Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel

Van déđặt ra là làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việccủa người lao động trong công ty đồng thời khích lệ người lao động nỗ lực déđạt hiệu quả cao trong công vi

Công ty Bat động sản Viettel là một công ty thành viên, hạch toán phụ thuộc của Tập doan Viễn thông Quân đội, ra đời từ tháng 10/2007 với mục đích thay mặt Tập đoàn Viễn thông Quân đội quản lý hoạt động đầu tư xây dựng và khai thác vận hành công trình cho Tập đoàn Từ năm 2012 trở lại đây, Công ty gần như không có đợt tuyển dụng nào lớn, nhân sự là những người đã làm việc tại Công ty trong vòng từ 7-10 năm Điều này dẫn tới lớp cc39 1 nhân sự “già” và hiệu quả thực hiện công việc không cao vi tính “i”, sự làm việc theo thói quen, không có sự đột phá trong công việc và tâm lý cào bằng trong việc đánh giá hiệu quả công việc Cùng với việc quy định cứng về cách thức đánh giá, lương thưởng, tăng lương, lên chức khiến cho nhân viên mat dan động lực dé phan đấu và phat trién.

Ngoài ra, chỉ tính riêng trong năm 2016-2017, số lượng nhân viên được đánh giá là có năng lực xin nghỉ việc cao đột biến so với những năm trước. Đối với khối văn phòng tỉ lệ là 7% và khối hiện trường xấp xỉ khoảng 20%.

Qua tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc thì đa phần những nhân viên này không còn cảm thấy hài lòng với cách thức giao việc cũng như đánh giá kết quả hoàn thành công việc dẫn tới sự chán nản và mất hứng thú với công việc Đối với ngành nghề quản lý đầu tư thì kinh nghiệm là một yếu tố quan trọng nên khi những người có kiến thức và kinh nghiệm nghỉ việc thì Công ty sẽ lâm vào tình trạng khó khăn, khủng hoảng về mặt nhân sự cũng như khó có thể đảm nhận những dự án lớn mà Tập đoàn dự kiến triển khai.

Mặc dù Tập đoàn đã ban hành các quy chế đánh giá mới có nhiều sự điều chỉnh tích cực song quy chế nay chỉ phù hợp với ngành nghề chính củaTập đoàn là viễn thông Những quy chế này khi áp dụng vào Công ty gặp nhiều bất cập, không đánh giá được hết các yếu tố ảnh hưởng tới công việc cũng như mức độ khó của các công việc dẫn đến sự “không công bằng” trong việc đánh giá mức độ hoàn thành cũng như năng lực của nhân viên Van dé đặt ra là làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việc của người lao động trong công ty đồng thời khích lệ người lao động nỗ lực dé đạt hiệu quả cao trong công việc trong khi việc đánh giá này hiện còn mang nhiều cảm tính và kết quả hoàn thành công việc chịu tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Dé giải quyết van đề đó với mục tiêu đánh giá đúng năng lực của nhân viên, công ty cần phải xây dựng và hoàn thiện cho mình một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (KPIs — Key Performance Indicators), đây là một phương pháp hữu ích sẽ giúp công ty giải quyết được vấn đề đang đặt ra KPIs là sự chỉ tiết hóa và định tính hóa khái niệm hiệu quả công việc đồng thời là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và nhân viên, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích cá nhân nhân viên, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, dao tạo phát triển, sự thăng tiến cho nhân viên của mình. Đứng trước thực trạng của Công ty và nhận thay sự cần thiết phải có một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc hoàn chỉnh, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá hiệu qua công việc tại Công ty Bat động sản

Viettel” làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

- Thế nào là đánh giá hiệu quả công việc?

- Lam thé nao dé đánh giá hiệu quả công việc?

- Công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel như thé nao?

3 Mục đích và nhiệm vu nghiên cứu: a Mục đích:

- _ Nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và áp dụng kết quả đánh giá trong các hoạt động khác của Công ty Bất động sản Viettel. b Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá hiệu quả công việc.

- Phan tích thực trạng việc đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bat động sản Viettel.

- Giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bắt động sản Viettel.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả công việc.

+ Giới hạn về mặt không gian: Công ty Bất động sản Viettel.

+ Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập và sử dụng trong03 năm, từ năm 2015-2017 Dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ tháng 01/2018 đến tháng 03/2018.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tính hình nghiên cứu và cơ sở lý luận Chương 2 Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty

Chương 4 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bat động sản Viettel

Bảng 1.1 Lịch sử phát triên của khái niệm đánh giá hiệu quả công việc

Thời gian Sự kiện — Nhận định Nguồn

1648 Nam 1648, theo bao cáo của Dublin (Ireland) | Hackett

Evening Post đánh giá các nha lập pháp bang | (1928), cách sử dụng thang điểm dựa trên phẩm chất ca| Wiese & nhân Buckley

(1998). Đầu thé ky |G cả Anh và Mỹ trong thé kỷ 18-19 có bang | Furnham

18 chứng về các hình thức đánh giá hiệu suất sớm và | (2004). hầu hết quân đội phương Tây đã đánh giá trong thé ky 19.

Cudi thê kỷ | Ly thuyết và thực hành quản lý hiệu suất tại Hoa | Pratt

18 Kỳ bắt đầu với Cách mạng công nghiệp vao cuối | (1991). thé kỷ 18 Các chương trình đánh giá hiệu quả sớm nhất trong cuộc cách mạng công nghiệp là tương đối thô và đơn giản Công nhân được đánh giá và trả tiền chủ yếu trên cơ sở sản lượng số lượng - số lượng "miếng" mà họ thỏa mãn hóa ra.

Thường xuyên, quản lý cung cấp cho tiền thưởng

Thời gian Sự kiện — Nhận định Nguồn va phân thưởng hữu hình khác dé nhận ra những đóng góp của nhân viên cho công ty.

1800-1817 Đánh giá hiệu suất trong ngành công nghiệp có nhiều khả năng được khởi xướng bởi Robert Owen vào đầu những năm 1800 Owen theo dõi hiệu suất tại các nhà máy bông của mình ở

Scotland thông qua việc sử dụng "màn hình im lặng" Đó là những khối gỗ với màu sắc khác nhau sơn được đặt trên bàn làm việc của mỗi người lao động Chúng đã hiển thị hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên Vào cuối ngày, khối đã được chuyên đổi để một màu sắc cụ thé, đại diện cho một lớp (đánh giá) của hiệu suất của nhân viên, màu trang biểu thị cho “xuất sắc”, màu vàng cho trạng thái “tốt”, màu xanh cho trạng thái “thờ ơ” và màu đen biểu thị cho trạng thái

1813 Đánh giá hiệu suất được chính thức thực hiện trong quân đội Hoa Kỳ năm 1813 Điều này thường được xem xét khi bắt đầu đánh giá hiệu suất chính thức tại Hoa Kỳ Trái ngược với “màn hình im lặng” do Owen sử dụng, Tướng quân

Lewis Cass báo cáo với Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ về xếp hạng cá nhân của các sĩ quan sử dụng mô tả của từng sĩ quan Ông đã sử dụng các cụm từ như "một người dan ông tốt bụng," "một ngườiwow

Thời gian Sự kiện — Nhận định Nguồn nô lệ khinh thường tất cả", và như vậy trong mô tả của ông về các sĩ quan của mình Theo Banner và cộng sự, quân đội đã đi đầu trong việc phát triển các kỹ thuật đánh giá hiệu suất như các thang xếp hạng lựa chọn, xếp hạng và đánh giá tình trạng cưỡng bức.

Trong những năm 1840 và 1850, Quốc hội Hoa Kỳ yêu cầu xếp hạng hiệu quả của các nhân viên có chứa thông tin về thâm quyên, sự trung thành và sự chú ý Tuy nhiên, các báo cáo nay không được sử dụng để lựa chọn, lưu giữ hoặc khuyến mãi.

White (1954 as cited in Wiese &

Cuối thé ky 19 dau thé ky 20

Vào cuối thé ky 19 và dau thé ky 20, các đánh giá về hiệu suất được sử dụng chủ yếu bởi các tổ chức quân sự và chính phủ - do quy mô lớn, cấu trúc phân cấp, phân tán địa lý và sự cần thiết để quảng bá những người biểu diễn hàng đầu đến các cấp tô chức cao hơn Tại thời điểm này, hau hết các tô chức tư nhân đã sử dụng các biện pháp phi chính thức để đánh giá hiệu suất cá nhân và đưa ra quyết định hành chính tiếp theo.

Dịch vụ Dân sự Liên bang của Hoa Kỳ bắt đầu đưa ra xếp hạng công đức, còn được gọi là xếp hạng hiệu quả, vào cuối những năm 1800.

Petrie, (1950) as cited in Wiese &

1911 Taylor tiếp tục nhân mạnh tâm quan trọng của Radnor &

Thời gian Sự kiện — Nhận định Nguồn công nhân cá nhân băng cách ủng hộ việc thanh | Barnes toán các ưu đãi tài chính dựa trên từng cá nhân | (2007) cho những công nhân có thể tăng sản lượng của họ nhờ áp dụng quản lý khoa học Điều này lần lượt yêu cầu đo lường hiệu suất của các cá nhân, đặc biệt là đầu ra của họ.

1914 Phát triên các đánh giá hiệu suất trong nganh | Scott va công nghiệp Hoa Ky bat đầu với công việc đầu | cong sự. tiên trong việc lựa chọn nhân viên bán hàng của | (1941), các nhà tâm lý hoc công nghiệp tai Đại hoc| Wiese &

Carnegie-Mellon, người đã sử dụng tâm lý đặc | Buckley điểm để phát triển hệ thống xếp hạng man-to- | (1998). man Quân đội đã sử dụng hệ thống này trong Thế chiến I để đánh giá hiệu suất của cảnh sát.

Sau chiến tranh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, an tượng bởi những thành tựu của các nhà nghiên cứu quân đội, đã thuê nhiều người trong số những người đã được kết hợp với công việc đánh giá man-to-man.

1918-1955 | Việc sử dung rộng rãi các kỹ thuật đánh giá hiệu | Pratt suất với người lao động không bắt đầu cho đến | (1991). sau Thế chiến I Các hệ thống thâm định dé do lường hiệu suất quản lý và nhân viên chuyên nghiệp không được sử dụng rộng rãi cho đến khoảng năm 1955.

1918-1939 | Trước Thế chiên II, các hệ thống đánh giá hiệu | Spriegel

Thời gian Sự kiện — Nhận định Nguồn suất có xu hướng loại trừ quản lý hàng đâu, thường sử dụng thang xếp hạng đồ họa và chỉ có một hoặc hai biéu mẫu cho tất cả nhân viên bất kế công việc được thực hiện hoặc kỹ năng cần thiết.

Các hệ thống này đánh giá các cá nhân dựa trên các kích thước hiệu suất được thiết lập trước đó, sử dụng một hệ thống tính điểm chuẩn, số Họ tập trung vào các hanh động trong quá khứ thay vi các mục tiêu trong tương lai và luôn được tiến hành bởi người giám sát với ít đầu vào từ nhân viên

1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Trong bất kỳ thời điểm nào của lịch sử phát triển, nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng bậc nhất và là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp vì đây là yếu tố quan trọng quyết định sức mạnh của đất nước, của doanh nghiệp đặc biệt trong xu thê toàn câu hóa hiện nay khi nên

14 kinh tế là nền kinh tế tri thức với nhiều cơ hội phát triển, duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng như sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực Các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế gần đây cũng chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người Cho đến nay, khái niệm nguồn lực con người (hay nguồn nhân lực) đang được hiểu theo nhiều cách khác nhau.

Các cơ quan chuyên môn của Liên hợp quốc cho răng nguồn nhân lực bao hàm những người dang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.

Một số nhà khoa học của Việt Nam thì cho rằng nguồn nhân lực “được hiểu là số dân và chất lượng con người bao gồm cả thé chat và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sang dé tham gia phát triển kinh tế-xã hội của một quốc gia hay một dia phương nào đó”.

1.2.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực - Chỉ tiêu trạng thái sức khỏe nguồn nhân lực: bao gồm tuổi thọ bình quân; thể trạng của người lao động: phân loại sức khỏe; chỉ tiêu suy giảm sức khỏe hoặc không có khả năng lao động

- Chỉ tiêu trình độ văn hóa của nguồn nhân lực, đây là chỉ tiêu rất quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực và có ảnh hưởng mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh tế xã hội Trình độ văn hóa cao là cơ sở cho quá trình học hỏi cũng như khả năng tiếp thu, vận dụng có hiệu quả những tiễn bộ mới của khoa học công nghệ trong thực tiễn lao động sản xuất, trong các lĩnh vực khác của đời sống Ngoài ra trình độ văn hóa của nguồn nhân lực cũng phan ánh thái độ của người lao động đối với những chính sách của Doanh nghiệp cũng như lòng trung thành của người lao động.

- Chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn-kỹ thuật của nguồn nhân lực được thé hiện bằng tỉ lệ cán bộ, công nhân và người lao động nói chung có trình độ tay nghề, trình độ cao đăng, đại học và sau đại học so với nguồn nhân lực lao động chung của cả nước.

- Chi số phát triển con người HDI là thước đo tổng hợp sự phát triển con người trên 3 phương diện chính: sức khỏe, tri thức và thu nhập và một số chỉ tiêu khác mang tính định tính về môi trường làm việc của người lao động như truyền thống yêu nước, truyền thống văn hóa, văn minh của dân tộc, phong tục, tập quán, lối sống

Từ những thập niên 90 trở về trước, các nghiên cứu về hiệu quả công việc thường chỉ tập trung vao các tiêu chí do lường và các biện pháp dé nâng cao hiệu quả công việc mả rất ít đưa ra các khái niệm cụ thể cho thuật ngữ

“hiệu quả công việc” Phải tới năm 1990, bắt đầu với nghiên cứu của

Campbell và sau đó là các tác giả Borman & Motowildo (1993), Van Dyne,

Cummings & Parks (1995), thì các khái niệm về hiệu quả công việc mới được quan tâm.

Các khái niệm này hướng đến hai hướng hoặc là hiệu quả công việc theo nhiệm vụ hoặc là hiệu quả công việc theo hoàn cảnh.

1.2.2.1 Khái niệm hiệu quả công việc theo nhiệm vụ

Campbell (1999) đã định nghĩa “Hiệu quả công việc là một tập hợp các hành vi hoặc hành động của người lao động có liên quan đến các mục tiêu của tổ chức Các hành vi hoặc hành động này được đo bằng mức độ chuyên nghiệp và những đóng góp của cá nhân vào các mục tiêu của tổ chức.”

Khái niệm này của Campbell được xếp vào loại hiệu quả công việc theo nhiệm vụ Bởi lẽ, hiệu quả công việc theo nhiệm vụ là bao gôm tât cả các hoạt

16 động công việc đã được mô tả sẵn trong các bảng phân loại nghề nghiệp hoặc các tiêu chuẩn thuộc vào kỹ năng nghề nghiệp Cu thé hon, nó gắn liền với các hoạt động góp phần trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc hoàn thành các nhiệm vụ công việc hoặc là các mục tiêu của tổ chức.

Các hoạt động trực tiếp và gián tiếp này được Motowidlo và Borman

- Các hoạt động trực tiếp: bao gồm các hoạt động gắn liền với quá trình sản xuất và bán hàng (từ quá trình sản xuất đến việc tiếp thị sản phẩm);

- Các hoạt động gián tiếp: bao gồm các hoạt động hỗ trợ cung cấp vật liệu hoặc dịch vụ cần thiết cho các hoạt động trực tiếp (như cung cấp, phân phối, phối hợp, hậu cần, quản trị và quản lý) giúp cho tô chức hoạt động hiệu quả hơn.

Từ khi ra đời, các quan điểm và định nghĩa của Campell về hiệu quả công việc đã được vận dụng rất nhiều dé nghiên cứu các hoạt động kinh doanh trong việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động Tuy nhiên, sau đó nền kinh tế thị trường được đây mạnh, các yếu tố như hoàn cảnh xã hội, môi trường lao động, mối quan hệ của các cá nhân trong tổ chức ngày càng phức tạp hơn, tác động đến hiệu quả công việc nhiều hơn Lúc này, các quan điểm của hiệu quả công việc theo nhiệm vụ không còn đủ dé đánh giá giá hết được hiệu quả công việc của người lao động Do đó, trong lĩnh vực hành vi tổ chức đòi hỏi một cách nhìn mới mở rộng hơn về hiệu quả công việc Khái niệm hiệu quả công việc theo hoàn cảnh ra đời.

1.2.2.2 Khái niệm hiệu quả công việc theo hoàn cảnh

trình đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty BĐS Viettel.

Nghiên cứu lý thuyết Điều tra, khảo sát

Bước 2 Aus MA uy , XÀ VÀ

Phân tích dữ liệu tìm ra các van dé ton tại

Phân tích các nguyên nhân chính của các vân đê tôn tại

Bước 3 Na moe Dé xuat giai phap ap dung

- Dựa vào kết quả của phương pháp phỏng van sâu dé tập trung vào các van đề làm rõ.

- Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát chính thức.

Cuối cùng, dit liệu thông tin thu thập được lưu vào tập tin và dùng dé xử lý và phân tích số liệu.

Phan 1: Nhằm thu thập các thông tin chung về đối tượng tham gia khảo sát (gồm: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác tại Công ty, loại lao động)

Phan 2: Nội dung câu hỏi khảo sát: nhằm mục dich xem xét sự hai lòng, sự quan tâm cũng như những mong muốn của người lao động đối với việc đánh giá hiệu quả ở công ty Các câu hỏi khảo sát được trả lời bằng việc lựa chọn phương án trả lời có/không hoặc lựa chọn các phương án trả lời mà người được phỏng vấn cho là phù hợp nhất Việc thiết kế câu hỏi khảo sát gồm các nội dung như sau:

- Đánh giá chung mức độ quan tâm về việc đánh giá hiệu quả công việc của 4 nhóm đối tượng:

+ Hợp đồng lao động (HĐLĐ) + Công nhân viên quốc phòng (CNVQP)

+ Quân nhân chuyên nghiệp (QNCN) + Sỹ quan (SQ)

- Xác định điểm chưa hài lòng của người lao động trong việc đánh giá hiệu quả công việc ở công ty thông qua 5 câu hỏi:

+ Điểm không hai lòng trong việc đánh giá hiệu quả công việc.

+ Tỷ trọng điểm cần thay đổi trong cơ cấu đánh giá hiệu quả công việc.

+ Đối tượng nên đánh giá hiệu quả công việc của người lao động.

+ Tiền lương được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc + Việc xét tăng lương, khen thưởng dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc.

- xác định mong muốn của người lao động về việc triển khai việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua 3 câu hỏi:

+ Sự công băng trong đánh giá hiệu quả công việc + Kết quả lao động thực tế phan ánh qua kết quả đánh giá hiệu quả công việc

+ Mong muốn tiếp tục đánh giá hiệu qua công việc của người lao động

2.6.4 Thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu

- Thu thập dữ liệu: Kích thước mẫu cho nghiên cứu là 185 phiếu, được gửi trực tiếp hoặc email đến người được hỏi.

- Xử lý và phân tích đữ liệu: tổng số phiếu thu về là 85 Các phiếu phù hợp sẽ được dùng bang Excel để xử lý và phân tích dit liệu Các kết quả nghiên cứu sau khi được xử lý sẽ được trình bày trong luận văn dưới dạng các con sô, bảng sô liệu.

- _ Ngành, nghề kinh doanh chính của Tập đoàn:

+ Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện; hoạt động thông tin và truyền thông; hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát Cung cấp dịch vụ nội dung thông tin trên mạng viễn thông đi động Sản xuất kinh doanh các dịch vụ ứng dụng, dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình Cung ứng dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian tiền tệ; dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử, mạng xã hội và các dịch vụ khác được phát triển trên nền tảng công nghệ, dịch vụ, sản phâm mà Tập đoàn cung cấp.

+ Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, xây dung, lập dự án, quan lý dự an đầu tư, xây lắp, điều hành, vận hành khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa, cho thuê công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình; cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác ở trong nước và nước ngoải.

+ Nghiên cứu, phát triển, chế tạo, sản xuất, sửa chữa, cải tiến, bảo dưỡng, kinh doanh, chuyên giao công nghệ, xuất khẩu, nhập khẩu sản phẩm, trang thiết bị kỹ thuật quân sự; phương tiện, kỹ thuật nghiệp vụ chuyên dùng, vũ khí, khí tài, đạn dược, sản phẩm hóa chất, vật tư hóa chất chuyên dụng, thuốc nô, vật liệu nỗ (các loại bột thuốc nổ, thuốc phóng, ngòi nô, kíp nổ); các phương tiện chiên đâu, phục vụ chiên đâu, máy bay, tàu vũ trụ và máy móc

46 liên quan; thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng va điều khiến, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh.

+ Nghiên cứu, phat triển, chế tạo, sản xuất, sửa chữa; kinh doanh sản phẩm, dịch vụ; cho thuê, xuất khẩu, nhập khẩu hàng lưỡng dụng (gồm trang thiết bị kỹ thuật, dịch vụ, vật tư, hàng hóa, có thể sử dụng cho quốc phòng và cả trong lĩnh vực kinh tế - xã hội).

+ Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển; nghiên cứu, phát triển, chế tạo, sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng, chuyên giao công nghệ, xuất khâu, nhập khẩu, kinh doanh, thương mại, phân phối, bán buôn, bán lẻ hàng hóa, sản phẩm, máy móc, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình và truyền thông đa phương tiện.

+ Nghiên cứu phát triển, sản xuất, kinh doanh, xuất khâu, nhập khâu sản phẩm, dịch vụ mật mã dân sự và an toàn thông tin mạng.

- Ngành, nghề kinh doanh có liên quan:

+ Hoạt động quảng cáo, nghiên cứu thị trường; hoạt động tư van quan lý tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mai.

+ Hoạt động kinh doanh bắt động sản (đối với các dự án hiện có, không đầu tư dự án mới); cho thuê văn phòng, cơ sở nhà dat (đối với phần diện tích của trụ sở, văn phòng làm việc, cơ sở, địa điểm phục vụ sản xuất kinh doanh của Tập đoàn nhưng chưa sử dụng hết).

+ Hoạt động thé thao; dao tạo, bồi dưỡng, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn.

nghiệp - Viễn thông Quân đội

- _ Tên công ty: Công ty Bat động sản Viettel - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Công ty BĐS Viettel).

- Địa chỉ: Lô D26, Khu đô thị mới Cầu Giấy, phường Dich Vong, Quận Cau Giấy, Hà Nội

- Linh vực hoạt động: Công ty BĐS Viettel là một trong những đơn vi trực thuộc của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Công ty BĐS Viettel được hình thành trên cơ sở sáp nhập Công ty BĐS Viettel và Ban quản lý điều hành, xây dựng các dự án Viettel Công ty BĐS Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đoàn, vừa thực hiện nhiệm vụ đầu tư hình thành tai sản cho Tập đoàn, vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh bất động sản.

3.1.2.2 Chức năng, nhiệm vu, cơ cấu tổ chức của Công ty a Chức năng, nhiệm vụ

+ Tham mưu, dé xuất phương án giúp Dang ủy, ban Tổng Giám đốc Tập đoản trong hoạt động xúc tiễn đầu tư, đầu tư, kinh doanh bat động sản và dịch vụ khác.

+ Tổ chức thực hiện và quản lý: Thực hiện ủy quyền của Tổng giám đốc Tập đoàn về tô chức thực hiện, quan ly các hoạt động dau tư, kinh doanh bat động sản và dịch vụ khác: Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, văn phòng làm việc, kinh doanh dịch vụ khách sạn, thực hiện các hoạt động xây lắp công trình.

+ Tổ chức bộ máy đáp ứng với quy mô hoạt động đầu tư, kinh doanh trên toàn quốc.

+ Giám sát: Thực hiện việc đôn đốc, kiểm tra, giám sát các hoạt động xúc tiến đầu tư, đầu tư, kinh doanh theo quy định của pháp luật và định hướng đã được Tổng giám đốc Tập đoàn phê duyệt.

+ Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:

48 e Đầu tư xây dựng hình thành tài sản của Tập đoàn: Các toà nhà văn phòng: hệ thống khu nghỉ đưỡng, khách sạn e Đầu tư và kinh doanh các loại hình bất động sản khác: Văn phòng, trung tâm thương mại, hạ tầng khu đô thị, công nghiệp; chung cư, nhà ở; khách sạn e Kinh doanh các dich vụ bất động sản: môi giới mua-ban, thuê-cho thuê; định giá; sản giao dịch bất động sản e Tổ chức và thực hiện các hoạt động tư vấn xây dựng và xây lắp công trình.

+ Nhiệm vụ quản ly: © Quản lý, điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật, quy định của nhà nước và Tập đoàn. e_ Xây dựng bộ máy đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. e Xây dựng các quy trình, quy định, quy chế nghiệp vu, tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản của

Công ty. e Truc tiép quan lý lao động, hệ thống thiết bị, vật tư, tài sản được giao; SỬ dụng đúng mục đích, nhiệm vụ theo quy định của Tập đoàn và Pháp luật. e Thực hiện chế độ bảo mật thông tin theo chế độ tài liệu mật Giám đốc

Công ty chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Tap đoàn về việc bảo mật thông tin của Công ty theo quy định Tổng hợp, báo cáo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Tập đoàn hoặc các cơ quan chức năng của Tập doan.

Xây dựng công ty trở thành một đơn vi vững mạnh toàn diện về chính trị, nề nếp, kỷ luật; bảo đảm tốt công tác sản xuất kinh doanh và đời sống vật

49 chất, tinh thần cho CBCNV theo chỉ dao của Đảng ủy, Ban Giám đốc Tập đoàn và Bộ Quốc phòng. b Cơ câu tô chức

Khoi Khối quan lý dự án Khối kinh doanh nghiệp vụ

P Tài chính Bạn Ban Bạn Ban | Ban Bạn Ban Bạn Ban

P.Thâm | | ¿n đướn| ấn | dự | dự | nhà | nhà | nà | tòa định & miền miễn miền én | ám miền miễn miền nhà

Kiểm soát Bắc Trung Nam 285 | D26 Bắc Trung Nam 285 chât lượng

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty BĐS Viettel

(Nguồn: Phòng Tổng hợp) 3.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bất động sản Viettel trong giai đoạn 2014 - 2017

Công ty BĐS Viettel trực thuộc Tập đoàn, là doanh nghiệp kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực, nhưng hoạt động đầu tư và kinh doanh Bất động sản là hoạt động kinh doanh chủ chốt Hiện nay công ty đang thực hiện đầu tư các dự án Resort, nhà ở, chung cư, văn phòng cho thuê trên cả ba miên Một sô dự án lớn đang thực hiện như dự án khu phức hợp Hòa Lạc 22 ha, khu phức hợp Thọ Xuân — Thanh Hóa, Khu phức hợp 285 Cách mạng Tháng tám

Bang 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty BĐS Viettel từ 2014-

- Doanh thu Toc độ tăng | Lợi nhuận Toc độ tăng

TT | Năm (Triệu VNĐ) trưởng doanh | sau thuê trưởng lợi j thu(%) (Triệu VNĐ) | nhuan(%) I |2014 275.928 2,23 8.223 30,18 2_ | 2015 305.729 10,80 8.805 7,08 3 | 2016 353.576 11,99 10.463 20,87

Biểu đồ 3.1 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty

(Nguôn: Phòng Kinh doanh) Ké từ khi thành lập năm 2007, Công ty BĐS Viettel đã phát triển các nghiệp vụ kinh doanh một cách nhanh chóng Với các nghiệp vụ như đầu tư xây dựng hình thành tài sản của Tập đoàn (Các toà nhà văn phòng: hệ thống khu nghỉ dưỡng, khách sạn ) Đầu tư và kinh doanh các loại hình bất động sản khác (Văn phòng, trung tâm thương mại, hạ tầng khu đô thị, công nghiệp; chung cư, nhà ở; khách sạn ); Kinh doanh các dịch vụ bất động sản: môi giới mua - bán, thuê - cho thuê; định giá; sàn giao dịch bắt động sản Công ty không ngừng nắm bắt những cơ hội, vượt lên những khó khăn của cuộc khủng

51 hoảng kinh tế, đặc biệt trong lĩnh vực BĐS dé mở rộng hoạt động kinh doanh.

Mặc dù đã tận dụng hết các lợi thế nhằm phát triển kinh đoanh nhưng tốc độ tăng trưởng kinh doanh của Công ty không đồng đều qua các năm, riêng đối với năm 2014 công ty đã gặp những khó khăn đối với một số dự án lớn, nên có tốc độ tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 2,23 % Tuy nhiên bước sang năm 2015 bằng nhiều cố gắng, doanh thu trung bình của Công ty có mức tăng trưởng ấn tượng là 10,8 % và đến năm 2016 tiếp tục tăng trưởng dat mức

11,99% Đây là một thành tích đáng tự hào của lãnh đạo và nhân viên của công ty Mặt khác con số này cũng nói lên trong khi có rất nhiều các DN đang khó khăn duy trì hoạt động kinh doanh trong thời gian khủng hoảng vừa qua thì Công ty Bất động sản Viettel lại có sự tăng trưởng đáng nể Việc nay khẳng định được hiệu quả của chính sách kinh doanh đúng dan và đặc biệt là việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty là hợp lý.

Với kết quả kinh doanh ấn tượng như vậy, Công ty BĐS Viettel đang phan đấu trở thành một trong những công ty lớn nhất của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Để làm được điều này, Công ty đã có một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, các chính sách phát triển hợp lý, trong đó có chính sách đãi ngộ nhân lực đã giúp nhà quản lý và nhân viên đoàn kết, làm việc tự giác hiệu quả.

3.1.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bất động sản

Lực lượng lao động của Công ty tính đến 31/12/2017 là 185 người trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp Số lượng lao động trong Công ty theo cơ cấu giới tính thì số lượng lao động nam chiếm phan lớn Cơ cau và phân bé lực lượng lao động trong Công ty BĐS Viettel như sau:

; ITy fos |Tỷý Tex sa

8 lệ 8 lệ Ne Gy 16/15 | 17/16 | TB fe fa fools rf par fo

trình cũng như hướng dẫn cách thức đánh giá hiệu quả công việc, xây dựng phiếu mô tả công việc không tốt.

hiện không đúng quy trình, không đúng chức trách được giao, còn có tâm lý cả né ngại va chạm nên đánh giá chưa công minh.

(3) Do nhận thức của người lao động trong việc xây dựng mô tả công việc cũng như làm phiếu giao việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân.

hiện mục tiêu đến năm 2020 trở thành Tập đoàn công nghiệp, viễn thông toàn

4.1.3 Mục tiêu phát triển Công ty Bất động sản Viettel đến năm

Trong bối cảnh nền kinh tế tiếp tục phát triển thuận lợi tạo tiền đề cho việc triển khai đầu tư xây dựng cơ bản, cho thuê sàn văn phòng tại các tỉnh thành phó, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Trước thêm thị trường bắt động sản cạnh tranh đang hồi phục, lãnh đạo công ty đã yêu cầu người lao động cần chủ động hội nhập, tích cực học hỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kip thời dé thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra.

Công ty nhận thức rõ có được sự phát triển mạnh, bền vững hay không chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực Chính vi thế hoạt động quan trị nhân lực nói chung và đặc biệt là hoạt động nâng cao động lực thông qua việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả lao động cho người lao động nói riêng được quan tâm hàng đầu.

Lãnh đạo công ty xác định đây là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức Đánh giá hiệu quả lao động của người lao động chính xác, cụ thể, công bằng tạo tiền đề cho người lao động nắm bắt được mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đề ra, từ đó tự hoàn thiện, tự điều chỉnh dé có thé đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Ngoài ra việc đánh giá hiệu quả lao động giúp cho người quản lý có cái nhìn tổng quan về hiệu suất lao động của người lao động, có sự điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với nguồn lực sẵn có cũng như có phương án kích thích người lao động nỗ lực tăng năng suất lao động thông qua hệ thống lương, thưởng, bé nhiệm Sự hài lòng của người lao động chính là động lực phát triển của doanh nghiệp. Định hướng nâng cao chất lượng đánh giá hiệu quả công việc cho người lao động trong thời gian tới của công ty sẽ hướng tới việc xây dựng

79 hoàn chỉnh một quy trình đánh giá hiệu quả công việc phù hợp với mô hình tổ chức và mục tiêu phát triển của Công ty Ngoài ra, đội ngũ lãnh đạo các phòng ban phải thay đồi cách làm, cách điều hành, nâng cao nhận thức về tam quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và đánh giá đúng người đúng việc Lấy tiêu chí người tài phải được phát hiện, ươm trồng, bồi dưỡng, trọng dụng vi sự phát trién bền vững của công ty làm kim chỉ nam cho hoạt động đánh giá hiệu quả công việc của mỗi người lao động.

Bên cạnh đó ban lãnh đạo cũng quyết tâm xây dựng một tập thê lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thé, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên ban lãnh đạo, hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phan dau hoàn thành tốt nhất nhiệm vu.

4.2 Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bat động sản Viettel Trên cơ sở kêt quả phân tích thực trạng về đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty thời gian qua, với những hạn chế còn tốn tại, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty như sau:

4.2.1 Xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty một cách cụ thé, chỉ tiết, lấy đó là cơ sở dé rà soát, đánh giá sự phù hop cũng như bo sung các mục tiêu cho việc đánh giá hiệu quả công việc a Mục đích của giải pháp: gắn mục tiêu công việc của từng phòng ban, từng cá nhân với mục tiêu chung của doanh nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Minh đã từng đề cập đến trong cuốn Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công răng tư duy hay phương pháp làm việc (kế cả động lực làm việc) của cá nhân là các vecto có hướng, khi doanh nghiệp và cá nhân cùng hướng thì vecto tong sẽ bằng tổng các vecto, tức là khi doanh nghiệp và người lao động

80 cùng chung chí hướng thì kết quả đạt được sẽ lớn hơn khi mục tiêu của doanh nghiệp và người lao động ngược nhau. b Nội dung giải pháp:

+ Xây dựng mục tiêu của Công ty một cách rõ ràng, chi tiết, cụ thể, có thê định lượng được.

+ Phổ biến mục tiêu của Công ty đến từng người lao động, dé mỗi người lao động nam được mục tiêu chung của Công ty, lấy đó làm kim chỉ nam cho việc thực hiện công việc của cá nhân, đảm bảo mục tiêu cá nhân trùng với mục tiêu của doanh nghiệp.

+ Lấy kết quả đánh giá hiệu quả công việc của người lao động làm căn cứ để xác định mục tiêu chung của Công ty Tức là thông qua việc đánh giá thường xuyên liên tục, xác định được những điểm bất cập hoặc bat khả thi trong mục tiêu, từ đó điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với thực tế. c Điều kiện thực hiện:

Ban Giám đốc cũng như trưởng các phòng ban phải đủ “tầm” để xác định mục tiêu cho Công ty cũng như đủ “tâm” để dẫn dắt những người lao động theo mục tiêu chung của Công ty cũng như đánh giá một cách công tâm dé lay kết quả đánh giá công việc làm căn cứ điều chỉnh mục tiêu của Công ty cho phù hợp.

4.2.2 Xây dựng lại quy trình đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng hơn, bớt chồng chéo a Mục tiêu giải pháp:

+ Xây dựng một quy trình đánh giá rõ ràng, chi tiết, cụ thé dam bảo tính chính xác trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.

+ Giảm thiểu sự chồng chéo, một cổ nhiều tròng khi đánh giá người lao động. b Nội dung giải pháp

+ Xây dựng lại hệ thống bang mô tả công việc một cách chi tiết, cụ thể hơn Do thời gian và khả năng nghiên cứu, tác giả đề xuất phiếu mô tả công việc cho Ban điều hành dự án D26, nơi tác giả đang công tác như phụ lục 01 và phụ lục 02.

+ Xây dựng lại hệ thống phiếu giao việc, phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc sao cho định lượng được tối đa các tiêu chí Tác giả dé xuất phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc như phụ lục 03.

+ Ở bước 8 của quy trình đang có, đề nghị thay đổi chức năng của Phòng Tổng hop là “Téng hợp đề xuất kết quả đánh giá công việc của các Phòng/ban dé trình Giám đốc phê duyệt” Nguyên nhân của đề xuất này là do: e Cần tôn trọng đánh giá của người quản lý trực tiếp vì đây là những người giao việc, trực tiếp theo dõi và đánh giá quá trình hoàn thành công việc của người lao động nên họ mới là những người nắm rõ nhất khả năng, kết quả và lý do của việc không hoàn thành (nếu có) Do đó sẽ có cái nhìn chính xác và công tâm hơn về kết quả thực hiện công việc của người lao động. e Phong Tổng hợp không nắm được chuyên môn sâu của các phòng ban nên việc đánh giá các tiêu chí không chính xác. e_ Giảm thiêu thời gian đánh giá người lao động, một người lao động trải qua 2 lần đánh giá là không cần thiết, trừ khi người lao động có vi phạm.

Tiêu đề	Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Bất động sản Viettel
Tác giả	Nguyễn Thị Thanh Hương
Người hướng dẫn	TS. Lưu Thị Minh Ngọc
Trường học	Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị Kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	115
Dung lượng	22,89 MB