Bên cạnh những kết quả đã đạt được như đã nêu ở phần trên, công tác phát
triển nguồn nhân lực tai Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phó Đà
Nẵng vẫn còn những hạn chế nhất định, cụ thể như sau:
Thứ nhất: Quy mô nhân sự hiện tại của Chỉ nhánh có thể đã đáp ứng yêu cầu
công việc, tuy nhiên so với nhiều Ngân hàng khác tại địa bàn thì quy mô nhân sự của Chi nhánh vẫn còn khá ít (so với các Ngân hàng TMCP tương đương quy mô như Techcombank, Ngân hàng Đông Á... số lượng nhân sự của Chi nhánh Ngân
hàng TMCP Quân đội tại thành phó Đà Nẵng chỉ tương đương 60% -70% các Ngân
hàng này. Điều này đã tạo ra áp lực khá lớn đến mỗi cán bộ nhân viên của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng). Mặt khác, hệ thống
mạng lưới các điểm giao dịch của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng vẫn còn ít, chưa tương xứng với tiềm lực, chưa được trải khắp các
Quận, Huyện của Thành phó Đà Nẵng như: Quận Cảm Lệ, Quận Ngũ Hành Sơn và
Huyện Hòa Vang: vẫn chưa có điểm giao dịch của Ngân hàng Quân đội
- Số lượng nhân sự hiện tại của Chi nhánh chưa thực sự đảm bảo tốt cho công tác lãnh đạo, điều hành, hạn chế rủi ro cũng như nâng cao hơn nữa kết quả
hoạt động kinh doanh, cụ thể:
+ Ban Giám đốc: gần 3 năm nay thiếu 1 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh theo định biên nhân sự, toàn bộ hoạt động điều hành, đối nội, đối ngoại, phát triển
kinh doanh, tài chính, nhân sự, phê duyệt tín dụng. đều do Giám đốc Chi nhánh
điều hành; đồng thời, 1 Phó Giám đốc còn lại sẽ phải kiêm nhiệm thêm công việc.
Điều này, gây ra tình trạng quá tải, sẽ không sâu sát, chỉ đạo thiếu kịp thời...
+ Lực lượng bán hàng (RM) là lực lượng nòng cốt mang lại kết quả hoạt động
kinh doanh của Chỉ nhánh hiện nay còn quá mỏng, với tỷ trọng chiếm tỷ lệ khá thấp
so với tỷ trọng của hệ thống (hiện dưới 30%, so với của hệ thống 35 - 38%, phần đầu
45-50% những năm sau). Do đó việc triển khai công tác bán hàng sẽ không được
triển khai triệt để, không tận dụng hết các tiềm lực, tiềm năng và cơ hội của Chỉ
nhánh. Trong khi đó, đội ngũ nhân viên hỗ trợ, (thực hiện công tác giải ngân, thu nợ...), nhân viên văn phòng... lại đang chiếm tỷ trọng khá cao và trải đều tại tất cả các điểm giao dịch cụ thể như: ngoài chuyên viên hỗ trợ phục vụ công tác bán hàng tại Chi nhánh, hiện nay tại các Phòng giao dịch của Chi nhánh đều có ít nhất 1 chuyên viên hỗ trợ bán hàng, điều này sẽ gây tốn kém nguồn lực cho Chỉ nhánh bởi qui mô của các Phòng giao dịch còn nhỏ, chưa cần thiết để 1 chuyên viên hỗ trợ bán hàng tại các đơn vị này. Mặt khác, lãnh đạo các đơn vị hầu hết là người kinh doanh, do đó việc am hiểu hệ thống quản lý không sâu, nguy cơ rủi ro vận hành sẽ cao.
Thứ hai: Ngoài những mặt thuận lợi của cơ cấu lao động trẻ như đã phân tích ở trên, thì mặt hạn chế của cơ cấu này là kinh nghiệm chưa nhiều, chỉ mới được trang bị về lý thuyết cơ bản tại nhà trường, chưa được trải nghiệm nhiều trên thực
tế. Chính vì vậy, khi triển khai thực hiện công việc, họ hay lúng túng, thiếu tự tin,
đặc biệt, trong giai đoạn khủng hoảng, khó khăn, suy thoái, hay khi gặp phải các
tình huống khó,...hay giải quyết công việc không thấu đáo thậm chí, còn bị sai
phạm. Bên cạnh đó, hiện nay tỷ lệ nữ chiếm tỷ trọng khá cao so với nam, Chi nhánh đang bị mất cân bằng giới tính, điều này tiềm ẩn rủi ro cũng như gây bắt lợi cho hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh.
Thứ ba: Với trình độ chuyên môn của nhân sự tại Chỉ nhánh đã đáp được yêu cầu công việc. Tuy nhiên, xã hội ngày càng phát triển và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi nguồn nhân lực phải luôn trau dồi, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức, kỹ nang...dé nang cao chat lượng dịch vụ, hiệu quả hoạt động, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cũng như của xã hội. Với trình độ học vấn của nhân sự toàn Chi nhánh đến năm 2011 mới chỉ có 2 trình độ trên đại học, chiếm chưa được 2% tổng nhân sự của Chi nhánh, đây là con số còn khá khiêm tốn. Vì vậy, Chi nhánh cần quan tâm, có chính sách, cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các Chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ... góp phần nâng cao hơn nữa tỷ trọng này trong thời gian tới, vừa góp phần nâng cao chất lượng nhân sự, vừa đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu phát triển của ngành cũng như của xã hội.
Thứ tr: Nhu cầu phát triển nhân sự tại Chi nhánh cũng như công tác tuyển dụng còn nhiều sự phụ thuộc vào Hội sở như: phụ thuộc về định biên số lượng nhân
sự tại các vị trí công việc, phụ thuộc vào thời gian tổ chức tuyển dụng, công tác tổ
chức thi viết cồng kềnh, mất nhiều thời gian, chỉ phí...Trong khi đó trên địa bàn thành phố Đà Nẵng hiện đã có rất nhiều Ngân hàng, Tổ chức tín dụng lớn, các đối
thủ cạnh tranh với quy mô nhân sự lớn hơn và kết quả hoạt động kinh doanh mang lại cao hơn so với Chi nhánh.
Thứ năm: Về công tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ nhân viên hiện nay của Chỉ nhánh đang thực hiện tốt khâu đào tạo các kỹ năng mềm, các chuyên đề cơ bản, chưa thực hiện đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ, các cán bộ nhân viên mới học tập tìm hiểu từ cán bộ nhân viên đi trước, chưa có các Chương trình đào tạo chuyên sâu, chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức thực tế cũng như cập nhật thường xuyên các thông tin cảnh báo rủi ro... Điều này sẽ tạo sự không chuyên nghiệp, các
cán bộ nhân viên không, nắm sâu được những sản phẩm, dịch vụ, sẽ không hiểu rõ quy trình, quy chế, thiếu thực tế... sẽ không thể cung cấp cho khách hàng những gói giải pháp toàn diện, hữu hiệu, vừa góp phần tăng khả năng cạnh tranh, vừa quản trị được rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả công tác bán hàng và
kết quả kinh doanh của Chỉ nhánh. (Hiện cán bộ, chuyên viên bán hàng hầu hết
đang triển khai chào bán các sản phẩm cụ thẻ, các Chương trình cụ thể, chưa chủ động, chưa mạnh dạn, chưa triển khai bán các “gói giải pháp tổng thể”...). Mặt
khác, các cán bộ nhân viên cũ do vướng bận khá lớn về công việc, thời gian, sẽ
truyền đạt, chia sẻ kinh nghiệm và thông tin bị hạn chế, không triệt để, trong khi
Chi nhánh chưa có Chương tính đào tạo, chia sẻ, sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt lực lượng bán hàng....
Thứ sáu: Mặc dù môi trường làm việc cũng như các chế độ chính sách đãi
ngộ đối với cán bộ nhân viên tại Chỉ nhánh khá tốt. Tuy nhiên, Chỉ nhánh vẫn
không tránh khỏi trường hợp cán bộ nhân viên nghỉ việc, chuyển sang đơn vị khác.
Điều này là tình trạng chung của toàn bộ các doanh nghiệp. Việc thôi việc của cán bộ nhân viên có nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó một trong những nguyên nhân chính chủ yếu là do họ không hoàn thành mục tiêu công việc, họ tìm công việc mới có vị trí cao hơn, thu nhập cao hơn hoặc họ có nhu cầu kinh doanh riêng hoặc do môi trường, cơ sở vật chất làm việc không được thuận tiện...
2.3.3.2. Nguyên nhân
Qua thực tế nghiên cứu và phân tích, có các nguyên nhân khách quan và chủ quan như sau:
* Nguyên nhân khách quan: Đây là những nguyên nhân xuất phát từ phía môi trường kinh doanh như cơ chế chính sách của Nhà nước, của ngành, của các đối thủ
cạnh tranh, tình hình kinh tế xã hội...
- Hiện nay tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng đã có 59 Ngân hàng, tổ chức tín dụng với gần 300 điểm giao dịch rải khắp các Quận, Huyện của thành phố Đà Nẵng.
Ngoài sự cạnh tranh khốc liệt về hoạt động kinh doanh như cạnh tranh giành, giữ khách hàng, cạnh tranh phát triển cho vay, tăng huy động vốn, bảo lãnh... thì Chỉ
nhánh còn gặp phải sự cạnh tranh khá căng, thang về nhân lực, nhất là khi các “đối thủ cạnh tranh”, các Ngân hàng khác đánh giá cao về chất lượng nguồn nhân lực của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội tại Thành phố Đà Nẵng, các Ngân hàng này luôn đưa ra các chính sách, chế độ rất tốt để “câu kéo”, “chèo kéo” nhân sự của Chi nhánh (có nhiều chuyên viên của Chi nhánh chia sẻ với Giám đốc Chỉ nhánh
rằng: “em được Ngân hàng (xin được giấu tên) mời về làm Trưởng Phòng..., có
trường hợp mời về làm Giám đốc Phòng giao dịch...).
~ Tình hình kinh tế khó khăn khủng hoảng, Ngân hàng nhà nước thường xuyên
đưa ra các chính sách để thắt chặt tiền tệ, để đảm bảo kiềm chế lạm phát 6n định
nền kinh tế, hạn chế tăng trưởng tín dụng, hạn chế các Ngân hàng, các tổ chức tín dụng mở rộng thêm mạng lưới các Phòng giao dịch... Điều này gây khó khăn cho
Chi nhánh trong việc mở rộng, phát triển số lượng nguồn nhân lực cũng như phát
triển kinh doanh.
- Các cơ sở đào tạo (Đại học/Học viện) cử nhân tài chính - ngân hàng ở nước ta nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu của các Ngân hàng, chất lượng sinh viên đầu ra còn nhiều hạn chế như sau:
Hiện nay, các Trường đại học hầu hết tập trung trang bị kỹ các kiến thức nền tảng, chung nhất theo Chương trình đào tạo đã được Bộ giao dục thông qua. Khả năng giao tiếp, các kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết; kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng ứng xử...: Đây là các kỹ năng mềm rất quan trọng khi sinh viên bắt đầu tiếp nhận công việc. Mặt khác, đến nay, đã có nhiều Ngân hàng, trong đó có Ngân hàng Quân đội, công việc đã được phân chia, mô tả, đã được chuyên môn hóa rat cao. Đa số các tân cử nhân khi mới bắt đầu được tiếp nhận vào làm việc tại Ngân hàng, được bố trí vào một vị trí nhất định nào đó, chăng hạn: chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, hay các giao dịch viên, chuyên viên thanh toán Quốc
tế..., những “chuyên viên mới” này thường rất bỡ ngỡ, thiếu tự tin, mức độ chuyên sâu tại vị trí công việc rất hạn chế... Chang hạn, việc đơn giản nhất là soạn thao 1 công văn gửi cho khách hàng trao đổi về một công việc, một vấn đề nào đó, gần như chưa thể làm được... Gây khó khăn cho Ngân hàng - người sử dụng lao động (đòi
hỏi Ngân hàng phải đầu tư, đây mạnh các Chương trình đào tạo chuyên sâu, đào tạo các kỹ năng cũng như chia sé các kinh nghiệm thực tế,... thông thường, nhanh nhất cũng mat 1 năm, tân sinh viên mới có thể bắt đầu độc lập triển khai công việc tại vị trí đảm nhiệm).
* Nguyên nhân chủ quan:
- Mặc dù mỗi Chi nhánh của Ngân hàng TMCP Quân đội nói chung và Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng đều có những thẩm quyền ra quyết định về hoạt động kinh doanh, về công tác quản lý nhân sự... Tuy nhiên, về mô hình tổ chức, về định biên
nhân sự, về quy chế...Chi nhánh buộc phải điều hành theo quy định chung của Hội
đồng quản trị, Tổng Giám đốc ban hành. Điều này, đôi khi làm ảnh hưởng lớn đến hiệu suất, ảnh hưởng đến việc khai thác tối đa nguồn lực sẵn có, thậm chí khá bị
động trong việc điều hành. Chăng hạn như: trường hợp một số đơn vị Phòng ban thuộc Chi nhánh, xảy ra tình trạng thiếu nhân sự cục bộ do việc sinh đẻ, ốm đau
nhiều hoặc nghỉ việc... buộc Chi nhánh phải điều động nhân sự tại các Phòng ban
khác thuộc Chi nhánh đẻ hỗ trợ, nhưng Giám đốc Chỉ nhánh phải báo cáo cắp trên,
và chỉ có thảm quyền điều động tại vị trí tương đương trong thời gian tối đa 4 tháng, không được điều động, phân giao sang vị trí khác...
- Khâu hỗ trợ và phê duyệt của Hội Sở cho Chỉ nhánh trong trường hợp Chi nhánh cần tăng cường bổ sung nhân sự để mở rộng mạng lưới, hay bỗ sung thêm
định biên nhân sự phục vụ cho việc phát triển, tăng quy mô Chi nhánh, thường khá
khó khăn, bị chậm dẫn đến kế hoạch đặt ra của Chi nhánh bị ảnh hưởng, bị chậm
theo tương ứng.
~ Việc tự đào tạo để nâng cao kỹ năng, kiến thức của cán bộ nhân viên còn khá thấp, một phần bởi áp lực công việc cũng như khối lượng công việc tại các vị trí công việc phát sinh hàng ngày tai Chỉ nhánh khá lớn; kết thúc ngày làm việc, hầu
hết cán bộ nhân viên đều đã thấm mệt; ngoài ra, ngoài giờ làm việc, cán bộ nhân
viên còn phải tham gia các Chương trình đào tạo theo hệ thống Ngân hàng Quân đội, còn phải giao lưu tiếp khách hàng, tham gia các hoạt động đoàn thẻ, sinh hoạt, giao lưu,... đã chiếm thời gian không nhỏ. Điều này ảnh hưởng lớn đến việc tự học
tập, tự tham gia các chương trình đào tạo của cán bộ nhân viên để nâng cao kiến thức, kỹ năng...
Đồng thời hiện nay, Chỉ nhánh vẫn chưa thiết lập được các quỹ, các nguồn hỗ trợ lớn hay khen thưởng... để khuyến khích, hỗ trợ tạo động lực cho các cán bộ nhân viên tự đào tạo để nâng cao. kiến thức của mình.
- Chi nhánh chưa chủ động liên lết với các cơ sở, các trường đại học trên địa bàn để thông tin, giới thiệu, hỗ trợ qua lại trong khâu dao tao, tuyển dụng.
- Công tác đánh giá, xếp loại cán bộ nhân viên vào các kư đánh giá hàng 6 tháng, hàng năm còn mang tính chung chung, nhất là ở một số vị trí thực hiệ
công
tác hỗ trợ, chưa định lượng được các chỉ sô kết quả công việc hoàn thành của từng
cá nhân đề xác định hoàn thành tốt hoặc không hoàn thành tốt công việc. Do đó, đâu
đó vẫn có những cán bộ nhân viên chưa thỏa mãn và làm giảm động lực quyết tâm, phần đấu của những cán bộ nhân viên này. Chẳng hạn có cá nhân giải quyết với khối lượng công việc rất nhiều, tốc độ xử lý công việc nhanh, ít xảy ra lỗi và vẫn
đảm bảo được chất lượng công việc và ngược lại
Kết luận Chương 2: Tóm lại, nội dung Chương 2 Luận văn đã giới thiệu
tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội, Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội
tại Thành phố Đà Nẵng, về quá trình hình thành phát triển, chức năng nhiệm vụ, mô
hình tô chức,... và thực trạng nguồn nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực tai Chi nhánh trong giai đoạn 2004 đến 2011. Qua đó rút ra những mặt đã làm được, cũng như những hạn chế và nguyên nhân trong quá trình triển khai, trong công tác phát triển nguồn nhân lực của mình