thành sản phâm cuôi.

e Phan phối: dam bảo các sản phẩm cuối này sẽ được đến tay khách hangcuối thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ.

Nhưng do nghiên cứu trong phạm vi hậu cần đến nên thành phần phân phốicủa chuỗi cung ứng không được đề cập trong luận văn này

2.1.2 Khái niệm quan trị chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nênphô biến trong những năm 90 Trước đó, các công ty sử dụng thuật ngữ như “hậucần” (logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management) Dưới đây làmột vài định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng:

e Quản lý chuỗi cung ứng: là hoạch định, thiết kế và kiểm soát dong thôngtin và nguyên vật liệu của chuỗi cung ứng dé đáp ứng yêu cầu của khách hang mộtcách hiệu quả nhất ở hiện tại và tương lai (Cox & Blackstone, 1996)

e Theo Viện quản trị cung ứng mô ta quản trị chuỗi cung ứng là việc thiếtkế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tô chức dé đáp ứng nhucầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực conngười và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The

Institute for supply management, 2000).

e Quản lý chuỗi cung ứng: là sự giám sát nguyên liệu, thông tin, và taichính khi chúng di chuyến trong một quá trình từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất,người bán sỉ, người bán lẻ cho đến khách hàng Quản lý chuỗi cung ứng gồm việc

tích hợp các dòng này cả bên trong cũng như bên ngoài giữa các công ty Chorafas, 2001).

(N-e Mục tiêu chính của quan lý chuỗi cung ứng: là tối thiểu những hoạt độngkhông đưa được giá trị vào trong chuỗi Nó tăng cường khả năng cạnh tranh dựavào việc nâng cao hiệu suất và giảm chỉ phí (Stewart, 1995)

e Quản lý chuỗi cung ứng: quản lý mọi các hoạt động của chuỗi cung ứng

(Wincel, 2004).

Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng:

“Quản lý chuôi cung ứng là sự phôi hợp cua sản xuât, ton kho, địa điêm và van

chuyền giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệuquả các nhu cầu của thị trường.” (Nguyễn Công Bình, 2008).

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải tiễn đồng thời các mức độ dịchvụ khách hàng và tính hiệu quả các hoạt động nội bộ của công ty trong chuỗi cungứng Dịch vụ khách hàng ở mức cơ bản nhất có nghĩa là luôn luôn đạt ty lệ đáp ứngđơn đặt hàng cao, tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn cao, và tỷ lệ sản phẩm khách hàngtrả lại vì bất cứ lý do gì thấp Tính hiệu quả trong nội bộ công ty trong một chuỗicung ứng có nghĩa là các công ty này có tỷ số thu hồi vốn đầu tư vào hàng tồn khovà vào các tài sản khác hap dẫn va họ có cách giảm thiểu các chi phí sản xuất kinhdoanh (Nguyễn Công Bình, 2008)

Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu câu thị trường và các thách thứckinh doanh riêng nhưng các van dé về co bản giống nhau trong từng chuỗi Cáccông ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nao cũng phải quyết định riêng va chung trong

5 lĩnh vực sau:

e Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nao? Cần sản xuất bao nhiêu loạisản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chínhtheo công suất nhà máy, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị

e Hang tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn khonhững mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm hay thànhphẩm? Mục đích trước tiên của hang tồn kho là hoạt đông như một bộ phận giảmsốc cho tinh trang bất định trong chuỗi cung ứng Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rấttốn kém, vì thé đâu là mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu?

e Vi trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở đâu? Đâulà vị trí hiệu quả nhất về chỉ phí cho sản xuất và lưu trữ hàng tồn? Có nên sử dụngcác nhà máy có sẵn hay xây mới Một khi các quyết định này đã lập cần xác địnhcác con đường sẵn có dé đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

e Vận chuyển: Làm thé nào dé vận chuyển hang tôn từ vị trí chuỗi cung ứngnày đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối băng hàng không và xe tải nói chunglà nhanh chóng va đáng tin nhưng chúng thường tốn kém Vận chuyển băng đường

biển và xe lửa đỡ tốn kém hơn nhưng thường mất thời gian trung chuyển và khôngđảm bảo Sự không đảm bảo này cần được bù băng các mức độ trữ hàng tồn cao hơn.

e Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu va chia sẻ bao nhiêu thông tin?

Thông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp tác tốt hơn và quyết địnhđúng hơn Có được thông tin tốt, người ta có thể có những quyết định hiệu quả vềviệc sản xuất cái gì và bao nhiêu, về nơi trữ hàng và cách vận chuyên tốt nhất

Tổng của các quyết định này sẽ xác định công suất và tính hiệu quả của chuỗicung ứng của công ty Những gì mà công ty có thể làm và các cách mà nó có thể thựchiện trong thị trường của nó đều phụ thuộc rất nhiều vào tính hiệu quả của chuỗi cung

ứng Nếu chiến lược của một công ty là phục vụ một thị trường không lồ và cạnh

tranh giá trần, tốt hơn hết công ty đó phải có một chuỗi cung ứng được tối ưu hóa vớichỉ phí thấp nhất Công ty là gì và công ty có thể làm gì đều được định hình bởi chuỗicung ứng và thị trường mà công ty phục vụ (Nguyễn Công Bình, 2008)

2.1.3 Những tác nhân chính thúc day chuỗi cung ứngMục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “tăng thông lượng đầu vao và giảmđồng thời hàng tồn kho va chi phí vận hành” Thông lượng chính là tốc độ mà hệthống tạo ra doanh thu từ việc bán cho khách hàng — khách hàng cuối cùng Tùythuộc vao thị trường đang được phục vụ, doanh thu hay lượng hàng bán ra có thé

khác nhau Trong một vài thị trường, khách hàng sẽ chi trả cho mức độ phục vụ cao

hơn Ở một số thị trường, khách hàng đơn giản tìm kiếm các mặt hàng có giá thấpnhất Như chúng ta biết, có 5 lĩnh vực mà các công ty có thể quyết định nhằm xácđịnh năng lực của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin.Các lĩnh vực này là tác nhân thúc đây hiệu quả cho chuỗi cung ứng của công ty

1 2.Sản xuât Tôn khoSản xuât cái gi, như thê # -~ ~~=r~~~=~~~~~=~~r > Sản xuât bao nhiều, dự

nào và khi nào trữ bao nhiêu

| G yy |

] ry ]| ] |] | ]

À Á | À Á4 | 3.

Van tai | Dia diémVan chuyên san phâm | _._. _._. . _ H ` Nơi nào thực hiện tôt

băng cách nào,khi nào ; oo nhat cho hoạt động gi

Tinh dap ứng va hiệu

qua

Hình 2.1 Năm tac nhân thúc day chính của chuỗi cung ứng (Nguyễn Kim Anh, 2006)

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tácnhân thúc day va cách thức hoạt động của nó Mỗi tác nhân thúc day có khả năngảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực nào đó Chúng ta hãy bắtđầu xem xét các tác nhân thúc đây này một cách riêng lẻ

e Sản xuấtSản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng dé sản xuất và ton trữsản phẩm Các phương tiện trong sản xuất như là các nha xưởng va nhà kho Van décơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tínhđáp ứng và tính hiệu quả như thé nào

Các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù

hợp với sản xuât:

- Tập trung vào sản xuất — một nhà máy tập trung vào sản xuất một sảnphẩm thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việcchế tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.

- Tập trung vào chức năng — Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sảnxuất một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp Cách thức này có thể đượcáp dụng dé sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyênsâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc Cách tiếp cận theohướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệtcủa sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra Các công ty canquyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp nàyđể mang lại cho chính công ty kha năng, kiến thức cần có dé đáp ứng tốt nhất nhucầu của khách hang

Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau.Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:

- Đơn vi tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) — Theo phương pháp truyềnthống nay, tat cả sản phẩm cùng loại được ton trữ cùng với nhau Đây là cách hiệu

quả và dễ thực hiện ton trữ sản phẩm

- Tôn trữ theo lô — Theo phương pháp này, tat cả các sản phẩm có liên quanđến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc đượctồn trữ chung với nhau Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quảnhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyềnthong SKU

- Cross-docking — Phuong phap nay cua tap doan siéu thi Wal-Mart dua ra

nhăm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng Theo phương pháp nay, sản phẩm khôngđược xếp vào kho của bộ phận Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sảnphẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn các sản phẩm khác nhau

Những lô hàng này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn Các lô hàng nhỏ hơn

này được kết hợp lại theo nhu cầu hăng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến khách

hàng cuôi cùng.

e Tôn khoHàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhàsản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng.Các nhà quản lý phải quyết định xem ton trữ ở đâu dé cân đối giữa tính đáp ứng vatính hiệu quả Tén trữ số lượng hàng lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóngnhững biến động về nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, việc tồn trữ hàng tạo ra mộtchi phí đáng kế va dé đạt hiệu quả cao thì phí tôn kho nên thấp nhất có thé.

Có 3 quyết định cơ bản dé tạo và lưu trữ hàng tồn kho:- Tổn kho chu kỳ — là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầusản phẩm thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng Nhiều công ty nhắm đến sảnxuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô

- Tổn kho an toàn — là lượng hang tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sựbất trắc Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn khochỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên dé bùdap việc không chắc chan này ở mức cao hay thấp hon bang cách tồn trữ hàng khinhu câu đột biến so với dự báo

- Tổn kho theo mùa — Tén kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thườngxuất hiện vài lần trong năm

e Địa điểmĐịa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận củachuỗi cung ứng Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả

Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chỉ phí và đặc tính hoạt động của chuỗi

cung ứng Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việcxây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường Khi định được địa điểm, số lượngvà kích cỡ chúng ta sẽ xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng

e Vận tải

Vận tải liên quan đến việc di chuyến từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm vàthành phẩm trong chuỗi cung ứng Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tínhhiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải Phương thức vận tải nhanh

nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất Phuongthức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đápứng không kịp thời Chi phí vận tải có thé bang 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cungứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.

e Thông tin

Thông tin là một vẫn dé quan trọng dé ra quyết định đối với 4 tác nhân thúcđây của chuỗi cung ứng Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗicung ứng Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệuquả liên quan đến việc đo lường lợi ich ma thông tin đem lại cũng như chi phí cóđược thông tin đó Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứnghiệu quả Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống dé phân phối thông tincó thé là rất cao Trong phạm vi tổng thé chuỗi cung ứng, các công ty quyết địnhtính kịp thời va tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các

công ty khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình Các công ty chia

sẻ thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịchtrình sản xuất thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn Nhưng việc công khai nàylại liên quan đến việc tiết lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủcạnh trạnh Chi phí tiềm ân này cộng thêm tính cạnh tranh cao có thể gây thiệt hại

tới lợi nhuận của công ty.

Do đó, chúng ta thay răng những tác nhân chính gây ảnh hưởng đến chuỗi

cung ứng bao gồm: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin Trong chuỗi

cung ứng, nếu biết kết hợp tất cả các yếu tô trên một cách hài hòa thì hiệu quả manglại của chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp là rất cao

2.2 Các mô hình đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng

Trong thực tế, có nhiều mô hình dé đánh giá, kiểm soát và cải tiễn hiệu quahoạt động chuỗi cung ứng Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR (Supply

chain operation reference, 2001), mô hình của David Taylor (David Taylor, 2003),

Mô hình MRP (Heizer/Render, 2008), 5 mô hình đo hiệu suất tổ chức được ứngdụng để đo hiệu quả chuỗi cung ứng (1/ Mô hình phiếu ghi điểm cân bằng Balanced

Scorcard (BSC) do Robert Kaplan và David Norton xây dựng năm 1992; 2/ Mô

hình cấu trúc bảng Tableau de Bord (TdB), phát triển ở Pháp vào những năm 1930;3/ Mô hình hình lăng trụ hiệu suất (The Performance Prism) được đưa ra bởi Neely

và Adams năm 2000; 4/ Mô hình kim cương (Performance Pyramid System) cuả

Lynch va Cross (1991); 5/ Mô hình đo lường và nâng cao hiệu quả sản xuất

ProMES (Productivity Measurement and Enhance System) được hình thành bởiPritchard (1990)

Dé đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng, người ta thường kết hop các chỉ số củanhiều mô hình khác nhau dé phù hợp với mục tiêu và đặc điểm riêng của từng chuỗi

2.2.1 Mô hình SCOR

Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung dé phát triểncau trúc chuỗi cung ứng SCOR là mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng tổng quanđược áp dụng rộng rãi nhất Với cấu trúc và phương pháp luận chặt chẽ của mình,mô hình SCOR giúp công việc thiết kế chuỗi cung ứng, tưởng chừng cực kỳ khó

khăn phức tạp trở thành bình thường Tương tự như một dự án xây dựng, mô hình

SCOR cung cấp một bộ các công cụ để giúp công ty xây dựng bản vẽ thiết kế chuỗicung ứng Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu quảchuỗi cung ứng SCOR đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng(mức 1) Có nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tuỳ vào mục tiêu của nhàquản lý (Huang, 2003) Phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tậptrung vào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: khả năng giao

hàng, khả năng dap tng, sự linh hoạt, chi phi và tài sản.

Có nhiều các tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau nhưng cách tiếpcận theo mô hình SCOR được sử dụng pho biến nhất Mô hình SCOR bao gồm bốncấp độ từ khái quát đến chỉ tiết Ba cấp độ ban đầu — quy trình, quy trình con, cáchoạt động — được mô tả trong mô hình Các quy trình hoạt động cụ thể, hay cấp độthứ 4, được diễn giải chi tiết băng biểu đồ dòng chảy công việc, thường đượcchuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của từng công ty Vì thế cấpđộ 4 không được bao gồm trong tài liệu xuất bản chính thức của mô hình SCOR

(Supply Chain Council, 2006).

Bắt đầu từ cấp độ 1 và kết thúc là cấp độ 3, nội dung của SCOR có thể dùngđể chuyển chiến lược kinh doanh của công ty thành cau trúc chuỗi cung ứng phụcvụ cho các mục tiêu kinh doanh cu thé Trình tự sử dụng các cấp độ khác nhau củaSCOR sẽ phụ thuộc vào xuất phát điểm và yêu cầu kinh doanh cụ thé.

2.2.1.1 Các cấp độ của mô hình SCORa Mô hình SCOR cấp độ 1

Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanhvới cau trúc kinh doanh (các don vi kinh doanh, các vùng, v.v ) và với các đối tácchuỗi cung ứng Từ đó tỉnh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng —những ưu tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực Cấp độ 1 tậptrung vào năm quy trình chuỗi cung ứng chính (hoạch định (plan), mua hàng(source), sản xuất (make), phân phối (delivery) và thu hồi (return) (Supply Chain

Council, 2006).

b Mô hình SCOR cấp độ 2Ở cấp độ 2, công ty can tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứngcủa mình và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹthuật (bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống côngnghệ thông tin) Cấp độ 2, hay cấp độ cau hình (configuration level), hỗ trợ pháttriển và đánh giá các lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúcquy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng,sản xuất, phân phối và thu hồi Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọncác quy trình con tương ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiếnlược chuỗi cung ứng Việc lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ởmức độ 3 bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt (Supply

Chain Council, 2006).

c Mô hình SCOR cấp độ 3Ở cấp độ 3, cho phép định nghĩa chỉ tiết các quá trình đã được xác định ởmức 2 Các công cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng Mức nảy địnhnghĩa các quá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp vàkhách hàng Khi đã có cầu hình, bạn có thé phát triển và thử nghiệm các lựa chọn

“tương lai” (“to be” options) Tuy nhiên, hãy can trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2có thé chỉ ra rang không thé tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do cáchạn chế đang ton tại, như chí phí vận tải quá cao Nói cách khác, bạn có thé khongthé kiểm tra thử tat cả các lựa chon mong muốn trong một thời gian ngăn, mà cầnphải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cau hình mong đợi (Supply Chain

Council, 2006).

d Mô hình SCOR cấp độ 4Mô tả chỉ tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các hoạtđộng tác nghiệp hang ngày Được diễn giải chi tiết băng biểu đồ dòng chảy côngviệc, thường được chuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của từng

NCC | NCC | CONG TY | KHACH | KHCỦA

Hình 2.2 Mô hình SCOR (Supply Chain Council, 2006)2.2.1.2Dinh nghĩa các qua trình cua mô hình SCOR

e Phan tích quá trình lập kế hoạch theo mô hình SCORTheo mô hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên vàthông qua tất cả các quá trình, từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trườngđến kiểm tra, đánh gia các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khanăng giao hàng (Nguyễn Thị Hồng Đăng, 2006)

Trong SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia lam 5 quá trình

Việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêuchính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng sốlượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất” Như vậy bản thân kếhoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau (Garg, 2003)

Có 3 dạng kế hoạch:e Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao vềmục tiêu của công ty trong dài hạn, nó giúp định hướng các hoạt động của tổ chức

e Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nha quản lý cấp trung détriển khai kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn)

e Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chỉ tiết được thiết lập va triển khai tại các

bộ phận cho công tác vận hành, thường có tính chất ngăn hạn.

Trong chuỗi cung ứng kế hoạch nói kết hoạt động của các thành viên riêngbiệt, nên phải cân nhắc việc đánh đôi giữa các mục tiêu Vì vậy, nó cần linh hoạt déứng phó với sự thay đôi của nhu cau thị trường, và có dự phòng những rủi ro bấttrắc

b Hoạt động cung cấp — thu mua

o Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các cáchoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến doanh nghiệp và ngược lại)

o Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sảng lọc các nhàcung cấp không đạt yêu cầu Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêuchuẩn

o Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho va sản xuất) Bảo đảmchất lượng nguồn hàng Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp

o_ Thực hiện đàm phán, thương thuyết dé có được mức giá có lợi nhất.o_ Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp Dam bảo thủ tục débộ phận kế toán có thé thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận

lợi (Magnusson, 2010).

Như vậy có thé thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắt xích liên kết giữacông ty và thị trường cung cấp Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nó cóthé tìm được nguồn nguyên liệu hàng hoá rẻ, đạt chất lượng: đảm bảo cung cấp dayđủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với

các nhà cung cấp Đề thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải

phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật,

o Tìm nguồn cung cấp cho dang sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo

trước, bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp ho

thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu Bộ phận thu mua lựa chọn và phânbố các đơn hang cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ Hanghoá được đặt theo đơn hang, tỉ lệ thay đôi nhà cung cấp tương đối thường thấp

oTìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồnnguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải có năng lực thiết kế thựcsự Gia tri sản phẩm thể hiện qua y tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ.Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp dé đáp ứng nhucầu đa dang của sản phẩm Cơ hội cải tiễn trong dang sản xuất nay rất lớn nó tạocho họ cơ hội phát huy khả năng của minh Quá trình hợp tác phát triển sản phẩmmới giúp các công ty thu ngăn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra nhữngnhà cung cấp có tiềm năng (Magnusson, 2010)

Ngày nay, có hai xu hướng lớn trong trong quản lý mạng lưới cung cấp:o Sang lọc lại mạng lưới cung cấp hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả.Tập trung đầu tư vào các nhà cung cấp trực tiếp Các nhà cung cấp không đạt yêucầu đều bị loại

o Xu hướng thuê ngoài tăng (Volpato & Stocchetti, 2008).

oMốỗi quan hệ bên vững với các nhà cung cấp phải được thiết lập dựa trêncác yếu tô (Fynes, 2002):

- Sự thật: nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bên chặt thìcác bên phải có thể tin cậy lẫn nhau.

- Sự thích nghỉ: Mỗi công ty phải có cau trúc tương đối linh hoạt để cóthể tương thích với hoạt động của các công ty khác nhau

- Thông tin: Là yếu tổ không thé thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nao.Mức độ hợp tác giữa các công ty thé hiện ở mức độ chia sẻ thông tin

- Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự ràng buộc lẫn nhau vềlợi nhuận hay mục tiêu Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào cácđiểm yếu của mình

- Sự tận tuy: để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nỗ lực để đạt đượcnó, đôi khi họ phải đánh đôi những lợi ích nội tại trước mat với những cơ hội tiềmtang ma các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với những đối tác khác

- Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tuỳ theo thế mạnh củamỗi thành viên Phan lợi thu được từ các mối quan hệ này tuỳ thuộc vào tỷ trọngđóng góp và vị thế của các bên

- Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tănglợi ích của chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi) Sự thay đối quan hệ từ đối tácnày sang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau

e Phân tích quá trình sản xuất theo mô hình SCORTheo Hill (The Encyclopedia of Operations managerment, 2003), sản phẩmkhác nhau được sản xuất từ nhu cau sử dụng khác nhau và môi trường san xuấtnhững sản phẩm này cũng rất khác nhau Trong mô hình SCOR, quá trình sản

xuât được bô trí sau quá trình thu mua và trước phân phôi sản phầm.

e Quản lý tồn kho: Tén kho là quá trình tích luỹ hàng hoá nó được dùng déthoả mãn những nhu câu trong tương lai Các loại hình sản xuất khác nhau có mứctồn kho khác nhau Tuy theo loại hình sản xuất ma gánh nặng tồn kho sẽ thuộc về ai

trong chuỗi cung ứng

e Quản lý chất lượng trong chuỗi: Qua mỗi lớp trong chuỗi cung ứng, chấtlượng được đánh giá bởi hàng hoá /dịch vụ mà họ nhận được từ nhà cung cấp trướcđó Dé đảm bảo chất lượng, mỗi công ty phải quan ly chất lượng từ nguồn nguyênliệu đầu vào, trong quá trình sản xuất lẫn phân phối quá trình cải tiến chất lượngphải là một quá trình liên tục và duoc tham gia của tat cả các thành viên

d Quá trình phân phối sản phẩm

e Nhiệm vụ

Được thực hiện thông qua các kênh phân phối Nó bao gồm việc phân phối

sản phẩm dịch vụ vận chuyền, lưu trữ, quản lý thành phẩm và đảm bảo chất lượng

hàng hoá thông qua hệ thông kho bãi và các tổ chức hậu cần

e Phan tích quá trình phân phối theo mô hình SCORTrong mô hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất,nó mang sản phẩm từ doanh nghiệp tới tay người tiêu dùng

Cau trúc của mạng lưới phân phối tuỳ thuộc vào : đặc tinh sản phẩm, khoảngcách địa lý từ nhà bán hàng đến người tiêu thụ, vòng đời sản phẩm

e Qua trình trả lạie Nhiệm vụ

Tạo mạng lưới giải quyết, xử lý hàng lỗi, bù đắp hàng thiếu hụt, xử lýhàng dư thừa, thay thế hàng sai hỏng và hỗ trợ khách hàng gặp rắc rối với hàng đãnhận Quá trình này được đánh giá là khá rắc rồi, phiền toái và nhiều rủi ro nhất

e Phan tích quá trình trả lại theo mô hình SCOR

Trong mô hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nàoxảy ra trong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp Nó bao gồm 2 quá trình:

- Xu lý hoặc trả lại sản phẩm sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa.- _ Nhận về va xử lý các hàng hoá dịch vụ đã phân phối bi tra lại

Trong chuỗi khi xảy ra những van dé nay, thông tin va sản phẩm lỗiđược trả tại bộ phận dịch vụ khách hàng Bộ phận này phải chịu trách nhiệm khắc

phục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh.

Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh Khi

thực hiện việc tra lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống

Quá trình này thường cản trở dòng lưu thông trong chuỗi và không phùhợp với cấu trúc bên trong lẫn bên ngoài vì phải chia sẻ nguồn lực hiện có Dù có

các động thái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch

vụ của khách hàng đều giảm sút

Tuy nhiên, có thể coi đây là nguồn cung cấp thông tin, số liệu trung thực vềchất lượng sản phẩm và sự phản ứng khách hang làm cơ sở cho các doanh nghiệpthực hiện các thay đổi và cải tiễn thích hợp (Magnusson, 2010)

2.2.1.3Phân tích các công cụ đo

a Sự tin cậy trong giao hang (Delivery reliability): Được dùng để đánhgiá khả năng hoàn thành và giao được đơn hàng, có 3 chỉ số:

e Hiệu suất giao hang (Delivery Performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàngđúng hẹn (Ontime Devivery): tỉ số nay được tinh

e Tỉ lệ giao hàng đúng hạn: là thời gian giao hang được đáp ứng đúng theo

yêu cầu của siêu thị

e Tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu: là % hang giao đúng số lượng, mẫu mã,chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ sốnày giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cô của mọi dòng lưu thôngtrong chuỗi Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những công ty cótham vọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khả năng vượt trội trong phục vụ

b Tính linh hoạt (Flexibility): Do lường mức độ đáp ứng của chuỗi trước

sự thay đôi của thị trường, nó được đo bởi:

e Sự linh hoạt của sản xuất: là số sản phẩm yêu cau sản xuất trong ngày décó thể cung cấp đủ nhu cầu cho khách hàng

e Sự linh hoạt của sản phẩm: là số lượng sản phẩm mới được đưa vào bay

bán trong siêu thị.

c Do chỉ phi (Cost)

e Chi phí hang bán: là chi phi liên quan đến việc mua sản phẩm bán trực tiếphoặc mua nguyên liệu và sản xuất ra thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp vàgián tiếp

o Chi phí trực tiếp (Direct cost): là những chi phi được tính thang các đốitượng sử dụng Nó bao gồm: chỉ phí nhân công trực tiếp và chỉ phí nguyên vật liệutrực tiếp

o Chi phí gián tiếp (Indirect cost): Chi phí không thé tính trực tiếp cho mộtđối tượng nao đó mà can phải tiễn hành phân bồ theo môt tiêu thức phù hợp

e Chi phí nhà xưởng (Facility Cost): Chi phí để mua/ xây dựng siêu thị/ máymóc, thiết bị Nó bao gdm cả chi phí van hành, duy tu bao dưỡng va những chi phíliên quan hỗ trợ cho các hoạt động của tổ chức Các chi phí này được phân bố vaogiá thành sản phẩm

e Chi phí cơ hội (Opportunity Cost): là những thu thập tiềm tang bị mất đi

khi chọn phương án này thay cho phương án khác.

e Chi phí quản lý (Management Cost): được tính bang tổng chi phí quản lý đặthàng, nhận hàng, lưu kho, tải chính, kế hoạch và chi phí quan lý hệ thống thông tin

e Chi phí bảo đảm chất lượng (Warranty cost hay Returnproccessing cost):bao gồm chi phí vật liệu, lao động, chi phí sửa chữa hoặc thay mới máy móc Chiphí dam bảo chất lượng sản phẩm Cải tiễn chất lượng sẽ làm giảm loại chi phí này

d Do tài san (Asset)

e Chu ky tồn kho : được tính từ thời điểm trả tiền cho NCC đến thời điểmbán cho khách hàng Tiền là một trong những yếu t6 sống còn của doanh nghiệp nên

các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng thời gian này để tránh trường hợp bịthiếu hụt tiền mặt Một số trường hợp làm ngược lại bằng cách nhận trước tiền trảcho sản phẩm dich vụ từ khách hang, sau đó mới trả cho nha cung cấp trong thực tế,các công ty luôn cố gang chiém dụng vốn bang cách rút ngắn thời gian thu hồi

những khoản phải thu và trì hoãn việc thanh toán các khoản nợ phải trả.

e Giá trị tồn kho (Inventory Days Of Supply): chi phí mua, chi phí chế biến,các chỉ phí khác có liên quan trực tiếp khác để có được hàng tồn kho ở địa điểm và

trạng thái hiện tại.

e Quay vòng tài san (Asset Turn): đánh giá kha năng sử dụng tài sản trong

sản xuất kinh doanh

2.2.1.4Uu điểmĐo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bêntrong khi sử dụng các nguồn vốn va tài sản

Đo sự linh hoạt của chuỗi, trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, sự linhhoạt trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng

Hiệu suất đã được phân tích thành những yếu 16 riêng lẻ có thé định lượng được.2.2.1.5Khuyết điểm

Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường hiệusuất trên các dòng quá trình Nếu trong sản xuất vận hanh phát sinh những van dé thì nhàquản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân, nguồn gốc thực sự của nó

Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ vềchuỗi Không đánh giá được mức độ thoả mãn và mức độtrung thành của kháchhàng Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhận định và giải quyết các vẫn đề vềhiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâu hơn

Áp dụng mô hình SCOR đánh giá các chỉ tiêu đo lường hiệu quả chuỗi cungứng theo 3 cấp độ :

Bảng 2.1 Tổng kết các chỉ tiêu đo lường mô hình SCOR theo các cấp độ

Kế năm Phí tài | Số SKU có tại | Lượng sản |Độ chính

hoạch |Vòng quay tồn | chính cửa hàng phẩm xác của dự

kho cho phép Vòng Phí vận chuyến báo đặt

quay tôn | tồn kho hàng

kho

Xây dựng hệ | Vòng Số nhà cung | Tỷ lệthiếu|Kết quả

un } thong NCC quay ung hang theo | phan phôiun ` r À › nguon Tỷ lệ chiét khâu | quây của NCC

Kế hoạch sản xuất | Số lượng ¬

Gia tri gia

theo thang/quy hang ting

Ké hoach kiém ké | Casse

_ _ Số SKU hàng |Các giail% Burget

KE xuât các sản | Tận dụng | ứng nhu câu

' phẩm sử dụng |năng luc] mua hàng

Phá Xây dựng chỉ tiéu| Chi phí |Số lượng code | Khách Thời gian raân `

hồi khách hang cân |quản lý |mới mở trong | hàng từ | hàng.

ôi : P thu hút đơn hệ thống theo |đâu đến? | Ty lệ hủy

Tăng chương trình | hàng tháng Tỷ lệ thu | hóa đơn

khuyến mãi Đặc | Thời Số lượng sản | hút khách

biệt vào các thời |gian xử |phẩm khuyến |hàng từ

điểm khác nhaullý đơn|mãi thay đổi |các bộtrong nam hàng theo ngày phận

Tỷ lệ|Ty lệ kháchhàng hàng trả hàng

nhập về

kho

2.2.2 Do lường chuỗi cung ứng theo David Taylor

Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lựcvà hiệu quả hoạt động Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đolường được và thời gian là yếu tố dé thay nhất, nó thường được nhắc đến dau tiên

(Taylor, 2003)

2.2.2.1Uu điểm- Mô hình phân tích đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylorkhá chỉ tiết và cụ thể, nó đo lường được trên các quy trình sản xuất, năng lực vậnhành của chuỗi, khả năng sử dụng các nguôn lực cũng như hiệu quả hoạt động

- Do lường được hiệu suất của chuỗi thông qua cách đánh giá của khách

hàng bên ngoài và hoạt động bên trong.

- Rất chỉ tiết và cụ thể, các chỉ số đều có thể đo lường được.- Các tiêu chí phân chia hợp lý và dễ ứng dụng

- Rất hữu ích trong phân tích quá trình2.2.2.2Khuyết điểm

- Có quá nhiều chỉ số đo lường, dé gây mất thời gian trong việc tìm hiểu vàlựa chọn Các tiêu chí đưa ra là các ví dụ, không phải là các thông số bắt buộc theotiêu chuẩn nao

- Thiếu tiêu chí đo sự linh hoạt của chuỗi