(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực cho chi nhánh Ngân hàng thương mại Cổ phần Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC

PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Nguồn nhân lực và phát triển nguồn ngân lực 1.1.1.1 Khai nigm nguồn nhân lực

Cho đến nay có rất nhiều quan niệm về nguồn nhân lực thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau, tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực đó là:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tỏ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức

Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân

Theo Liên Hợp Quốc thì: Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực

Theo tô chức lao động quốc tế thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuôi có khả năng tham gia lao động

Qua đó có thể hiểu Nguồn nhân lực theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tông thẻ các yếu tó về thẻ lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà chúng ta có thé dé dang nhận thay qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực đó là:

- Số lượng nhân lực Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố: bên trong (nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân;

- Chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu té tong hop của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thâm mỹ.v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;

- Cơ cầu nhân lực Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực của một tô chức, quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cầu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất định nhân lực

Tóm lại, nguôn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gôm các yếu tổ về số lượng, chất lượng và cơ cầu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai, tiềm năng của mỗi tổ chức, môi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

1.1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

- Trước hết cân tìm hiểu về Khái niệm về phát triển: phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn

Theo quan điểm này, phát triển là một trường hợp đặc biệt của vận động, là vận động theo khuynh hướng tiến lên Trong quá trình vận động theo khuynh hướng đó sẽ làm nảy sinh những tính quy định mới cao hơn về chất, nhờ vậy làm tăng cường tính phức tạp của sự vật và của sự liên hệ, làm cho cả cơ cấu tổ chức, phương thức tồn tại và vận động của sự vật cùng chức năng vốn có của nó ngày càng hoàn thiện hơn

Quan điểm biện chứng duy vật về sự phát triển phản ánh đúng đắn về sự phát triển Trong giới hữu cơ, sự phát triển biểu hiện ở việc tăng cường khả năng thích nghỉ của cơ thé trước sự biến đổi của môi trường, ở khả năng hoàn thiện quá trình trao đôi chất giữa cơ thể với môi trường, ở khả năng tự sinh sản ở tính độ ngày càng hoàn thiện Trong xã hội, sự phát triển biểu hiện ở năng lực chinh phục tự nhiên, cải tạo xã hội để tiền đến mức độ ngày càng cao trong sự nghiệp giải phóng con người

Trong tư duy, sự phát triển biểu hiện ở khả năng nhận thức ngày càng sâu sắc, đầy đủ, đúng đắn hơn đối với hiện thực tự nhiên và xã hội

Theo Từ điển Tiếng Việt thì: “Phát triển là mở mang từ nhỏ thành to, từ yếu thành mạnh ”

Khái niệm phát triển thường gắn với các vấn đề của kinh tế và xã hội như: phát triển kinh tế, phát triển giáo dục, phát triển kinh tế - xã hội, phát triển con người, Để quá trình phát triển có hiệu quả, người ta phải xác định mục tiêu, định hướng, phân kỳ các giai đoạn theo thời gian đẻ thực hiện, ngoài ra còn nhiều yếu tố khác tác động đến quá trình phát triển như: các nguồn lực, điều kiện địa lý, môi trường Chăng hạn, phát triển kinh tế được hiểu là quá trình tăng tiến về mọi mặt của nền kinh tế, phát triển kinh tế được xem như quá trình biến đổi cả về lượng và về chất; nó là sự kết hợp một cách chặt chẽ quá trình hoàn thiện của hai vấn đề về ảnh *Ã và xã hôi ở mỗi ấn ơi kinh tê và xã hội ở mỗi quốc gia. động, biến đổi cả về lượng và về chất theo chiều hướng tiến bộ, đi lên

- Khái niệm Phát triển nguôn nhân lực:

'Về phát triển nguồn nhân lực (Human resources development) có nhiều cách tiếp cận khác nhau, cụ thể:

Q=F(K,L,H, A) Trong do

NỘI DUNG, TIÊU CHÍ VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ PHÁT TRIẾN NGUON NHAN LUC TRONG NGAN HANG THUONG MAI

1.2.1 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

Tương tự như các tổ chức, đơn vị khác, nội dung phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại bao gồm các nội dung chính đó là: thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí - sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực

1.2.1.1 Thu hút - tuyển dụng; bồ trí - sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực

Tùy theo từng mô hình chức năng, từng giai đoạn cũng như mục tiêu phát triển khác nhau mà mỗi ngân hàng có thể đưa ra những chính sách thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực khác nhau Tuy nhiên về cơ bản việc thu hút và tuyên dụng nguồn nhân lực ở các tô chức nói chung và ngân hàng nói riêng là nhằm mục đích tuyển chọn được những nhân sự có trình độ, có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc, phù hợp với mục tiêu của đơn vị vào thời đi ém va vi tri công việc cần thiết với chỉ phí có thể chấp nhận được để đảm bảo sự tồn tại và ngày càng phát triển của ngân hàng

Sau khi tuyển dụng hoàn thành, bước tiếp theo là bố trí ~ sắp xếp và sử dung nhân sự sao cho hiệu quả nguồn nhân lực hiện có cũng như nguồn nhân lực được tuyển dụng bổ sung trong hướng phát triển của tổ chức, bó trí đúng người đúng việc, đồng thời cũng thực hiện các biện pháp sàng lọc để một mặt duy trì và phát triển lực lượng nhân lực nòng cốt, mặt khác giảm thiểu thành phần nhân sự dư thừa, không đáp ứng yêu cầu công việc, để chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được cải thiện và nâng lên Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có thể phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu thành hai nhóm: nguồn nhân lực chủ chốt và nguồn nhân lực bổ sung Từ đó có thể sử dụng một cách hợp lý các nguồn nhân lực khác nhau trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, mặt khác hoạt động phát triển nguồn nhân lực có thể tập trung nguồn lực vật chất và điều kiện hiện có để phát triển nhóm nhân sự chủ chốt

Theo đó việc bố trí — sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực sẽ phân chia nguồn nhân lực trong ngân hàng thành nhiều Phòng, ban, bộ phận khác nhau (cơ cấu nguồn nhân lực); Về cơ bản, việc bố trí, sắp xếp hay cơ cấu nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô, nhiệm vụ, vai trò của các bộ phận cũng như mục tiêu của ngân hàng, từ đó bó trí, sắp xếp, phân bổ với các tỷ trọng hợp lý

1.2.1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng cần thiết liên quan, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, để tiến tới hoàn thiện, khai thác tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao hiệu quả của hoạt động ngân hàng

1.2.1.3 Duy trì nguồn nhân lực

Duy trì và tạo môi trường đề phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng trong việc tạo ra động cơ làm việc mạnh mẽ cho người lao động Động cơ là động, lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng nhất định Động cơ là những gì thdi thiic con người có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn với nhu cầu Để nâng cao động cơ thúc đây người lao động thì các tổ chức nói chung và ngân hàng nói riêng cần phải có hoặc tạo ra những yếu tố nâng cao động lực thúc đây người lao động tương ứng, những yếu tố đó như:

Yéu té vật chất, bao gồm lương, thưởng, phụ cấp v.v phai đảm bảo cho cuộc sống của cá nhân, gia đình của người lao động; Yếu tố vật chất cần phải cải thiện theo hướng ngày càng gia tăng để người lao động an tâm công tác, toàn tâm, toàn ý, dốc mọi năng lực hiện có và tiềm năng để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình

Yếu tố tinh thần, bao gồm yếu tổ liên quan đến sức khỏe, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, tham quan, du lịch ; tinh thần đoàn kết, làm việc hăng say, có trách nhiệm góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Môi trường làm việc thuận lợi; khuyến khích mọi điều kiện làm việc, trong đó moi thành viên được khích lệ để làm việc một cách tốt nhất; văn hóa trong ngân hàng; điều kiện và cơ hội thăng tiến đối với người lao động thông qua đánh giá năng lực cá nhân về kiến thức, kỹ năng, động cơ và thái độ, hành vi, tạo điều kiện mọi người được phát triển trong môi trường công bằng, dân chủ, tức là góp phần phát triển nguồn nhân lực của tô chức

Các yếu tố nêu trên trong một tổ chức nói chung, trong ngân hàng nói riêng, được cụ thể, triển khai thông qua hoạt động của các Tổ chức quần chúng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy năng lực bản thân và quyền lợi của người lao động được bảo vệ thông qua việc điều tiết các mối quan hệ liên quan đến sử dụng và phát triển sức lao động, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng trong thời gian dài

1.2.2 Phương pháp đánh giá phát triển nguồn nhân lực Đó là những cách thức, biện pháp khác nhau được sử dụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có những nhận xét, kết luận về số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng như khả năng dự định sẽ có trong tương lai Có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để đánh giá nguồn nhân lực như:

1.2.2.1 Đánh giá theo phương pháp “đánh giá trong” và “đánh giá ngoài” Đây là cách đánh giá dựa trên các giác độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thẻ đánh giá Đánh giá trong đó là sự tự đánh giá (chủ thể đánh giá vừa là đối tượng đánh giá) Đánh giá ngoài khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh giá, chẳng hạn cấp trên đánh giá nguồn nhân lực cấp dưới Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên

80 của thế kỷ XX và cho đến này được sử dụng khá phô biến ở các nước trên thế giới trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa học ở Châu Âu mà tiêu biểu là P Fasella nguyên chủ nhiệm Uỷ ban nghiên cứu khoa học Châu Âu

1.2.2.2 Đánh giá theo phương pháp “trước và sau ”

Theo phương pháp này, đối tượng giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một chuỗi thời gian Chẳng hạn, chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã được nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với một số phương pháp khác như so sánh, đối chiếu, trong đó chuỗi thời gian được sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K Matthé người Đức

1.2.2.3 Phương pháp đánh giá thường xuyên, liên tục:

Của P.Fasella và K.Matthé, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc Anh, phương pháp này cho rằng việc đánh giá NNL của tổ chức cũng như việc đánh giá từng thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên, liên tục và thâm nhập vào các hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy "trong — ngoài" hay "trước - sau" đều không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều không đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá Theo đó Deleroix đã đề xuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thé như:

Ý NGHĨA CỦA VIỆC PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi vì:

Nguồn nhân lực là nguồn lực chính và không thể thiếu được trong các hoạt động của Ngân hàng thương mại; do vậy phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của Ngân hàng thương mại thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai Đại hội lần thứ XI của Đảng Cộng sản Việt Nam khẳng định:

“Phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển nhanh, bền vững đất nước”

Có nhiều lý do để nói rằng phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các của Ngân hàng thương mại Trong đó có ba lý do chủ yếu sau:

Một là, đễ đáp ứng yêu cầu công việc của Ngân hàng thương mại hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của Ngân hàng thương mại

Hai là, đễ đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

Ba là, phát triển nguồn nhân lực là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

Phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một Ngân hàng thương mại có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh; phát triển nguồn nhân lực giúp cho Ngân hàng thương mại:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc

~ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được giáo dục, đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc của mình

- Nang cao tinh ổn định và năng động của đơn vị

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tao điều kiện cho áp dụng công nghệ tiến tiến, áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào các hoạt động của Ngân hàng thương mại

~ Tạo được lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Đối với người lao động, ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở những nội dung sau:

- Tạo ra được sự gắn kết giữa người lao động và Ngân hàng

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, họ sẽ có điều kiện cải thiện đời sống, nâng cao chất lượng cuộc sống Kết quả là tăng nhu cầu xã hội, đồng thời tác động đến hiệu quả công việc trong điều kiện năng suất lao động tăng

~ Tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Những phân tích trên cho thấy phát triển nguồn nhân lực có vai trò, ý nghĩa, và là động lực quan trọng trong phát triển của Ngân hàng thương mại nói chung,

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội nói riêng

Kết luận Chương I1: Nội dung của Chương 1, Luận văn đã hệ thống hóa khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực để làm rõ cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, Luận văn còn đưa ra các nhân tố tác động cũng như các nội dung, tiêu chí, phương pháp đánh giá và vai trò, ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực nói chung và cho Ngân hàng thương mại nói riêng.

DOAN 2004 - 2011

TONG QUAN VE CHI NHANH NGAN HANG TMCP QUAN DOI TAI THANH PHO DA NANG

2.1.1 Qua trinh hinh thanh va phat triển

2.1.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Quân đội

Tên gọi đầy đủ : NGAN HANG TMCP QUAN DOI

Tén giao dịch quốc tế: MILITARY COMMERCIAL JOINT STOCK BANK

Tên viết tắt :MB Địa chỉ trụ sở chính : Tòa Nhà số 21 Cát Linh - Ba Đình - Hà Nội Điện thoại :84-4-2661088 Fax: 84-4-2661080

Website : http\\www.militarybank.com.vn

Email : info@militarybank.com.vn

Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào hoạt động ngày 4/11/1994, theo quyết định số 00374/GP-UB của Ủy ban Nhân dân

Thành phó Hà Nội và theo Giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP ngày 14/09/1994 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ra đời trong những năm đầu của sự nghiệp đổi mới do Đảng ta khởi xướng, với sự định hướng đúng đắn của Quân ủy Trung ương và Bộ quốc phòng, vượt qua muôn vàn khó khăn bằng tỉnh thần đoàn kết, nỗ lực, suốt hơn 17 năm qua, bằng sự phát triển ổn định và bền vững cao, Ngân hàng Quân đội đã tạo dựng được niềm tin và sự gắn kết vững chắc, lâu dài của khách hàng, đối tác và nhà đầu tư

Tính đến 31/12/2011, MB đã có tổng tài sản là 139.116 tỷ đồng, tổng huy động vốn là 89.581 tỷ đồng, tổng dư nợ là 60.056 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt được là

2.823 tỷ đồng, với 176 Chi nhánh, Phòng giao dịch trải suốt các Tỉnh, Thành phố trọng điểm của Việt Nam, trong đó có 02 Chi nhánh nước ngoài: tại Lào và Campuchia

Trong nhiều năm qua, Ngân hàng TMCP Quân đội (Ngân hàng Quân đội - MB) luôn được Ngân hàng Nhà Nước xếp hạng A về quản trị kinh doanh, mức xếp hạng cao nhất dành cho các Ngân hàng Thương hiệu MB đã 05 năm liền đón nhận danh hiệu “Sao Vàng Đất Việt, Thương hiệu mạnh Việt Nam, 02 năm liền nằm trong top 500 Doanh Nghiệp lớn nhất Việt Nam và được vinh doanh là một trong 500

Doanh nghiệp có tốc độ phát triển nhanh nhất Việt Nam

Dé là những thành quả tích cực, thê hiện sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ nhân viên Ngân hàng trong suốt 17 năm qua

2.112 Quá trình hình thành và phát triển của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP

Quân Đội tại Thành phố Đà Nẵng (MB Đà Nẵng)

Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng (MB Da

Nẵng) hiện nay có trụ sở tại 54 Điện Biên Phủ - Quận Thanh Khê — Thanh phố Đà

Nẵng, chính thức có mặt và đi vào hoạt động tại Thành phó Đà Nẵng từ 28/7/2004 theo Quyết định số 48/NHNN-CNH ngày 12/01/2004 của Thống đốc Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam và Quyết định số 65/QĐÐ/NHQĐ-HĐQT ngày 19/5/2004 của

Chủ tịch Hội đông quản trị Ngân hàng TMCP Quân đội về việc thành lập Chi nhánh Đà Nẵng

Với mục tiêu và trọng trách được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo MB giao cho MB Đà Nẵng: đó là nhanh chóng ồn định, triển khai nhanh đưa các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng của MB đến với tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp và đến với mọi tầng lớp, người dân TP Đà Nẵng, tuân thủ tốt các quy định, các chính sách chế độ theo quy định của Pháp luật, của Ngân hàng nhà nước và của

MB; đồng thời, là đầu mối triển khai mở rộng mạng lưới của MB đến các Tỉnh, Thành phố thuộc địa bàn Miễn trung — Tây nguyên Xác định và ý thức cao về trong trách này, với nỗ lực không ngừng phấn đấu, đoàn kết và với quyết tâm cao của toàn thể cán bộ nhân viên MB Đà Nẵng trong suốt thời gian vừa qua đã đạt được kết quả đáng khích lệ, đóng góp vào thắng lợi chung của cả Ngân hàng Quân đội cũng như của ngành Ngân hàng tại địa bàn

Bắt đầu từ con số hết sức khiêm tốn: chỉ có một trụ sở Chỉ nhánh khai trương tại 404 Hoàng Diệu, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng (bây giờ là Phòng giao dịch Hải Châu), đến cuối năm 2011, MB Đà Nẵng đã có 6 điểm giao dịch (gồm: 1 trụ sở Chi nhánh, 1 Chi nhánh và 4 Phòng Giao dịch trực thuộc) với 113 cán bộ nhân viên Từ một Ngân hàng đến sau, chưa tên tuổi, đến nay đã trở thành một

Ngân hàng lớn mạnh, có một vị thế nhất định trong hệ thống các Ngân hàng tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng

Liên tục trong các năm qua, các chỉ tiêu chính như Dư nợ, huy động, doanh thu dịch vụ, số lượng khách hàng, số lượng thẻ, lợi nhuận của MB Đà Nẵng đều duy trì với tốc độ tăng trưởng cao, năm sau tăng hơn so với năm trước (đặc biệt trong các năm đầu, mức tăng duy trì từ 50 đến 100%); Cụ thẻ: Đến nay, chỉ tiêu về huy động vốn, dù tại địa bàn còn rất nhiều khó khăn, song, đã tăng gần 37 lần so với năm 2004;

'Về hoạt động tín dụng, tổng dư nợ cho vay của MB Đà Nẵng đã tăng 17 lần so với năm 2004;

Về cơ cấu, các loại hình sản phẩm, dịch vụ, cả huy động cũng như cho vay của MB Đà Nẵng ngày càng đa dạng, dần hoàn thiện, đáp ứng nhu cầu quý vị khách hàng và được quý vị khách hàng đánh giá cao Đặc biệt, Với việc triển khai đạt hiệu quả cao đối với sản phẩm thẻ ATM Active Plus của MB, MB Đà Nẵng đã được

Trung ương Hội các nhà Doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt Khu vực Nam Trung bộ” vào năm 2007 Công tác quản trị rủi ro luôn được MB Đà Nẵng đặt lên hàng đầu nhằm đưa ra các giải pháp tổng thể để giảm thiểu rủi ro không chỉ cho Ngân hàng mà còn cho cả quý vị khách hàng

Do đó, về chỉ tiêu lợi nhuận của MB Đà Nẵng đã tăng gần 90 lần so với năm 2004; Đặc biệt, trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, MB Đà Nẵng vẫn đã duy trì tốt tốc độ tăng trưởng này Bên cạnh đó, MB Đà Nẵng luôn có ý thức, đã tuân thủ tốt các quy định, các chính sách, chế độ của Ngân hàng Nhà nước Việt nam và của

MB Đặc biệt, trong giai đoạn khủng hoảng, với việc chuẩn bị khá tốt, nắm vững chủ trương chính sách, MB Đà Nẵng đã triển khai nhanh và tốt chính sách hỗ trợ của Chính phủ cũng như của Ngân hàng nhà nước Vì thế, hầu hết Khách hàng của

MB Đà nẵng và đến với MB Đà Nẵng đều có thẻ tiếp cận và nhận được hỗ trợ từ các chính sách của Chính phủ và của Ngân hàng nhà nước, góp phần ồn định và phát triển cho các khách hàng tại địa bàn và cho cả MB Đà Nẵng

Mặt khác, trong thời gian vừa qua, MB Đà Nẵng đã quan tâm, chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhân tố quyết định quan trọng trong sự phát triển bền vững Ngân hàng Quân đội đã có chính sách trong việc tạo dựng và duy trì một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hấp dẫn nhằm thu hút tài năng, khuyến khích người lao động hăng say trong công việc cũng như trong học tập nâng cao trình độ Xây dựng một tập thể đoàn kết, năng động, sáng tạo vượt qua khó khăn, thách thức Đến nay, MB Đà Nẵng về cơ bản đã hoàn thành sứ mệnh đào tao, cung cap nguồn nhân lực nòng cốt cho các Đơn vị thuộc Khu vực Miền trung, mở rộng mạng lưới MB đến hầu khắp các Tỉnh, thành thuộc Khu vực Miền Trung ng có hiệu quả góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị của đơn vị, đời sông Đồng thời, các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ hoạt vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên được đảm bảo, và không ngừng được nâng cao;

Song song với hoạt động kinh doanh, trong suốt chặng đường vừa qua, MB Đà nẵng luôn coi trọng việc tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện, đóng góp cho sự phát triển chung của cộng đồng tại Tp Đà Nẵng Liên tục các năm qua, MB Đà

Nẵng đã trực tiếp phối hợp cùng chính quyền các Quận Thanh Khê, Quận Liên

PHÓ GIÁM

KHOI DNL & PHONG KHDN pore (BP: QHKH & ——

KHÓI DN VỪA LÍ & NHỎ BP HO TRO) DỊCH VỤ KHÁCH P.KETOAN VA

KHÓI KHCN (BP: QHKH, (BP: KE TOÁN,

CAC PGD (BP: QHKH, BP

Ban Giám đốc Chỉ nhánh: Theo định biên gồm 3 người (Gồm 01 Giám đốc,

01 Phó Giám đóc Phụ trách kinh doanh KHCN, 01 Phó Giám đốc Phụ trách công tác

Dịch vụ khách hàng, Kế toán, Kho quỹ, Hỗ trợ) Tuy nhiên, trên thực tế, từ đầu quý 2 năm 2010, Ban Giám đóc Chi nhánh chỉ gồm có 02 người (01 Giám đốc và 01 Phó Giám đốc phụ trách công tác Dịch vụ khách hàng, Kế toán, Kho quỹ, Hỗ trợ; 01 Phó Giám đốc đã được điều động làm Giám đốc một Chỉ nhánh khác của MB), chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động của Chi nhánh, điều hành Chi nhánh hoạt động an toàn, hiệu quả, hoàn thành kế hoạch kinh doanh được Tổng Giám đốc giao Có nhiệm vụ xây dựng chiến lược phát triển của Chi nhánh trong từng giai đoạn phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn Ngân hàng, trình Ban lãnh đạo Ngân hàng phê duyệt và triển khai các chiến lược đã được phê duyệt Giám đốc Chỉ nhánh chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tổng Giám đốc và Hội đồng quản trị về mọi mặt hoạt động của

Việc Ban Giám đốc thiếu 01 thành viên: Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh trong một thời gian khá dài đã ảnh hưởng đến chất lượng điều hành cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh Điều này Chỉ nhánh cùng MB đã nhận thấy và sẽ bổ sung trong năm 2012

Phòng kế toán và Dịch vụ khách hàng: Thực hiện nghiệp vụ kế toán Ngân hàng, cung cấp dịch vụ thanh toán, tài khoản cho khác hàng Huy động tiết kiệm, huy động và quản lý hoạt động nguồn vốn, đề xuất các chính sách lãi suất Đảm bảo hoạt động của Chi nhánh đúng quy chế tài chính Ngân hàng Chịu trách nhiệm về thu chi tiền mặt, giao dịch tiền mặt với NHNN trên địa bàn, quản lý kho quỹ

Phòng Khách hàng cá nhân: Thực hiện nhiệm vụ cung cấp và triển khai các sản phẩm của dành cho các khách hàng Cá nhân bao gồm các sản phẩm dịch vụ như: Huy động vốn, cho vay, hoạt động kinh doanh thẻ, ATM, POS, ngân hàng điện tử, Kiều hồi

Phòng khách hàng Doanh nghiệp: Thực hiện nhiệm vụ cung cấp và triển khai các sản phẩm tín dụng, bảo lãnh, các sản phâm huy động vốn từ các khách hàng là các Doanh nghiệp, thực hiện các nghiệp vụ, sản phẩm tài trợ thương mại, xuất nhập. khẩu và các nghiệp vụ kinh doanh khác Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, cung cấp các dịch vụ thanh toán quốc tế cho khách hàng

Phòng quản lý tín dụng: Thực hiện việc thẩm định, (trước đây tái thấm định) tín dụng, bảo lãnh đối với các tờ trình thẩm định tín dụng, bảo lãnh của các phòng Khách hàng Doanh nghiệp, Phòng Khách hàng cá nhân và các Phòng Giao dịch trực thuộc Thực hiện việc phân tích thị trường trên địa bàn kinh doanh của Chi nhánh Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo nhu cầu của thị trường và đảm bảo tính an toàn của sản phẩm Nghiên cứu và đề xuất các chính sách và chế độ tín dụng cũng như theo dõi nợ và phối hợp xử lý nợ tại Chỉ nhánh

Phòng hành chính tổng hợp: Chịu trách nhiệm về công tác lễ tân, văn thư, hậu cần Chịu trách nhiệm về công tác nhân sự, đào tạo, công nghệ thông tin tai Chi nhánh

Phụ trách các chương trình quảng cáo thương hiệu của Ngân hàng cũng như của Chỉ nhánh

Các phòng giao dịch: Chịu trách nhiệm triển khai hoạt động kinh doanh: các sản phẩm về huy động vốn, cho vay, cung cấp các dịch vụ Ngân hàng và một số nhiệm vụ khác do Giám đốc Chỉ nhánh phân công từng thời kỳ

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng

2.1.3.1 Cơ sở vật chất và trang thiết bị của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP

Quân đội tại thành phố Đà Nẵng

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của Ngân hàng Vì thế, trụ sở của Ngân hàng là nơi tạo ra ấn tượng đầu tiên cho khách hàng, đối tác khi đến giao dịch tại Ngân hàng nhất là những khách hàng lần đầu tiên có quan hệ giao dịch với Ngân hàng Vì vậy, từ ngày thành lập, Chi nhánh đã quan tâm đến vị trí đặt Chi nhánh cũng như các Phòng Giao dịch, đồng thời, thường xuyên quan tâm công tác duy tu, bảo dưỡng, cải tạo và nâng cấp trụ sở, tạo hình ảnh sang trọng, an toàn, thân thiện, thuận tiện với Khách hàng, góp phần nâng cao thương hiệu và uy tín của MB tại địa bàn Ý thức được tầm quan trọng cũng như ý nghĩa của việc áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản trị, điều hành Ngân hàng, liên tục từ năm 2007, Ngân hàng

Quân Đội đã tập trung đầu tư hệ thống công nghệ thông tin Teminos 24 (T24) của

Thụy Sỹ, hệ thống được đánh giá là tốt nhất, ưu việt hiện nay; đồng thời, liên tục những năm vừa qua, Ngân hàng Quân đội đã không ngừng đầu tư nâng cấp hệ thống, đảm bảo cho nhu cầu phát triển của Ngân hàng cũng như cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, thông suốt đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng như yêu cầu của công tác quản trị, điều hành Ngân hàng

Bên cạnh đó, việc mở rộng hợp tác chiến lược ngày càng sâu rộng với Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội - Viettel, đã hỗ trợ thêm cho Ngân hàng Quân Đội trong việc tiếp cận, không ngừng đổi mới, nâng cao công nghệ và trang thiết bị, phục vụ tốt nhất cho hoạt động của Ngân hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng

Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân Đội tại Thành phố Đà Nẵng được thành lập, đi vào hoạt động vào tháng 7 năm 2004: Trụ sở Chi nhánh tọa lạc tại Tòa nhà 54 Điện Biên Phủ - Quận Thanh Khê — Thanh phố Đà Nẵng, và các đơn vị trực thuộc:

Chi nhánh Vĩnh Trung, Phòng giao dịch Hải Châu, Phòng giao dịch Hòa Khánh, Phòng giao dịch Sơn Trà và Phòng giao dịch Sông Hàn

Sau hơn 7 năm hoạt động, vượt qua những khó khăn ban đầu, đến nay bằng những giải pháp linh hoạt, phù hợp với thực trạng kinh tế xã hội, Chỉ nhánh đã gặt hái được nhiều thành công, vững bước đi lên góp phần vào sự phát triển chung của thành phố Đà Nẵng Chi nhánh đã giữ vững vị thế của mình trên địa bàn và ngày càng phát triển mạnh thu hút được nhiều khách hàng đến với Chi nhánh Ngoài nhiệm vụ chủ yếu phục vụ khách hàng trên địa bàn Đà Nẵng, Chi nhánh đã và đang phục vụ cho các doanh nghiệp quốc phòng và khách hàng hoạt động có hiệu quả tại khu vực Miền trung

Có mặt tại Đà Nẵng từ năm 2004, sau hơn 7 năm hoạt động, từ chỗ chỉ có 01 điểm giao dịch, đến nay MB Đà Nẵng đã xây dựng được 6 điểm giao dịch với cơ sở vật chất đến năm 2011 như sau:

Bang 2.1: Bang giá trị cơ sở vật chất và tổng tài sản của trụ sở Chỉ nhánh và các Phòng giao dịch đến năm 2011

1 nh màn nhánh Đà Nẵng -54 Điện 1795 1.487.351 làn

2 _| PGD Hải Châu - 404 Hoàng Diệu 290,6 131.217 | TSCĐ: 957 Chi nhánh Vĩnh Trung - 178 Lé Duan 227 96.819 | TSCĐ: 964

‘ PGD Hòa Khánh - 840 Tôn Đức Thắng 240 115.002 Tos 5 _| PGD Sông Hàn - §3 Phan Châu Trinh 220 74.608 | TSCD: 946 6 _| PGD Son Tra~815 Ng6 Quyền 21315 13.746 | TSCĐ: 602

(Nguôn: Chỉ nhánh MB Đà Nẵng)

Mặc dù ra đời khá muộn, nhưng thời gian qua Chi nhánh Ngan hang TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng đã tạo dựng được cơ sở vật chất cùng với khối tài sản lớn, có giá trị, triển khai tốt hoạt động kinh doanh, cung cấp các sản phẩm tài chính ngân hàng ổn định, có chất lượng đến với địa bàn, quan tâm công tác xãc hội, từ thiện, cộng đồng; được đánh giá là một trong những Chi nhánh Ngân hàng

TMCP có tốc độ phát triển nhanh tại địa bàn thành phó Đà Nẵng cũng như khu vực

Miền Trung & Tây Nguyên của MB, khăng định hình ảnh và uy tín tại địa bàn hoạt động

2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng

Bảng 2.5: Bảng so sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu dư nợ, huy động vốn

THỰC TRẠNG PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH NGAN HANG TMCP QUAN DOI TAI THANH PHO DA NANG GIAI DOAN

2.2.1 Về số lượng nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển của hệ thông Ngân hàng Việt Nam nói chung rất nhanh, Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) cũng nằm trong guồng máy ấy Để đáp ứng được yêu cầu và quy mô hoạt động của Chỉ nhánh cũng như của toàn ngành Ngân hàng trên địa bàn thành phó Đà Nẵng, Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân Đội tại thành phố Đà Nẵng trong những năm gan đây cũng không ngừng tăng về số lượng, điều này được thế hiện qua bảng thống kê, so sánh với toàn ngành Ngân hang trên địa bàn thành phó Đà Nẵng dưới đây

Bảng 2.6: Số lượng và tốc độ tăng trướng nhân sự của Chỉ nhánh và của toàn ngành

Ngân hàng trên địa bàn thành phô qua các năm 2008 đên năm 2011 ĐVT: người

1| Số lượng nhân sự của Chỉ nhánh 84 93 116 113

+ _ | SỐ lượng nhân sự của toàn ngành ngân hàng trên địa bàn thành phô Đà Năng 3440| 3840| 4376| 4368

Tốc độ tăng trưởng năm sau so với năm trước 5 ° | 20

Túc độ tăng trưởng năm sau so với năm rước ứ, 0 - 4 của toàn ngành trên địa bàn thanh pho (%) 11.63% | 13.96% 0.18%

(Nguon: Chỉ nhánh MB Đà Năng và NHNN Da Nang)

Năm 2004, là năm mới thành lập và đi vào hoạt động, Chi nhánh Ngân hàng

TMCP Quân đội tại TP Đà Nẵng có tổng số lượng CBNV chỉ là 16 người, đến năm 2011 số lượng này là 113 người, tăng gấp 7 lần tương ứng với 97 người so với năm 2004

Tốc độ tăng trưởng nhân sự mạnh nhất trong 8 năm qua là ở giai đoạn năm từ 2005 đến 2007 (Năm 2004: 16 người; Năm 2005: 33 người; Năm 2006: 48 người; Năm 2007: 67 người) Trong đó, giai đoạn năm 2005 số lượng nhân sự tăng 106% so với năm 2004 sau hơn 1 năm đi vào hoạt động và dan 6n định Việc tăng nhân sự này là phù hợp với xu hướng phát triển của Chỉ nhánh, nhân sự tăng trưởng trong giai đoạn này chủ yếu là đội ngũ chuyên viên bán hàng tăng gần gấp đôi (tăng thêm 4 người) và giao dịch viên, kiểm ngân tăng gần gấp đôi (tăng thêm 5 người)

Nguyên nhân chính của việc tăng nhanh về số lượng nhân lực là do Chỉ nhánh mở thêm nhiều phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh, nên việc tăng nhanh về số lượng nhân lực là nhằm đáp ứng việc mở rộng hệ thống mạng lưới cũng như tăng quy mô hoạt động của Chi nhánh

Hai năm tiếp theo 2006-2007, nhân sự tại Chỉ nhánh tiếp tục tăng với mức tăng >40%, sang năm 2008 và 2009 tốc độ tăng trưởng nhân sự chậm lại giảm còn 25% trong năm 2008 và còn 11% trong năm 2009, điều này tương ứng với mức tăng trưởng của toàn ngành trên địa bàn là 11,6% Đây là giai đoạn hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đã ồn định, Chỉ nhánh đã thiết lập được lực lượng lao động nòng cốt, đồng thời giai đoạn này tình hình kinh tế khó khăn, Chi nhánh hạn chế tăng nhân sự

Sang năm 2010, tốc độ tăng trưởng nhân sự được duy trì ở mức 25% so với năm 2009, trong khi đó tốc độ tăng của toàn ngành trên địa bàn chỉ ở mức 14%, bởi trong năm nay Chi nhánh đã tuyển dụng thêm nhân sự để chuẩn bị cho việc mở thêm 2 phòng giao dịch mới trong năm 2011 và nhân sự giảm nhẹ 3% trong năm 201 l, trong đó cán bộ quản lý giảm 2 người đây là do I Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh mảng khách hàng cá nhân va 1 can bộ Trưởng Phòng kế toán được điều động bé sung nhân sự cho Chỉ nhánh khác, chuyên viên bán hàng giảm 2 người, chuyên viên hỗ trợ giảm 1 người, riêng chuyên viên thấm định và các chuyên viên khác tăng 1 người, đối với toàn ngành cũng giảm nhẹ 0,18% trong năm 2011 so với năm 2010

So sánh với số liệu số lượng nhân sự (CBNV) toàn ngành ngân hàng tại thành phố Đà Nẵng, MB Đà Nẵng cũng có cùng chiều hướng với chiều hướng tăng/giảm nhân sự của ngành tại địa bàn Điều này cho thấy mức độ phù hợp, tương thích, độ nhạy của Chỉ nhánh MB Đà Nẵng về số lượng nguồn nhân lực (khi tăng: Chỉ nhánh

MB Đà Nẵng đã có tốc độ tăng tốt hơn, và khi giảm, đã giảm nhanh hơn mức bình quân của ngành ngân hàng tại địa bàn)

Tuy nhiên không phải Chỉ nhánh muốn tăng số lượng bao nhiêu nhân sự và nhân sự ở khâu nào cũng được tăng mà phải tùy thuộc vào qui mô hoạt động, kết quả hoạt động kinh doanh cũng như kế hoạch phát triển của Chỉ nhánh trong thời gian tới Đồng thời, việc tăng trưởng nhân sự còn phụ thuộc vào sự luân chuyển, su sip xép nguồn nhân lực tại Chỉ nhánh theo quy định về công tác tô chức của hệ thông Ngân hàng Quân đội và phụ thuộc vào mục tiêu kinh doanh của toàn hệ thống

Theo đó, ngoài công tác tăng trưởng nhân sự thuần túy ở tắt cả các bộ phận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, với mục tiêu tăng trưởng kinh doanh dựa trên lực lượng nòng cốt là lực lượng bán hàng (RM) Trong thời gian qua, hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội nói chung và Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại TP Đà Nẵng nói riêng đều nỗ lực chú trọng phát triển đội ngũ này, phấn đấu tỷ lệ RM/téng số lượng nhân sự của toàn hệ thống ở mức 40% đến 45% rồi 50%, trong khi đó tỷ lệ này của Chi nhánh ở mức 26%, 27%

Do đó, để xem xét việc tăng nhân sự so với hiệu quả, lợi nhuận tại Chi nhánh, cần so sánh tương quan giữa tăng trưởng nhân sự với lợi nhuận được mang lại và so sánh tốc độ tăng trưởng đội ngũ chuyên viên bán hàng so với kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đạt được giai đoạn 2004-2011, cũng như so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn để xem xét tăng, giảm nhân sự ở bộ phận nào cho hợp lý

Bảng 2.7: Giá trị lợi nhuận được tạo ra bởi một nhân sự tại MB Đà Nẵng qua các năm 2004 đến năm 2011 ĐVT: triệu đông, người

Ty lệ LN/nhân sự

Lợi nhuận/nhân sự năm sau so với năm

(Nguồn: Chỉ nhánh MB Đà Nẵng)

Tương ứng theo tốc độ tăng trưởng nhân sự của Chi nhánh, lợi nhuận cũng tăng trưởng khá mạnh và liên tục, nhất là giai đoạn từ 2004-2007 Trong giai đoạn này một nhân sự của Chi nhánh đã tạo ra từ 30 triệu đồng lợi nhuận trong năm 2004, đã tăng lên hơn 300% tương ứng với 91 triệu đồng trong năm 2005, và đến năm 2011, một nhân sự đã tạo ra đến 382 triệu đồng lợi nhuận Điều này cho thấy, mặc dù trong giai đoạn sau này, tình hình kinh tế bắt đầu khó khăn, Chi nhánh đầu tư mở mới thêm Phòng giao dịch, tuy nhiên, mục tiêu lợi nhuận của Chi nhánh vẫn tiếp tục tăng tốt, tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng trong tương lai

Trên cơ sở kết quả đạt được nêu trên, để đánh giá xác thực hơn kết quả tăng trưởng nhân sự tại Chi nhánh, tác giả tiến hành so sánh, đánh giá với toàn ngành ngân hàng trên địa bàn thành phó, cụ thẻ:

Bảng 2.8 Giá trị lợi nhuận được tạo ra bởi một nhân sự toàn ngành ngân hàng trên địa bàn TP Đà Năng năm 2008 đến năm 2011 ` Đ[T: triệu đông, người

Số lượng nhân sự toàn

Tỷ lệ Lợi nhuân/nhân sự

(Nguồn: NHNN Chỉ nhánh Đà Năng)

So với giá trị lợi nhuận được tạo ra bởi I nhân sự toàn ngành ngân hàng trên địa bàn thành phố thì lợi nhuận được tạo ra bới 1 nhân sự của Chi nhánh khá tốt, cao hơn 34% tương ứng với 57 triệu đồng trong nam 2008 và 33 triệu đồng ứng với 16% trong năm 2009 Sang năm 2010 giá trị lợi nhuận được tạo ra bởi l nhân sự của Chi nhánh giảm nhẹ 5% ứng với 12 triệu đồng và ở mức tương đương so với toàn ngành ngân hàng trên địa bàn trong năm 2011 Điều này cho thấy ngoài hoạt động kinh doanh của Chi nhánh luôn có xu hướng tăng trưởng mạnh trong giai đoạn

2004-2011 thì hiệu quả hoạt động kinh doanh mang lại khá tốt, trong các giai đoạn tiếp theo, căn cứ vào tình hình kinh tế từng thời kỳ, Chỉ nhánh cần tiếp tục bám sát theo tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành đẻ từ đó đưa ra các quyết sách cũng như hướng đi riêng nhằm duy trì hoặc tăng trưởng cao hơn so với mức bình quân chung của toàn ngành trên địa bàn

Ngoài ra Chi nhánh còn so sánh giá trị lợi nhuận được tạo ra bởi I nhân sự của Chi nhánh so với các đối thủ cạnh tranh: các ngân hàng khác trên địa bàn, cụ thé: lợi nhuận được tạo ra bởi một nhân sự tại

TP Đà Nẵng năm 2011 Ngân

(Ngudn: NUNN Chi nhdnh Da Nang

So với nhiều tổ chức tín dụng/Ngân hàng khác trong khối TMCP tại địa bàn

từ 31 tuổi đến 45 tuổi, đây chủ yếu là lực lượng cán bộ quản lý nòng cốt tại Chỉ

nhánh, dày dạn kinh nghiệm

Tương ứng với qui mô ngày càng phát triển của Chỉ nhánh, lao động tại đơn vị luôn được bồ sung qua các năm từ 2004 đến 201 1; trong đó, lao động có độ tuôi dưới 30 được bổ sung khá đều đặn và mạnh nhất, chủ yếu là đội ngũ chuyên viên, nhân viên bán hàng, hỗ trợ tín dụng và một bộ phận cán bộ quản lý tương ứng Đặc biệt, trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2008 số lượng chuyên viên, nhân viên tăng 23 người (từ 38 lên 61 người) và cán bộ quản lý tăng 13 người (từ 10 đến 23 người) Điều này thể hiện chiến lược cũng như cơ chế nhân sự của Ngân hàng Quân đội: đó là tuyên dụng lượng lớn nhân sự là sinh viên giỏi, xuất sắc vừa tốt nghiệp đại học, sau đó, trải qua các Chương trình đào tạo kết hợp với thực tế, văn hóa của Ngân hàng Quân đội, tạo ra lớp lớp nhân sư trẻ, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo, cống hiến và có hiệu suất làm việc cao, góp phần vào thành công chung của Ngân hàng Quân đội.

Bang 2.12: Cơ cấu về nh qua các năm 2004 đến năm 2011

(Nguồn: Chỉ nhánh MB Đà Nẵng)

Nhìn chung cơ cấu về giới tính của Chỉ nhánh ở mức khá phù hợp với ngành, thậm chí có một số năm, tỷ lệ này đạt khá tốt: từ 44%-48% nam và 52%-56% nữ từ năm 2004 đến năm 2008 Tuy nhiên, từ 2009 trở đi tỷ lệ giới tính nữ tăng mạnh hơn so với giới tính nam, và đã chuyển dịch về mức 31% nam và 69% nữ, cụ thể năm 2010 số lượng giao dịch viên nữ tăng 6 người, chuyên viên hỗ trợ nữ tăng 5 người và chuyên viên bán hàng nữ tăng 6 người so với năm 2009 Đối với tính chất công việc của giao dịch viên và bộ phận hỗ trợ thì phù hợp với nhân viên nữ, do vậy việc tăng nhân sự ở 2 bộ phận này là hợp lý Tuy nhiên, việc gia tăng nhiều chuyên viên bán hàng là nữ sẽ có nhiều khó khăn hơn cho hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh, bởi các bạn nữ hầu hết là trẻ, trong độ tuổi sinh đẻ và gánh nặng gia đình của các nhân viên nữ này Để có cơ sở đánh giá mức độ phù hợp cơ cấu giới tính hiện tại của Chi nhánh,

Chỉ nhánh có thẻ so sánh với cơ cầu giới tính của ngành ngân hàng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng đẻ từ đó có chính sách điều chỉnh cho hợp lý theo bảng số liệu:

Bang 2.13: Cơ cấu về giới tính của ngành ngân hàng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng qua các năm 2008 đến năm 2011 Đơn vị tính: người

(Nguồn: Ngân hàng Nhà nước TP Đà Nẵng)

So với số liệu của ngành, tỷ lệ giới tính nữ chỉ chiếm khoảng 61% tổng số lượng cán bộ nhân viên ngành ngân hàng toàn thành phố Đà Nẵng, trong khi đó tỷ lệ này tại Chi nhánh là 69% Do đó, trong thời gian đến Chi nhánh cần điều chỉnh lại tỷ lệ giới tính nữ cho phù hợp về mức tỷ lệ chung của ngành hoặc thậm chí thấp hơn đề hoạt động kinh doanh được thuận lợi hơn

Bên cạnh cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh được phân theo độ tuổi lao động, theo giới tính, thì căn cứ vào mô hình tổ chức hoạt động, căn cứ vào trình độ, năng lực cũng như nguyện vọng của từng nhân sự, cơ cấu nhân sự tại Chỉ nhánh còn được phan theo bộ phận chức năng chuyên môn nghiệp vụ gồm: cán bộ quản lý, chuyên viên bán hàng (RM), chuyên viên hỗ trợ, chuyên viên thâm định theo bảng số liệu:

Bang 2.14: Cơ cầu nhân sự theo bộ phận chức năng nghiệp vụ của Chỉ nhánh qua các năm 2004 đến năm 2011 Đơn vị tính: người

3, | Chuygn vien bán hang (RM) s| 9| 1| 16] 19| 21] 31] 29

3 _ | Chuyên viên hỗ trợ o| 0| 2| s[ 12| 16] 19] 18 ¿| Chuyên viên

Thâm định 0} 0 1| 2| 2| 4| 7| 8 s | Giao dịch viên (teller) 4| 7| a3] 14} 3| 1] 20| 20 Chuyên viên khác

6 | (kiểm ngân, hành 3| s| 9J a4} as] as) 16) 1 chính, lái xe)

Tổng cộng 16| 33| 48| 67| 84| 93| Hóồ| H3 Tỷ lệ cán bộ quản lý/lổng 28% | 27%| 21%| 249%| 27%| 25% | 20% | 19%

1_ | nhân viên Tỷ lệ chuyên viên RiM/tông nhân 31%| 27%| 27%| 24%| 239%| 23% | 279 | 26% § | viên

Tỷ lệ chuyên viên hỗ trợitổng nhân 0%| 0%| 4%| 7%| 14% | 17% | 16%| 16%

9 | viên Tỷ lệ chuyên viên thâm dinh/téng 0%| 0%| 2%| 3%| 2%| 4%| 6%| 7%

10 | nhân viên Tỷ lệ giao địch viên/tổngnhân | 25%| 2%| 27% | 21%| 15% | 15% | 17%| 18%

11 | viên Tỷ lệ chuyên viên kháctổngnhân | 19%| 24%| 19% | 21%| 18% | 16% | 14%| 15%

(Nguồn: Chỉ nhánh MB Đà Nẵng) Trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2008, nhân sự của Chỉ nhánh ở tất cả các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ đều có sự tăng trưởng khá mạnh tương ứng theo tốc độ tăng trưởng nhân sự để ổn định và mở rộng qui mô hoạt động của toàn Chỉ nhánh

Trong cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân sự tai Chi nhánh, thì bộ phận chuyên viên bán hàng (RM) chiếm tỷ trọng cao nhát từ 23% đến 27%, tiếp đến là cán bộ quản lý từ 19% đến 27% Đối với đội ngũ chuyên viên hỗ trợ, giao dịch viên và chuyên viên khác (gồm kiểm ngân, lái xe và nhân viên hành chính) chiếm tỷ trọng từ 14%-18% Đối với đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên khác trong giai đoạn đầu từ năm 2004-2006, đây là giai đoạn Chỉ nhánh mới thành lập và đưa vào hoạt động, đội ngũ này chiếm tỷ trọng khá lớn với số lượng tăng khá nhanh để đáp ứng nhu cầu hoạt động 6n định tùy theo chiến lược từng thời kỳ, từ năm 2007 trở về sau, tốc độ tăng trưởng của đội ngũ này giảm dần và có xu hướng ồn định so với tốc độ tăng trưởng của đội ngũ RM, chuyên viên thấm định, hỗ trợ

Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của hệ thống Ngân hàng TMCP

Quân đội nói chung cũng như của Chỉ nhánh gắn liền với đội ngũ chuyên viên bán hàng (RM), tỷ lệ RM/tổng số lượng nhân sự của toàn hệ thống ở mức 35% đến 40%

(hướng đến 45-50%) Trong khi đó tỷ lệ này của Chi nhánh ở mức 26% đến 27% khá thấp chỉ chiếm khoảng 70% so với tỷ lệ chung của hệ thống Chính vì vậy trong thời gian đến Chi nhánh cần sắp xếp, cơ cấu, bố trí lại nhân sự, nâng ty lệ RM lên cao ngang bằng với tỷ lệ chung của hệ thống hoặc thậm chí cao hơn đề hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn

2.2.3 Về chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp nói chung và Ngân hàng TMCP Quân đội nói riêng Chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh được thể hiện thông qua chỉ tiêu: trình độ học vân cụ thê như sau:

Bảng 2.15: Trình độ chuyên môn của nhân sự qua các năm 2004 đến năm 2011 Đơn vị tính: người

(Nguồn: Chỉ nhánh MB Đà Năng)

Chất lượng nhân sự tại Chi nhánh khá cao, đến nay, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học đã chiếm tỷ trọng >85%, tương ứng khoảng 100 người Đến thời điểm năm

2007, Chi nhánh chỉ có 2 nhân sự có trình độ sau đại học: 01 nhân sự của bộ phận công nghệ thông tin và 01 nhân sự là Giám đốc Phòng giao dịch Hòa Khánh Đối với nhân sự có trình độ cao đăng trở xuống chủ yếu ở các vị trí kiểm ngân viên và lái xe Đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý, có thẻ đáp ứng được yêu cầu công việc tại một số vị trí của đơn vị hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tài chính tiền tệ Tuy nhiên với yêu cầu ngày càng phát triển của ngành cũng như của xã hội đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực phải không ngừng được nâng cao đẻ đáp ứng yêu cầu công việc, yêu cầu phát triển cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng, hiệu quả hoạt động Chính vì vậy, để đảm bảo nguồn cán bộ kế cận ôn định, có thẻ phát triển thành một đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao trong tương lai gần, góp phần cho sự nghiệp phát triển hơn nữa của Chỉ nhánh trong thời gian tới, thì Chỉ nhánh cần tăng thêm nhân sự có trình độ sau đại học ở mức từ 5% đến 10% nhân sự; bao gồm lãnh đạo các cấp: ban Giám đốc, cán bộ quản lý cũng như một SỐ vị trí chuyên viên nòng cốt, yêu cầu có nghiệp vụ cao, vững vàng.

Nang cao nang luc, chat lượng nguồn nhân lực, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn, khủng hoảng hiện nay, trở thành một vấn đề quan trọng, cấp bách, nhất là trong yêu cầu của sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và trong thời kỳ hội nhập kinh tế Quốc tế Yêu cầu nâng cao năng lực, chất lượng nguồn nhân lực trở thành yêu cầu của tắt các các ngành kinh tế, trong đó, ngành Ngân hàng được coi là rất quan trọng Nếu chỉ cải thiện và nâng cao vấn đề công nghệ mà Ngân hàng không chú ý tới vấn đề nguồn nhân lực thì hệ thông ngân hàng không thé phát triển được, thậm chí còn gặp phải nhiều nguy cơ nguy hiểm Do vậy, cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành Ngân hàng một cách hợp lý như: công tác tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực, có chính sách thu hút, khen thưởng/kỷ luật hợp lý Đối với Ngân hàng TMCP Quân đội để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, Ngân hàng đã thiết lập một Quy trình khép kín từ công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho đến công tác sắp xép, bố trí sử dụng nhân sự Ngoài ra, để hỗ trợ đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực hệ thống còn thực hiện chính sách bổ nhiệm, luân chuyển, khen thưởng hợp lý thông qua công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân sự qua các kỳ dé động viên, khuyến khích nhân sự có chất lượng tốt và làm việc gắn bó với đơn vị Theo đó công tác phát triển chất lượng nguồn nhân lực tai Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng cũng thực hiện theo các quy trình chung nay, cu thé:

Thứ nhất: Công tác tuyển dung Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân Đội tại thành phố Đà Nẵng căn cứ vào quy mô hoạt động, kết quả hoạt động kinh doanh cũng như kế hoạch phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới Đồng thời, còn căn cứ vào sự luân chuyển, sự sắp xếp nguồn nhân lực tai Chi nhánh theo quy định về công tác tổ chức của Ngân hàng Quân đội từng thời kỳ Theo cách thức này, hàng cuối năm trước, Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân Đội tại thành phố Đà Nẵng căn cứ vào quy mô, kết quả hoạt động, kế hoạch phát triển, lập báo cáo kế hoạch nhân sự cũng như kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới cho năm tới, báo cáo về

Khối tổ chức nhân sự Ngân hàng Quân đội, Khối sẽ tổng hợp trình Tổng Giám đốc,

Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng phê duyệt Trên cơ sở đó, Chi nhánh triển khai công tác tuyên dụng: thông thường Ngân hàng Quân đội triển khai công tác tuyển dụng toàn hệ thống trên toàn quốc thành 2 đợt (đợt I rơi vào khoảng tháng 4 đến tháng 6, va dot 2 rơi vào khoảng tháng 9 đến tháng 11 hang năm) Tại Chi nhánh thành lập Hội đồng tuyển dụng (Giám đốc Chi nhánh làm Chủ tịch Hội đồng) và ra Thông báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng (báo chí, truyền hinh )

Trong khoảng thời gian tiếp nhận Hồ sơ của các ứng viên, Hội đồng tuyển dụng Chỉ nhánh tiến hành công tác sơ tuyển bằng hình thức phỏng vấn sơ bộ trực tiếp để chọn ra những ứng viên đạt quy chuẩn của Ngân hàng Quân đội Những ứng viên qua vòng sơ tuyển sẽ được tổng hợp danh sách báo cáo về Phòng tuyển dung thuộc Khối tổ chức nhân sự MB xem xét, phê duyệt Danh sách ứng viên tham gia kỳ thi tuyển dụng Ngân hàng Quân đội (MB) Sau đó, Chỉ nhánh thành lập Hội đồng thi tuyển (do Giám đốc Chỉ nhánh làm Chủ tịch Hội đồng) triển khai vòng thi viết gồm thi IQ, nghiệp vụ liên quan đến vị trí tuyển dụng, tiếng anh, Ứng viên ứng tuyển có thâm niên tại vị trí công việc tương đương từ l năm trở lên tại các Ngân hàng khác cùng với ứng viên vượt qua vòng thi viết (lấy điểm từ cao xuống), sẽ tham gia vòng thi sau cùng: vòng thi phỏng vấn Những ứng viên đạt của vòng thi phỏng vấn (sẽ lầy điểm từ cao xuống đến số lượng định biên cần tuyển dụng) sẽ trở thành nhân viên của Ngân hàng Quân đội

DA NANG

Những hạn chế - Nguyên nhân 1 Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đã đạt được như đã nêu ở phần trên, công tác phát triển nguồn nhân lực tai Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phó Đà

Nẵng vẫn còn những hạn chế nhất định, cụ thể như sau:

Thứ nhất: Quy mô nhân sự hiện tại của Chỉ nhánh có thể đã đáp ứng yêu cầu công việc, tuy nhiên so với nhiều Ngân hàng khác tại địa bàn thì quy mô nhân sự của Chi nhánh vẫn còn khá ít (so với các Ngân hàng TMCP tương đương quy mô như Techcombank, Ngân hàng Đông Á số lượng nhân sự của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phó Đà Nẵng chỉ tương đương 60% -70% các Ngân hàng này Điều này đã tạo ra áp lực khá lớn đến mỗi cán bộ nhân viên của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng) Mặt khác, hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng vẫn còn ít, chưa tương xứng với tiềm lực, chưa được trải khắp các

Quận, Huyện của Thành phó Đà Nẵng như: Quận Cảm Lệ, Quận Ngũ Hành Sơn và

Huyện Hòa Vang: vẫn chưa có điểm giao dịch của Ngân hàng Quân đội

- Số lượng nhân sự hiện tại của Chi nhánh chưa thực sự đảm bảo tốt cho công tác lãnh đạo, điều hành, hạn chế rủi ro cũng như nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động kinh doanh, cụ thể:

+ Ban Giám đốc: gần 3 năm nay thiếu 1 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh theo định biên nhân sự, toàn bộ hoạt động điều hành, đối nội, đối ngoại, phát triển kinh doanh, tài chính, nhân sự, phê duyệt tín dụng đều do Giám đốc Chi nhánh điều hành; đồng thời, 1 Phó Giám đốc còn lại sẽ phải kiêm nhiệm thêm công việc Điều này, gây ra tình trạng quá tải, sẽ không sâu sát, chỉ đạo thiếu kịp thời

+ Lực lượng bán hàng (RM) là lực lượng nòng cốt mang lại kết quả hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh hiện nay còn quá mỏng, với tỷ trọng chiếm tỷ lệ khá thấp so với tỷ trọng của hệ thống (hiện dưới 30%, so với của hệ thống 35 - 38%, phần đầu

45-50% những năm sau) Do đó việc triển khai công tác bán hàng sẽ không được triển khai triệt để, không tận dụng hết các tiềm lực, tiềm năng và cơ hội của Chỉ nhánh Trong khi đó, đội ngũ nhân viên hỗ trợ, (thực hiện công tác giải ngân, thu nợ ), nhân viên văn phòng lại đang chiếm tỷ trọng khá cao và trải đều tại tất cả các điểm giao dịch cụ thể như: ngoài chuyên viên hỗ trợ phục vụ công tác bán hàng tại Chi nhánh, hiện nay tại các Phòng giao dịch của Chi nhánh đều có ít nhất 1 chuyên viên hỗ trợ bán hàng, điều này sẽ gây tốn kém nguồn lực cho Chỉ nhánh bởi qui mô của các Phòng giao dịch còn nhỏ, chưa cần thiết để 1 chuyên viên hỗ trợ bán hàng tại các đơn vị này Mặt khác, lãnh đạo các đơn vị hầu hết là người kinh doanh, do đó việc am hiểu hệ thống quản lý không sâu, nguy cơ rủi ro vận hành sẽ cao

Thứ hai: Ngoài những mặt thuận lợi của cơ cấu lao động trẻ như đã phân tích ở trên, thì mặt hạn chế của cơ cấu này là kinh nghiệm chưa nhiều, chỉ mới được trang bị về lý thuyết cơ bản tại nhà trường, chưa được trải nghiệm nhiều trên thực tế Chính vì vậy, khi triển khai thực hiện công việc, họ hay lúng túng, thiếu tự tin, đặc biệt, trong giai đoạn khủng hoảng, khó khăn, suy thoái, hay khi gặp phải các tình huống khó, hay giải quyết công việc không thấu đáo thậm chí, còn bị sai phạm Bên cạnh đó, hiện nay tỷ lệ nữ chiếm tỷ trọng khá cao so với nam, Chi nhánh đang bị mất cân bằng giới tính, điều này tiềm ẩn rủi ro cũng như gây bắt lợi cho hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh

Thứ ba: Với trình độ chuyên môn của nhân sự tại Chỉ nhánh đã đáp được yêu cầu công việc Tuy nhiên, xã hội ngày càng phát triển và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi nguồn nhân lực phải luôn trau dồi, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức, kỹ nang dé nang cao chat lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cũng như của xã hội Với trình độ học vấn của nhân sự toàn Chi nhánh đến năm 2011 mới chỉ có 2 trình độ trên đại học, chiếm chưa được 2% tổng nhân sự của Chi nhánh, đây là con số còn khá khiêm tốn Vì vậy, Chi nhánh cần quan tâm, có chính sách, cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các Chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ góp phần nâng cao hơn nữa tỷ trọng này trong thời gian tới, vừa góp phần nâng cao chất lượng nhân sự, vừa đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu phát triển của ngành cũng như của xã hội

Thứ tr: Nhu cầu phát triển nhân sự tại Chi nhánh cũng như công tác tuyển dụng còn nhiều sự phụ thuộc vào Hội sở như: phụ thuộc về định biên số lượng nhân sự tại các vị trí công việc, phụ thuộc vào thời gian tổ chức tuyển dụng, công tác tổ chức thi viết cồng kềnh, mất nhiều thời gian, chỉ phí Trong khi đó trên địa bàn thành phố Đà Nẵng hiện đã có rất nhiều Ngân hàng, Tổ chức tín dụng lớn, các đối thủ cạnh tranh với quy mô nhân sự lớn hơn và kết quả hoạt động kinh doanh mang lại cao hơn so với Chi nhánh

Thứ năm: Về công tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ nhân viên hiện nay của Chỉ nhánh đang thực hiện tốt khâu đào tạo các kỹ năng mềm, các chuyên đề cơ bản, chưa thực hiện đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ, các cán bộ nhân viên mới học tập tìm hiểu từ cán bộ nhân viên đi trước, chưa có các Chương trình đào tạo chuyên sâu, chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức thực tế cũng như cập nhật thường xuyên các thông tin cảnh báo rủi ro Điều này sẽ tạo sự không chuyên nghiệp, các cán bộ nhân viên không, nắm sâu được những sản phẩm, dịch vụ, sẽ không hiểu rõ quy trình, quy chế, thiếu thực tế sẽ không thể cung cấp cho khách hàng những gói giải pháp toàn diện, hữu hiệu, vừa góp phần tăng khả năng cạnh tranh, vừa quản trị được rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả công tác bán hàng và kết quả kinh doanh của Chỉ nhánh (Hiện cán bộ, chuyên viên bán hàng hầu hết đang triển khai chào bán các sản phẩm cụ thẻ, các Chương trình cụ thể, chưa chủ động, chưa mạnh dạn, chưa triển khai bán các “gói giải pháp tổng thể” ) Mặt khác, các cán bộ nhân viên cũ do vướng bận khá lớn về công việc, thời gian, sẽ truyền đạt, chia sẻ kinh nghiệm và thông tin bị hạn chế, không triệt để, trong khi

Chi nhánh chưa có Chương tính đào tạo, chia sẻ, sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt lực lượng bán hàng

Thứ sáu: Mặc dù môi trường làm việc cũng như các chế độ chính sách đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên tại Chỉ nhánh khá tốt Tuy nhiên, Chỉ nhánh vẫn không tránh khỏi trường hợp cán bộ nhân viên nghỉ việc, chuyển sang đơn vị khác Điều này là tình trạng chung của toàn bộ các doanh nghiệp Việc thôi việc của cán bộ nhân viên có nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó một trong những nguyên nhân chính chủ yếu là do họ không hoàn thành mục tiêu công việc, họ tìm công việc mới có vị trí cao hơn, thu nhập cao hơn hoặc họ có nhu cầu kinh doanh riêng hoặc do môi trường, cơ sở vật chất làm việc không được thuận tiện

Qua thực tế nghiên cứu và phân tích, có các nguyên nhân khách quan và chủ quan như sau:

* Nguyên nhân khách quan: Đây là những nguyên nhân xuất phát từ phía môi trường kinh doanh như cơ chế chính sách của Nhà nước, của ngành, của các đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế xã hội

- Hiện nay tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng đã có 59 Ngân hàng, tổ chức tín dụng với gần 300 điểm giao dịch rải khắp các Quận, Huyện của thành phố Đà Nẵng

Ngoài sự cạnh tranh khốc liệt về hoạt động kinh doanh như cạnh tranh giành, giữ khách hàng, cạnh tranh phát triển cho vay, tăng huy động vốn, bảo lãnh thì Chỉ nhánh còn gặp phải sự cạnh tranh khá căng, thang về nhân lực, nhất là khi các “đối thủ cạnh tranh”, các Ngân hàng khác đánh giá cao về chất lượng nguồn nhân lực của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng, các Ngân hàng này luôn đưa ra các chính sách, chế độ rất tốt để “câu kéo”, “chèo kéo” nhân sự của Chi nhánh (có nhiều chuyên viên của Chi nhánh chia sẻ với Giám đốc Chỉ nhánh rằng: “em được Ngân hàng (xin được giấu tên) mời về làm Trưởng Phòng , có trường hợp mời về làm Giám đốc Phòng giao dịch )

~ Tình hình kinh tế khó khăn khủng hoảng, Ngân hàng nhà nước thường xuyên đưa ra các chính sách để thắt chặt tiền tệ, để đảm bảo kiềm chế lạm phát 6n định nền kinh tế, hạn chế tăng trưởng tín dụng, hạn chế các Ngân hàng, các tổ chức tín dụng mở rộng thêm mạng lưới các Phòng giao dịch Điều này gây khó khăn cho

Chi nhánh trong việc mở rộng, phát triển số lượng nguồn nhân lực cũng như phát triển kinh doanh

TAI THANH PHO DA NANG

BOL CANH TRONG NUOC VA QUOC TE ANH HUONG DEN SU’ PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC TRONG NGAN HANG THUONG MAI

Tình hình kinh tế - chính trị - xã hội thế giới, khu vực có nhiều diễn biến phức tạp Ảnh hưởng của thiên tai và sự biến đổi khí hậu ngày càng rõ nét và biến động khó lường Tranh chấp lãnh thỏ, tài nguyên và chủ quyền diễn ra ở nhiều nơi Sự xung đột lợi ích giữa các quốc gia, các giai cấp, các dân tộc, tranh chấp chủ quyền, biển đảo diễn ra ở nhiều nơi, tình hình biển Đông diễn biến phức tạp Cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế tại các nước trên thế giới vẫn tiếp diễn, phục hồi chậm, kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, thách thức, đặc biệt là nguy cơ khủng hoảng nợ công Châu Âu và một số quốc gia phát triển, lạm phát tăng cao tại các nước đang phát triển

Trong những năm đến, các cuộc gap go, đối thoại, đàm phán để đi đến hòa bình, an ninh, ỗn định tiến tới hợp tác và phát triển vẫn là xu thế lớn của các khu vực nói riêng, của các tổ chức quốc tế và các quốc gia trên thế giới nói chung Tuy nhiên, với những diễn biến nhanh chóng, phức tạp, khó dự báo do những tranh chấp lãnh thổ, biển đảo giữa các quốc gia, đặc biệt giữa các quốc gia lớn; sự xung đột lợi ích giữa các quốc gia, các giai cấp, các dân tộc, các khu vực; sự tăng lên của dân số; sự biến đổi khí hậu; sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ, Trước tình hình đó buộc các khu vực, các tổ chức, các quốc gia tìm kiếm cho mình những cách thức hành động phù hợp nhằm duy trì ôn định và phát triển

Tình hình Biển Đông, tình hình khu vực Châu Á - Thái Bình Dương trong năm 2011 và những tháng đầu năm 2012 có những diễn biến phức tạp mới tác động đến tình hình chính trị, kinh tế của các quốc gia trong khu vực.

Trong khi tình hình chính trị đang diễn biến phức tạp thì tình hình kinh tế thế giới cũng gặp khó khăn khôn lường, Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008 bắt nguồn từ Mỹ, sau đó lan nhanh sang các nước ở Châu Âu, rồi đến Châu á

Những nước có nền kinh tế phát triển nhất cũng đều bị ảnh hưởng nặng nề như Đức, Pháp, Anh, Italy rồi đến Nhật Bản, Trung Quốc Những nước nhỏ và đang phát triển cũng bị ảnh hưởng dây chuyền do hệ lụy từ những nước lớn như Indonesia, Thái Lan, Việt Nam Một đặc điểm nữa là khủng hoảng kinh tế lần này bắt nguồn tự sự đổ vỡ của ngân hàng và các định chế tài chính lan sang các lĩnh vực khác cũng khởi nguôn từ Mỹ rồi lan đến các nước khác

Chủ tịch Uỷ ban tài chính quốc hội Mỹ nhận định: “Chúng ta phải trải qua một cuộc khủng hoảng thế giới vì quá thiếu điều tiết.” Day được coi là bài học thứ hai của cuộc khủng hoảng Hệ lụy của bất kỳ cuộc khủng hoảng kinh tế nói chung, khủng hoảng tài chính nói riêng đều dẫn đến suy giảm kinh tế, mắt việc làm và ảnh hưởng đến an sinh xã hội Nếu bị ảnh hưởng nặng nề, kéo dài thì dễ dẫn đến mất ôn định chính trị - xã hội

Cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế những năm qua cho đến nay vẫn chưa phục hồi thì đến cuộc khủng hoảng nợ công ở nhiều nước Châu Âu như: Hy Lạp, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Cuộc khủng hoảng nợ công đã đẩy các quốc gia lớn nêu trên đến bên bờ của cuộc suy thoái kinh tế mới, trầm trọng hơn, nếu không có sự hỗ trợ của các tổ chức quốc tế và nỗ lực cải cách mạnh mẽ từ chính phủ của các nước này thậm chí một sỐ Ngân hàng, tổ chức tài chính Quốc tế lớn

Tinh hình kinh tế toàn cầu khó khăn chồng chất khó khăn, để tránh nguy cơ đỗ vỡ, theo đó một trong những xu hướng nỗi bật của ngành ngân hàng thế giới chính là việc hợp nhát, quốc tế hóa và sáp nhập của ngân hàng giữa các nước phát triển và đang phát triển Đồng thời, giữ gìn, duy trì, trạng thái cân bằng, ỗn định, tiến tới cải tổ, chuẩn bị cho giai đoạn phát triển mới sắp tới

3.1.2 Bối cảnh trong nước Trong bối cảnh, tình hình chung của thế giới, tình hình kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, hoạt động đầu tư kinh doanh, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều khó khăn Lượng hàng tồn kho tăng cao, thị trường bất động san, thị trường chứng khoán hoạt động trì trệ, ảnh hưởng tiêu cực đến sản xuất và đời sống nhân dân Tình trạng khiếu kiện, tội phạm và tệ nạn xã hội diễn biến phức tạp, gây lo lắng, bức xúc trong nhân dân

Hoạt động của các ngân hàng cũng không nằm ngoài khó khăn, nợ xấu toàn ngành ngân hàng tăng cao (toàn ngành khoảng 8,6%), tăng trưởng tín dụng thấp

(8,91%), biểu hiện tình trạng mất thanh khoản tại một số ngân hàng Chính phủ triển khai quyết liệt Nghị quyết 11 nhằm ổn định kinh tế vĩ mô kiềm chế lạm phát, dam bao an sinh xã hội Ngân hàng Nhà nước đã triển khai đồng bộ, quyết liệt các giải pháp diều hành chính sách tiền tệ thắt chặt, thận trọng, nhằm kiểm soát tốc độ tăng trưởng tổng phương tiện thanh toán, dư nợ tín dụng, chuyển dịch cơ cấu tin dụng và đảm bảo khả năng thanh khoản của hệ thống Ngân hàng, đồng thời có các biện pháp giảm lãi suất, tỉ giá (với 6 lần điều chỉnh lãi suất trần huy động VND từ

14% xuống còn 8%, lãi suất cho vay VND giảm từ trên 20% xuống còn ở mức 14%-15%), qui định mức tăng trưởng tín dụng, thực hiện các chính sách về cho vay bắt động sản, chứng khoán và tiêu dùng Để đảm bảo khả năng thanh khoản, Ngân hàng Nhà nước phải thực hiện tái cơ cầu một số ngân hàng yếu kém, hạn chế cấp phép mở rộng mạng lưới của các Ngân hàng theo đó hệ thống ngân hàng tại Việt Nam đã xuất hiện tình trạng mua bán, sáp nhập giữa các Ngân hàng, các tổ chức tín dụng để tăng tính thanh khoản, tạo liên quân mạnh hơn như việc hợp nhất 3 Ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất và Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn; hợp nhất giữa Ngân hàng TMCP Sài gòn Hà nội với Ngân hàng TMCP nhà Hà nội thành Ngân hàng TMCP Sài gòn Hà nội Mới đây là thông tin hợp nhất giữa Sacombank và Eximbank

Việc cạnh tranh giữa các Ngân hàng ngày càng gay gắt Trong khi các Ngân hàng trong nước đang tập trung xử lý nợ xấu thì các Ngân hàng nước ngoài dần dần thâm nhập và mở rộng thị phần tại Việt Nam bởi Việt Nam vẫn là một trong những thị trường chiến lược quan trọng, hấp dẫn.

Hàng loạt các cán bộ cấp cao của một số Ngân hàng lớn vướng vào vòng lao lý ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của các Ngân hàng này nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung, tình hình nhân sự tại một số Ngân hàng, tổ chức tín dụng khá rối ren và phức tạp, xuất hiện nhiều sự sa thải, dịch chuyển lớn; đồng thời không ít các nhân sự cao cấp phải từ bỏ “ghế nóng” sau bao năm gắn bó.

QUAN DIEM, DINH HUONG VA MUC TIEU PHAT TRIEN NGUON NHAN LUC

3.2.1 Quan điểm, định hướng và mục tiêu của hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội

Trước những thách thức của bối cảnh quốc tế và trong nước, đẻ tăng trưởng nhanh, khác biệt, bền vững và hiệu quả, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân đội đã xây dựng Chiến lược phát triển Ngân hàng, đặt mục tiêu cho toàn hệ thống giai đoạn từ năm 2012-2017 là: TOP 3 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam với tầm nhìn: trở thành “Ngân hàng chuyên nghiệp”, “Ngân hàng thuận tiện” với khách hàng

Theo đó Ngân hàng TMCP Quân đội đưa ra định hướng để phát triển nguồn nhân lực: Dành mọi nỗ lực xây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ khách hàng, nhằm mang lại cho các khách hàng doanh nghiệp, các khách hàng cá nhân những giải pháp tài chính ngân hàng khôn ngoan với chỉ phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn

3.2.2 Quan điểm, định hướng và mục tiêu của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP

Quân đội tại thành phố Đà Nẵng

Trên cơ sở định hướng phát triển chung của toàn hệ thống Ngân hàng Quân đội, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng có những định hướng và bước đi cụ thể với mục tiêu hướng tới phục vụ tốt nhất các khách hàng truyền thống, khách hàng hoạt động kinh doanh hiệu quả, an toàn, phát triển bền vững để cùng đạt được hiệu quả kinh doanh cao, đạt mục tiêu chiến lược giai đoạn từ năm 2012 - 2017: Đứng vào TOP 3 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại địa bàn

Thành phố Đà Nẵng với tầm nhìn: trở thành “Ngân hàng thuận tiện”, “Ngân hàng chuyên nghiệp” của khách hàng. Đồng thời, đối với nguồn nhân lực, định hướng của Chỉ nhánh: Chỉ nhánh sẽ luôn dành mọi nỗ lực để gây dựng một đội ngũ cán bộ, nguồn nhân lực tinh thông về nghiệp vụ chuyên môn, tận tâm trong phục vụ khách hàng để mỗi thành viên được cạnh tranh bằng tài năng, phát triển bằng thực lực, vươn lên bằng Sự tự tin và gắn bó bằng tâm huyết, nhằm mang lại cho các khách hàng doanh nghiệp, các khách hàng cá nhân những giải pháp tài chính ngân hàng khôn ngoan với chỉ phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn trên địa bàn Đáp lại sự mong đợi của cán bộ nhân viên bằng: Chế độ chăm sóc chu đáo;

Chính sách đãi ngộ công bằng; Nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC CHO CHI NHÁNH NGAN HANG TMCP QUAN DOI TAI THANH PHO DA NANG

Trên cơ sở phân tích, căn cứ đặc điểm tình hình của Chi nhánh cũng như của địa bàn hoạt động, căn cứ định hướng tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của Chỉ nhánh

Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng, Luận văn đưa ra một số nhóm giải pháp để phát triển nguồn nhân lực cho Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Đà Nẵng trong giai đoạn sắp tới, cụ thể như sau:

3.3.1 Sắp xếp, bố trí lại nhân sự theo mục tiêu đặt ra

- Với mục tiêu, định hướng TOP 3 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, với tầm nhìn: trở thành “Ngân hàng thuận tiện” “Ngân hàng chuyên nghiệp”; Để góp phần “cải tổ” bộ máy theo hướng chuyên môn hóa, tập trung, chuyên nghiệp hướng tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, phân định rõ công việc, trách nhiệm, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của từng vị trí, theo đó, mô hình tổ chức bộ máy nhân sự của Chi nhánh cần tổ chức lại như sau:

5 : 1 ' ' iám doc Phó Giám độc ! ụ trách Phụ trách ' doanh vận hành i

Phòng Phòng Phòng Hỗ trợ || Phong phận

Quản lý | | KHCN DVKH (Hồ rợ, || KHDN kiểm tín - (cy (Teller KT, (OHKH || soat

+ và qui) hành ) tuân aun CWw chính thủ

Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức, chức năng hoạt động của các phòng ban thuộc mô hình mới so với mô hình hiện tại:

+ Phân tách, tập trung cán bộ, chuyên viên làm công tác Hỗ trợ (không kinh doanh) thành Phòng, hỗ trợ, cụ thể: các nhân sự làm công tác hỗ trợ bán hàng hiện đang làm việc tại các đơn vị kinh doanh như Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng khách hàng cá nhân và tại các Phòng giao dịch hợp nhất với Phòng Hành chính tổng hợp và kế toán tài chính hợp thành Phòng Hỗ trợ Điều này góp phần

“giải phóng” hầu hết các công việc sự vụ, cho lực lượng bán hàng, để lực lượng bán hàng được “tập trung, chuyên nghiệp”, toàn lực, dành trọn thời gian tốt nhất cho hoạt động kinh doanh, góp phần tăng thời gian bán hàng, chăm sóc khách hàng, tăng chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả bán hàng, hiệu quả hoạt động

+ Tách một số lượng cán bộ làm công việc giao dịch với khách hàng (teller) tại các Quay giao dich (san giao dich) thuộc Phòng dịch vụ khách hàng đủ để tập trung toàn bộ thời gian cho hoạt động giao dịch với khách hàng, vừa góp phan cải thiện, rút ngắn thời gian giao dịch, nâng cao chất lượng phục vụ, để tập trung phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn Trên cơ sở đó, chuyển một bộ phận nhân sự này có khả năng giao tiếp, tư vấn, hiểu sản phẩm dich vụ Ngân hàng sang làm chuyên viên tư vấn thuộc Phòng Khách hàng cá nhân (vừa góp phần tăng lực lượng bán hang, vừa góp phần thẻ hiện sự “chuyên nghiệp”, “chuyên môn hóa” ngày càng sâu, góp phần phục vụ, chăm sóc, bán hàng ngày càng tốt hơn)

So với mô hình tổ chức hiện tại, ưu điểm của mô hình này như sau:

Thứ nhất: Giải quyết được bài toán cồng kềnh, rườm rà, không rõ ràng, thiếu tập trung, không chuyên nghiệp thành tối ưu hóa nguồn nhân lực: tập trung, chuyên môn hóa, chuyên nghiệp, góp phần tăng năng suất cũng như hiệu suất làm việc, tăng khả năng quản trị,

Thứ hai: Việc hỗ trợ tập trung sẽ giúp Chi nhánh quản trị tốt rủi ro hoạt động, rủi ro vận hành, kiểm soát hoạt động tuân thủ theo quy trình, quy chế của Ngân hàng Đồng thời, giải phóng hầu hết công tác sự vụ, dành trọng thời gian cho công tác quản lý, bán hàng, chăm sóc khách hàng

Thứ ba: Hiện nay nhập nhằng việc phân giao mục tiêu kinh doanh cho lực lượng bán hàng cũng như lực lượng vừa phục vụ, vừa hỗ trợ, vừa bán hàng Với mô hình mới, đã tách bạch lực lượng bán hàng sẽ đảm nhận toàn bộ mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh, lực lượng, “hỗ trợ, phục vụ” còn lại sẽ đảm nhận toàn bộ các công việc còn lại; Thể hiện tính chuyên môn hóa sâu hơn, thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác bán hàng cũng như phục vụ khách hàng, góp phần cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng bán hàng cũng như hiệu quả đem lại

- Mặt khác, hiện nay tỷ lệ nhân sự nữ của Chỉ nhánh chiếm tỷ lệ gần 70%, cao hơn khá nhiều so với tỷ lệ nhân sự là nam; điều này khá bat loi cho hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh Chính vì vậy trong thời gian đến Chỉ nhánh cần ưu tiên tuyển dụng nhân sự là nam, hạn chế tuyển dụng nữ để thu hẹp dần khoảng cách của tỷ lệ nam, nit; phan dau dat ty lệ nam/nữ: 45%/55% Đặc biệt, đối với lực lượng kinh doanh (RM), với tính chất công việc thường xuyên phải giao tiếp với khách hàng, thậm chí phải đi công tác xa, cơ động, năng động, tỷ lệ nam/nữ cần nâng lên đạt 70%/30%, trong khi đó tỷ lệ nam/nữ hiện tại của đội ngũ kinh doanh là 60%/40% theo bảng số liệu 3.1.

Bảng 3.1: Tỷ lệ nhân viên nữ bán hàng trên lực lượng bán hàng từ năm 2004 đến năm 2011 Đơn vị tính: người

Chuyên viên bán hàng (RM), 5 9| 13) 16] 19 21} 31| 29

(Nguôn: Chỉ nhánh MB Đà Năng) tổ chức, sắp xếp nhân sự theo mô hình tổ chức nêu trên so với mô

Với việt hình hiện tại về cơ bản chỉ phí hoạt động hầu như không thay đổi (do số lượng nhân sự hầu như không thay đồi, chỉ luân chuyển từ phòng ban này sang phòng ban khác) nhưng giúp Chi nhánh có thé sàng lọc, bố trí, sắp xếp lại nhân lực vừa tiết kiệm nhân sự, vừa phát huy tốt vai trò, vị trí, hiệu suất làm việc, bd sung thêm lực lượng kinh doanh, thê hiện tính chuyên môn hóa, chuyên nghiệp, hiện đại, góp phần “cải tổ” Ngân hàng, nâng cao công tác quản lý điều hành, quản trị rủi ro, cũng như góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng tốt hơn

3.3.2 Giải pháp gia tăng số lượng nguồn nhân lực 3.3.2.1 Nâng cao công tác hoạch định Nguồn nhân lực

Trên cơ sở chiến lược, mục tiêu kế hoạch và mô hình tổ chức bộ máy nhân sự của Chỉ nhánh đến năm 2017, trên cơ sở phân tích công việc, tính chất công việc, nhu cầu nhân lực, cần tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cho Chi nhánh đến năm 2017:

Bang 3.2: Hoạch định nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2017

Trên cơ sở công tác hoạch định đến năm 2017, nhân sự toàn Chỉ nhánh dự kiến tăng từ 113 người đến 200 người Theo đó, hầu hết các vị trí chức danh đều tăng, riêng vị trí Phó Giám đốc Phòng giao dịch giảm là do trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2017 một số Phó Giám đóc có thời gian công tác, thâm niên lâu năm được bổ nhiệm lên chức vụ cao hơn là Giám đốc Phòng giao dịch Tuy nhiên, số lượng tăng tập trung chính cho lực lượng bán hàng và cán bộ làm công tác quản lý lực lượng bán hàng (gọi chung là lực lượng bán hàng), trong đó tập trung tăng mạnh và chiếm tỷ trọng cao nhất trong tong số lượng nhân sự: vị trí Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân Còn các vị trí chức danh còn lại, các bộ phận còn lại như chuyên viên thâm định, hỗ trợ, giao dịch viên và nhân viên đều tăng nhưng mức tăng khá nhỏ Điều này phù hợp với mục tiêu, chiến lược của Chỉ nhánh, cũng như của toàn hệ thống MB là tiền tới giảm tỷ trọng nhân sự các khối hỗ trợ.

3.3.2.2 Tăng, bổ sung số lượng nhân sự ở cúc khâu trọng yếu, còn thiếu

Trên cơ sở kết quả công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh đến năm

2017, qua kết quả phân tích, đánh giá, để bảo đảm kiện toàn, nâng cao chất lượng công tác quản lý cũng như hiệu quả hoạt động, gia tăng nhân sự các khâu trọng yếu còn thiếu:

- Trước tiên, về vị trí của Ban Giám đốc Chỉ nhánh: với quy mô hoạt động đã lớn như hiện nay, kết hợp tình hình thị trường tài chính tiền tệ luôn biến động rất phức tạp, trong điều kiện nền kinh tế khủng hoảng, suy thoái, cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt Vị trí Ban Giám đốc chỉ có 1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc phụ trách vận hành, là rất áp lực cho vị trí Giám đốc, sẽ không có nhiều thời gian cho việc mở rộng quan hệ, chăm sóc, phát triển khách hàng, nắm, kiểm soát tình hình

Do đó, cần bổ sung ngay thêm 1 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh theo định biên công tác hoạch định cũng như theo mô hình tổ chức, để tăng cường công tác lãnh đạo, quản lý, điều hành, hỗ trợ Giám đốc Chỉ nhánh thực hiện triển khai, phát triển hoạt động kinh doanh, quản lý, kiểm soát tốt hơn nữa kết quả hoạt động kinh doanh, tập trung lãnh đạo Chi nhánh đạt được mục tiêu, chiến lược của mình

Riêng đối với Phòng Khách hàng doanh nghiệp, hiện nay qui mô phòng

Khách hàng doanh nghiệp đã khá lớn với số lượng khách hàng lớn tập trung, và là trung tâm chiếm khoảng 70% lợi nhuận của Chỉ nhánh, cần bổ sung thêm một Phó phòng để công tác kiểm soát, quản lý, theo dõi chăm sóc khách hàng, quản lý, hỗ trợ lực lượng bán hàng được tốt hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng cũng như cho toàn Chi nhánh

~ Với quy mô, hình ảnh, uy tín, thương hiệu của MB, cũng như với dung lượng thị trường tại địa bàn thành phố Đà Nẵng, cũng như trên cơ sở rà soát hệ thong mang lưới của Chi nhánh, Chi nhánh nghiên cứu có thể mở thêm hệ thống mạng lưới các

Phòng giao dịch/Điểm giao dịch tại các Quận Cẩm Lệ, Quận Ngũ Hành Sơn để thu hút, phục vụ khách hàng được tốt hơn cũng như để tăng thêm quy mô và hiệu quả hoạt động của Chỉ nhánh Trên tinh thần đó, Chỉ nhánh cần quan tâm phát triển số lượng, đi đôi với chất lượng nguồn nhân lực: phát hiện, đào tạo, định hướng, làm tốt công tác phát triển cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có; đồng thời, tuyên dụng, thu hút thêm nguồn nhân lực từ các Ngân hàng, các tô chức tín dụng cũng như từ nguồn sinh viên của các Trường Đại học trên địa bàn để đáp ứng được nhu cầu mở rộng hệ thống mạng lưới hoạt động của Chi nhánh đến các Quận này

- Lực lượng cán bộ làm công tác kinh doanh (bán hàng): RM, chuyên viên tư vấn : là lực lượng nòng cốt, ảnh hưởng lớn đến kết quả, đến chất lượng hoạt động cũng như hiệu quả hoạt động của Chi nhánh Tuy nhiên, hiện nay tỷ lệ lực lượng bán hàng/tông số nhân sự tại Chỉ nhánh còn khiêm tốn, đang duy trì ở mức 25% đến 27%, trong khi tỷ lệ này của toàn hệ thống khoảng 35 - 40%, hướng đến đến 45% -

50% Chính vì vậy, để triển khai mục tiêu trong giai đoạn 2012 - 2017, Chi nhánh cần gia tăng số lượng đội ngũ bán hàng hướng đến tỷ lệ 50% đến 52% tổng số lượng nhân sự Chi nhánh tổ chức và hoạt động theo mô hình mới (theo mô hình tại mục 3.3.) bằng cách:

+ Tổ chức, sắp xếp lại toàn bộ cán bộ nhân viên hiện có tại Chỉ nhánh, trên cơ sở mô tả công việc, hệ thống chức danh, đo lường năng suất từng vị trí chức danh có thể dịch chuyển một số cán bộ làm công tác hỗ trợ, các công tác khác, bổ sung cho lực lượng bán hàng Đồng thời sau khi tổ chức hoạt động theo mô hình tổ chức mới, toàn bộ công tác vận hành tập trung tại trụ sở Chi nhánh, giải phóng tối đa cho các cán bộ làm công tác quản lý tại các Phòng ban, đơn vị (trừ I Phó Giám đốc vận hành), tất cả lực lượng này sẽ bé sung lực lượng bán hàng / quản lý lực lượng bán hàng (gọi tắt lực lượng bán hàng- RM); Đồng thời cũng trên cơ sở rà soát, dịch chuyển này, một số nhân sự làm công tác giao dịch viên sẽ chuyên sang làm chuyên viên tư vấn (là nguồn bỗ sung cho lực lượng bán hàng)

+ Mục tiêu của các chuyên viên bán hàng là mục tiêu của các bộ phận, phòng ban phụ trách kinh doanh và của toàn Chi nhánh Chính vì vậy, ngoài các chuyên viên bán hàng thuần túy, Chi nhánh có thẻ chuyển Ban lãnh đạo Ngân hàng (gồm

Giám đốc và Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh bán lẻ) cũng như các Giám đốc,

Phó Giám đốc phụ trách phòng giao dịch, Trưởng, phó phòng KHDN, KHCN gộp vào lực lượng bán hàng (RM) vừa tạo thêm sức mạnh cho đội ngũ này vừa tăng tính chuyên nghiệp bởi đội ngũ này đã dày dạn kinh nghiệm.

+ Déng thời trên cơ sở chiến lược, mục tiêu, kế hoạch, công tác hoạch định nguồn nhân lực đến 2017, Luận văn tiến hành so sánh, đánh giá hiệu quả mang lại sau khi hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể: s Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân năm 2012 và 2013 tăng tối thiểu

20% Các năm còn lại từ 2014 - 2017 là 30% s+ Tốc độ tăng trưởng nhân sự bình quân hàng năm tăng 10% Trong đó, tập trung tăng lực lượng bán hàng (RM) giai đoạn năm 2012 - 2013 tối thiểu từ 65% đến 80% nhân sự tăng thêm, giai đoạn từ 2014 - 2016 tối thiểu từ 60% đến 70% nhân sự tăng thêm; còn lại tăng cho các bộ phận khác s Ngoại trừ các yếu tố tác động bất thường lớn khác từ bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, chính sách của Chính phủ, của Ngân hàng Nhà nước Hiệu quả mang lại được ước tính như sau:

Bảng 3.3: Bảng tính hiệu quá sau khi hoạch định nguồn nhân lực của Chỉ nhánh giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2017 Đ[T: triệu đồng, người

Lực lượng bán hàng (RM) (gồm

Chuyên viên Quan hệ khách hàng, CƯ tư vấn +Giám đốc,P.Giám đốc phụ trách kinh doanh, Giám đốc, Phó Giám đốc các

Phòng giao dịch, Trưởng phó phòng 3_| KHDN, KHCN)

Tỳ lệ Lợi 5_ | nhuận/nhân sự 382| 417| 4544| 537| 635] 750| 886

Qua Bảng 3.3 cho thấy, với việc hoạch định này, với tỷ lệ tăng nhân sự qua các năm khá thấp, tuy nhiên tập trung chính tăng cho lực lượng bán hàng, tỷ lệ RM được tăng lên rõ rệt nhất là trong giai đoạn 2012-2014 để củng có, ôn định dần đội ngũ này Bên cạnh đó, hiệu quả (lợi nhuận) được cải thiện đáng kể, góp phần vào thành công chung của Chi nhánh

KẾT LUẬN

PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN

Nhằm nghiên cứu thực trạng và phục vụ công tác Phát triển nguồn nhân lực cho Chỉ nhánh Ngân hàng Thương mại cỗ phần (TMCP) Quân đội tại thành phó Đà

Nẵng trong giai đoạn năm 2012-2017, rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành của quý Ông/Bà thông qua việc trả lời Phiếu thu thập thông sau đây:

1 Ho va tén: (Có thể không điền)

Tiến sĩ Thạc sĩ Kỹ sư Cử nhân Khác 4 Thời gian công tác tại Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Đà Nẵng:

II NHỮNG THÔNG TIN VE QUAN TRI NGUON NHAN LUC:

Câu I: Vui lòng cho biết ý kiến đánh giá củ:

Nguồn nhân lực hiện tại ở Chỉ nhánh Ngân

Nẵng ia Ông/Bà về quy mô cũng như chất lượng hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà

Các mức đánh giá 1, 2 tương ứng: "7: chưa đáp ứng toàn diện được yêu cau céng việc và cần tuyển bồ sung thêm nhân viên mới;

2: đáp ứng được yêu câu công việc hiện tại ”

Câu 2: Vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của Ông/Bà về chất lượng Nguồn nhân lực n đội tại Thành phố Đà Nẵng hiện tại ở Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quâi

Các mức đánh giá 1, 2, 3, 4 tương ứng: "7: 1 2 3

Chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc;

2: Tạm được 3: Tốt; 4: Rất Tốt và đáp ứng được mọi yêu cầu của công việc ”

Các mức đánh giá 1, 2, 3, 4 tương ứng: “/:[ —T 2 3 4

Chưa tốt; 2: Chưa được tốt 3: Tạm được; 4:

Câu 4: Vui lòng cho biết ý kiến của Ông/Bà đánh giá về: chính sách tiên lương, thưởng và chế độ đãi ngộ tại MB Đà Nẵng

Các mức đánh giá l, 2, 3, 4, 5 tương ứng:| 1 2 3 4 5

“1: Chưa đáp ứng iu; 2: Chua duge

3: Được; 4: T ’ Câu 5: Ý kiến của Ông/Bà đánh giá về: chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao tại MB Đà Nẵng

Các mức đánh giá 1, 2, 3 tương ứng: “1: 1 2 3

Chưa đạt yêu câu; 2: Tạm được 3: Tốt ”

Câu 6: Vui lòng cho biết ý kiến của Ông/Bà đánh giá về công tác quy hoạch cán bộ tại MB Đà Nẵng

Các mức đánh giá 1, 2, 3, 4 tương ứng: "/:[ 1 2 3 4

Không hoàn toàn tốt; 2: Không tốt 3: Tạm được; 4: Tốt”

Câu 7: Vui lòng cho biết ý kiến của Ông/Bà đánh giá về: Môi trường, bầu không khí làm việc tại Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng

Các mức đánh giá 1, 2, 3, 4 tương ứng: “/:[ —T 2 3 4

: chưa tốt 3: : Rất Tốt ” không tốt;

Câu 8: Hãy cho biết ý kiến đánh giá của Ông/Bà về sự phân bỗ tỷ lệ CB,NV giữa các phòng, ban đã phù hợp chưa?

Các mức đánh giá 1, 2, 3, 4 tương ứng: "/: 1 2 3 4 không hè phù hợp; 2: chưa tốt 3: Tạm được 4: