Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Cải tiến lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của nhà máy Suntory pepsico Việt Nam dựa trên áp dụng Kaizen

Trên thực tế, số lượngkhiếu nại khách hàng vẻ vẫn đề chất lượng liên quan đến dây chuyền chiết nóng PETtăng cao dẫn đến sự tập trung cho hành động cải tiền, nhằm mục tiêu giảm thiểu khiế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCMTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TRAN VĂN QUOC

CAI TIEN LOI NAP CHAITAI DAY CHUYEN CHIET NONG CUANHA MAY SUNTORY PEPSICO VIET NAM

DỰA TREN ÁP DUNG KAIZEN

IMPROVE CAP DEFECTS OF PET HOTFILL LINEIN SUNTORY PEPSICO VIETNAM BEVERAGE

BASED ON KAIZEN IMPLEMENT

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

KHOA LUẬN THẠC SĨ

TP HO CHÍ MINH, THANG 3 NĂM 2019

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HOC BACH KHOA - ĐHQG —- HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loane0, 89.8180 ăăằằằCán bộ chấm nhận xét 2: SG So te E28 E58 158158858158 E58 158158158 E55E55 1551551551555 5e EserdKhóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngàytháng năm 2019.

Thành phan Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng khoa quản lý chuyênngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nêu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA

ĐẠI HỌC QUOC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAMTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRAN VAN QUOC MSHV: 1670435Ngày, thang, năm sinh: 25-05-1993 Nơi sinh: Bình DươngChuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02I TÊN DE TÀI: CẢI TIEN LOI NAP CHAI TẠI DAY CHUYỂN CHIẾTNONG CUA NHA MAY SUNTORY PEPSICO VIET NAM DUA TREN APDUNG KAIZEN.

Il NHIEM VU VA NOI DUNG:e Xác định van dé về lỗi nap chai tại dây chuyển chiết nóng của công ty Suntory

Pepsico Việt Nam.e Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra van dé này và dé xuất giải phát cải tiến

nhăm khắc phục van dé nay.e_ Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp.II NGÀY GIAO NHIEM VU: 12-10-2018

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIEM VU: 18-03-2019V CAN BO HUONG DAN: TS NGUYEN THUY QUYNH LOAN

Tp HCM, ngay tháng nam 2019CAN BO HUONG DAN CHU NHIEM BO MON DAO TAO

(Họ tên va chữ ky) (Họ tên và chữ ký)

TRƯỚNG KHOA(Họ tên và chữ ký)

LỜI CÁM ƠNLời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan,người thầy đã dành rất nhiều thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn và hỗ trợ tôi rấtnhiều trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô thuộc khoa Quản lý Công nghiệp trườngĐại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Tp HCM đã tận tình giảng dạy và truyền đạtrất nhiều kiến thức quý báu cho tôi để tôi có thé hoàn thành khóa học cũng như khóaluận tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn đến tat cả các bạn bè, những người đã chia sẻ cùng tôinhững khó khăn, kiến thức va tai liệu học tập trong suốt quá trình tham gia lớp Caohọc Quản trị Kinh doanh khóa 2016.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn ba me, tất cả bạn bè, người thân, đồng nghiệp

và những cá nhân khác đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu chokhóa luận tốt nghiệp này

Một lân nữa, tôi xin được cảm ơn đến tat cả mọi người.

Tp HCM, ngày 18 thang 03 năm 2019Người thực hiện khóa luận

TRAN VĂN QUOC

TOM TAT KHOA LUẬN THẠC SĨChất lượng là một trong những ưu tiên hàng đầu trong các mục tiêu cốt lỗi phát triểncủa công ty TNHH nước giải khát Suntory Pepsico Việt Nam Trên thực tế, số lượngkhiếu nại khách hàng vẻ vẫn đề chất lượng liên quan đến dây chuyền chiết nóng PETtăng cao dẫn đến sự tập trung cho hành động cải tiền, nhằm mục tiêu giảm thiểu khiếunại khách hàng, đảm bảo chất lượng và duy trì thương hiệu sản phẩm Một trong cácphương pháp được tiếp cận và khuyến khích bởi tập đoàn là phương pháp 10 bướcKaizen Nhóm dự án được hình thành gắn liền với chính sách và chiến lược công ty,gôm các phòng ban chức năng khác nhau để có sự nhìn nhận va đóng góp xử lý tongthé cho van dé chất lượng tập trung nhiều tại dây chuyền chiết nóng, vẫn dé này đượcxác định từ lỗi nắp chai gây ra lỗi sản phẩm đến người tiêu dùng Nguyên nhân gốcrễ gây ra lỗi nắp chai là do sự hao mòn các phụ tùng cơ khí, thiết kế không phù hợpđầu đóng nắp và phụ tùng thay thế chưa thích hợp Các biện pháp đối phó được xácđịnh và lên kế hoạch thực hiện dựa trên các đo lường chi tiết trước đó Sau một lầnKhôi phục và hai lần Cải tiến hệ thong, kết qua dat được đáng ké khi tỉ lệ nắp lỗi giảmtừ 0.15% xuống 0.03% số lượng chai lỗi/ sản lượng cho cả hai kích thước chai 355mlvà 450ml thuộc dây chuyén Kết quả này đã đóng góp đáng kể vào thành công chấtlượng của nhà máy, không chỉ hiệu quả hữu hình và hơn nữa là hiệu quả vô hình liênquan đến yếu tô uy tin và danh tiếng sản phẩm, thương hiệu công ty Sự tiêu chuẩnhóa được thực hiện nhằm xây dựng tiêu chuẩn thực hiện và kiểm tra cho các vẫn đềđã được khắc phục nhăm ngăn chặn sự lặp lại Ở bước cuối cùng, nhìn nhận lại hạnchế và định hướng cho các cải tiễn tương lai và áp dụng kết quả thực hiện tốt nay chocác nhà máy trong tập đoàn.

ABSTRACT

Quality is one of the top priorities in the development objectives of Suntory PepsicoVietnam Beverage Company Limited In fact, the number of customer complaintsabout quality issues related to PET hot fill line increased considerably has led to afocus on improved action, aimed to minimizing customer complaints and ensurequality assurance, maintain product brand The method is approached and encouragedby the group is the 10-step Kaizen method The project team is formed in associationwith company policies and strategies, including cross-functional departments to haverecognition and contribute to the overall handling of the quality issues in PET hot fillline, which is identified from cap defects, causing product fails to consumers Bydetailed measurement, the root cause of caps defects are: The wear of mechanicalparts, the design of inappropriate capping chuck and changeover parts are notsuitable Countermeasures are defined and planned for implementation based onprevious detailed measurements After once Restoration and twice Kaizen action, theresults was significant when the cap defects rate dipped tremendously from 0.15% to0.03% of the number of defective bottles /volume for both product sizes of 355mland 450ml in line This result has contributed significantly to the plant's qualitysuccess, not only the tangible effect but also the invisible effect related to the prestigefactors and brand and company reputation Standardization is carried out to developperformance standards as well as to assess corrected issues to prevent repetition Inthe final step, this thesis review the limitations and orientations for futureimprovements and apply this good practices to the group's factories.

Tp.HCM, ngày 18 thang 03 năm 2019Người thực hiện khóa luận

TRAN VAN QUOC

MỤC LUC

TOM TAT KHOA LUẬN THAC SI 2 << << SE SE s ceeeseseseeses iiF0 7à iiiLOI CAM DOAN CUA TÁC GIÁ KHÓA LUẬN 5-5 <5 << << ssc«e iv)10/ 90502005" ắšẻ1 Ô VDANH MỤC CÁC BÁNNG - - 2G <5 sư ưng ng gu ngu ve ixDANH MỤC HINH VỀỈ, G- 5£ %5 1 S9 9v cư g9 g9 gu nga XDANH MỤC CÁC KÝ HIEU VÀ CHỮ VIET TẮTT 5 5-2 <5 << sss=s xiiCHƯƠNG 1: MO ĐẦU 5-5-5 S5 S5 S5 S4 S4 4 S3 E393 E33 5 5 5 5515.511563 sxe 11.1 LY DO HINH THÀNH DE TAL cceeecececeececescesscecesessecscscseevevscseeeeeteeees |1.2 MỤC TIỂU DE TÀI - - E223 EEEEEEE 5 5151511111111 1515151111 1E xe 31.3 PHAM VIDE TAL - E2 2E E SE S123 SE SE 3 5151511111111 1111151115111 11 xe 31.4 Y NGHĨA DE TÀI - E21 1E 323 1E 1 1 5151511111111 11111111111 g1 rkg 41.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN G2 + 2 2S E SE SE SEEkrkrsrskekrees 41.6 BO CỤC DE TÀII - E21 123 121 1 E5 1151511111111 1101111111011 1 E1 rkg 5CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LY THUYET c.cccccssssscsssssesssessssssssssscscsessssesssesseseeeseseees 62.1 €7 62.1.1 Giới thiỆU - SE ESE5E 51115152511 1121 111111111111 111 01111101 151211011 1y 62.1.2 Lợi thế tiềm năng của KAIZ.EN - <1 xxx rrei 72.1.3 Bat lợi tiềm ân của KAIZEN - 5c 1 E21 121 121 1E 1E EEEeErrrkrkd 72.1.4 Áp dụng thành công KAIZ.EN - G-GsS1 E11 ng vn ghe 72.2 CẢI TIEN TẬP TRƯNG - G2 n3 E23 E93 151151851151 E51E51 E51 E51 1E rsei 8

vi2.2.1 Định nghĩa về Cai tiễn tập trung oo eccccescscesseceseesececsersceecesseeeees 82.2.2 Cac phương pháp Cải tiễn tập trung - sec Esk ke sveereed 82.2.2.1 Phuong pháp 10 bước KAIZ.EN - << c2 82.2.2.2 Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng - 82.2.2.3 Phương pháp DMAIC - << 3311111331111 11 1111355152 82.3 PHƯƠNG PHAP 10 BƯỚC KAIZEN - 562cc sccsrirrirrrrrrrrrrrrrred 92.3.1 Cau trúc và khái nit eee eeceeceeseeseeseesessecnecnecnccnscuecuecnccnceneeneeneeneeneens 92.3.2 Cai tiễn tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước 5s sssscscsed 122.3.2.1 Bước 1: Chọn chủ dé liên quan đến chính sách - «¿ 122.3.2.2 Bước 2: Năm rõ tình trạng hiện fạ1 - c2 132.3.2.3 Bước 3: Thiết lập mục tiêU - (¿2 SE SxESE vs eeEskeeeersed 132.3.2.4 Bước 4: Do lường chi tiẾt c1 E1 nekekrerrkd 142.3.2.5 Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ - 5s x+essrsed 162.3.2.6 Bước 6: Biện pháp đối phó va cải thiện - 5 5< x+essrsx2 182.3.2.7 Bước 7 : Đánh giá hiệu quả - + +s+ << <<<+++ssssssssssssss 192.3.2.8 Bước 8 : Tiêu chuẩn hóa ¿-ccccccrrtirtrrrrrrrrrrrrrrrrrrreie 192.3.2.9 Bước 9 : Xem xét lại qui trình -<<<<<<<sssssssssssess 202.3.2.10 Bước I0 : Thách thức cho tương lai «<< <<<<< +2 202.4 BẢN DO CHIEN LƯỢC - 5: 2ct c2 the 202.5 TÓM TAT CHUONG 2 5+2 rrrrrrrrrrrrie 21CHUONG 3: TONG QUAN CONG TY s-5<5G<Ses+rsersererksresrrsered 22ch 0 i0.0060) chà 223.1.1 Giới thiệu chung - c1 ng ng vn 22

Vil3.2 SAN PHAM CONG TY oecccccccccccsesescscsesescscecsescscsesesesessssessescsssnseseseseeeen 233.3 QUI TRINH SAN XUẤT DAY CHUYEN CHIET NÓNG - 233.4 CÁC HE THONG QUAN LY CHAT LƯỢNG CUA CONG TY 24CHƯƠNG 4: GIẢI QUYET VAN DE ccccscsesesesesssecscsessssssssssesssssssseeesesssseeees 254.1 BƯỚC 1 - HINH THÀNH CHU DE TỪ CHÍNH SÁCH CONG TY 254.2 BƯỚC 2— NAM RO TINH TRANG VAN ĐẼ S5 ccccsccsrere 304.3 BƯỚC 3 — THIẾT LAP MỤC TIỂU - 2s ++E+E+E+E+e£eEeEeeeererecse 324.4 BƯỚC 4— ĐO LUONG CHI TIẾT ¿5+ 2 2 2 £+E+E+E+E+E£E£E£szxrersree 334.5 BƯỚC 5— PHAN TÍCH NGUYÊN NHÂN GOC RẼ -5 364.6 BƯỚC 6 — BIEN PHAP DOI PHO VÀ CẢI TIỀN - 5 555scscs2 394.6.1 Thực hiện khôi phục <5 << 1221311113111 1 1111111531111 111111 532 404.6.2 Thực hiện cải tiỄn - +: <2 1515111111111 2311 1115151511111 111 re 424.7 BUOC 7— DANH GIÁ HIỆU QU Ả ¿5 56+ E SE E+EE+E+E+E+EEsEreesesee 434.7.1 Hiệu quả hữu hình ¿+ 2 Sẻ SE S323 E23 EEEEEEEEE51151151 1e 2E 434.7.2 Hiệu quả vô hình : - - + -c c0101101 1101010 111111111111 1111 1v xà 454.8 BƯỚC 8 — TIỂU CHUAN HÓA ¿2-2 5252 2 +ESE2E£E£EEEEEcErErkrree, 454.9 BƯỚC 9 — XEM XÉT LAI QUI TRÌNH ¿2s +2 £+E+e£+Ese£sesxz 464.9.1 Các điểm Ot : - - E1 1S S312 11 511111111111 1101110111011 1111111 grkg 464.9.2 Các điểm can cải thiỆn : - LG 5c SE E11 1 1232111125111 1E xe 474.10 BƯỚC 10 — THÁCH THỨC CHO TƯƠNG LLAI 5-5-5555: 47CHƯƠNG 5: KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ, -5 5-55 <5 «c<ssscssee 485.1 TOM TAT KHÓA LUẬN S22 Sẻ SE 5151511111111 111111111111 re 485.2 HAN CHE VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO -. - 49

Vill5.2.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo oo ceeccescessceseeccesssceccssscecevseeesecseeeeeves 49TÀI LIEU THAM IKKHÁO 5-5 5 << 52 E2 E4 E€E£3E5 8 eEeS£sx£sEeEeseseses 50PHU LUC 1— DANH SÁCH THAM KHẢO Y KIÊN CHUYỂN GIA 52PHU LUC 2 - CÁC YÊU CÂU THIẾT KE VA THONG TIN HOAT DONGCAN GHI NHAN DE NAM BAT TRANG THÁI MAY 5 53PHU LUC 3 — SO SÁNH CAC PHƯƠNG PHAP PHAN TÍCH NGUYEN NHÂN009 9:0 7 ÔỎ 55PHU LUC 4— CHI TIET QUA TRINH THỰC HIỆN CAI TIEN KHẮC PHUCLOI NAP 00:7 100777 56LY LICH TRÍCH NGANG 5- << << 53 33x S3 93 3 3 933 23 sex re 61

DANH MỤC CÁC BANG

Bảng 2.1 Sự so sánh các bước cải tiễn giữa các phương pháp - 9

Bảng 2.2 Ví dụ về các chỉ số do lường c- + xxx SE rxree 14Bảng 2.3 Vi dụ cụ thé về biện pháp đối phó - 5 se cs£seeeree 18Bảng 4.1 Bảng tuyên ngôn dự án cải tiỄn - G5 s3 cv exree 29Bảng 4.2 Phân loại khả năng phát hiện và mức độ bị khiếu nại cho các lỗi nắpBảng 4.4 Kế hoạch cụ thể cho bước 6 - Biện pháp đối phó cho việc Khôi phụcVA Ci 1 39

Bảng 4.5 Ghi nhận trang thái thực tế trước khi khôi phục - 40

Bang 4.6 Nghiên cứu và đưa ra các hành động khôi phục 41

Bảng 4.7 Mô hình SIPOC tại máy đóng nắp (Pedro & Jose, 2009) 42Bảng 4.8 Tiêu chuẩn hóa cho các van dé đã giải quyẾt - 5c cscsss«: 46

DANH MỤC HINH VEHình 1.1 Thống kê số lượng nắp lệch và tỷ lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng

"Da 3Hinh 2.1 So d6 dt KAIZEN 1n 6Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN 0 cece eee cecccccceeceeeeeeesesneceeeeeeeeeeeeesenaaeees 9Hình 2.3 So đồ 10 bước cải tiễn KAIZEN 0 ceeceeseeseeseeseeseeseeeeeseeeeeeneeneeeeeeee IIHình 2.4 Giao tiếp hai chiều giữa quan lý và người phụ trách 12Hình 2.5 Mối quan hệ giữa phân tích Why-Why và 4M c- c5: 17Hình 2.6 Bản đồ chiến lược (Niven, 2010) c- sssx cv cerseexree 21Hình 3.1 Các sản phẩm của công ty ¿xxx EY SE rkg 23Hình 3.2 Sơ đồ dây chuyên chiết nóng chai PET - - - sec sx+xzxe: 24Hình 4.1 Gia tri vận hành của tập đoàn SBE 2S sss2 25Hình 4.2 Bản đồ chiến lược của công ty SPV c sec cseseexree 26Hình 4.3 Ban đồ chiến lược của khối sản xuất - -.- te se se £seEssrssrd 27Hình 4.4 Từ chính sách đến kiểm soát chất lượng của công ty -. 27Hình 4.5 Thống kê khiếu nại khách hàng trong năm 2018 5s: 30Hình 4.6 Thống kê các nguyên nhân dẫn đến khiếu nại khách hàng 31Hinh 4.7 Thong ké san luong, tuôi tho, độ pH và mức độ rủi ro của từng sảnphẩm chiết nóng - -:- xxx S1 SE 911911 1E 1T 1n HT ng 31Hình 4.8 Thu hẹp phạm vi do lường chi tiẾT 5-5 <2 S2 +: 33Hình 4.9 Qui trình từ thoi chai đến đóng nắp chai 5 5-5 + s+sss£sxsx xe 34

Hình 4.10 Quan sát ghi nhận và đánh giá hiện tượng, các khả năng gây ra lỗi

nắp bởi phòng kỹ thuật và vận hành -.- 6 SE Sx SE SE cvesererke 35

XiHình 4.11 Phân tích biểu đồ xương cá lỗi nắp chai 5-5 55s c+ssss«£ 37Hình 4.12 Phân biệt Restoration và KAIZEN -.- -<<<<<<c<<+ 37Hình 4.13 Phân tích Why-Why tìm nguyên nhân gốc rễ .- 55: 38Hình 4.14 Thực hiện đại tu khôi phục máy đóng nắp tại hiện trường 40Hình 4.15 Thống kê ty lệ lỗi nap sau bước cải tiễn thiết kế Chuck đóng nắp 43Hình 4.16 Thống kê ty lệ nắp lỗi sau khi áp dụng Khôi phục và Cải tiễn 44

TQM (Total Quality Management): Quản lý chất lượng tổng théSBF (Suntory Beverage and Food): Tập đoàn nước giải khát và thực phẩm SuntorySPVB (Suntory Pepsico VietNam Beverage): Công ty TNHH NGK Suntory PepsicoVN

SMW (SBE Monozukuri Way): Cách thức van hành san xuất của SBFSMV (Suntory Monozukuri Value): Chuan giá trị sản xuất của tap đoàn SuntorySKU (Stock Keeping Unit): Don vi phan loai san pham

TBM (Time Base Maintenance): Bao tri dinh ky thoi gianCILT (Cleaning-Inspection-Lubrication-Tightening): Vệ sinh-Kiém tra-Bôi tron-Siétchat

CHƯƠNG 1: MỞ DAU1.1 LY DO HÌNH THÀNH DE TÀI

Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và hiệu quả tổ chức là một chủdé thường xuyên trong một số ngành quan lý, bao gồm quan lý sản xuất, và nó đượcquan tâm bởi cả nghiên cứu khoa hoc và quản lý thực hành TQM đã trở nên phổ biếnrộng rãi trên toàn thế giới do sự tương tác và tác động của nhiều yếu tố và thực tiễnkhác nhau đến kết quả kinh doanh, đặc biệt là ở các nước phát triển (Calvo-Mora vàcộng sự, 2014; Chavez va cộng sự, 2013; Evans va Lindsay, 1995; Dean va Bowen,1994; Garvin, 1991) Ngành công nghiệp thực phẩm là một trong những ngành côngnghiệp đã đáp ứng với sự phát triển của TQM Điều này không có gì ngạc nhiên khicác doanh nghiệp nhận ra rang chất lượng tốt hon dẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn,

tăng thị phân, khả năng xuất khẩu tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và hơn thé sự hai lòngcủa nhân viên được cải thiện.

Hướng tiếp cận Kaizen là một chiến lược quy trình kinh doanh quan trọng được sửdụng bởi các công ty (kế cả đa quốc gia) dé nâng cao hiệu suất sản xuất và chất lượngcủa họ (Manuel, 2012) Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiễn” hoặc“thay đối dé trở nên tốt hơn”, được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như chế tạo, sảnxuất, kỹ thuật, quản lý và hỗ trợ các quá trình vận hành trong doanh nghiệp

Sự thành công của Kaizen đã thúc đây phương pháp này trở nên phố biến và được ápdụng rộng rãi nhiều hơn, không chỉ các nước phương đông, mà còn ở các nướcphương Tây Công ty Yamaha Motor Electronics Việt Nam đã thực hiện các dự ánKaizen lớn để đáp ứng mục tiêu phát triển và điều kiện thực tế sản xuất Trước khicải tiền dây chuyền Armature có 2 dây chuyên va năng suất 1 ca vào khoảng 800 sảnphẩm/ca và với 6 công nhân và có những thời điểm phải làm 3 ca, sau khoảng 6 thángtriển khai đồng bộ năng suất đã tăng lên 1250 sản phẩm/ca chỉ với 4 công nhân vađã chấm dứt tình trạng làm 3 ca (Văn phòng NSCL, 2015) Lockheed Martin là mộtcông ty Hoa Kỳ chuyên về công nghệ tiên tiến, hàng không vũ trụ, quốc phòng, an

ninh, hoạt động với quy mô toàn cầu Từ năm 1992 tới 1997, công ty này đã đạt đượcrất nhiều cải tiến đáng kể, đó là chi phí sản xuất giảm 38%, hàng tồn kho giảm 50%,tỷ lệ khiếm khuyết chỉ còn bang 3,4/một máy bay, thời gian vận chuyển giảm từ 42tháng xuống còn 21,5 tháng Nhờ việc áp dụng Kaizen, vào năm 2000, công ty đãđược trao tặng giải thưởng Shingo về Hoạt động xuất sắc trong Sản xuất (Văn phòngNSCL, 2015).

Đối với tập đoàn Nước giải khát và thực phẩm Suntory (SBF) Giá trị vận hành sanxuất Suntory là nên tảng để tiễn hành các chính sách của công ty Bốn chính sáchchính hang dau của tập đoàn 1a: (1) Người tiêu dùng và khách hàng trên hết, (2) Xâydựng chất lượng sản phẩm trong toàn chuỗi cung ứng, (3) Sự phát triển của toàn thénhân viên và (4) Theo đuổi sự không xảy ra tốn thất Từ chuẩn giá trị của tập đoànSBF, được thé hiện thông qua cách thức vận hành sản xuất, các gia tri này được truyềnđạt đến các công ty trực thuộc, trong đó có Công ty TNHH Nước Giải Khát SuntoryPepsico Việt Nam (SPVB).

Chiến lược trọng tâm khối sản xuất (SPVB) được thể hiện qua năm mục tiêu: (1)Tăng trưởng sản lượng, (2) Đảm bảo chất lượng và tuân thủ, (3) Tối ưu hóa chỉ phísản xuất, (4) An toàn và tuân thủ về môi trường và (5) Tăng cường năng lực khối sảnxuất Trong đó Chất lượng luôn là mối quan tâm hang đầu nham mang đến chất lượngsản phẩm an toàn, tin cậy đến với khách hàng và người tiêu dùng Chất lượng tốt hơndẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn, tăng thị phan, kha năng xuất khâu tốt hon, lợi nhuậncao hơn và hơn thê sự hài lòng của nhân viên được cải thiện.

Trong năm 2018, công ty nhận được 21 trường hợp khiếu nại của khách hàng đangvượt quá mục tiêu là 18 trường hợp Các khiếu nại nảy tập trung chính liên quan đếndây chuyên chiết nóng, mà lỗi chính từ lỗi nắp trong quá trình đóng nắp chai Ngoàira, theo thống kê của nhà máy (Hình 1.1) số lượng nắp lỗi va tỷ lệ nắp lỗi tại dâychuyên chiết nóng khá cao Tỉ lệ lỗi nắp cao dẫn đến rủi ro về sản phẩm không đạtyêu cau chất lượng cao, điều nay dẫn đến chi phí cho sản phẩm lỗi càng lớn, đặc biệtkhi các sản phâm lỗi có thê ra ngoài thị trường đên khách hàng và người tiêu dùng.

Văn hóa KAIZEN được tập đoàn khuyến khích va thúc day tại các công ty con thuộctập đoàn nhằm cải tiến liên tục chất lượng, năng suất và hiệu quả sản xuất Do đó,hiện nay công ty cũng khuyến khích và lan tỏa tinh thần các hoạt động cải tiễn thôngqua KAIZEN nhằm nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong quá trình sảnxuất Đây chính là lý do hình thành đề tài “Cải thiện lỗi nap chai tại dây chuyên chiếtnóng cua nha máy Suntory Pepsico Việt Nam dựa trên áp dung Kaizen”

5000 250%4000 200%3000 150%2000 100%1000 050%0 000%

Jun-18 Jul-18 Aug-18 Sep-18 Oct-18

mam S6 lượng nắp bi = —=% Nap lỗi/sản lượng

Hình 1.1 Thống kê số lượng nap lệch va ty lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng1.2 MỤC TIỂU DE TÀI

Đề tai được thực hiện nhằm dat những mục tiêu sau:e Xác định van đề về lỗi nap chai tại dây chuyển chiết nóng của công ty Suntory

Pepsico Việt Nam.e Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra van dé và dé xuất giải phát cải tiến nhằm

khắc phục vấn đề này.e Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp.1.3 PHAM VI DE TÀI

Đối tượng nghiên cứu: Lỗi nắp thuộc sản phẩm trà Oolong Tea+ trên dây chuyểnchiết nóng PET

Phạm vi không gian: Tại nhà máy nước giải khát Suntory Pepsico, Quận 12, TP.HCM.

Phạm vi thời gian: Từ tháng 10/2018 đến 03/2019.1.4 Ý NGHĨA DE TÀI

Đề tài nghiên cứu đem lại một số ý nghĩa thực tiễn cho công ty, đặc biệt đối với dâychuyền chiết nóng chai nhựa PET, cụ thể như sau:

e Giảm ty lệ phế phẩm, cải thiện năng suất và hiệu qua dây chuyên, từ đó tăngdoanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

e Giảm thiểu khả năng tỷ lệ sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng đi đến ngườitiêu dùng, từ đó nâng cao uy tín doanh nghiệp và đảm bảo các công bô sảnphẩm đến người tiêu dùng luôn được tuân thủ

e Xây dựng nhận thức về KAIZEN và lan rộng văn hóa cải tiễn trong toàn doanhnghiệp.

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆNĐề tài áp dụng phương pháp cải tiễn 10 bước KAIZEN (đã được bồ sung 3 bước 1,9, 10) từ tập đoàn Suntory Beverage & Food trên nền tảng KAIZEN gốc

Mục tiêuNội dung thực hiện Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu sơ capXác định van

dé về lôi napchai tại dây

Bước 1: Hình thành chủ đềdựa vào chính sách công

nguyên nhânøôc rÊ gây ra

Bước 5: Xác định nguyênnhân gôc rê

chuyền chiết | Bước 2: Hiểu rõ thực | công tynóng trạng.

Bước 3: Thiết lập mục tiêuXác định | Bước 4: Do lường chi tiết Ghi nhận trực tiếp tại

nhà máy

vân đê này và Phỏng vân nhà quảndé xuât giải lý trực tiếp của quáphát cải tiên trình sản xuât va

đánh giá trực tiếp tạihiện trường

Triển khai thử | Bước 6: Biện đối phó và | Dữ liệu ghi nhận bởi | Ghi nhận trực tiếp tạinghiệm và | cải thiện nhà máy nhà máy

đánh giá hiệu | Bước 7: Đánh giá hiệu quả Phỏng van nhà quanquả giải pháp | Bước 8: Tiêu chuẩn hóa lý trực tiếp của quá

Bước 9: Xem xét lại qui trình sản xuất vàtrình đánh giá trực tiếp tạiBước 10: Thách thức cho hiện trường

tương lai1.6 BO CUC DE TÀIĐề tài nghiên cứu được chia làm 5 chương, cu thể như sau:Chương 1: Mở đấu — Trình bày ly do hình thành dé tài, mục tiêu, phạm vi đề tài, ýnghĩa của dé tài và bố cục của dé tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết — Trinh bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết về phươngpháp Kaizen 10 bước và bản đồ chiến lược Từ đó trình bảy cụ thể chỉ tiết cho phươngpháp 10 bước KAIZEN được tiếp cận để giải quyết vẫn dé trong chương 4

Chương 3: Tổng quan công ty — Giới thiệu tong quan về công ty, lịch sử hình thành,các sản phẩm, dây chuyên sản xuất, hệ thống quan ly chất lượng va van dé đang gapphải.

Chương 4: Giải quyết vấn đề Thực hiện 10 bước KAIZEN để giảm lỗi nắp tại dâychuyền PET nóng của công ty Suntory Pepsico Việt Nam

Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Trình bày tóm tat các kết quả chính, những đónggóp và những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CO SỞ LÝ THUYET

2.1 KAIZEN2.1.1 Giới thiệuKaizen là một từ tiếng Nhật đã trở nên phố biến ở nhiều công ty phương Tây Từ nàychỉ ra một quá trình cải tiễn liên tục cách làm việc tiêu chuẩn (Chen và cộng sự, 2000).Nó là một từ ghép gồm hai khái niệm: Kai (thay đổi) va Zen (cho tốt hơn) (Palmer,2001) Chữ nay xuất phát từ ý nghĩa của Gemba Kaizen: “Cải tiễn liên tục” (CD Cảitiễn liên tục là một trong những chiến lược cốt lõi cho sự xuất sắc trong sản xuất, vàđược coi là quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày nay (Dean và Robinson,1991) Nó kêu gọi nỗ lực vô hạn để cải tiễn liên quan đến mọi người trong tổ chức(Malik và YeZhuang, 2006).

Kaizen tạo thành một chiếc ô bao gồm nhiều kỹ thuật bao gồm Kanban, bảo trì toànđiện (TPM), six sigma, sự tự động hóa, Vừa đúng lúc (Just in Time), hệ thống kiếnnghị và cải thiện năng suất, vv (Imai, 1986) như trong Hình 2.1

K A I Z E NKanban Approach Improvement Zero Defects Effectiveness Networking

Customer Orientation Just-In-Time Suggestion System

Six Sigma Small Group Activities DisciplineTotal Productive Maintenance Automation Poka-Yoke

Hình 2.1 Sơ đô dù KAIZENViệc thực hiện Kaizen liên quan đến tat cả mọi người - các nhà quản lý và công nhân- và yêu câu một cam kết lâu dai đôi với các nguyên tac Kaizen Nó không có nghĩalà phải được thực hiện như một quá trình, mà là đê được sông ở tât cả các câp của

một tổ chức như một triết ly Đề đạt được điều này, nhà quản lý phải nam ving mottập hợp các yếu tô va hệ thống cốt lõi dé nhận ra chiến lược Kaizen như: chu trình kếhoach-lam-kiém tra-hành động (PDCA), quy trình so với kết qua, đưa chất lượng lênhàng dau, làm việc dựa trên di liệu va nguyên tắc mà quy trình tiếp theo là kháchhàng (Imai, 1997).

2.1.2 Loi thé tiém nang cia KAIZENKhuyến khích phát triển các nhóm nhỏ hon, nhóm tự quản lý, củng cô đội ngũ lam

việc, làm tăng tiềm năng đào tạo tại chỗ và dẫn đến sự hiéu biết hơn về sự thay đôivà hợp tác tại nơi làm việc (Brunet, 2003).

Hệ thống kiến nghị của nhân viên là một phần không thé tách rời của khung quan lýKaizen giúp chính thức nhận ra những nỗ lực của nhân viên, cung cấp cho người laođộng một vai trò quan trọng trong sự phát triển công ty và cuối cùng cải thiện sự thamgia vào công việc (Imai, 1986).

2.1.3 Bat lợi tiềm an của KAIZENKaizen báo hiệu sự thay đổi vĩnh viễn của hệ thống quản ly Sau khi triển khai, nókhó dé quay trở lại các hệ thống quản lý trước đó nếu nhu cầu hoặc mong muốn nảysinh Ngoai ra, kế từ khi Kaizen gắn bó với văn hóa Nhật Bản, có thể khó áp dụngtrong các bối cảnh văn hóa khác (Brunet, 2003)

Kaizen có thể tăng gánh nặng cho việc cấp quản lý thấp hơn vì họ không chỉ phảidành thời gian tại xưởng sản xuất dé theo dõi quá trình sản xuất, họ cũng có thé phảilàm việc thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ quản trỊ thường xuyên của họ (Brunet,2003).

2.1.4 Ap dụng thành công KAIZENSiemens đã đưa Kaizen đến nhà máy Bỉ vào năm 1993 băng cách thành lập các nhómlàm việc tự quản lý, nhân mạnh tinh thần đồng đội và sự tham gia Một số vẫn đề đãđược giải quyết: Diện tích lưu kho giảm 10% từ năm 1993 đến năm 1994, ty lệ lao

động gián tiếp giảm từ 25.1% năm 1992 xuống còn 24.8% năm 1995 và độ tin cậygiao hang tăng từ 78% lên 83% vào năm 1995 (Imai, 1997).

2.2 CẢI TIỀN TẬP TRUNGDưới day trình bày phương pháp KAIZEN 10 bước của Suntory Beverage and Food(Suntory Monozukuri Way, 2017)

2.2.1 Dinh nghia vé Cai tién tap trungCai tiễn tập trung có nghĩa là cải tién với mục tiêu loại bỏ tat cả ton thất trong chuỗicung ứng Mục tiêu của việc cải tiễn này vào một khu vực quan trọng với các liên kếtmạnh mẽ đến chính sách và chiến lược của công ty, và quá trình cải tiến đi từ việcđánh giá tình trạng hiện tại đến việc ngăn chặn sự tái diễn và tiêu chuẩn hóa

2.2.2 Các phương pháp Cải tién tập trungCó ba phương pháp cải tiễn tập trung chính: KAIZEN, hướng kiểm soát chất lượng,DMAIC Những phương pháp này có thể được so sánh với hướng dẫn sử dụng hoặckế hoạch cho việc cải tiến tập trung

2.2.2.1 Phương pháp 10 bước KAIZENPhương pháp 10 bước KAIZEN được tập đoàn Suntory Beverage & Food (SBF) cụthé hóa thêm 3 bước 1, 9 và 10 từ lý thuyết về KAIZEN gốc Phương pháp va vănhóa KAIZEN 10 bước được tập đoàn SBF khuyến khích và thúc đây trong toàn tậpđoàn Do đó phương pháp này được tiếp cận và áp dụng thực hiện cho dé tai này, chitiết mục 2.3

2.2.2.2 Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượngPhương pháp nay được tiếp cận cho kiểm soát chất lượng tong thé (TQC) hay Quảnly chất lượng tổng thé (TQM)

2.2.2.3 Phương pháp DMAICPhương pháp chung được tiếp cận cho việc thực hiện cải tiến Nó thường được ápdụng trong Six Sigma.

2.3 PHƯƠNG PHÁP 10 BUOC KAIZEN2.3.1 Câu trúc và khái niệm

Qui trình 10 bước KAIZEN được cấu trúc như sau:

(đ z

Bước 1: ——- Ce.

Chon chi Nee Bước 3: Bước 4: Do tung

đê liên quan t 5 Thiét lập lường chi _Á h rạng hiện am 5 nguyéndén chinh mục tiêu tiét nk, tại nhân gôc rêÔ_ sách

Bước l0: RO LF Bước 6:

Thách thức KG Bước 8: Đa sũ Biện pháp

cho tương \ Chuân hóa ann 8k đôi phó va- quy trình hiệu quả aap in

lai cải thiện

Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZENBảng 2.1 Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương phápBước Qui trình 10 bước KAIZEN DMAIC QC 7 bước

| Chọn chủ đề liên quan đến chínhsách

2 Năm rõ tình trạng hiện tại Năm rõ tình trạng hiện tại

¬ Xác định ¬3 Thiet lập mục tiêu Thiet lập mục tiêu4_ | Do lường chỉ tiết Đo lường Đo lường chỉ tiết5 | Phân tích nguyên nhân gốc rễ Phân tích Phân tích nguyên nhân gốc rễ6 | Biện pháp đối phó và cải thiện Biện pháp đối phó và cải thiện

Cải thiện

8 | Chuẩn hóa Kiêm soát Chuan hóa9 | Xem xét quy trình

I0 | Thách thức cho tương lai

Như bảng so sánh cho thay, các bước 1, 9 và 10 trong 10 Phương pháp KAIZEN làcác bước gốc của SBE không bao gồm trong các phương pháp cải tiến tập trung khác.Các bước này dựa trên các ý nghĩa sau:

Bước 1: Chon chủ dé liên quan đến chính sách: Moi người tham gia vào cáccải tiễn đều hiểu giá trị và tầm quan trọng của họ

Bước 9: Xem xét quy trình: Một đánh giá nghiêm túc về toàn bộ quá trình,trong đó không chỉ kết quả mà còn là toàn bộ quá trình (điểm tốt/ phản hồi) được tổnghợp và chia sẻ để mọi bài học kinh nghiệm có thể được sử dụng day du trong cac caitiễn khác

Bước 10: Thách thức cho tương lai: Nhằm mục đích khuyến khích tiếp tụcthực hiện các cải tiễn chủ động khác bang cách làm rõ van dé nào ma mỗi người thamgia vào các cải tiễn cần giải quyết tiếp theo (tìm các van dé sâu, mở rộng theo chiềungang, v.V.).

Chinh sach

=a— BƯỚC 1, ¬ Chủ đề

ỶKết quả

BUOC 10 Yop BUOC 9

Thách thức cho tương lai )

Hình 2.3 Sơ đồ 10 bước cải tiến KAIZEN

2.3.2 Cải tiến tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước2.3.2.1 Bước 1: Chon chú đề liên quan đến chính sáchTrong bước nay, chủ dé của các cải tiến được quyết định trong việc xem xét các chínhsách của công ty, nhà máy và bộ phận Mục đích của bước này là dành cho người phụtrách các hoạt động của KAIZEN hiểu chính xác tâm quan trọng và giá trị của vẫn đềthông qua giao tiếp hai chiều với người quản lý

Thông tin 2 chiềuChìa khóa để lựa chọn một chủ đề cải tiễn là sự thông tin hai chiều giữa người quảnly và người phụ trách hoạt động KAIZEN Đề xác định chủ dé cần được giải quyết,những điều sau cần được thực hiện bởi các nhà quản lý và người phụ trách trong Bước

1.

Người quan ly: Giải thích chính sách của công ty/ bộ phận cả năm va gitra nămvà thé hiện toàn bộ mục tiêu KPI và các hoạt động ưu tiên dựa trên chính sách có tácđộng về con s6/ tài chính

Người phụ trách: Hiéu chính sách trên và các hoạt động ưu tiên và giải thíchcác đề tài đên từ Gemba.

Chính sách và ưu tiên

trách

Đề xuất dự án từ đưới lên

Dự án được giải quyết

Hình 2.4 Giao tiếp hai chiều giữa quản lý và người phụ trách

2.3.2.2 Bước 2: Nắm rõ tình trạng hiện tạiTrong bước này, độ ưu tiên của các van đề liên quan dén chủ đê được xem xét, vavân đê được làm rõ Trong một sô trường hợp, bước 1 và 2 có thê được thực hiệncùng nhau, hoặc bước ] và 2 có thê được lặp lại nhiêu lân dé làm rõ van dé.

(1) Thiet lập rõ các ưu tiênCác công cụ như sơ do cau trúc tôn that và biêu đô Pareto phải được sử dụng dé ưutiên và chọn các vân đê can được giải quyết Giải quyêt các van đê không ưu tiên sẽmang đên sự không hiệu qua và không tạo ra kêt quả tot, ngay cả khi có rat nhiềucông việc được đưa vào cải tiễn

(2) Thiết lập mức độ chỉ tiết phù hợpVấn đề này tốt nhất nên được chia nhỏ xuống mức thích hợp để có thể giải quyếtđược Ít nhất, các chỉ số để cải thiện cho các thiết bị mục tiêu phải được làm rõ.2.3.2.3 Bước 3: Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu cần được định lượng và thiết lập thời hạn hoàn thành theo phương phápSMART

(1) Xác định các chỉ số đo lườngCác chỉ sô có thê đo lường phải được chọn đê đánh giá hiệu quả của các cải tiên.Bảng 2.2 cho thây các ví dụ cụ thê về các chỉ sô đo lường được Các chỉ sô định lượngphải được chuyên đôi thành chi phí dé có thê kiêm tra xem các cải tiên có hợp lý haykhông, vì một sô cải tiên như sửa đôi thiệt bị hoặc sửa chữa quy mô lớn yêu câu dautư đáng kê.

(2) Thiet lập mục tiêu cao hơnMục tiêu cao hơn được đặt cho các chỉ sô có thê đo lường đã được xác định ở trên.Nêu mục tiêu quá cao, nó sẽ không bao giờ đạt được và động lực đê cải thiện sẽ giảm.Mat khác, nêu mục tiêu quá thap, nó có thê dat được dé dàng, nhưng những cải tiênsẽ không tạo ra nhiêu khác biệt hoặc đủ hiệu quả.

(3) Thiết lập thời hạn hoàn thànhĐiều quan trọng là phải thiết lập ngày hoàn thành cho toàn bộ dự án và để quản lýcác dự án cải tiến tong thé dựa trên ngày đến hạn này Nếu thời hạn hoan thành vàlịch trình không rõ ràng, dự án sẽ mât quá nhiêu thời gian và sẽ trở nên không có kêhoạch và tìm ân nhiêu rủi ro.

Bảng 2.2 Ví dụ về các chỉ số đo lườngPhân loại | Ví dụ về chỉ số đo lường

Chất lượng Số lượng khiếu nại khách hàng, số lượng sự cố chất lượng, số lượng lỗi

Chi phí Chi phí mua hang, Chi phí sản xuất, chi phí vận chuyểnPhân phối Sản lượng sản xuất, TEEP, OEE, hiệu quả dây chuyền, tý lệ thời gian dừng

máy, thời gian chuyển đổi sản phẩm, OTIF, thất thoát sản lượng bán hàngĐạo đức Điểm số hài lòng của khách hàng, tỷ lệ nghỉ việc, tỷ lệ tuân thủ pháp luậtAn toàn Số lượng tai nạn lao động, LTIFR

Môi trườngTỷ lệ tiêu thụ nước, tỷ lệ tiêu thụ năng lượng2.3.2.4 Bước 4: Đo lường chỉ tiết

Bước này rất quan trọng trong việc quyết định hướng phân tích nguyên nhân gốc rễ.Thực tế bước đo lường chỉ tiết liên quan đến hiện tượng và các điều kiện theo đó xảyra sẽ được hiéu một cách chính xác.

(1) Thu thập sự hiểu biết chính xác và chỉ tiết về các đối tượng thực tếKhi mọi người có quan điểm khác nhau, thông tin chủ quan không day đủ có thé làmcho dự án bị chệch hướng Các đối tượng thực tế phải được tìm hiểu, bắt đầu với tatcả các dir liệu và tiêu chuẩn.

(2) Xem hiện tượng và điều kiện xảy ra dưới đánh giá tại hiện trường (nguyên lý3 Gen)

Việc chi sử dung dữ liệu và thao luận lý thuyết thường dẫn đến việc đưa ra các giảđịnh đơn giản và hiểu sai tình trạng đang xảy ra Người quản lý không nên chỉ chấpnhận các báo cáo của người giám sát các cải tiến, mà cũng nên tham gia vào gembavà kiểm tra xem các báo cáo và thực tế có phù hợp không

Khái niệm này cũng được thé hiện trong "Nguyên tac Gen 3" Ý nghĩa của mỗi "Gen"là như sau.

1 Gemba (Tại xưởng làm việc, nơi làm việc thực tế)2 Genbutsu (Hàng hóa thực tế / sản phẩm thực tế)3 Genjitsu (thực tế)

Đo lường chỉ tiết có thể được chia thành hai quy trình:i Hiéu các yêu câu thiết kế và trạng thái hoạt độngii Hiéu được sự kiện xảy ra

Hiệu các yêu câu thiêt kê và trang thái hoạt độngPhải kiểm tra các yêu câu thiết kế và tình trạng hoạt động trước dé đảm bảo rằng cáctiêu chuẩn đang được duy trì Nếu các tiêu chuẩn không được duy trì, điều này có thélà nguyên nhân gốc rễ của van dé, và van dé có thé thực sự phức tạp hơn Nếu pháthiện sai lệch so với tiêu chuẩn, trước tiên phải kiểm tra xem liệu cùng một van đề cóxảy ra trong điều kiện lý tưởng hay không

(1) Yêu cầu thiết kếCác yêu cầu thiết kế là các điều kiện tiên quyết dé thiết bị hoạt động bình thường.Thiết bị được thiết kế và đưa vào nhà máy dựa trên các yêu cầu này, và chúng thườngđược viết trong thông số kỹ thuật hoặc hướng dẫn lắp đặt Nó là cần thiết để kiểm traxem các yêu cau nảy có được giữ ở tình trạng hiện tại (phụ lục 2)

(2) Trạng thái hoạt độngTrạng thái hoạt động đề cập đến trạng thái thiết bị được vận hành Nó là cần thiết để

kiểm tra xem các mục sau đây được duy trì: cài đặt sốc, qui tắc vận hành, giá tri tiêuchuân

i Sử dụng năm giác quanii Su dụng thông tin hoạt độngThông tin hoạt động được ghi nhận trong quá trình điều khiến sản xuất có thể đượcsử dụng dé kiểm tra các điều kiện trong đó các van dé liên quan đến thiết bi và thiếtbị xung quanh đã xảy ra và các thông số liên quan Các thông tin như phụ lục 2 cóthé được kiểm tra.

2.3.2.5 Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễTrong bước này, các nguyên nhân có thể được chọn ra và đánh giá để chúng có thểđược thu hẹp lại Điều này được thực hiện dựa trên các phân tích ở bước trước

(1) Các phương pháp Phân tích nguyên nhân gốc rễ (RCA)Một số phương pháp nguyên nhân góc rễ chính như phân tích Why-Why, phân tíchxương cá và phân tích 4M Nên chọn phương pháp thích hợp hoặc sử dụng hỗn hợpcác phương pháp dựa trên đặc điểm của vẫn đề và từng phương pháp Phụ lục 3 sosánh các đặc tính của từng phương pháp Thay vì quyết định chỉ sử dụng một kỹ thuậtphân tích cụ thể cho toàn bộ, cần tận dụng lợi thế điểm mạnh của các phương phápphân tích khác nhau nhằm mục đích làm rõ phân tích đang được thực hiện

Sự khác biệt lớn nhất giữa các phương pháp là mối quan hệ giữa các nguyên nhânđược phát hiện Hình 2.5 cho thay mối quan hệ giữa các nguyên nhân được tìm thaytrong phân tích Why-Why và phân tích 4M.

nhân được tổ chức theo một cách phân cấp Mặt khác, đôi khi rất khó để thay mối

quan hệ giữa các nguyên nhân trong phân tích xương 4M / phân tích biéu đồ xươngcá Điều này có nghĩa là Phân tích Why-Why nên được sử dụng cho các vẫn đề tươngđối khó và có nhiễu nguyên nhân Phân tích xương cá / 4M tốt nhất nên được sử dụngcho các vân đê tương đôi dê dàng chỉ với một nguyên nhân.

(2) Tóm tat các yêu tô được can nhac dé không bị thiêu sótQuá trình tóm tắt nên được thực hiện dựa trên nguyên tắc và quy luật / 4M (Conngười, Máy móc, Vật liệu, Phương pháp) một cách toàn diện để ngăn chặn sự thiếusót Y tưởng thiên lệch cho các nguyên nhân có thé đôi khi dẫn đến một cách tiếp cậnlòng vòng Do đó, điều cần thiết là xác nhận xem nguyên nhân có thể đó có đủ haykhông.

(3) Thu hẹp các nguyên nhân có thể thông qua sự xác minhCần xem xét sâu để thu hẹp các nguyên nhân có thể xảy ra cho đến khi mức độ màchúng ta tự tin ngăn ngừa được sự tái phát Dé thu hẹp, cần phải thực hiện xác minhlại dữ liệu thu được hoặc băng thử nghiệm

2.3.2.6 Bước 6: Biện pháp đối phó và cai thiệnTrong bước này biện pháp đối phó và một lịch trình để giải quyết các nguyên nhânøôc trong các bước trước đó được soạn thảo, và những cải tiên được thực hiện.

(1) Lựa chọn nguyên nhân: Kiểm tra từng biện pháp đối phó và các hiệu quả củanó Nếu nhiều biện pháp đối phó được thực hiện cùng nhau, các hiệu quả củachúng có thể triệt tiêu lẫn nhau, khiến chúng ta khó có thể thấy hiệu quả củachúng Quyết định thứ tự ưu tiên và mức độ khó của biện pháp đối phó.(2) Giá trị của biện pháp đối phó: Kiểm tra xem van dé thực sự có thé được ngăn

chặn bằng cách sử dụng biện pháp đối phó hay không So sánh với biện phápđối phó thay thế để kiểm tra nó là biện pháp đối phó thích hợp nhất

(3) Quan lý sự thay đối: Đánh giá những rủi ro có thé xảy ra trước khi thực hiệncác biện pháp đối phó

(4) Lên lịch trình: Lập lịch trình chi tiết dé thực hiện và theo dõi tiễn độ thực hiện

Bang 2.3 Vi dụ cụ thé về biện pháp đối phóPhân loại Vị dụ

¬ Tối ưu hóa số lượng nhân viênCon người (Man) ue

Nang cao kỹ năng nhân viênSự phục hôi

Sữa chữaSự điều chỉnhMáy (Machine) Sự cân chỉnh

Sự thay thếSự nâng capLap đặt máy mới

Phương pháp Tiêu chuẩn cải thiện (SOP )

(Method) Nâng cao sự van hành (tay, tu động )

Nâng cao chất lượng (qui trình mua hàng

Vật liệu (Material) š ong (q g )

Tôi ưu hóa sô lượng

2.3.2.7 Bước 7 : Đánh giá hiệu quảTrong bước nay, hiệu qua của các biện pháp đối phó đã thực hiện được đánh giá vaso sánh với các mục tiêu ban đầu Những kết quả này được sử dụng để lập kế hoạchhành động tiếp theo cần thực hiện

(1) Hiệu quả hữu hìnhHiệu quả định lượng trên các chỉ số đạt được thông qua các cải tiễn (đã thiết lậpở Bước 3: Đặt mục tiêu).

(2) Hiệu quả vô hìnhĐánh giá tác động thứ cấp đạt được thông qua những cải tiến này Điều này đạtđược băng cách chia sẻ các tác động và giá trị của chính các cải tiến, chứ khôngchỉ là các hiệu quả định lượng Việc xem xét quy trình đã được cải thiện phải điđôi với việc kiểm tra xem các cải tiễn chưa có tác động tiêu cực đến thiết bị hoặcchất lượng sản phẩm xung quanh

Các mục tiêu ban đầu và hiệu quả đã được xác minh phải được so sánh và nguyênnhân cho bất kỳ chênh lệch nào cũng phải được phân tích Nguyên nhân của nhữngchênh lệch này thường có thể được chia thành hai loại:

i Nguyén nhân liên quan đến mục tiêu ban đầuii Nguyên nhân liên quan đến biện pháp đối phó2.3.2.8 Bước 8 : Tiêu chuẩn hóa

Sau khi xác minh các hiệu quả trong Bước 7: Đánh giá hiệu quả, sự cải tiễn đượcchuẩn hóa trong bước nay dé đảm bảo rang van đề không xảy ra một lần nữa và cáchiệu quả được duy trì.

(1) Tập trung vào phòng ngừa tái phát: Cần phải tập trung vào điều nảy và thựchiện tiêu chuẩn hóa một cách thích hợp Tiêu chuẩn hóa cho phép van dé đượckiểm soát thông qua quản lý hàng ngày

(2) Chuẩn hóa các cải tién phụ thuộc vào năng lực gemba: Khi chuẩn hóa các cảitiễn, hãy kiểm tra xem nó sẽ có tác dụng gì đến hoạt động và đảm bảo chuẩnhóa theo cách phu hợp với năng lực gemba.

2.3.2.9 Bước 9 : Xem xét lại qui trìnhXem xét các điểm tốt và phản ánh cùng với các nguyên nhân cho chúng

(1) Điểm tốt: Hiến thị những gi tốt và tại sao nó là tốt trong quá trình cải tiến.(2) Sự phản ánh: Nghiêm túc phản ánh về toàn bộ quá trình cải tiễn, và làm rõ

những điểm cần cách làm tốt hơn, và ở đâu và tại sao những khó khăn xảy ra.Những gi nên được thực hiện để những sai lầm tương tự không được lặp đi lặplại, và để làm cho quá trình hiệu quả hơn

2.3.2.10 Bước 10 : Thách thức cho tương laiTối đa hóa thông tin chỉ tiết thu được từ những cải tiễn này dé tìm ra van dé tiếp theocần giải quyết

e Giải quyết van đề ưu tiên tiếp theoe Tìm kiếm các van dé sâu hơn trong cùng một chủ đềe Áp dụng cho các thiết bị tương tự (mở rộng theo chiều ngang)e Ngăn chặn các van đề tương tự băng cách cải thiện các hệ thống nền tảng2.4 BAN DO CHIEN LƯỢC

Dé hỗ tro cho bước 1 của Kaizen, dé tai có sử dụng thêm một công cụ đó là ban đồchiến lược Ban đồ chiến lược (Strategy map) là một sơ đồ ghi lại các mục tiêu chiếnlược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm quan lý theo đuôi Đây là mộtphân quan trọng của thẻ điểm cân bằng (Niven, 2010)

>,

,

inprove assetwtilữtaf§on

AỄ Create loyaltyB tod Provide high-valu

oO A Á

[ Ốperatlons ] | Managing Customers} [ innovation ] [ Good Citizen ]

wo

3 Opserize Mortar and

Ehưnce intena Croa now Ensure ettectie

: and extemal pow teen products and intemal controls

= commuricaton services am in place

A AA

Ensue a pasitive andAfiract, develop, and Leverage technology

EmployeeLearningand Growth

Hình 2.6 Ban đồ chiến lược (Niven, 2010)2.5 TOM TAT CHUONG 2

Nội dung chương 2 trình bay một số cơ sở lý thuyết liên quan đến phương pháp cảitiến Kaizen 10 bước va công cu bản đồ chiến lược Phương pháp Kaizen 10 bướcđược trình chi tiết từ việc hình thành dự án dựa vào chính sách công ty đến bướcchuẩn hóa và định hướng tương lai của dự án, để phục vụ cho việc tiếp cận và ápdụng cho đề tải nảy

CHƯƠNG 3: TONG QUAN CÔNG TY

3.1 LỊCH SỬ CÔNG TY3.1.1 Giới thiệu chungCông ty TNHH Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB), 100% vốn nướcngoài, là một liên minh giữa PepsiCo Inc va Suntory Holdings Limited, được chínhthức thành lập vào tháng Tư năm 2013 Trụ sở chính nằm trên Tang 5, Khach sanSheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thanh phó Hồ Chí Minh Nhiệm vu va tam nhìncủa công ty là tiếp tục củng cô và duy trì vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệpnước giải khát trong khi vân sông với các giá tri của công ty Trong tương lai, côngty sẽ tiếp tục theo đuôi mục tiêu phát triên bên vững, mang lại lợi ich cho nhân viêncông ty và các đối tác kinh doanh, cũng như đóng góp cho cộng đồng nơi công tyhoạt động kinh doanh (Suntory Pepsico Việt Nam, 2018).

Phó Chủ tịch điều hành SBEA - kiêm Chú tich SPVB: Junji MiyawakiTổng giám đốc: Uday Shankar Sinha

Trụ sở chính: Tang 5, Khach san Sheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thànhphó H6 Chi Minh

Chính thức liên doanh: tháng 4 năm 20133.1.2 Lich sw công ty

24/12/1991 — Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập do liêndoanh giữa SP Co và Marcondray - Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% - 50%.1994 — PepsiCo chính thức gia nhập thị trường Việt Nam khi liên doanh vớicông ty Nước giải khát Quốc tế IBC cùng với sự ra đời của hai sản phẩm đầutiên là Pepsi và 7 Up từ những ngày đầu khi Mỹ bỏ cắm vận với Việt Namnăm 1994.

2003 — Công ty được đổi tên thành Công ty Nước Giải khát Quốc tế PepsiCoViệt Nam Nhiéu sản phẩm nước giải khát không ga tiếp tục ra đời như: Sting,Twister, Lipton Ice Tea, Aquafina.

2004 — thong qua việc mua ban, sáp nhập nha máy Điện Ban, công ty mở rộngsản xuất và kinh doanh tại Quảng Nam

3.2 SÁN PHẨM CÔNG TYCác dòng sản phẩm được phân thành 6 loại chính: Nước tăng lực (Sting), nước uốngđóng chai (Aquafina), tra (Oolong Tea+, Lipton, Matcha), nước uống có gas (Pepsi,7Up, Revive, Mirinda, Mountain dew) , nước trái cây (Twister) và cà phê đóng lon(My Café) Có 3 loại đóng chai: chai nhựa PET, chai thủy tinh RGB và lon với cáckích thước chai: 240ml, 330ml, 500ml, 1500ml.

Bat dau từ công đoạn thôi chai rỗng đầu vào > Chuyên đến máy rửa chai, chiết rótvà đóng nap > Đóng code và thanh trùng > Kiểm tra ngoại quan > Trồng nhãn chaivà nhãn nắp > Máy xếp 6 chai và trồng film > Dong thùng và xếp lên pallet >Chuyến đến kho thành phẩm