1.2.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại.
Tương tự như các tổ chức, đơn vị khác, nội dung phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại bao gồm các nội dung chính đó là: thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí - sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1.1. Thu hút - tuyển dụng; bồ trí - sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực.
Tùy theo từng mô hình chức năng, từng giai đoạn cũng như mục tiêu phát triển khác nhau mà mỗi ngân hàng có thể đưa ra những chính sách thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực khác nhau. Tuy nhiên về cơ bản việc thu hút và tuyên dụng nguồn nhân lực ở các tô chức nói chung và ngân hàng nói riêng là nhằm mục đích tuyển chọn được những nhân sự có trình độ, có khả năng phù hợp với yêu cầu của
công việc, phù hợp với mục tiêu của đơn vị vào thời đi ém va vi tri công việc cần
thiết với chỉ phí có thể chấp nhận được để đảm bảo sự tồn tại và ngày càng phát
triển của ngân hàng.
Sau khi tuyển dụng hoàn thành, bước tiếp theo là bố trí ~ sắp xếp và sử dung nhân sự sao cho hiệu quả nguồn nhân lực hiện có cũng như nguồn nhân lực được tuyển dụng bổ sung trong hướng phát triển của tổ chức, bó trí đúng người đúng việc, đồng thời cũng thực hiện các biện pháp sàng lọc để một mặt duy trì và phát
triển lực lượng nhân lực nòng cốt, mặt khác giảm thiểu thành phần nhân sự dư thừa, không đáp ứng yêu cầu công việc, để chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được cải thiện và nâng lên. Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có thể phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu thành hai nhóm: nguồn nhân lực chủ chốt và nguồn nhân lực bổ sung. Từ đó có thể sử dụng một cách hợp lý các nguồn nhân lực khác nhau trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, mặt khác hoạt động phát triển nguồn nhân lực có thể tập trung nguồn lực vật chất và điều kiện hiện có để phát triển nhóm nhân sự chủ chốt
Theo đó việc bố trí — sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực sẽ phân chia nguồn nhân lực trong ngân hàng thành nhiều Phòng, ban, bộ phận khác nhau (cơ cấu nguồn nhân lực); Về cơ bản, việc bố trí, sắp xếp hay cơ cấu nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô, nhiệm vụ, vai trò của các bộ phận cũng như mục tiêu của ngân hàng, từ đó bó trí, sắp xếp, phân bổ với các tỷ trọng hợp lý.
1.2.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng cần thiết liên quan, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, để tiến tới hoàn thiện, khai thác tối đa nguồn nhân lực hiện có, nâng cao hiệu quả của hoạt động ngân hàng.
1.2.1.3. Duy trì nguồn nhân lực
Duy trì và tạo môi trường đề phát triển nguồn nhân lực có tầm quan trọng trong việc tạo ra động cơ làm việc mạnh mẽ cho người lao động. Động cơ là động, lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng nhất định. Động cơ là những gì thdi thiic con người có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn với nhu cầu. Để nâng cao động cơ thúc đây người lao động thì các tổ chức nói chung và
ngân hàng nói riêng cần phải có hoặc tạo ra những yếu tố nâng cao động lực thúc đây người lao động tương ứng, những yếu tố đó như:
Yéu té vật chất, bao gồm lương, thưởng, phụ cấp v.v...phai đảm bảo cho cuộc sống của cá nhân, gia đình của người lao động; Yếu tố vật chất cần phải cải thiện theo hướng ngày càng gia tăng để người lao động an tâm công tác, toàn tâm, toàn ý, dốc mọi năng lực hiện có và tiềm năng để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
Yếu tố tinh thần, bao gồm yếu tổ liên quan đến sức khỏe, các hoạt động văn
hóa, văn nghệ, thể thao, tham quan, du lịch...; tinh thần đoàn kết, làm việc hăng say,
có trách nhiệm góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Môi trường làm việc thuận lợi; khuyến khích mọi điều kiện làm việc, trong đó
moi thành viên được khích lệ để làm việc một cách tốt nhất; văn hóa trong ngân
hàng; điều kiện và cơ hội thăng tiến đối với người lao động thông qua đánh giá năng lực cá nhân về kiến thức, kỹ năng, động cơ và thái độ, hành vi, tạo điều kiện
mọi người được phát triển trong môi trường công bằng, dân chủ, tức là góp phần phát triển nguồn nhân lực của tô chức.
Các yếu tố nêu trên trong một tổ chức nói chung, trong ngân hàng nói riêng, được cụ thể, triển khai thông qua hoạt động của các Tổ chức quần chúng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy năng lực bản thân và quyền lợi của người lao động được bảo vệ thông qua việc điều tiết các mối quan hệ liên quan đến sử dụng và phát triển sức lao động, từ đó duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho ngân hàng trong thời gian dài.
1.2.2. Phương pháp đánh giá phát triển nguồn nhân lực
Đó là những cách thức, biện pháp khác nhau được sử dụng trên cơ sở những
chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có những nhận xét, kết luận về số lượng, chất
lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hiện có cũng như khả năng dự định sẽ có trong tương lai. Có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để đánh giá nguồn nhân lực như:
1.2.2.1. Đánh giá theo phương pháp “đánh giá trong” và “đánh giá ngoài”.
Đây là cách đánh giá dựa trên các giác độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thẻ đánh giá. Đánh giá trong đó là sự tự đánh giá (chủ
thể đánh giá vừa là đối tượng đánh giá). Đánh giá ngoài khác với đánh giá trong ở
chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh giá, chẳng hạn cấp trên đánh giá
nguồn nhân lực cấp dưới. Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX và cho đến này được sử dụng khá phô biến ở các nước trên thế giới
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa học ở Châu Âu mà tiêu biểu là P. Fasella nguyên chủ nhiệm Uỷ ban nghiên cứu khoa học Châu Âu
1.2.2.2. Đánh giá theo phương pháp “trước và sau ”.
Theo phương pháp này, đối tượng giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một chuỗi thời gian. Chẳng hạn, chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã được nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với
một số phương pháp khác như so sánh, đối chiếu,... trong đó chuỗi thời gian được sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng. Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K. Matthé người Đức.
1.2.2.3. Phương pháp đánh giá thường xuyên, liên tục:
Của P.Fasella và K.Matthé, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc Anh, phương pháp này cho rằng việc đánh giá NNL của tổ chức cũng như việc đánh giá
từng thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên, liên tục và thâm nhập vào các hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy "trong — ngoài" hay "trước - sau" đều không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều không đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá. Theo đó Deleroix đã đề xuất phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thé như:
- Tinh thường xuyên, liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá dài ngắn khác nhau nhưng phải là một chu trình có tính quy luật);
- Tinh thâm nhập, đó là chủ thê đánh giá không chỉ nhận biết đối tượng qua
những biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng thái hành động,... mà thông qua các
biểu hiện đó phải nhận biết được sát thực nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt
động mà đối tượng đánh giá thực hiện;
- Tinh dat duoc muc tiéu của đối tượng đánh giá, chang han mét té chire hay một cá nhân khi thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân tính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như
năng lực của nguồn nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực
hiện các biện pháp, nhiệm vụ nhất định. Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất
lượng nguồn nhân lực.
1.2.2.4. Đánh giá tròn, hay là đánh giá 360 độ.
Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ở khu vực tư nhân của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho phương pháp đánh giá này là George T.Milkovich và John W.Boudreau đều là những nhà nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân lực làm thể nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu trả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào các thông tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của NNL do mình quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung cắp những thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánh giá là do con người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc phục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong đánh giá. Theo cách này chúng ta có được những chỉ số chung về đối tượng đánh giá.
1.2.2.5. Phương pháp đánh giá khác:
Ngoài các phương pháp trên cn có những phương pháp khác như: đánh giá đồ hoạ, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh,...
1.2.3. Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Phát triển về số lượng
Đây là phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng nhằm đáp ứng số lượng người lao động mà doanh nghiệp cần trong tương lai khi muốn mở rộng và phát triển doanh nghiệp. Việc xác định quy mô nguồn nhân lực có thể thực hiện theo các phương pháp sau:
Phương pháp dự báo từ dưới lên: Có nghĩa là mỗi đơn vị, mỗi bộ phận hoặc mỗi
chỉ nhánh căn cứ vào mục tiêu sản xuất hoặc kinh doanh của bộ phận mình để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của bộ phận mình trong thời gian đến.
Phương pháp dự báo từ trên xuống: Được thực hiện bởi các ban lãnh đạo, chuyên gia và các nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm gặp gỡ thảo luận dựa trên yếu tố tác động của nền kinh tế, chiến lược phát triển của công ty và các nhân tốt khác để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty trong trường hợp tốt nhất và xấu nhất có thể xảy ra.
Phương pháp toán học: Thông qua việc đánh giá chất lượng và số lượng lao động trong vài năm để dự báo cho năm tiếp theo. Ngoài ra còn căn cứ trên kế hoạch kinh doanh và tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp để đưa ra mức dự báo nguồn nhân lực trong tương lai
1.2.3.2. Phát triển về chất lượng
Đây là phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu nhằm đáp ứng về trình độ và năng lực của người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc trong tương lai. Phát triển được xem xét trên khía cạnh: Năng lực của người lao động;
Động cơ thúc đây người lao động.
Năng lực là sự tổng hòa các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của người lao động. Như vậy năng lực được thẻ hiện thông qua kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của người lao động khi thực hiện công việc.
Kiến thức bao gồm ba yếu tó là kiến thức tổng hợp (những kiến thức chung về
thế giới), kiến thức chuyên ngành (một vài lĩnh vực đặc trưng) và kiến thức đặc thù
(những kiến thức đặc trưng, chuyên môn sâu về một lĩnh vực của người lao động).
Kỹ năng của người lao động là sự thành thạo và tỉnh thông về các thao tác, nghiệp vụ trong quá trình hoạt động một công việc cụ thể nào đó. Những kỹ năng đó sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu quả của công việc.
Thái độ là cách hành xử, xử sự của người lao động. Thái độ của người lao động
cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với công việc, điều này sẽ thể hiện qua hành vi của người lao động.
Cả ba yếu tố trên thì thái độ là yêu tố hàng đầu quyết định sự thành công của
người lao động với công việc cũng như đối với doanh nghiệp. Một người có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng có thái độ bàng quan với cuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì sẽ không hoàn thành tốt trong công việc.