TAI THANH PHO DA NANG
3.3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC CHO CHI NHÁNH NGAN HANG TMCP QUAN DOI TAI THANH PHO DA NANG
Trên cơ sở phân tích, căn cứ đặc điểm tình hình của Chi nhánh cũng như của địa
bàn hoạt động, căn cứ định hướng tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của Chỉ nhánh
Ngân hàng TMCP Quân đội tại thành phố Đà Nẵng, Luận văn đưa ra một số nhóm giải pháp để phát triển nguồn nhân lực cho Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại
Đà Nẵng trong giai đoạn sắp tới, cụ thể như sau:
3.3.1. Sắp xếp, bố trí lại nhân sự theo mục tiêu đặt ra
- Với mục tiêu, định hướng TOP 3 Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, với tầm nhìn: trở thành “Ngân hàng thuận tiện” “Ngân hàng chuyên nghiệp”; Để góp phần “cải tổ” bộ máy theo hướng chuyên môn hóa, tập trung, chuyên nghiệp hướng tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, phân định rõ công việc, trách nhiệm, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của từng vị trí, theo đó, mô hình tổ chức bộ máy nhân sự của Chi nhánh cần tổ chức lại như sau:
GIÁM ĐÓC Khối Kiểm
Lidm caát nÀi tra
5 : 1 ' '
iám doc Phó Giám độc !
ụ trách Phụ trách '
doanh vận hành i
| Lo
Ì ' 1
[| Phong ! Bộ
Phòng Phòng Phòng Hỗ trợ || Phong phận
Quản lý | | KHCN DVKH (Hồ rợ, || KHDN kiểm
tín - (cy (Teller KT, (OHKH || soat
+ và qui) hành ) tuân
aun CWw chính thủ
Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức, chức năng hoạt động của các phòng ban thuộc mô hình mới so với mô hình hiện tại:
+ Phân tách, tập trung cán bộ, chuyên viên làm công tác Hỗ trợ (không kinh
doanh) thành Phòng, hỗ trợ, cụ thể: các nhân sự làm công tác hỗ trợ bán hàng hiện đang làm việc tại các đơn vị kinh doanh như Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng khách hàng cá nhân và tại các Phòng giao dịch hợp nhất với Phòng Hành
chính tổng hợp và kế toán tài chính hợp thành Phòng Hỗ trợ. Điều này góp phần
“giải phóng” hầu hết các công việc sự vụ,... cho lực lượng bán hàng, để lực lượng bán hàng được “tập trung, chuyên nghiệp”, toàn lực, dành trọn thời gian tốt nhất cho hoạt động kinh doanh, góp phần tăng thời gian bán hàng, chăm sóc khách hàng, tăng chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả bán hàng, hiệu quả hoạt động.
+ Tách một số lượng cán bộ làm công việc giao dịch với khách hàng (teller) tại các Quay giao dich (san giao dich) thuộc Phòng dịch vụ khách hàng đủ để tập trung toàn bộ thời gian cho hoạt động giao dịch với khách hàng, vừa góp phan cải thiện, rút ngắn thời gian giao dịch, nâng cao chất lượng phục vụ, để tập trung phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Trên cơ sở đó, chuyển một bộ phận nhân sự này có
khả năng giao tiếp, tư vấn, hiểu sản phẩm dich vụ Ngân hàng sang làm chuyên viên tư vấn thuộc Phòng Khách hàng cá nhân (vừa góp phần tăng lực lượng bán hang, vừa góp phần thẻ hiện sự “chuyên nghiệp”, “chuyên môn hóa” ngày càng sâu, góp phần phục vụ, chăm sóc, bán hàng... ngày càng tốt hơn).
So với mô hình tổ chức hiện tại, ưu điểm của mô hình này như sau:
Thứ nhất: Giải quyết được bài toán cồng kềnh, rườm rà, không rõ ràng, thiếu tập trung, không chuyên nghiệp...thành tối ưu hóa nguồn nhân lực: tập trung, chuyên môn hóa, chuyên nghiệp, góp phần tăng năng suất cũng như hiệu suất làm việc, tăng khả năng quản trị,...
Thứ hai: Việc hỗ trợ tập trung sẽ giúp Chi nhánh quản trị tốt rủi ro hoạt động, rủi ro vận hành, kiểm soát hoạt động tuân thủ theo quy trình, quy chế của Ngân hàng. Đồng thời, giải phóng hầu hết công tác sự vụ, dành trọng thời gian cho công tác quản lý, bán hàng, chăm sóc khách hàng...
Thứ ba: Hiện nay nhập. nhằng việc phân giao mục tiêu kinh doanh cho lực lượng bán hàng cũng như lực lượng vừa phục vụ, vừa hỗ trợ, vừa bán hàng... Với mô hình mới, đã tách bạch lực lượng bán hàng sẽ đảm nhận toàn bộ mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh, lực lượng, “hỗ trợ, phục vụ” còn lại sẽ đảm nhận toàn bộ các công việc còn lại; Thể hiện tính chuyên môn hóa sâu hơn, thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác bán hàng cũng như phục vụ khách hàng, góp phần cải thiện,
nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng bán hàng cũng như hiệu quả đem lại.
- Mặt khác, hiện nay tỷ lệ nhân sự nữ của Chỉ nhánh chiếm tỷ lệ gần 70%, cao hơn khá nhiều so với tỷ lệ nhân sự là nam; điều này khá bat loi cho hoạt động kinh
doanh của Chỉ nhánh. Chính vì vậy trong thời gian đến Chỉ nhánh cần ưu tiên tuyển
dụng nhân sự là nam, hạn chế tuyển dụng nữ để thu hẹp dần khoảng cách của tỷ lệ
nam, nit; phan dau dat ty lệ nam/nữ: 45%/55%. Đặc biệt, đối với lực lượng kinh
doanh (RM), với tính chất công việc thường xuyên phải giao tiếp với khách hàng, thậm chí phải đi công tác xa, cơ động, năng động, tỷ lệ nam/nữ cần nâng lên đạt 70%/30%, trong khi đó tỷ lệ nam/nữ hiện tại của đội ngũ kinh doanh là 60%/40%
theo bảng số liệu 3.1.
Bảng 3.1: Tỷ lệ nhân viên nữ bán hàng trên lực lượng bán hàng
từ năm 2004 đến năm 2011
Đơn vị tính: người
Chuyên viên
bán hàng (RM), 5 9| 13) 16] 19 21} 31| 29
1_| trong do:
- Nữ 1 3| 4] 5 7 9{ 12] 12
- Nam 4 6{ 9| mj 12 2] 19| 17
2_| Tỷ lệ % nữ 20% | 33% | 31% | 31%| 37%|_ 43%| 39% | 41%
(Nguôn: Chỉ nhánh MB Đà Năng)
tổ chức, sắp xếp nhân sự theo mô hình tổ chức nêu trên so với mô
Với việt
hình hiện tại về cơ bản chỉ phí hoạt động hầu như không thay đổi (do số lượng nhân
sự hầu như không thay đồi, chỉ luân chuyển từ phòng ban này sang phòng ban khác)
nhưng giúp Chi nhánh có thé sàng lọc, bố trí, sắp xếp lại nhân lực vừa tiết kiệm
nhân sự, vừa phát huy tốt vai trò, vị trí, hiệu suất làm việc, bd sung thêm lực lượng kinh doanh, thê hiện tính chuyên môn hóa, chuyên nghiệp, hiện đại, góp phần “cải tổ” Ngân hàng, nâng cao công tác quản lý điều hành, quản trị rủi ro, cũng như góp phần nâng cao. chất lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng tốt hơn.
3.3.2. Giải pháp gia tăng số lượng nguồn nhân lực 3.3.2.1. Nâng cao công tác hoạch định Nguồn nhân lực
Trên cơ sở chiến lược, mục tiêu kế hoạch và mô hình tổ chức bộ máy nhân sự của Chỉ nhánh đến năm 2017, trên cơ sở phân tích công việc, tính chất công việc, nhu cầu nhân lực, cần tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cho Chi nhánh đến năm 2017: