Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên nhằm thúc đẩy tác phong làm việc ở công ty SDV

1.2 Mục tiêu của Khóa Luận Khóa Luận đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại ở công ty theo quan điểm quản lý theo mục tiêu MBO nhằm thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân vi

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Lý do hình thành đề tài

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty Chính vì vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Hiện nay ở Việt Nam, vấn đề làm sao giữ chân đƣợc nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân đƣợc những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp Mặc dù, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp còn phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác nhƣ: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố này đều có thể mua đƣợc, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: [1]

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Sigma Designs VietNam (SDV) tiền thân là công ty KENVI, đƣợc thành lập vào năm 2003 bởi ngài Lƣợng Nguyễn, là trung tâm hỗ trợ kỹ thuật cho

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh công ty Sigma Designs ở Châu Á, chuyên phát triển phần mềm nhúng dựa trên các bo mạch điện tử do Sigma Designs chế tạo SDV hiện tại là công ty hàng đầu ở Việt Nam về lĩnh vực thiết bị điện tử nhƣ: HDTV (High Definition TV), HD-STB (High Definition Set-Top-Box), IPTV hay Blu-ray DVD Player, trong việc phát triển và cung cấp phần mềm nhúng Gần đây nhất là sự kiện công ty Sigma Designs có trụ sở tại US (là công ty mẹ của công ty SDV) đã trở thành đối tác chiến lƣợc của công ty Cát Việt thuộc Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện Việt Nam (VTC) [5]

Mặc dù, cùng với những thành công hiện tại thì công ty cũng đang đối diện với những khó khăn nhất định về mặt quản trị nhân sự mà điển hình là hệ thống đánh giá nhân viên chƣa rõ ràng và chƣa thực sự hiệu quả:

Công ty thường đánh giá cao nhân viên làm việc thêm ngoài giờ Nghĩa là giờ hành chính từ 8h sáng đến 17h chiều, những nhân viên làm việc thêm từ 17h trở đi thì thường được đánh giá cao mặc dù những nhân viên làm việc đúng nghĩa từ 17h trở đi là không nhiều Do đó có trường hợp nhân viên chỉ làm trong giờ hành chính có kết quả công việc vẫn hoàn thành tốt như những người làm thêm ngoài giờ nhƣng lại bị đánh giá thấp hơn

Giám đốc (Director) và Quản lý (Manager) chƣa thực sự hiểu rõ mức độ phức tạp từng công việc cụ thể của từng nhân viên, mà chỉ xem xét đến tiến độ, vì thế có những nhân viên làm việc tích cực tuy nhiên do công việc (Task) hiện tại phức tạp nên bị vƣợt mục tiêu (Target) thì họ vẫn bị đánh giá thấp

Mặc dù hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại của công ty đƣợc xây dựng khá rõ ràng và chi tiết Tuy nhiên, việc đánh giá nhân viên chỉ thông qua quan điểm chủ quan từ phía Giám đốc (Director) và Quản lý (Manager), trong khi đó người hiểu rõ năng lực chuyên môn của nhân viên nhất chính là cấp trên trực tiếp (Project Leader hoặc Team Leader) thì lại không đƣợc tham gia vào việc đánh giá

Những lý do trên dẫn đến tác phong làm việc nhân viên không nghiêm túc:

Có những nhân viên ngồi chơi trong giờ hành chính, sau đó làm thêm ngoài giờ

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh

Không tận tâm với công việc, đặc biệt là những công việc phức tạp, nhân viên thường có xu hướng không nhận hoặc bỏ nhưng công việc khó và xin cấp trên đổi cho công việc khác nhẹ nhàng hơn

Có nhiều nhân viên do quan niệm hoàn thành sớm hay muộn cũng không được đánh giá cao hơn, nên dù hoàn thành trước hẹn cũng không ghi nhận hoàn thành Điều này dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên rảnh rỗi, không có việc để làm.

Vì tác giả cũng là nhân viên đang làm việc ở công ty nên cũng hiểu đƣợc tâm lý chung của các đồng nghiệp, đó là họ thường không có ý thức tự giác hoàn thành tốt công việc nếu công việc đó không mang tính “thời sự”, ví dụ nhƣ áp lực từ phía khách hàng hoặc nhà quản lý Cho nên, tôi nghĩ nếu có một hệ thống đánh giá tốt hơn, rõ ràng hơn và các công việc nhân viên làm tốt hoặc không tốt đều đƣợc ghi nhận lại để đánh giá thì tác phong làm việc của nhân viên lúc đó sẽ đƣợc cải thiện

Từ thực trạng nêu trên, tôi nghĩ nguyên nhân chính dẫn đến tác phong làm việc không tốt của nhân viên là xuất phát từ việc chƣa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong hệ thống đánh giá nhân viên Do vậy, tôi xin đề xuất đề tài: “CẢI TIẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NHẰM THÚC ĐẨY TÁC

PHONG LÀM VIỆC Ở CÔNG TY SDV”.

Mục tiêu của Khóa Luận

Bằng việc áp dụng quản lý theo mục tiêu (MBO), hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại sẽ được cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tối đa hóa năng suất Hệ thống này sẽ hạn chế tình trạng nhân viên nhàn rỗi, tạo điều kiện cho mọi nhân viên hoạt động thoải mái và tập trung, từ đó thúc đẩy hiệu quả hoạt động chung của công ty.

Mức độ thành công của Khóa Luận được đo lường dựa trên sự hài lòng cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty sau khi áp dụng hệ thống mới

Thời gian thực hiện Khóa Luận từ 05/12/2011 đến 09/04/2012.

Phạm vi thực hiện

Đề tài này đƣợc thực hiện và khảo sát trên phạm vi toàn công ty SDV

Phương pháp thực hiện

Vì mục tiêu của Khóa Luận là đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá, do đó Khóa

Luận cần phải thu thập thông tin từ phía nhân viên cũng nhƣ ban quản lý của công ty, sau đó xử lý thông tin và phân tích để tìm ra đâu là nguyên nhân chính dẫn đến sự bất mãn của nhân viên và đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên.

Giá trị thực tiễn của Khóa Luận

Khóa Luận sau khi hoàn thành giúp giải quyết đƣợc sự bất công trong việc đánh giá nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó họ tận tâm hơn với công việc, nâng cao hiệu quả công việc, giảm số lƣợng nhân viên nhàn rỗi Cùng với việc giảm chi phí do giảm số lƣợng nhân viên nhàn rỗi và nâng cao hiệu quả công việc là mang lại lợi nhuận đáng kể cho công ty.

Bố cục của Khóa Luận

Chương 1 Tổng quan về đề tài: Lý do hình thành đề tài; Mục tiêu của Khóa Luận; Phạm vi thực hiện; Phương pháp thực hiện; Giá trị thực tiễn của Khóa Luận; Bố cục của Khóa Luận

Chương 2 Cơ sở khoa học: Định nghĩa tác phong làm việc; Định nghĩa hệ thống đánh giá nhân viên; Các thành phần của hệ thống đánh giá; Các sai lầm thường gặp khi đánh giá nhân viên; Quản lý theo mục tiêu (MBO); Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

Chương 3 Phân tích vấn đề: Phương pháp thực hiện; Thu thập dữ liệu; Mô tả hệ thống đánh giá nhân viên của công ty; Phân tích dữ liệu

Chương 4 Đề xuất: Xây dựng KPI cho từng bộ phận ở công ty SDV; Các đề xuất khác

Chương 5 Kết luận: Kết quả đạt được của đề tài; Hạn chế và bài học kinh nghiệm; Hướng phát triển của đề tài

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA KHÓA LUẬN

Định nghĩa hệ thống đánh giá nhân viên

Tác phong làm việc bao gồm những ứng xử, cách thức làm việc và giao tiếp trong môi trường công việc Khi đánh giá tác phong làm việc, ta cần tập trung vào các khía cạnh tích cực như tuân thủ thời gian, tỉ mỉ cẩn thận, nghiêm túc và chuyên nghiệp Những đức tính này không chỉ thể hiện thái độ nghiêm túc trong công việc mà còn là yếu tố quan trọng giúp xây dựng môi trường làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp.

Tại nơi làm việc mà mọi người đều có tác phong làm việc chuyên nghiệp thì cho dù trình độ chuyên môn của họ có thể chƣa cao nhƣng nhất định hiệu quả công việc họ đạt được sẽ rất tốt Lấy một ví dụ đơn giản, nếu một người đến công ty với thái độ ủ rũ, mặt hầm hầm, luôn miệng ca thán về những câu chuyện xung quanh anh ta thì cũng ít nhiều gây ảnh hướng tới mọi người trong công ty Chí ít là bị phân tâm trong công việc

Do đó, ta có thể thấy việc thúc đẩy tác phong làm việc của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó cũng nhƣ kết quả công việc chung của toàn công ty [1], [13]

Định nghĩa hệ thống đánh giá nhân viên

Trước hết, cần phân biệt rõ đối tượng đánh giá của quá trình “đánh giá nhân viên” Nhiều nhà quản lý mắc sai lầm khi đánh giá bản thân nhân viên (tính cách, thói quen, kỹ năng giao tiếp, mối quan hệ, ) thay vì tập trung vào những cống hiến của họ Đối tượng đúng đắn để đánh giá là những gì nhân viên đã và có thể làm được để đóng góp vào mục tiêu của doanh nghiệp Quá trình này được gọi là “đánh giá năng lực và thành tích”.

Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc của nhân viên Đánh giá năng lực là đánh giá những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên Hay nói cách khác, đánh giá năng lực là đánh giá tương lai Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc tốt

Thành tích là những gì ta đạt đƣợc Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả công việc Hiệu quả công việc phản ánh hiện thực, cái đã có, đã hoàn thành Vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại

Nếu đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng, cuối năm thì đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm …), là thước đo để ta dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp và là cơ sở để trả lương theo năng lực Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên tốt nhất [1]

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện đƣợc các chiến lƣợc, chiến thuật để đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp [1]

Vậy, hệ thống đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên

Hệ thống đánh giá nhân viên theo "lát cắt dọc" gồm toàn bộ quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá và các bản biểu mẫu đánh giá Trong khi đó, "lát cắt ngang" bao gồm hai hình thức đánh giá chính: đánh giá năng lực và đánh giá thành tích.

Một hệ thống đánh giá tốt phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh giá; công bằng, khách quan, trung thực.

Các thành phần của hệ thống đánh giá

Tiêu chí đánh giá: Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới Các tiêu chí phải đƣợc đƣa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của nhà quản lý đối với mình Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức Chẳng hạn nhƣ doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ Trong đánh giá nhân viên, các doanh nghiệp thường chú trọng đến 2 góc độ: kết quả công việc và năng lực (thái độ, kỹ năng và tính cam kết của từng người) Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào kết quả mà không xem xét khía cạnh thái độ thì chƣa toàn diện Chẳng hạn, mặc dù có nhân viên làm việc đạt doanh số, nhƣng nhiều người phản ánh thái độ làm việc của người này tiêu cực, không gắn kết với tập thể lao động, không có tính đồng đội thì khó có thể đƣợc đánh giá tốt Vì lẽ ngoài mục tiêu cá nhân, còn có mục tiêu đơn vị, tập thể, phòng, ban và công ty nữa [1-3], [6-9] , [15]

Tiêu chuẩn đánh giá: Phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau: [1-3], [6-8]

Phù hợp với kích cỡ của tổ chức

Phải truyền đạt đƣợc tới tất cả những cá nhân liên quan

Phải thuyết phục được những người sẽ dẫn dắt các cuộc đánh giá

Cung cấp được các khoá đào tạo, hướng dẫn, các nguồn lực hỗ trợ tới các nhà quản lý

Thiết lập được hệ thống kiểm soát và khen thưởng để tăng thêm tính thực thi

Người đánh giá: Để công tác đánh giá đƣợc chính xác và mang tính động viên, cần thống nhất về các thành viên tham gia đánh giá, họ phải đƣợc lựa chọn đầy đủ, từ người phụ trách trực tiếp, trưởng đơn vị, người đồng cấp Tuy nhiên, chúng ta cũng phải quan tấm đến khoảng cách nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình” Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền Một khi đã nắm vững những việc nhân viên đã làm tốt và những việc chƣa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục” hơn Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận đƣợc “một giỏ” nhận xét về các kiểu sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện đƣợc bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững Nó đƣợc ví nhƣ việc leo lên một tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác đƣợc [1], [3]

Phương pháp đánh giá: Có khá nhiều phương pháp đánh giá đã và đang được sử dụng hiện nay Tuy nhiên, có 4 phương pháp đánh giá thành tích thường được sử dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho điểm (Rating Scale), phương pháp đánh giá mô tả (Essay Method), phương pháp dựa trên công cụ BSC (Balance Score Card) và phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives) Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh riêng Tùy vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho lợi ích và hiệu quả khác nhau [3], [9], [15]

Thông thường, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) đưa ra các tiêu chí đánh giá kết nối với mục tiêu đề ra Mặc dù dễ thực hiện, nhưng MBO không kết nối các mục tiêu với nhau bằng một hệ thống mắt xích chi tiết, dễ dẫn đến đánh giá không có sự liên kết Để đảm bảo tính công bằng và minh bạch, quy trình đánh giá nên chia thành ít nhất 3 bước.

Bước 1: Nhân viên tự đánh giá Hãy để cho nhân viên độc lập suy nghĩ và đánh giá chính mình, đƣợc nêu lên những nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa trên những tiêu chí đã thống nhất từ trước

Bước 2: Song song và đồng thời với bước 1, nhà quản lý thực hiện đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên Điều này có nghĩa là, nhà quản lý và nhân viên cùng đánh giá trên những tiêu chí nhƣ nhau nhƣng khi đánh giá, nhà quản lý không xem xét kết quả tự đánh giá của nhân viên để tránh bị “định hướng” trước kết quả đánh giá

Bước 3: Đối chiếu kết quả đánh giá và trao đổi với nhân viên Đây là bước quan trọng nhất nhƣng không nhiều nhà quản lý làm tốt Nếu kết quả đánh giá của nhân viên và nhà quản lý giống nhau là điều quá lý tưởng nhưng khả năng này khó xảy ra, còn không giống nhau là chuyện hết sức bình thường Vì ở 2 vị trí khác nhau, góc nhìn khác nhau đương nhiên đưa đến những nhận định không giống nhau Quá trình đối chiếu kết quả đánh giá với nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu đƣợc trình độ nhận thức, nguyện vọng, … của nhân viên và xem xét sự phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Nếu kết quả giống nhau, nghĩa là 2 “tư tưởng” lớn đã gặp nhau, mục tiêu của doanh nghiệp chắc chắn sẽ được thực hiện tốt và cũng có nghĩa là doanh nghiệp đó đang sở hữu một đội ngũ rất tốt Ngƣợc lại, nhà quản lý cần giải thích rõ với nhân viên tại sao mình đánh giá khác, cần cho nhân viên biết mình muốn thay đổi nhƣ thế nào cho phù hợp,

… Đây là cơ hội để nhà quản lý giúp nhân viên hiểu và tự hoạch định lộ trình phát triển cho bản thân

Công cụ hỗ trợ: Công cụ hỗ trợ chủ yếu cho quy trình đánh giá nhân viên chính là biểu mẫu đánh giá công việc Mục đích chính của biểu mẫu đánh giá công việc là nhằm đánh giá chính xác công việc thực hiện của mỗi nhân viên của công ty

Thông thường, thời gian đánh giá sẽ được thực hiện hàng tuần, vào cuối tuần

Cuối tháng sẽ tiến hành tổng hợp để tính điểm đánh giá của từng nhân viên Việc đánh giá do Trưởng bộ phận thực hiện [1], [3]

Các sai lầm thường gặp khi đánh giá nhân viên

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới nhất xảy ra của nhân viên Cần phải lưu ý rằng, đánh giá nhân viên cần phải dựa trên cả quá trình làm việc của nhân viên đó trong một thời gian nhất định chứ không phải là đánh giá nhân viên tại một thời điểm nào đó

Lỗi định kiến: Hãy để nhân viên tự đánh giá kết quả công việc của mình Đồng thời người đánh giá cũng cần có bản đánh giá nhân viên của riêng mình trên góc độ của nhà quản lý Chắc chắn khi so sánh hai bản đánh giá sẽ có sự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng Khi đó nhiệm vụ của nhà quản lý là đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của mình về những sự khác biệt đó Nhà quản lý cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phán và giao tiếp của mình để đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên, cũng nhƣ động viên, khích lệ họ phấn đấu hơn trong công việc Đừng để định kiến của mình ảnh hưởng đến việc đánh giá

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

MBO theo tiếng Anh là Management By Objectives có nghĩa là quản lý theo mục tiêu Trong đó, mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian xác định Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm sau: [9], [15]

Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hết mình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chƣa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên Ví dụ, mục tiêu giảm thiểu số nhân viên giỏi rời bỏ công ty sẽ không phù hợp với nhân viên lập trình vì công việc của họ không liên quan đến công việc đó mà nó thuộc về ban quản lý của công ty

Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên Dĩ nhiên, khi đặt ra mục tiêu này phải xét đên yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng nhƣ không quá áp lực cho họ Ví dụ, đặt cho nhân viên kiểm định chất lƣợng một mức yêu cầu kiểm định chất lƣợng quá cao có thể sẽ là một thách thức

Để thúc đẩy nhân viên tận tâm hoàn thành mục tiêu, các nhà quản lý cần thiết lập các mục tiêu đầy thử thách nhưng nằm trong khả năng thực hiện của họ Đặt ra mục tiêu quá sức (ví dụ: tăng doanh số trong thị trường suy thoái) có thể làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên.

Tham gia đƣa ra mục tiêu: Nếu nhân viên đƣợc tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức và thông tin nhân viên có đƣợc, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lƣợng hơn

Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho nhân viên biết đƣợc họ có đạt đƣợc mục tiêu hay không hoặc làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu là hết sức cần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

Các doanh nghiệp áp dụng MBO cần sự cam kết của nhân viên về mục tiêu và hiệu suất công việc, thúc đẩy tính chủ động và sáng tạo trong quá trình thiết lập mục tiêu Mặc dù vậy, phương pháp này cũng có những hạn chế nhất định.

Ví dụ khi mục tiêu có liên quan chặt chẽ đến khen thưởng bằng tiền, nhiều nhân viên có khuynh hướng lựa chọn những mục tiêu đơn giản hơn là mục tiêu phúc tạp Dù vậy, quản lý theo mục tiêu hiện này đang đƣợc áp dụng rộng rãi để thay thế hệ thống đánh giá công việc truyền thống Nhân viên đƣợc đánh giá thông qua việc có đạt đƣợc mục tiêu hay không? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm giác bất công trong nhân viên Ngoài ra, cách động viên này cũng giúp nhân viên biết đƣợc các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận đƣợc phản hồi về kết quả làm việc, đƣợc tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu

Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu “cào bằng” dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lƣợng công việc và hiệu quả đạt đƣợc của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu

Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) trong doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ƣu tiên phát triển của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

Lý do chọn mô hình lý thuyết này: Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố Thế giới ngày nay trở nên “phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn” Trong cuốn “Thế giới phẳng”, Thomas L Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm “outsource” (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time – MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang Ƣu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả

Mô hình làm việc từ xa (Work From Home - WFH) đang ngày càng trở nên phổ biến, cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực lao động Mô hình này phá bỏ khái niệm "worklocation" (nơi làm việc), giải phóng trí tuệ và năng suất làm việc của người lao động.

PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ

Phương pháp thực hiện

Như đã trình bày sơ lược về phương pháp thực hiện ở phần 1 “Tổng quan về đề tài”, ở phần 3 này, Khóa Luận sẽ trình bày một cách chi tiết từng bước được thực hiện:

Khóa Luận thực hiện phỏng vấn chuyên sâu đối với ban quản lý của công ty để hiểu rõ quan điểm của ban quản lý về hệ thống đánh giá hiện tại

Cùng với đó, Khóa Luận cũng tiến hành khảo sát quan điểm của nhân viên về hệ thống đánh giá hiện tại và những mong muốn của họ về hệ thống đánh giá

Sau đó, Khóa Luận phân tích kết quả có đƣợc từ phỏng vấn và khảo sát để đƣa ra những đề xuất cải tiến phù hợp với hiện trạng của công ty Đối với ban quản lý:

Các thông tin cần thu thập gồm: Quan điểm về hệ thống đánh giá hiện tại đứng ở góc độ nhà quản lý, lý do tại sao lại chọn hệ thống đánh giá này, ƣu nhƣợc điểm của hệ thống Đối tƣợng đƣợc phỏng vấn chuyên sâu gồm: Tất cả thành viên trong ban quản lý có tham gia vào việc xây dựng hệ thống và đánh giá nhân viên

Dạng câu hỏi: Đối với phỏng vấn chuyên sâu thì ta sử dụng dạng câu hỏi mở, nghĩa là người trả lời có thể tùy ý theo ý kiến của mình mà trả lời những suy nghĩ, cảm nhận của họ về hệ thống đánh giá Ví dụ nhƣ: “Anh/chị chọn tiêu chí đánh giá trong đánh giá nhân viên là gì? Ví dụ như kết quả công việc, năng lực (thái độ, kỹ năng và tính cam kết của từng người) hay cả hai? Lý do tại sao anh/chị lại chọn tiêu chí đó?”

Với dạng câu hỏi này, ta nhận được các câu trả lời khác nhau và hầu như là mỗi người trả lời một cách Mặc dù việc kiểm soát cũng nhƣ lƣợng hóa các câu trả lời của họ để từ đó rút ra kết luận chung cũng là một trở ngại không nhỏ, tuy nhiên ta lại có thể thu đƣợc khá nhiều thông tin cần thiết từ dạng câu hỏi này

Xử lý thông tin: Các thông tin có đƣợc từ phỏng vấn chuyên sâu ban quản lý đƣợc phân tích dựa vào các cơ sở lý thuyết để tìm ra ƣu/ nhƣợc điểm hệ thống đánh giá nhân viên Đối với nhân viên:

Các thông tin cần thu thập gồm: Quan điểm về hệ thống đánh giá hiện tại đứng ở góc độ nhân viên, lý do tại sao lại chƣa hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại, những mong muốn của nhân viên về hệ thống đánh giá Đối tƣợng đƣợc khảo sát gồm: Tất cả nhân viên trong công ty SDV

Trong khảo sát, chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng (trả lời có sẵn) với các cấp độ thái độ (hoàn toàn đồng ý đến hoàn toàn không đồng ý) để dễ lượng hóa và phân tích kết quả Bên cạnh đó, cũng có câu hỏi mở để nhân viên bày tỏ mong muốn Từ đó, Khóa luận thống kê, phân tích quan điểm và kỳ vọng của nhân viên về hệ thống đánh giá.

Xử lý thông tin: Các thông tin có đƣợc từ khảo sát nhân viên đƣợc phân tích dựa vào các cơ sở lý thuyết và kết hợp với kết quả phân tích thu đƣợc từ phỏng vấn chuyên sâu ban quản lý để từ đó Khóa Luận xác định rõ những vấn đề mà hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của công ty đang gặp phải Tiếp theo, Khóa Luận phân tích tìm hiểu nguyên nhân của từng vấn đề để từ đó có thể đƣa ra các đề xuất cải tiến phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của công ty

Đoạn cuối cùng của Báo cáo sẽ Luận phân loại các đề xuất theo thứ tự ưu tiên, dựa trên mức độ quan trọng và cấp bách của chúng trong bối cảnh công ty và quyền hạn hiện tại của người đề xuất.

Ghi chú: Các bản câu hỏi phỏng vấn và khảo sát đƣợc thiết kế dựa vào quan điểm chủ quan của tác giả kèm theo sự hỗ trợ từ phía Giáo Viên Hướng Dẫn sao cho phù hợp với đặc thù hiện tại của công ty Sau đó, các bản câu hỏi này sẽ đƣợc đem đi thử nghiệm và hiệu chỉnh nhiều lần nhằm đảm bảo lấy đƣợc đầy đủ ý kiến của nhân viên

Hình 3.1 Sơ đồ phương pháp thực hiện

Thu thập dữ liệu

3.2.1 Mục tiêu của phỏng vấn Ban quản lý (Người đánh giá)

Việc phỏng vấn Ban quản lý sẽ giúp cho Khóa Luận biết đƣợc ƣu nhƣợc điểm của từng thành phần trong hệ thống đánh giá dưới góc độ của người quản lý, để từ đó Khóa Luận sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn, khách quan hơn về những vấn đề đang tồn tại ở hệ thống đánh giá hiện tại Nhờ đó giúp cho Khóa Luận xác định đƣợc đâu là nguyên nhân chính gây ra các vấn đề trên để từ đó có thể đƣa ra các đề xuất hợp lý và chính xác [6] Đề xuất hệ thống cải tiến đánh giá nhân viên Phỏng vấn sâu Ban quản lý và khảo sát nhân viên Thu thập và xử lý thông tin có đƣợc từ phỏng vấn sâu và khảo sát

Mô tả hiện trạng hệ thống đánh giá thành tích của công ty

Phát hiện vấn đề cần giải quyết Nhận dạng nguyên nhân của vấn đề

3.2.2 Kết quả phỏng vấn Ban quản lý (Người đánh giá)

Khóa luận tiến hành phỏng vấn 3 nhà quản lý (1 nhà quản lý cấp cao và 2 nhà quản lý cấp trung) Hình thức phỏng vấn là phỏng vấn trực tiếp đặt câu hỏi và ghi lại những ý kiến chính từ quan điểm của mỗi nhà quản lý

Sau đây là bản tổng hợp về kết quả phỏng vấn:

Bảng 3.1 Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn

Hệ thống đánh giá Ƣu điểm Nhƣợc điểm

1 Các tiêu chí đƣợc liệt kê tương đối chi tiết trong Review form (3/3)

1 Các tiêu chí đƣợc đƣa ra một cách chủ quan từ cấp quản lý cao nhất (3/3)

2 Các tiêu chí vẫn chưa thực sự hướng tới mục tiêu chung của công ty vì "tiếng nói" của nhân viên chƣa đóng vai trò lớn trong hệ thống đánh giá (2/3)

1 Phù hợp với kích cỡ của tổ chức (2/3)

2 Truyền đạt tới đƣợc nhƣng cá nhân có liên quan (2/3)

1 Không dựa vào một mô hình đánh giá chuẩn nào được xây dựng thành công trước đó mà được xây dựng bởi người sáng lập công ty (3/3)

2 Các tiêu chuẩn vẫn chƣa hoàn toàn thuyết phục

3 Hệ thống kiểm soát, khen thưởng chưa thực sự rõ ràng (3/3)

1 Người đánh giá ở vị trí cấp trung hoặc cấp thấp thường hiểu rõ nhân viên hơn và có xu hướng đánh giá nhân viên chính xác hơn nhà quản lý cấp cao (3/3)

2 Nhân viên vẫn có quyền đƣa ra những phản hồi về những gì

1 Ở góc độ là nhân viên, thì người quản lý cảm thấy những ý kiến của nhân viên chƣa đƣợc chú trọng, mà những ý kiến của nhân viên đƣợc nêu khi kết quả đã đƣợc thông báo và không thay đổi (3/3)

2 Cùng một nhân viên và cùng theo một tiêu chí, tiêu chuẩn nhƣ nhau nhƣng nhà quản lý này có thể đánh giá khác nhà quản lý khác (2/3)

3 Vai trò của người đánh giá không thật sự ảnh

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh mình không hài lòng (3/3) hưởng đến kết quả đánh giá (2/3)

4 Chỉ có đánh giá một chiều từ trên xuống (3/3)

5 Nhà quản lý có xu hướng ân tượng với kết quả gần nhất của nhân viên (3/3)

1 Thời gian mỗi lần đánh giá có thể từ 6 tháng đến 1 năm tùy vào sự nỗ lực của nhân viên (3/3)

1 Người được đánh giá chưa được tạo điều kiện để thể hiện những mong muốn của mình một cách chính thức (2/3)

2 Kết quả đánh giá và benefit đi kèm chưa tương xứng (2/3)

3 Nhân viên vẫn chƣa đƣợc tham gia vào việc đánh giá (3/3)

1 Review form liệt kê những tiêu chí, tiêu chuẩn khá chi tiết và tương đối liên quan đến đặc thù của công việc cũng nhƣ đặc trƣng của công ty (3/3)

1 Guidelines mô tả từng tiêu chí, tiêu chuẩn nên đƣợc chi tiết, rõ ràng hơn nhằm tạo điều kiện cho managers/leaders đánh giá nhân viên chính xác hơn

Nhận xét chung: Mặc dù bản đánh giá chuẩn (Review Form) đƣợc liệt kê khá chi tiết các tiêu chí, tiêu chuẩn và đồng thời cũng có liên quan đến đặc thù công việc ở công ty, tuy nhiên các tiêu chí, tiêu chuẩn vẫn chƣa hoàn toàn thuyết phục vì

“tiếng nói” của nhân viên chƣa đóng vai trò lớn trong hệ thống đánh giá

3.2.3 Mục tiêu của khảo sát nhân viên (Người được đánh giá)

Việc khảo sát nhân viên sẽ giúp cho Khóa Luận biết đƣợc nhân viên đang không hài lòng ở thành phần nào trong hệ thống đánh giá đồng thời Khóa Luận dựa vào các yếu tố đƣợc nêu chi tiết trong từng thành phần để xác định đâu là nguyên nhân chính khiến nhân viên không hài lòng để từ đó có thể đƣa ra các đề xuất hợp lý và chính xác [6]

3.2.4 Kết quả khảo sát nhân viên (Người được đánh giá) trên toàn công ty

Khóa Luận tiến hành khảo sát trên 2 bộ phận có số lƣợng nhân viên đông nhất (tổng cộng khoảng 70 nhân viên) Đầu tiên, Khóa Luận khảo sát bộ phận Phát triển phần mềm (khoảng 47 nhân viên), tiếp theo là bộ phận Đảm bảo chất lƣợng (khoảng 23 nhân viên) Sau đó, Khóa Luận tổng hợp kết quả khảo sát từ 2 bộ phận để có cái nhìn chung và toàn diện hơn trên cả công ty

Bảng 3.2 Bảng kết quả khảo sát các phòng ban và toàn công ty

STT Nội dung Điểm trung bình

Phòng phát triển phần mềm

Phòng bảo đảm chất lƣợng

1 Các tiêu chí của hệ thống đánh giá là chính xác

2 Sự hài lòng với hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại của công ty

3 Việc đánh giá thành tích là không cần thiết và mất thời gian

4 Cách đánh giá hiện tại phù hợp với bộ phận tôi đang làm

5 Các tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá là hợp lý

6 Hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại phản ánh đúng kết quả làm việc của nhân viên

7 Sự hài long của nhân viên về kết quả sau những lần

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh đánh giá

8 Kết quả đánh giá phản ánh đúng những nổ lực của nhân viên

9 Hệ thống đánh giá hiện tại đảm bảo đƣợc tính công bằng

10 Hệ thống đánh giá hiện tại đảm bảo đƣợc tính khách quan

11 Hiểu rõ đƣợc tính phức tạp công việc của từng nhân viên

12 Không để tình cảm xen vào việc đánh giá

13 Hiểu rõ đƣợc năng lực của nhân viên

14 Quá nghiêm khắc trong khi đánh giá nhân viên

15 Quá dễ dãi trong khi đánh giá nhân viên

16 Thường bị ảnh hưởng bởi những kết quả gần nhất mà không quan tâm đến quá trình làm việc của nhân viên

17 Không thiên vị trong việc đánh giá nhân viên của công ty

18 Phản hồi tích cực đến nhân viên

Quy trình đánh giá, Phương pháp đánh giá

19 Hiểu rõ quy trình đánh giá thành tích nhân viên của công ty

20 Đƣợc đƣa ra những ý kiến của mình trước Ban quản lý trong quá trình đánh giá

Công cụ hỗ trợ (bản đánh giá - Review Form)

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh 21

Bản đánh giá thành tích nhân viên của công ty là đầy đủ và rõ ràng

22 Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc của mình

23 Mong muốn đƣợc tham gia vào hệ thống đánh giá nhân viên của công ty

24 Mong muốn có đƣợc nhiều người hơn tham gia vào hệ thống đánh giá

25 Mong muốn những phản hồi của tôi về kết quả đánh giá đƣợc ban quản lý ghi nhận và cân nhắc

26 Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người làm việc chung

27 Cấp trên lắng nghe và tôn trọng ý kiến

28 Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính

Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các mục lớn trong bản khảo sát

STT Nội dung Điểm trung bình

Phòng phát triển phần mềm

Phòng bảo đảm chất lƣợng

4 Quy trình đánh giá, Phương pháp đánh giá

5 Công cụ hỗ trợ (bản đánh giá - Review Form)

Nhận xét chung: Nhìn chung thì kết quả khảo sát ở cả trên toàn công ty và các phòng ban đều cho số liệu tương đối gần nhau, các thành phần có mean nhỏ hơn 3 gồm: tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá và người đánh giá Mà chi tiết là phần lớn các mean nhỏ hơn 3 tập trung ở tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá, từ đó ta thấy rằng hệ thống đánh giá hiện tại của công ty đang thực sự có vấn đề.

Mô tả hệ thống đánh giá nhân viên của công ty

3.3.1 Mô tả hệ thống đánh giá nhân viên của công ty

Tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đƣợc nêu khá chi tiết, mặc dù công ty vẫn có chú trọng đến kết quả công việc, năng lực nhân viên và có hướng tới mục tiêu chung của công ty, tuy nhiên các tiêu chí đƣợc xây dựng một cách chủ quan từ nhà quản lý cao nhất và không quan tâm nhiều đến “tiếng nói” của nhân viên nên vẫn có những sai lệch nhất định

Tiêu chuẩn đánh giá: Hệ thống đánh giá hiện tại không áp dụng một mô hình

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh chuẩn nào Thay vào đó công ty có một bản đánh giá chuẩn (Review Form) thể hiện khá đầy đủ các yếu tố nhƣ: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm, kinh nghiệm, sự nỗ lực v.v… và đƣợc đánh trọng số tùy vào mức độ quan trọng của từng yếu tố

(Xem chi tiết bản đánh giá chuẩn ở phụ lục)

Người trực tiếp chịu trách nhiệm chính trong quá trình đánh giá sẽ là các nhà quản lý cấp cao và cấp trung Mặc dù vậy, vai trò đánh giá của quản lý cấp trung vẫn chưa thực sự ảnh hưởng đến kết quả Nhân viên được quyền phản hồi và đưa ra ý kiến đóng góp khi không đồng tình với kết quả, tuy nhiên, những phản hồi đó chỉ được đưa ra sau khi kết quả đánh giá đã được công bố và không có thay đổi.

Quy trình đánh giá tại công ty tương tự hệ thống MBO (Quản lý theo mục tiêu) Công ty sử dụng tệp "Project Status" để theo dõi tình trạng công việc của nhân viên, với mỗi nhiệm vụ có 3 mục tiêu tương ứng với các màu xanh lá cây, vàng và đỏ Dựa vào mức độ hoàn thành công việc và kết quả đạt được, nhà quản lý sẽ đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình đánh giá

Công cụ hỗ trợ: Công ty sử dụng một bản đánh giá chuẩn (Review Form), bản

Thông báo kết quả đánh giá Chuẩn bị biểu mẫu đánh giá

Nhận phản hồi kết quả đánh giá từ nhân viên

Ghi nhận và thông báo kết quả đánh giá cuối cùng

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh đánh giá này đƣợc nhân viên cũng nhƣ ban quản lý đánh giá là khá đầy đủ và chi tiết

Dựa vào kết quả phỏng vấn và khảo sát, Khóa Luận đã nhận dạng đƣợc các ƣu điểm sau trong hệ thống đánh giá hiện tại

 Các tiêu chí được liệt kê tương đối chi tiết trong biểu mẫu đánh giá (Review Form)

 Các tiêu chí đƣợc truyền đạt tới từng bộ phận, cá nhân có liên quan trong công ty

 Các tiêu chuẩn phù hợp với kích cỡ của tổ chức và cũng đƣợc truyền đạt tới từng bộ phận, cá nhân có liên quan trong công ty

 Công ty xây dựng được một bản đánh giá chuẩn (Review Form) tương đối chi tiết giúp cho nhân viên thấy đƣợc rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình ở từng yếu tố cụ thể để từ đó có thể tự trau dồi thêm bản thân

 Theo kết quả khảo sát từ nhân viên, ta thấy được người đánh giá không để tình cảm xen vào việc đánh giá Người đánh giá không tỏ ra quá dễ dãi hay thiên vị trong khi đánh giá nhân viên

 Cũng theo kết quả khảo sát nhân viên, ta thấy được người đánh giá không bị ảnh hưởng bởi những kết quả gần nhất của nhân viên mà thường quan tâm đến quá trình làm việc của nhân viên đó

 Nhân viên có quyền đưa ra ý kiến của mình trước ban quản lý về những điều mình không hài lòng

 Quy trình đánh giá hiện tại đƣợc xây dựng chƣa thực sự rõ ràng, tuy nhiên vẫn theo hướng mục tiêu chung của công ty

Công ty đã xây dựng Form đánh giá chuẩn giúp nhân viên nhận diện rõ ràng những điểm mạnh yếu trong từng yếu tố cụ thể, từ đó có thể tự bồi dưỡng nâng cao bản thân.

 Công ty cũng có theo dõi tiến độ công việc của từng nhân viên dựa vào tập tin (file) Project Status, điều này giúp cho nhà quản lý biết đƣợc những nhân viên nào thường bị trễ mục tiêu hoàn thành (finished target) từ đó có cơ sở để đánh giá nhân viên

Dựa vào kết quả phỏng vấn và khảo sát, Khóa Luận đã nhận dạng đƣợc các nhƣợc điểm sau trong hệ thống đánh giá hiện tại

 Chƣa xây dựng đƣợc một tiêu chí đánh giá rõ ràng nào mà chủ yếu dựa trên quan điểm chủ quan của nhà quản lý, điều này dẫn đến những sai lệch không thể tránh khỏi

Các tiêu chí đánh giá không phù hợp với mục tiêu chung khiến tiếng nói của nhân viên chưa được coi trọng trong quá trình đánh giá Điều này dẫn đến đa số nhân viên cảm thấy tiêu chí không phù hợp và không hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại.

Hệ thống đánh giá không dựa trên một mô hình đánh giá chuẩn, mà chủ yếu dựa trên quan điểm chủ quan của người sáng lập, khiến nhân viên cảm thấy các tiêu chuẩn còn thiếu thuyết phục Điều này dẫn đến sự không đồng nhất trong quá trình đánh giá và làm giảm độ tin cậy của hệ thống.

 Hệ thống kiểm soát, khen thưởng vẫn chưa thực sự rõ ràng và tương xứng

 Hệ thống đánh giá hiện tại đƣợc áp dụng chung cho toàn bộ công ty, không có những tiêu chuẩn riêng cho từng bộ phận

 Vai trò của người đánh giá không thật sự ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

 Người đánh giá thường có xu hướng ấn tượng với kết quả gần nhất của nhân viên

 Chỉ có đánh giá theo một chiều từ trên xuống, nên ý kiến của nhân viên chƣa đƣợc chú trọng và những ý kiến đó chỉ đƣợc nêu khi mà kết quả đánh giá đã đƣợc thông báo và không thay đổi

 Chƣa xây dựng đƣợc một quy trình đánh giá rõ ràng nào, mà chủ yếu vẫn dựa trên quan điểm chủ quan của nhà quản lý

 Người được đánh giá chưa được tạo điều kiện để thể hiện những mong muốn của mình một cách chính thức

 Nhân viên vẫn chƣa đƣợc tham gia vào hệ thống đánh giá

 Các tiêu chí, tiêu chuẩn trong biểu mẫu đánh giá đánh giá nên đƣợc mô tả chi tiết, rõ ràng và mang tính định lƣợng hơn nhằm tạo điều kiện cho managers/leaders đánh giá nhân viên dễ dàng, chính xác hơn.

ĐỀ XUẤT

Xây dựng KPI cho từng bộ phận ở công ty SDV

4.1.1 KPIs cho bộ phận Phát triển phần mềm

Dựa vào kết quả bản câu hỏi phỏng vấn và khảo sát, Khóa Luận đã xác định đƣợc các tiêu chí quan trọng, cần thiết để thiết lập KPI Đó là: Chất lƣợng mã hóa (Code Quality); Hiệu quả chi phí phát triển (Development cost effectiveness); Số lần xuất hiện lỗi (Bugs Improvement) [2], [7-9], [12-15]

Bảng 4.1 KPIs của bộ phận Phát triển phần mềm

Tiêu chí công việc Công thức tính

(Bug fixing effort / (Bug fixing effort + Implementation effort)) * 100%

DCE (ratio) = Development actual effort / Development times from quotation

BI = Total Issue / Total Function Point (50LOC = 1FP) Notation: TI is the total of defects (bugs) in a project, TFP is the total of Function Points in a project (50 Lines of Code 1 FP)

Chất lƣợng mã hóa - Code Quality (CQ)

Vai trò cốt lõi của bộ phận Phát triển phần mềm là lập trình (Coding) để tạo ra các sản phẩm phần mềm (Software) mới Chất lượng phần mềm được tạo ra phụ thuộc rất lớn vào chất lượng code của toàn bộ phận nói chung và từng nhân viên nói riêng.

Là cơ sở giúp cho nhà quản lý đánh giá bộ phận hay nhân viên có mã hóa tốt hay không, có phải sửa lỗi nhiều hay không

Giúp nhân viên định hướng được tác phong làm việc của mình là nên quan tâm tới chất lƣợng mã hóa

Nhằm thỏa mãn khách hàng đối với chất lƣợng sản phẩm phần mềm

Công thức tính: Chất lƣợng mã hóa = (Nỗ lực sửa lỗi / Nỗ lực mã hóa) * 100%

Trong đó: Nỗ lực mã hóa = Nỗ lực sửa lỗi + Nỗ lực thực hiện

Nỗ lực sửa lỗi đƣợc tính bằng cách đếm số lần sửa lỗi thành công trên các dự án

Nỗ lực thực hiện đƣợc tính bằng cách đếm số lần thực hiện, thao tác trên các dự án

Từ công thức trên, ta có thể hiểu rằng để gia tăng chất lƣợng mã hóa thì ta phải giảm thiểu tỉ lệ công việc sửa lỗi so với toàn bộ công việc mã hóa

Sau khi đã tìm hiểu thực tế từ ý kiến nhân viên cũng nhƣ tham khảo ý kiến từ ban quản lý của bộ phận Phát triển phần mềm Lần đầu tiên thì Khóa Luận sẽ lấy trung bình các ý kiến và sẽ chỉnh sửa lại cho phù hợp hơn sau khi đánh giá hàng năm Do đó, con số thực nghiệm mà Khóa Luận đề nghị cho tiêu chí này phải đạt đƣợc là 30%

Phương pháp đánh giá như sau:

Vượt trội so với chỉ tiêu (9-10): đạt dưới 20%

Vƣợt chỉ tiêu (7-8): đạt từ 20% đến 27% Đúng chỉ tiêu (5-6): đạt từ 28% đến 33%

Gần đạt đƣợc chỉ tiêu (3-4): đạt từ 34% đến 37%

Không đạt đƣợc chỉ tiêu (1-2): trên 37%

KPI về chất lƣợng mã hóa sẽ đƣợc đánh giá theo từng tháng Đối với nhân viên:

Phương pháp đánh giá trên cũng được áp dụng cho các nhân viên cơ sở (nhân viên có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm) trong bộ phận, tuy nhiên đối với các nhân

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh viên cao cấp (nhân viên có kinh nghiệm làm việc trên 1 năm) thì sẽ sử dụng phương pháp đánh giá với yêu cầu cao hơn Cụ thể là:

Vượt trội so với chỉ tiêu (9-10): đạt dưới 15%

Vƣợt chỉ tiêu (7-8): đạt từ 15% đến 22% Đúng chỉ tiêu (5-6): đạt từ 23% đến 28%

Gần đạt đƣợc chỉ tiêu (3-4): đạt từ 29% đến 33%

Không đạt đƣợc chỉ tiêu (1-2): trên 33%

Hiệu quả chi phí phát triển - Development cost effectiveness (DCE)

Bên cạnh chất lượng sản phẩm, chi phí phát triển sản phẩm cũng là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý Do đó, hiệu quả chi phí phát triển là tiêu chí cần thiết để đo lường chính xác mức độ sử dụng chi phí trong phát triển phần mềm có mang lại hiệu quả hay không.

Là cơ sở giúp cho nhà quản lý đánh giá bộ phận hay nhân viên có đang làm việc hiệu quả và bị vƣợt chi phí hay không

Nhằm tối ƣu hóa chi phí trong Phát triển phần mềm

Công thức tính: Hiệu quả chi phí phát triển = Nỗ lực phát triển phần mềm theo thực tế / Nỗ lực phát triển phần mềm theo kế hoạch

Nỗ lực phát triển phần mềm theo thực tế đƣợc tính bằng cách đếm số lần thực tế phát triển phần mềm bao gồm sửa lỗi, các lần họp kỹ thuật liên quan đến phát triển phần mềm v.v… Nỗ lực phát triển phần mềm theo kế hoạch là số lần thực hiện phát triển phần mềm được định trước theo kế hoạch

Từ công thức trên, theo lý thuyết để đảm bảo chi phí phát triển phần mềm theo đúng nhƣ kế hoạch thì hiệu quả chi phí phát triển phải bằng 1 Tuy nhiên, sau khi đã tìm hiểu thực tế từ ý kiến nhân viên cũng nhƣ tham khảo ý kiến từ ban quản lý của bộ phận Phát triển phần mềm thì Khóa Luận thấy rằng, con số thực tế rất khó đạt

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh đƣợc bằng 1 Do đó, Khóa Luận quyết định đề xuất mục tiêu mà tiêu chí này phải đạt đƣợc là 1.3

Phương pháp đánh giá như sau:

Vượt trội so với chỉ tiêu (9-10): đạt dưới 1.1

Vƣợt chỉ tiêu (7-8): đạt từ 1.1 đến 1.2 Đúng chỉ tiêu (5-6): đạt từ 1.3 đến 1.4

Gần đạt đƣợc chỉ tiêu (3-4): đạt từ 1.5 đến 1.6

Không đạt đƣợc chỉ tiêu (1-2): trên 1.6

KPI về hiệu quả chi phí phát triển sẽ đƣợc đánh giá theo từng tháng Đối với nhân viên:

Áp dụng công thức trên, nỗ lực phát triển phần mềm theo thực tế được tính dựa trên số lần nhân viên kiểm thử trực tiếp tham gia vào quá trình phát triển phần mềm (bao gồm sửa lỗi, tham dự các cuộc họp kỹ thuật liên quan đến phát triển phần mềm ) Trong khi đó, nỗ lực phát triển phần mềm theo kế hoạch là số lần nhân viên kiểm thử được định sẵn trong kế hoạch tham gia thực hiện các hoạt động phát triển phần mềm.

Phương pháp đánh giá trên cũng được áp dụng cho các nhân viên cơ sở (nhân viên có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm) trong bộ phận, tuy nhiên đối với các nhân viên cao cấp (nhân viên có kinh nghiệm làm việc trên 1 năm) thì sẽ sử dụng phương pháp đánh giá với yêu cầu cao hơn Cụ thể là:

Vượt trội so với chỉ tiêu (9-10): đạt dưới 1

Vƣợt chỉ tiêu (7-8): đạt từ 1 đến 1.1 Đúng chỉ tiêu (5-6): đạt từ 1.2 đến 1.3

Gần đạt đƣợc chỉ tiêu (3-4): đạt từ 1.4 đến 1.5

Không đạt đƣợc chỉ tiêu (1-2): trên 1.5

Số lần xuất hiện lỗi - Bugs Improvement (BI)

Cũng giống nhƣ tiêu chí “chất lƣợng mã hóa”, tiêu chí “số lần xuất hiện lỗi” nhằm giúp nhà quản lý kiểm soát và giảm thiểu đƣợc số lỗi xuất hiện trong phần mềm góp phần nâng cao chất lƣợng của phần mềm

Là cơ sở giúp cho nhà quản lý đánh giá bộ phận hay nhân viên có đang gặp vấn đề trong việc mã hóa xuất hiện quá nhiều lỗi hay không

Khuyến khích tự nâng cao kỹ năng và kiến thức của nguồn lao động

Giúp nhân viên định hướng được tác phong làm việc của mình là nên quan tâm tới chất lƣợng mã hóa

Nhằm thỏa mãn khách hàng đối với chất lƣợng sản phẩm phần mềm

Công thức tính: Số lần xuất hiện lỗi = Tổng số vấn đề / Tổng số điểm chức năng

Các đề xuất khác

Do thời gian thực hiện Khóa Luận không nhiều nên tác giả tập trung phần lớn thời gian vào phần đề xuất KPI cho từng bộ phận và nhân viên ở công ty nhằm cải tiến các

HVTH: Lê Thanh Tuấn Anh GVHD: TS Trương Thị Lan Anh tiêu chí, tiêu chuẩn trong hệ thống đánh giá vì đây là vấn đề đƣợc ƣu tiên giải quyết hơn Khóa Luận cũng đề xuất phương pháp để khắc phục các vấn đề có mức độ ưu tiên thấp hơn, tuy nhiên các đề xuất chỉ dừng lại ở quan điểm chủ quan, cần phải đƣợc phân tích thêm và áp dụng thực tế ở hướng phát triển sau này

Cần có các khóa đào tạo về đánh giá nhầm giúp người đánh giá hiểu rõ được ý nghĩa cũng nhƣ tầm quan trọng của việc đánh giá và hạn chế những lỗi sai lệch thường gặp trong khi đánh giá như là: lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất, lỗi định kiến

Riêng đối với lỗi do định kiến, nhà quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên tự đánh giá bản thân rồi sau đó mới đối chiếu với kết quả đánh giá ở góc độ nhà quản lý để tìm ra sự khác biệt về góc nhìn cũng nhƣ sự kỳ vọng mà có những đề xuất khách quan hơn, thuyết phục hơn cho nhân viên

Để nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên, nên phân quyền đánh giá cho các cấp quản lý dưới Bằng cách trao quyền này, các cấp dưới sẽ nhận thức rõ vai trò của mình trong quá trình đánh giá, tạo động lực cho họ thực hiện đánh giá chính xác và công bằng hơn.

4.2.2 Quy trình đánh giá Đề xuất xây dựng một quy trình đánh giá hoàn chỉnh, trong đó nhân viên và nhà quản lý cấp thấp đƣợc tạo điều kiện để tham gia vào hệ thống đánh giá

Tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc thể hiện những mong muốn của họ cũng nhƣ nhà quản lý nên thể hiện thái đó quan tâm, lắng nghe và phản hồi tích cực đối với nhân viên

Nên mở các khóa đào tạo hoặc truyền thông nhằm giúp cho nhân viên hiểu rõ về quy trình đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của công ty

Tiêu đề	Cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên nhằm thúc đẩy tác phong làm việc ở công ty SDV
Tác giả	Lê Thanh Tuấn Anh
Người hướng dẫn	TS. Trương Thị Lan Anh
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Khóa luận thạc sĩ
Năm xuất bản	2012
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	74
Dung lượng	634,04 KB