(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên tại các đơn vị, tổ chức

~ Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk Từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

- Đề xuất một số biện pháp dé hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk b Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Nghiên cứu những vấn đề cơ bản trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

- Về mặt không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

- Về mặt thời gian: Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk trong 3 năm trở lại và các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm tới. cứu bằng những phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp chuẩn tắc;

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Tác giả thực hiện điều tra trên 88 nhân viên tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

~ Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hó;

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo Kết cấu luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Những vấn đề cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên tại các đơn vị, tổ chức

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên

tại văn phòng ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Có nhiều nghiên cứu về ĐGTT nhân viên ở góc độ lý thuyết lẫn thực tiễn cho thấy công tác ĐGTT ngày càng được các nhà khoa học kinh tế cũng như nhà quản lý quan tâm trong những năm gan day cu thé:

- David Parmenter (2009) “KP! các chỉ số đo lường hiệu su: sách này ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu xuất trong một tổ chức Tác giả đã hướng dẫn cách xây dựng và sử dụng các chỉ số đo lường

hiệu suất trong tổ chức Nội dung cơ bản gồm: Bối tảng cơ bản dẫn dắt

hình mười hai bước phát triển và sử dụng các chỉ số hiệu suất lường hiếu suất; bộ công cụ nguồn cho chuyên gia tư vắn/đào tạo nhằm hỗ trợ các nhóm dự án trong nội bộ doanh nghiệp

- John M.Ivancevich (2010) “Quản trị nguồn nhân lực” NXB McGraw-Hill Education Tác giả đã dựa trên việc đánh giá các bên liên quan đến vị trí công việc để thiết kế một quy trình ĐGTT nhân viên có hệ thống

“Tiến trình đánh giá hợp lý, đáng tin cậy, làm cơ sở cho công tác ĐGTT của tổ chức và doanh nghiệp

- Nguyễn Quốc Tuấn (2006) “Quản trị nguồn nhân lực" NXB Thông kê đã đi ập đến tầm quan trọng chiến lược của ĐGTT, các tiêu chuẩn của một hệ thống ĐGTT tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nang cao hiệu quả của công tác ĐGTT

- Nguyễn Hữu Thân (2008) “Quản trị nguồn nhân lực” NXB Tài chính

Tác giả đã phân tích vai trò của ĐGTT tới công tác hoạch định, tuyển chọn, phát triển nhân sự

- Trần Kim Dung (2009) “Quản tri nguồn nhân lực" NXB Thống kê.Tác giả đã có nghiên cứu tổng quát xem xét ĐGTT từ mục đích, mô tả nội dung, tình tự thực hiện, phương pháp đánh giá, nội dung chính cần đánh giá, nâng cao chất lượng đánh giá, đề cập đến đánh giá thành tích của cá nhân và đánh giá phòng ban bộ phận

- Đào Thị Thanh Thủy (2014) “Những vấn đề đặt ra đối với đánh giá công chức” website: www.tapchicongsan.org.vn Tác giả đã đưa ra căn cứ để hình thành chế độ pháp lý đối với công tác đánh giá công chức đó là: Đánh giá công chức theo đầu vào, đánh giá công chức theo quá trình thực thỉ công vụ, đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ Tác giả còn đề cập đến lương theo kết quả thực thi công vụ và cơ chế đào thải công chức kém năng lực, áp dụng đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ có thành công hay không phụ thuộc và sự thay đồi tư duy đánh giá

“Bi quyết đánh giá nhân viên khách quan" trên website: www.vanhoa.evn.com.vn Bài báo đã đưa ra các lỗi thường gặp trong thực tế ĐGTT của tổ chức và doanh nghiệp và khẳng định ĐGTT là vấn đề quan trọng và khó khăn đối với tổ chức Từ đó đưa ra các bí quyết để góp phần đánh giá nhân viên khách quan như: Phân biệt hiệu quả làm việc với cá tính, không nên chú trọng quá nhiều đến quá khứ, thu thập nhiều nguồn phản hồi khác nhau, quên đi những chuẩn mực chủ quan, tránh “hiệu ứng gần nhất”

- Ngoài ra, trong thực tế hoạt động của tổ chức doanh nghiệp cũng có các nghiên cứu về ĐGTT nhân viên trong các lĩnh vực khác nhau từ đó có những giải pháp cụ thể phù hợp với lĩnh vực và đơn vị mình nghiên cứu Cụ thể:

- Trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại

„ đê tài ngân hàng Thương mại cỗ phần Nam Việt - Chỉ nhánh Đà Nẵn,

“Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Quân chỉ nhánh Đà Nẵn chung các đề tài đều phân tích thực trạng của

từng đơn vị và đưa ra các giải pháp như sau

+ Nhận thức việc ĐGTT nhân viên là rất quan trọng, những lợi ích mà việc ĐGTT nhân viên mang lại

+ Áp dụng các chính sách khen thưởng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên khi sau khi ĐGTT để hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị

+ Đào tạo đối với người đánh giá, nâng cao kỹ năng đánh giá để việc

ìm đánh giá phù hợp

+ Kết hợp các phương pháp đánh giá để ĐGTT nhân viên ở nhiều khía cạnh khác nhau

+ Áp dụng công nghệ thông tin vào ĐGTT nhân viên

~ Ở để tài "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần Đăng Hải - Da Nẵng" của tác giả Lê Đức Trí, đề cập đến những

thay đổi trong ứng dụng công nghệ mới, cải tiến kỹ thuật và quản lý để đánh

giá thái độ, kỷ luật của người lao động

~ Với đề tài "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhan viên tại công ty cổ phần Thủy điện miền Trung” của tác giả Lê Thị Lệ Thanh, xây dựng các biện pháp ĐGTT là phân tích công việc và xây dựng quy trình đánh giá để nâng cao chất lượng việc ĐGTT

- Tác giả Huỳnh Văn Đặng với đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng” tập trung xây dựng các hệ thống chính sách ĐGTT nhân viên đề công tác ĐGTT được toàn diện, khách quan hơn

Như vậy, có rất nhiều nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc ĐGTT nhân viên trong tô chức, mỗi nghiên cứu có ưu điểm, nhược điểm riêng Tuy nhiên, vẫn chưa có một tài liệu nghiên cứu nào đi sau nghiên cứu hệ thống lý luận và thực tiễn ĐGTT nhân viên tại Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk, do đó tác giả đã lựa chọn Văn phòng UBND tỉnh Dak Lắk đề tập trung nghiên cứu chuyên sâu về ĐGTT nhân viên.

NHÂN VIÊN TRONG ĐƠN VI, TO CHỨC

KHÁI QUÁT VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm a Nhân viên - Nhân viên là người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức [18]

- Có quan niệm nhân viên là những người làm việc trong cơ quan, tổ chức Theo quan niệm này chúng ta có thể hiểu nhân viên bao gồm tất cả lao động trong cơ quan đơn vị không phân biệt lao động quản lý hay lao động trực tiếp

~ Quan niệm khác lại cho rằng nhân viên là những người lao động trong doanh nghiệp, họ là những người trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh hằng ngày, cụ thể hóa các kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp Trong quan niệm này đề cập nhân viên với tư cách là lao động trực tiếp Khái niệm nhân viên để phân biệt với lao động quản lý b Đánh giá thành tích nhân viên:

- Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị tính hiệu quả hay mức độ thành công của một người hay một cái gì đó

- ĐGTT là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [28]

- Theo GS.TS Võ Xuân Tiến (2008), ĐGTT nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc đặt ra trong một giai đoạn nào đó

- Theo T.S§ Nguyễn Vân Điềm và GS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), ta nhân viên theo những mục tiêu đã sự đánh giá đó với người lao động

- Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm việc tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong quá trình đánh giá thành tích của nhân viên là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, làm cơ sở phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

Theo tác giả về cơ bản, ĐGTT nhân viên là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động

Ngoài ra, ĐGTT nhân viên còn được gọi bằng nhiều tên khác nhau như đánh giá thực hiện công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.1.2 Ý nghĩa của đánh giá thành tích nhân viên

Việc đánh giá thành tích nhân viên mang lại rất nhiều lợi ích cho bản thân của người lao động cũng như với nhà quản lý

- Đối với người lao động:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, việc Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi, họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc, sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét dé bat hay không, họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo và họ sẽ ít có cơ hội trao đồi thông tin với cắp quản lý

+ Kích thích, động viên nhân viên có tỉnh thần làm việc hơn, giúp họ cảm thấy được công sức, thành tích của họ được ghi nhận một cách xứng đáng Người được đánh giá đúng với năng lực sẽ hài lòng vì năng lực của mình được tổ chức công nhận, từ đó giúp cho họ hãng say làm việc hơn, hiệu quả hơn và tỉnh thần công hiến sẽ nhiều hơn

+ Người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp Đánh giá thành tích giúp xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này Các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của_nhân viên Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là một dịp tốt để các nhà quản lý kèm cặp, dẫn dắt nhân viên, giúp họ đạt được nhiễu tiến bộ trong tương lai Vì vậy, trong những dịp này, nhà quản lý nên tìm hiểu các mục tiêu nghề nghiệp chuyên môn của nhân viên và giúp nhân viên đạt được các mục tiêu ấy bằng cách xây dựng những chương trình giúp họ bỗ sung các kỹ năng cần thiết

- Đối với nhà quản lý:

+ Cung cấp các thông tỉn làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu đúng về năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ công chức sẽ tạo điều kiện cho việc quy hoạch và sử dụng cán bộ, công chức một cách hiệu quả “đúng người đúng việc” và sử dụng một cách chính xác hơn, từ đó người lao động có cơ hội phát huy năng lực của mình một cách cao nhất mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức Các thông tin đánh giá thành tích cán bộ công chức sẽ giúp cho tô chức kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nhân sự

+ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới khi mà quá trình đánh giá có sự trao đôi thảo luận về điểm mạnh điểm yếu của nhân viên làm cho thường xuyên có sự tiếp xúc giữa các cấp quản lý với nhân viên

+ Mục tiêu chiến lược của tô chức được truyền đạt đến từng nhân đảm bảo sự nhất quán trong tổ chức Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể lên tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức.

ĐGTTNV là một nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý Đối với một

NOI DUNG CUA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá - Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên là xác định mục tiêu ĐGTT nhân viên là xác định kết quả ĐGTT nhân viên để phục vụ mục tiêu nào của quản trị nguồn nhân lực

~ Cần xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên vì đây là bước khởi đầu, là cái quyết định các nội dung còn lại của quy trình ĐGTT nhân viên Do đó, xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên có vai trò quan trọng, giúp cho việc đánh giá đúng đối tượng, đúng kết quả hoàn thành công việc, tránh lãng phí cho cơ quan, tổ chức

- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên bao gồm các mục tiêu như: Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên, nâng cao thành tích của nhân viên, xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo, kết nối khen thưởng với thành tích, đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, phát triển nhân sự

Khi thiết lập mục tiêu, hãy cố gắng đề tất cả mọi người cùng tham gia vì họ có trách nhiệm đạt những mục tiêu đó sau khi được thiết lập, vì vậy nhà quản lý và nhân viên nên cùng nhau đàm phán, xây dựng mục tiêu Ở các vị trí quản lý cấp cao và cấp trung, đặc biệt tại các công ty/tô chức công nghệ cao, nhân viên có thể chủ động đặt mục tiêu cho chính mình, như vậy có thé thấy việc tạo và giao mục tiêu đôi khi không chỉ xuất phát theo chiều từ quản lý tới nhân viên, nói cách khác là quy trình tạo mục tiêu khác nhau theo vị trí và đặc thù của tổ chức Với tô chức có thể tự thiết lập quy trình giao mục tiêu phù hợp với nhu cầu của mình, việc này giúp giảm gánh nặng cho lãnh đạo và quản lý cấp cao trong việc phân bổ mục tiêu xuống các bộ phận, cá nhân đồng thời làm cho nhân viên chủ động đóng góp trí lực của mình xây dựng tổ chức Không chỉ giúp thiết lập, đàm phán mục tiêu, còn giúp liên kết, chia sẻ mục tiêu trong doanh nghiệp Đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức đã thiết lập

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá iêu chí đánh giá thành tích nhân viên là các chỉ tiêu cụ thể iện các yêu cầu, nhiệm vụ, bản chất của công việc cũng như kỳ vọng của nhà quản lý về những lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đạt được đối với nhân viên nào đó, nói cách khác, đây là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

~ Tiêu chí đánh giá thành tích là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích của tổ chức, tiêu chí đánh giá không chính xác thì đánh giá thành tích cũng không chính xác Tiêu chí đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên, do đó phải thiết lập một hệ thống tiêu chí đánh giá khả thi, phù hợp, có căn cứ khoa học

~ Nội dung của tiêu chí đánh giá bao gồm: a Căn cứ đễ xác định tiêu chí đánh giá

~ Xác định tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

- Xác định tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá b Các yêu cầu khi xác định tiêu chí đánh giá

~ Cụ thể và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải có tính ôn định và thống nhất cao Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra

- Đo lường được, mục tiêu công việc phải sát với nội dung công mục tiêu tổ chức Tiêu chí đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chí đánh giá và mục tiêu chiến lược của tô chức

- C6 thé đạt được, phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong thực hiện công việc

- Công khai, nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản trị Cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích

- Tiêu chí được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận

- Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích cán bộ công chức nỗ lực hết mình có thê gây nên tác động ngược Thay vì động viên cán bộ công chức làm việc hết mình để đạt mục tiêu, thì nó có thể là nguyên nhân khiến cán bộ công chức từ bỏ và không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể

- Khung thời gian phải cụ thể, quy định rõ thời gian áp dụng và hoàn thành các tiêu chí này Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức Nếu các cơ quan hành chính nhà nước chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng

Các nhà quản lý nên đặt ra những tiêu chí rõ ràng theo nguyên tắc

SMART (bao gồm năm nguyên tắc: cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn rõ ràng) từ đầu năm cho nhân viên Sau đó, thường xuyên cùng nhân viên rà soát lại việc thực hiện những tiêu chí này, đưa ra các chương trình hành động để cải thiện kết quả nếu cần thiết, qua đó tìm hiểu những mạnh, điểm yếu của nhân viên, tính chủ động của nhân viên trong công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ cho nhân viên c Các loại tiêu chí đánh giá

Có nhiều loại tiêu chí đánh giá thành tích như tiêu chí đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân, tiêu chí đánh giá dựa trên hành vi Thông thường các tiêu chí đánh giá được phân loại như sau:

trong số nhân viên là “có kết quả bằng bắt cứ giá nào”,

Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

- Đối tượng ĐGTT là thành phần trực tiếp tham gia vào quá trình ĐGTT nhân viên

- Phải xác định đối tượng đánh giá vì mỗi một công việc phải được xem xét ở nhiều góc độ, quan điểm khác nhau để ĐGTT được khách quan hơn

~ Lựa chọn đối tượng đánh giá phải căn cứ vào đặc điểm công việc, yêu cầu của công việc Khi thực hiện một cuộc khảo sát, doanh nghiệp không nên đưa ra kết luận chỉ dựa trên một nguồn dữ liệu mà cần phải thu thập nhiều nguồn dữ liệu khác nhau để có thẻ có đầy đủ thông tin, để có cách nhìn ở nhiều phương diện khác nhau Bao gồm: a Nhân viên tự đánh giá

Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi

đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ

sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên

Một cách đánh giá nhân viên đơn giản là chuyển trách nhiệm đánh giá đầu tiên cho nhân viên, khuyến khích tính chủ động của nhân viên Nếu bạn yêu cầu nhân viên tự chấm điểm cho chính họ, bạn sẽ nhận thấy họ chăm chỉ hơn bao giờ hết Làm như vậy bạn thực tế đang trong vai trò người huấn luyện nghề nghiệp chứ không chỉ đơn giản đưa ra các quyết định hay kỷ luật

Thay vì đưa cho họ một bản đánh giá trồng, bạn đưa cho nhân viên một mẫu đánh giá có sẵn các câu hỏi, cho phép họ tóm tắt những thành tựu, xác định những thi là những thông tin hữu ích cho nhà quản trị.

sót và bắt đầu thảo luận về định hướng phát triển tương lai Đây

Đồng nghiệp đánh giá

Người ủng hộ cách này cho rằng, đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, những kỹ năng liên quan đến thành tích, những tiêu chí Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được e Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác phục vụ ĐGTT xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng Phương pháp này phù hợp khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát

Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ gia sư, hay dịch vụ tư vấn bảo hiểm, tư vấn tín dụng để biết được liệu rằng dịch vụ, nhân viên có được thực hiện theo tiêu chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng

Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thường Đánh giá 360

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 360°, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát, khách hàng và chính nhân vi tranh hoàn toàn về hành vi công việc, một phương pháp mà xem xét mọi à khía cạnh

Phương pháp 360° cung cấp một bức người ở mọi góc

Một cách điển hình, đánh giá 360° thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360° sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tô chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.

Theo lời khuyên, các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng đánh giá

360 độ, việc làm này sẽ giúp cho nhà quản lý hiểu rõ hơn về những thành công cũng như những điểm cần hoàn thiện của nhân viên

1.2.4 Phương pháp đánh giá - Phương pháp ĐGTT là cách thức đo lường, nhận biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

~ Doanh nghiệp sẽ ĐGTT nhân viên đúng đắn và nhanh chóng nếu chọn được phương pháp ĐGTT phù hợp

- Xác định phương pháp ĐGTT nhân viên phụ thuộc vào các mục tiêu, tiêu chí ĐGTT và mục tiêu của lãnh đạo mà bao gồm các phương pháp sau: a Phương pháp ghỉ chép các sự việc quan trọng

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất Một thuận lợi của phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá Tuy nhiên, trừ phi có cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này b Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) Phương pháp Quản trị theo Mục tiêu (Management By Objectives —

MBO) Quan tri theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ như: mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 500 triệu chẳng hạn) thông qua hội ý với cắp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này dé làm cơ sở đánh giá Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tô chức và cuối cùng quay trở lại bước đó

Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tô chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3).

Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chỉ tiết những hoạt động nhân viên đề ra dé thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu

Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6)

Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tô chức

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng s lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên e Phương pháp phân tích định lượng Trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

"Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là họ có yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,

Nếu bị iềm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu câu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thê luân chuyển công

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp việc hoặc cho thôi ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng só) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ không tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa

+ quả đánh giá Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viêi

lãnh đạo và nhân viên về

CAC NHAN TO ANH HUONG DEN DANH GIA THÀNH TÍCH NHAN VIEN TRONG DON VI, TO CHUC

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh tế chính trị

Các nhân tố về kinh tế như thu nhập, lạm phát, thất nghiệp, suy giảm kinh tế ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp có những điều chinh phù hợp về tiêu chí đánh giá, mức khen thưởng động viên, năng suất lao động của nhân viên có thể ảnh hưởng tới ĐGTT nhân viên Đối với các đơn vị hành chính nhà nước môi trường chính trị ổn định có tác động lớn đến hoạt động dịch vụ hành chính Chính tâm đến phục vụ dân chúng, cải thiện dịch vụ công

n định mới quan

Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yế

bên trong tổ chức ảnh hưởng đến

~ Chiến lược phát triển của doanh nghiệp Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình Các mục tiêu đó được cụ thể cho từng phòng ban, từng cá nhân và là cơ sở cho công tác ĐGTTNV trong việc xác lập mục tiêu, tiêu chí đánh giá

- Văn hoá doanh nghiệp 'Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Văn hóa trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chỉ phối tình cảm, suy nghĩ, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

'Văn hóa là căn cứ để thực hiện công tác ĐGTT nhân viên Chính những giá trị văn hóa mà tổ chức hướng đến là cơ sở đề xác định mục tiêu ĐGTT

- Các cơ quan đoàn thể và tổ chức công đoàn Trong các tổ chức đơn vị Nhà nước, các đoàn thể như: đảng, thanh niên, phụ nữ, cựu chiến binh, hội, tổ chức công đoàn thường gây áp lực quan trọng trong việc bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của đoàn viên Từ đó tác động tới các mục tiêu, tiêu chí đánh giá thành tích Vì thế công đoàn, đoàn thê sẽ tác động tới công tác ĐGTT của đơn vị

- Cơ cầu tổ chức của đơn vị

"Trong một tô chức có nhiều cấp quản lý và nhiều nhân viên thì đánh giá và áp dụng chúng khó chính xác hơn tổ chức với cơ cấu đơn giản Đồi hỏi có sự tham gia của nhiều cấp lãnh đạo vào quá trình ĐGTT Tuy nhiên tùy vào tình hình thực tế cơ cấu tô chức của từng đơn vị mà phân quyền cho cấp quản trị nào thực hiện công tác ĐGTT nhân viên để đảm bảo có quy trình đanh giá thống nhất và kết quả phản ánh chính xác nỗ lực ,kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

~ Ngoài ra còn có các yếu tố như đặc thù công việc khác nhau cũng sẽ có phương pháp, tiêu chí ĐGTT khác nhau Nên trong quá trình xây dựng tiêu chí ĐGTT luôn phải thực hiện quá trình phân tích công việc, lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc làm cơ sở khoa học cho xác định tiêu chí ĐGTT nhân viên.

VĂN PHÒNG UBND TỈNH ĐÁK LÁK

DAC DIEM CƠ BẢN CỦA VĂN PHÒNG UBND TỈNH ĐÁK LÁK ANH HUONG DEN DANH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức tại Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk a Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk

~ Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk là cơ quan chuyên môn, bộ máy giúp việc của UBND tỉnh Đắk Lắk

- Đơn vị được thành lập nhằm tham mưu, tổng hợp giúp UBND tỉnh điều hòa, phối hợp các hoạt động của các Sở, ban, ngành, Ủy ban nhân dân các huyện, thị xã, thành phố; tham mưu giúp UBND tỉnh, Chủ tịch UBND tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước trong lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành các hoạt động của địa phương; đảm bảo các điều kiện vật chất, kỹ thuật phục vụ cho hoạt động của UBND tỉnh và Chủ tịch UBND tỉnh

- Văn phòng UBND tỉnh có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại Kho bạc nhà nước theo qui định của pháp luật

Như vậy với tư cách là đơn vị độc lập trực thuộc UBND tỉnh nên các chính sách quản trị nhân sự nói chung và công tác ĐGTT nói riêng được chủ động thực hiện riêng cho đơn vị mình nhưng phải tuân thủ hay không trái các quy định mà UBND tỉnh đã đưa ra b Vị trí, chức năng của Văn phòng UBND tĩnh Đắk Lắk - Van phòng UBND tỉnh Đắk Lắk là cơ quan ngang Sở, là bộ máy giúp việc của UBND tỉnh

- Văn phòng UBND tỉnh có chức năng tham mưu tổng hợp, giúp

UBND tỉnh tổ chức các hoạt động chung của UBND tỉnh về: Chương trình, kế hoạch công tác; tổ chức quản lý và công bố các thông tin chính thức về hoạt động của UBND, Chủ tịch UBND tỉnh; đầu mối Cổng Thông tin điện tử, kết nối hệ thống thông tin hành chính điện tử chỉ đạo, điều hành của UBND,

Chủ tịch UBND tỉnh; quản lý công báo và phục vụ các hoạt động của UBND tỉnh; giúp Chủ tịch UBND tỉnh (bao gồm cả Phó Chủ tịch UBND tỉnh) thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo thâm quyền; quản lý văn thư - lưu trữ và công tác quản trị nội bộ của Văn phòng UBND tỉnh

Với việc xác định rõ vị trí, chức năng của đơn vị là căn cứ cho việc cụ thể hóa chức năng, mục tiêu của đơn vị thành mục tiêu của các bộ phận làm căn cứ xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên e Nhiệm vụ, quyền hạn của Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk

'Văn phòng UBND tỉnh có nhiệm vụ, quyền hạn sau đây:

- Trình UBND tỉnh chương trình làm việc, kế hoạch công tác

~ Theo dõi, đôn đốc các Sở, ban, ngành, UBND cấp huyện, các cơ quan liên quan thực hiện chương trình công tác của UBND, Chủ tịch UBND tỉnh

- Trình UBND tỉnh ban hành: Quy chế làm việc của UBND tỉnh; Văn bản quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của

Van phòng UBND tỉnh; Văn bản hướng dẫn cụ thể chức năng, nhiệm vụ, đồng nhân dân (HĐND) và UBND huyện, thị thành phố thuộc tỉnh (gọi chung là cấp huyện); Văn bản quy định cụ thể quyền hạn của Văn phòng điều kiện, tiêu chuẩn chức danh Trưởng, Phó đơn vị thuộc Văn phòng UBND x tỉnh; Chánh Văn phòng, Phó Chánh Văn phòng HĐND và UBND cấp huyện

- Trinh Chi tịch UBND tỉnh ban hành: Quyết định thành lập, sáp nhập, chia tách, giải thể các đơn vị thuộc Văn phòng UBND tỉnh; Các văn bản khác theo sự phân công của Chủ tịch UBND tỉnh;

- Tham mưu, xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch công tác của UBND tỉnh:

~ Phục vụ hoạt động của UBND tỉnh: chuẩn bị chương trình, nội dung, phục vụ các cuộc họp của UBND tỉnh;Thực hiện chế độ tổng hợp, báo cáo

~ Tiếp nhận, xử lý, trình UBND, Chủ tịch UBND tỉnh giải quyết những văn bản, hồ sơ do các cơ quan, tổ chức, cá nhân gửi, trình (văn bản đến):

~ Phát hành, quản lý, theo dõi, đôn đốc, kiểm tra tình hình, kết quả thực hiện văn bản của UBND, Chủ tịch UBND tỉnh

~ Thực hiện chế độ thông tin: Tổ chức quản lý, cập nhật thông tin phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của UBND, Chủ tịch UBND tỉnh; Xuất bản, phát hành Công báo của tỉnh; Thiết lập, quản lý và duy trì hoạt động mạng tin học của UBND tỉnh

- Bao đảm các điều kiện vật chất, kỹ thuật cho hoạt động của UBND,

- Hướng dẫn nghiệp vụ hành chính văn phòng: đối với Văn phòng các Sở, Văn phòng HĐND và UBND cấp huyện, công chức Văn phòng - Thống kê xã, phường, thị trấn

~ Thực hiện nhiệm vụ quản trị nội bộ: Tổ chức thực hiện các văn bản, quy hoạch, kế hoạch do cơ quan có thắm quyền ban hành hoặc phê duyệt liên quan đến hoạt động của Văn phòng UBND tỉnh;

~ Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn khác do UBND, Chủ tịch UBND tỉnh giao hoặc theo quy định của pháp luật

Như vậy với những nhiệm vụ được giao sẽ là căn cứ để văn phòng

UBND tỉnh đưa ra mục tiêu và các tiêu chí đánh giá thành tích.

Cơ cấu tổ chức của Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk 'Văn phòng UBND tỉnh có các đơn vị trực thuộc, gồm: Đơn vị hành

Khi có nhu cầu thành lập mới đơn vị sự nghiệp trực thuộc Văn phòng UBND tỉnh, Chánh Văn phòng UBND tỉnh chủ trì phối hợp với Giám đốc Sở.

Nội vụ xây dựng đề án thành lập trình Chủ tịch UBND tỉnh quyết định theo quy định của pháp luật

Hiện nay cơ cấu tổ chức của văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk được xây dung theo hinh 2.1

Chánh Văn phòng UBND tỉnh te———_ y TT —ÿ — ‡

Phó Chánh Phó Chánh Phó Chánh

'Văn phòng Văn phòng 'Văn phòng

UBND tinh UBND tinh UBND tinh

Khối chuyên viên nghiên cứu

~ Phòng Tông hợp Khối hành chính

~ Phòng Văn hóa Xã hội

2 - Phong Té chite Hanh - Phòng Công nghỉ hoy ` ~~ chính Quản trị

~ Phong Nong nghiệp - Phòng Tài vụ

~ Phòng Môi trường - Phòng Tài chính - Thương mại

- Trung tim Thong tin - Công báo

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của UBND tinh Đắk Lắk

(Nguôn: Phòng Tổ chức ~ Hành chính ~ Quản trị) Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk có cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng vừa đảm bảo quan hệ lãnh đạo giữa các cấp quản trị vừa đảm bảo sự phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn Giúp các mục tiêu, thông tin từ cấp trên sẽ được truyền đạt nhanh chóng xuống các cấp quản trị và tới nhân viên, và bố trí công việc giúp giải quyết toàn bộ công việc của đơn vị Đồng thời cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc ĐGTT của cấp trên trực tiếp, đồng nghỉ khách hàng nội bộ đánh giá nhân viên

2.1.2 Thực trạng đội ngũ nhân viên của VP UBND tỉnh Đắk Lắk tình hình nhân sự tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk qua các năm gần lượng mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhu cầu công đây tăng về việc của trung tâm kinh tế chính trị văn hóa xã hội của tỉnh Cụ thể qua bảng

Bảng 2.1 Tình hình nhân sự của VP UBND tính Đắk Lắk thời gian qua

Chỉ tiêu DVT | Năm2012 [ Năm2013 [ Năm2014

Tổng số nhân viên Người 75 84 88

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính - Quản trị)

Qua bảng 2.1 lượng lao động tuyển thêm hàng năm chiếm tỷ lệ khá lớn năm 2013 tăng 9 nhân viên tương ứng 10,7% và năm 2014 tăng 4 nhân viên tương ứng tăng 4,55% Hiện nay việc mở rộng quy mô vẫn yêu cầu thêm lao động biên chế và hợp đồng về văn phòng nên xu hướng tăng nhân viên vẫn còn diễn ra trong thời gian tới Tuy nhiên do chỉ tiêu biên chế phải theo tiêu chuẩn của cấp trên xét duyệt, nên mặc dù hằng năm đơn vị đề xuất chỉ tiêu lớn, nhưng chỉ đước xét duyệt rất ít chủ yếu sử dụng lao động hợp đồng ngắn hạn Ví dụ năm 2014 văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk đề xuất 9 chỉ tiêu biên chế mới, nhưng khi qua cấp trên xét duyệt chỉ được tuyển 2 biên chế mới

Nên văn phòng phải sử dụng 7 lao động hợp đồng Điều này có ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự nói chung và ĐTTT nói riêng Lao động mới hợp. đồng ngắn hạn vừa phải qua quá trính đào tạo về quy trình DGTT của đơn vị, vừa có tâm lý chưa én định về vị trí công việc nên ảnh hưởng đến thái độ chưa coi trọng việc ĐGTT đặc biệt cho các mục tiêu đề bạt cán bộ, chủ yếu vì mục tiêu phục vụ khen thưởng kỷ luật ăm 2014 theo thống kê của UBND tỉnh Đắk Lắk thì số lượng

- Cur lao động là 88 người Số lượng lao động tại các phòng ban ở bảng 2.2

Bảng 2.2 Tình hình lao động theo chức năng tại VP UBND tỉnh Đắk

Bộ phận Nam 2012 | Năm 2013 | Năm 2014

Ban lãnh đạo VP UBND tỉnh 5 5 5

Phòng Văn hóa ~ Xã hội 3 4 4

Phòng Nông nghiệp ~ Môi trường 5 6 7

Phòng Tài chính - Thương mại 5 5 5

Phong TO chite — Hanh chinh 25 25 25

Trung tâm Thông tin ~ Công báo 4 4 4

Nhà khách và các đơn vị sự nghiệp 10 15 15

(Nguôn: Phòng Tổ chức - Hành chính - Quản trị)

Qua bảng 2.2 cho thấy Năm 2013 tổng số lao động của đơn vị tăng 9 lao động, Năm 2014 tăng thêm 4 nhân viên so với năm 2013 Số lượng lao động của văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk tăng hàng năm do tuyển thêm lao động Chứng tỏ văn phòng ngày càng mở rộng về quy mô nhân sự để đáp ứng nhu cầu công việc

Tình hình lao động ở các phòng ban cũng có sự biến động qua các năm cụ thể như phòng nội chính, phòng văn hóa xã hội, phòng công nghiệp, phòng nông nghiệp-môi trường, nhà khách và các đơn vị sự nghiệp có số lao động tăng từ 1 đến 5 lao động, các phòng còn lại số lao động không đồi, không có phòng nào giảm lao động Như vậy xu hướng mở rộng quy mô của đơn vị được thể hiện cụ thể qua số lượng lao động ở các phòng ban tăng Với quy quô càng lới quá trình DGTT càng khó khăn và phức tạp hơn nếu không xây dựng được một hệ thống ĐGTT khoa học và hiệu quả

Nhu vậy với nhiều phòng ban với đặc điểm công việc khác nhau tương ứng mỗi phòng ban, số lao động trong mỗi bộ phận cũng khác nhau Đặc điểm này đòi hỏi công tác ĐGTT phải được thiết

+ Cơ cấu lao động theo chức vụ é phù hợp với mỗi bộ phận

Nhân viên tại văn phòng bao gồm cán bộ quản lý và chuyên viên, cụ thể tình hình lao động theo chức vụ thể hiện qua bảng 2.3.

Băng 2.3 Tình hình lao động theo chức vụ của VP UBND tỉnh Đắk

Chức danh SL [TL | SL | TL | SL [TL

(Nguồn: Phòng Tổ chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.3 cho thấy trong tổng lao động thì chuyên viên chiếm tỷ lệ lớn (73.9%) so với lao động quản lý Vì vậy khi tiền hành ĐGTT cần đánh giá theo hai đối tượng khác nhau là với tiêu chuẩn và phương pháp khác nhau cho.

phù hợp với từng đối tượng bao gồm tiêu chí đánh giá, quy trình đánh giá đối

Giới tinh

Độ tuôi

(Nguôn: Phòng Tổ chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.4 cho thấy cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi thay đổi qua các năm Cụ thể:

Năm 2012 lao động nam giới có 40 người chiếm 53,3% trong khi đó lao động nữ chỉ có 35 người chiếm 47,7%

Năm 2013 lao động nam giới có 42 người chiếm 50,0%, lao động nữ cũng có tỷ lệ tương đương Đến năm 2014 lao động nam giới có 43 người chiếm 48,9% trong khi đó lao động nữ đã lên tới 45 người chiếm 52,1%

Như vậy, trong năm gần đây nhưng số lao động nam và nữ chênh lệch không nhiều do đặc điểm lao động văn phòng thì nam nữ đều có thể đảm nhiệm công việc Nên đặc điểm giới tính tại đơn vị của đơn vị ít ảnh hưởng tới hoạt động ĐGTT nhân viên tại văn phòng UBND tỉnh

'Về độ tuổi lao động biến động cụ thể:

Năm 2012 lao động có độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ lớn 53.3% trong khi đó lao động từ 30-40 tuổi chiếm 26,7%, còn lao động trên 40 tuổi chỉ có 15 người chiếm 20,0%

Năm 2013 lao động có độ tuổi dưới 30 giảm chiếm tỷ lệ lớn 52,3% trong khi đó lao động từ 30-40 tuổi cũng tăng chiếm 27,4%, còn lao động trên 40 tuổi giảm chỉ có 19,4% Đến năm 2014 lao động có độ tuổi dưới 30 tăng chiếm tỷ lệ lớn 53,6% trong khi đó lao động từ 30-40 tuổi tăng chiếm 28,4%, còn lao động trên 40 tuổi giảm chỉ có 19,3% Hàng năm tỷ lệ này thay đổi không đáng kể nên không thay đôi lớn về nội dung cơ cầu các độ tuổi trong đơn vị

Hién nay văn phòng chủ yếu là lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 52.3%, tiếp đến là lao động từ 30 đến 40 tuổi chiếm 28.4%, số lượng ít nhất là lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ 19,3 % Với đặc điểm lao động trẻ, năng động, sáng tạo có thể áp dụng nhiều phương pháp ĐGTT mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo bồi dưỡng định hướng nghề nghiệp tương lai cho nhân viên

+ Co cdu lao động theo trình độ

Trình độ lao động có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTT nhân viên, thực trạng trình độ nhân viên tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk thể hiện cụ thể qua bảng 2.5

Bảng 2.5 Tình hình lao động theo trình độ tại VP UBND tĩnh Đắk

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 lâu thứ P Tỷ | ‹

(Nguôn: Phòng Tô chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.5 cho thấy cơ cấu lao động theo trình độ của văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk có sự thay đổi qua các năm, sự thay đổi này do sự biến động về số lượng cũng như chất lượng lao động gây ra Cụ thể:

Năm 2012 lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn nhất 53,3% và lao động trên đại học chiếm 18,7%, còn lao động cao đẳng trung cấp chỉ có 12 người chiếm 16,0%, và lao động trình độ khác chủ yếu là lao động phổ thông chỉ chiếm 12%

Năm 2013 lao động có trình độ đại học vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhất và có xu hướng tăng lên 56,0% và lao động trên đại học tăng chiếm 22,6%, còn lao động cao đẳng trung cấp và lao động trình độ khác giảm cùng chiếm tỷ lệ

10,07% Như vậy số lượng lao động có trình độ cao tăng lên do tuyển thêm những người có trình độ đại học và sau đại học, mặt khác lao động có xu hướng tham gia đào tạo nâng cao trình độ nâng từ cao đẳng lên đại học và từ đại học lên thạc sĩ

Năm 2014 lao động có trình độ đại học vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhất và có xu hướng tăng lên về số lượng chiếm 54.5% và lao động trên đại học tăng chỉ

29,5%, còn lao động cao đẳng trung cấp chiếm tỷ lệ thấp nhất 5,7% và

VIEN TAI VAN PHONG UBND TINH DAK LAK

Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk

'VP UBND đã xác định rõ mục tiêu của công tác ĐGTT bao gồm:

- Đánh giá thành tích để làm cơ sở cho việc khen thưởng thông qua đánh giá cán bộ công chức hàng năm; Đánh giá cán bộ trước khi khen thưởng, kỹ luật; Công tác đánh giá thành tích hoạt động công vụ

~ Đánh giá thành tích để làm cơ sở cho quy hoạch, đề bạt, bỗ nhiệm cán bộ Bao gồm đánh giá cán bộ công chức hàng năm; Đánh giá thành tích cán bộ, công chức đảm nhiệm chức vụ bầu cử khi hết nhiệm kỳ; Đánh giá cán bộ trước khi bỗ nhiệm, giới thiệu ứng cử; Đánh giá cán bộ, công chức trước khi bổ nhiệm lại; Đánh giá cán bộ trước khi qui hoạch Đánh giá cán bộ trước khi điều động, luân chuyển; Công tác đánh giá thành tích hoạt động công vụ

- Đánh giá thành tích để làm cơ sở xem xét nâng bậc lương

- Đánh giá thành tích để làm cơ sở đào tạo, phát triển nhân viên a Đánh giá thành tích đễ làm cơ sở cho việc khen thưởng Đánh giá cán bộ công chức trước khi khen thưởng thực hiện theo Luật thi đua khen thưởng và các quy chế, quy định về thi đua, khen thưởng Đánh giá cán bộ, công chức trước khi kỷ luật thực hiện theo quy định của Luật cán bộ, công chức; Quy định của Điều lệ Đảng Công sản Việt Nam, tổ chức chính trị - xã hội và các văn bản của cơ quan, tô chức có thâm quyền về xử lý kỷ luật đảng viên, cán bộ công chức vi phạm

Kết thúc quá trình đánh giá thành tích thì thực hiện việc phân loại cán bộ, công chức dựa trên kết quả đánh đánh giá theo các mức xép loại từ D, C, B và A làm cơ sở cho trả lương (tiền thưởng)

Tiền lương của cán bộ công cán bộ công chức hiện tại được tính theo:

“Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu và phụ cấp khu vực, phụ cấp chức vụ (nếu có) Ngoài tiền lương, còn có các khoản tiền thêm giờ, phí sử dụng điện thoại hằng tháng theo mức quy định áp dụng cho lãnh đạo Hội đồng nhân dân và UBND tỉnh, công tác phí và các khoản tiền thưởng

Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp theo qui định, hàng năm đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thỉ đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng phù hợp kết quả th đua của từng cán bộ công chức Chính vì vậy, có thể nói sự kết nói phần thưởng và hệ thống đánh giá thành tích là một điều vô cùng quan trọng, góp phần nâng cao năng suất làm việc của người cán bộ công chức.Theo quy định quy chế chỉ tiêu nội bộ của các phòng ban thuộc văn phòng UBND tỉnh, thu nhập bổ sung cho từng cán bộ công chức được xác định như sau:

- Căn cứ vào số kinh phí tiết kiệm được của năm trước chuyển sang năm sau (nếu có) và số tiết kiệm được trong năm, Lãnh đạo các phòng ban quyết định việc chỉ trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên Tùy thuộc vào nguồn kinh phí tiết kiệm duoc trong nam dé quyết định chỉ trả thu nhập tăng thêm trong khoảng từ 70%-100% số kinh phí tiết kiệm được nhưng tối đa mỗi người không vượt quá 3 tháng lương theo định mức lương thực tế mà cán bộ công chức đang hưởng

~ Vào cuối năm, tập thể các Phòng ban thuộc UBND tỉnh tổ chức họp để bình xét từng nhân viên theo loại A,B,C (cùng thời gian họp đề xét thi đua khen thưởng) Sau đó lập danh sách gởi Hội đồng thi đua khen thưởng của phòng để Hội đồng xem xét và quyết định Việc đánh giá, xếp loại nhân viên phải theo nguyên tắc chất lượng, hiệu quả công việc và thành tích đóng góp trong tiết kiệm chỉ

- Hệ số tương ứng của các loại A,B,C như sau:

+ Loại A: 10 (So với hệ số lương cán bộ công chức) + Loại B: 08

+ Loại C: 06 - Cách tính cụ thể theo ví dụ như sau:

+ Tổng số kinh phí tiết kiệm được trong năm: 100 triệu đồng

+ TY lệ phân chia các quỹ:

Chỉ lập quỹ phúc lợi 15%: 15 triệu đồng

+ Bảng đánh giá, xếp loại nhân viên:

Hệ số lương | Bình bầu [ Hệ số để tính thu TT Họ và Tên vàphụcấp | xếploại | nhập tăng thêm l

+ Lương bình quân để tính thu nhập tăng thêm sau khi đã xép loại:

+ Thực hiện chỉ trả tiền thưởng cho từng nhân viên: ơ Mức lương bỡnh quõn Hệ số để tính để tinh thu | Thanh tién

TT | Họ và Tên thu nhập +

'Nhập tăng thêm (Đồng) tăng thêm ›

- Để đánh giá khách quan, tác giả đã khảo sát về mức độ quan trong của mục tiêu ĐGTT nhân viên tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk về công tác khen thưởng, kết quả khảo sát thể hiện qua bảng 2.6

Bảng 2.6 Mức độ phù hợp của ĐGTT nhân viên nhằm mục tiêu khen thưởng tại VP UBND tính Đắk Lắk

Rấtphà[ Phù[ Chấpnhận| Khong] Ratkhong]_

Mục tiêu hop| — hợp được| phùhợp| phù hợp Tông

(Nguôn: Kết quả khảo sát)

Qua bảng 2.6 cho thấy nhân viên đánh giá cao tính hợp lý của ĐGTT tới công tác khen thưởng tại đơn vị Cụ thê số phiếu cho là phù hợp chiếm tỷ lệ cao nhất 64,8% Bên cạnh vẫn còn một số nhân viên cho rằng không phù

hợp 35.2% là do họ cho rằng khen thưởng theo chủ quan của cán bộ quản lý chứ ít từ kết quả của ĐGTT nhân viên

b Đánh giá thành tích để làm cơ sở cho quy hoạch, đề bạt, bỗ nhiệm cán bộ

- Đánh giá thành tích cán bộ trước khi qui hoạch được đơn vị thực hiện theo quy định như sau:

+ Tập thể lãnh đạo và chỉ ủy nơi cán bộ công tác nhận xét và đánh giá về năng lực, trình độ và kinh nghiệm

+ Người đứng đầu trực tiếp nhận xét, đánh giá

+ Cơ quan tham mưu về công tác tổ chức nhân sự của cấp có thẩm quyền tổng hợp ý kiến và đề xuất nội dung nhận xét, đánh giá cán bộ

+ Cấp có thẩm quyền quy hoạch cán bộ công chức đánh giá, quyết định Để đảm bảo tính khách quan tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên về tính phù hợp của ĐGTT đối với công tác quy hoạch cán bộ để có những nhận xét đánh giá về mức độ phù hợp của ĐGTT nhân viên đến công tác quy hoạch cán bộ tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk thể hiện qua bảng 2.7

Bảng 2.7 Mức độ phù hợp của ĐGTT nhân viên nhằm mục tiêu quy hoạch cán bộ tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk

Rấtphù | Phi | Chấp | Khong | Ratkhong]_

Mục tiêu hợp hợp | nhận được | phù hợp | phù hợp Tổng

(%) (Nguồn: Kết quả khảo sát)

Qua bảng 2.7 cho thấy phần lớn nhân viên (84.1%) cho rằng ĐGTT để thực hiện công tác quy hoạch cán bộ hàng năm là phù hợp Có 15,9 % nhân viên cho rằng thực hiện không phù hợp Như vậy công tác ĐGTT đã đi vào thực tế phục vụ mục tiêu quy hoạch cán bộ

- Đánh giá thành tích cán bộ trước khi bổ nhiệm được thực hiện theo quy trình: giới thiệu ứng cử, cán bộ tự nhận xét, đánh giá bằng văn bản theo mẫu qui định như phân tích ở các bộ phận trên

+ Người đứng đầu trực tiếp nhận xét, đánh giá

+ Cấp ủy - tổ chức cơ sở Đảng nơi cán bộ, công chức làm việc và sinh hoạt, cấp ủy nơi cán bộ cư trú hoặc tổ dân phố, thôn, ấp, bản, làng nơi không có tổ chức Đảng nhận xét (trường hợp bỗ nhiệm, giới thiệu ứng cử trong vòng 1 năm thì chỉ lấy ý kiến nhận xét một lần)

+ Cơ quan tham mưu về công tác cán bộ, công chức của cấp có thâm quyền tổng hợp các ý kiến nhận xét và đề xuất các nội dung nhận xét, đánh giá cán bộ công chức

+ Tập thể lãnh đạo thảo luận, thống nhất nhận xét, đánh giá đề trình cấp có thẩm quyền xem xét, quyết định

~ Đánh giá thành tích cán bộ, công chức trước khi bỏ nhiệm lại: Hoạt động này thực hiện thường xuyên trong đơn vị, bao gồm cán bộ tự nhận xét, đánh giá bằng văn bản theo mẫu qui định

+ Thông qua cuộc họp tập thể cán bộ đối với đơn vị cấp cơ sở, và Hội nghị cán bộ chủ chốt với các đơn vị khác tham gia ý kiến

+ Người đứng đầu trực tiếp nhận xét, đánh giá và đề xuất ý kiến có bổ nhiệm lại hay không

+ Tập thể lãnh đạo đánh giá, quyết định hoặc đề nghị cấp có thẩm quyền quyết định theo cấp quản lý cán bộ theo qui định

- Đánh giá cán bộ trước khi điều động, luân chuyển: Người đứng đầu bộ phận trực tiếp nhận xét, đánh giá nhân viên và trên cơ sở đó cấp có thâm quyền đánh giá, quyết định

Kết quả của các hoạt động bô nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ của đơn vị trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng 2.8

Bảng 2.8 Hoạt động bỗ nhiệm, điều động cán bộ tại VP UBND tỉnh Đắk LẮk qua các năm gân đây ĐVT: Người

Hoạt động Năm2012 [ Năm2013 | Năm2014

(Nguồn: Phòng Tổ chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.8 cho thấy các bổ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ diễn ra thường xuyên Chứng tỏ ngoài công tác nâng lương thường xuyên thì các hoạt động nhân sự khác của đơn vị như thuyên chuyển, bỗ nhiệm các chức vụ diễn ra sôi nổi Đó là kết quả của việc ĐGTT nhân viên vào các mục tiêu như sắp xếp, bồ trí nhân sự cho phù hợp và quy hoạch, bỗ nhiệm cán bộ

Dé khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ phù hợp của ĐGTT nhân viên nhằm bổ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ tại VP UBND tỉnh Đắk

Lắk, tác giả thực hiện điều tra, kết quả điều tra thể hiện ở bảng 2.9

Bảng 2.9 Mức độ phù hợp của ĐGTT nhân viên đến bồ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk

Qua bảng 2.9 cho kết quả số phiếu cho là không phù hợp chiếm tỷ lệ cao nhất 48,9% và rất không phù hợp chiếm 17%, còn tổng nhóm phiếu đánh giá là phù hợp chiếm tỷ lệ 34,1% Kết quả cho thấy công tác ĐGTT nhằm thực hiện bổ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ tại đơn vị được thực hiện chưa phù hợp Tức là kết quả ĐGTT chưa đi vào thực tế công tác bỗ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ Nên cần xem lại việc phục vụ mục tiêu này trong công tác ĐGTT tại đơn vị e Đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở cho công tác nâng bậc lương

Nếu đến thời hạn nâng lương thường xuyên nhân viên đảm bảo về ĐGTT sẽ được nâng lương theo quy định, hay nói cách khác đánh giá thành tích là điều kiện đủ đề được nâng lương theo quy định

Kết quả của các hoạt động nâng lương của đơn vị trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng 2.10.

Bang 2.10 Hoạt động nâng lương tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk qua l 2 các năm gần đây ĐVT: Người

Nội dung Năm2012 [ Năm2013 | Năm2014

(Nguồn: Phòng TỔ chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.10 cho thấy các hoạt động nâng nghạch, nâng lương diễn ra đều đặn hàng năm và tăng về số lượng Nguyên nhân số biên chế tăng và hầu hết nhân viên được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ nên được tăng lương thường xuyên theo quy định Để khảo sát ý kiến của nhân viên về mức độ hợp lý của ĐGTT nhân viên được thực hiện trong công tác nâng bậc lương tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk tác giả đã thực hiện điều tra và kết quả thể hiện bảng 2.1 1

Bảng 2.11 Kết quả điều tra về mức độ quan trọng của ĐGTT nhân viên đến công tác nâng bậc lương tại VP UBND tĩnh Đắk Lắk

Qua bảng 2.11 cho kết quả số phiếu cho là phù hợp chiếm tỷ lệ cao nhất 42,0% và chấp nhận được chiếm 15,9%, rất phù hợp chiếm 13,6% Còn tông nhóm phiếu đánh giá không phù hợp chiếm tỷ lệ 28,4% Kết quả cho thấy công tác ĐGTT được coi là một điều kiện đề thực hiện nâng lương cho nhân viên tại đơn vị được nhân viên cho là hợp lý Khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ thì sẽ được nâng lương thường xuyên theo quy định Vì vậy hoạt động này cần được duy trì thực hiện

Băng 2.13 Kết quả đánh giá thành tích cá nhân tại VP UBND tỉnh

Đắk LẮk qua các năm gân đây ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm 2012 [ Năm 2013 [Năm 2014

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 50 60 65

Hoàn thành tốt nhiệm vụ 23 24 23

Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ 2 0 0

Chưa hoàn thành chức trách, 0 0 0 nhiệm vụ

(Nguôn: Phòng Tổ chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.13 cho thấy tương ứng với các tiêu chí đánh giá thì phần lớn nhân viên được xết loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vu cụ thể năm 2012 có 50/75 hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, 23/75 hoàn thành tốt nhiệm vụ và Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ là 2/75, chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ là

0 nhân viên Như vậy nhân viên được đánh giá cao trong công việc Đây có phải là kết quả chính xác hay không, đã phản ánh đúng thực tế nỗ lực và kết quả thực hiện công việc hay chưa?, cần xem lại các tiêu chí đánh giá cho phù hợp, có thể các tiêu chí hiện nay chưa thể phân loại được nhân viên, chưa đánh giá đúng sự đóng góp của nhân vi

Hay nguyên nhân khác, tiêu chí có mà do đánh giá không căn cứ nhiều vào tiêu chí mà chủ quan thì cần xem xét lại quy trình ĐGTT tại đơn vị

Việc đánh giá thành tích tập thể trong đơn vị công tác đánh giá được thực hiện nhưng chưa có tiêu chí cụ thể mà chủ yếu qua cuộc họp xét bình bầu tập thể vào cuối năm của đơn vị Kết quả ĐGTT tập thé nhân viên qua các năm gần đây thể hiện bảng 2.14

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá thành tích tập thể tại VP UBND tỉnh Đắk LẮk qua các năm gần đây

Chỉ tiêu Năm 2012 | Năm2013 [ Năm 2014

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ "1 "1 i

Hoan thanh tot nhiệm vụ 0 0 0

Chỉ ghi nhận kết quả làm việc 0 0 0

(Nguồn: Phòng TỔ chức ~ Hành chính ~ Quản trị)

Qua bảng 2.14 cho thấy tại đơn vị có 11 bộ phận đều xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Như vậy bên cạnh không có tiêu chí đánh giá tập thể mà chỉ bình bầu, đánh giá mang tính cào bằng không phân biệt bộ phận làm việc hiệu quả, bộ phận nào không Nên việc đánh giá này chưa thật chính xác và chưa có tác động phân loại cao thấp hay kích thích sự thi đua trong đơn vị Đồi hỏi đơn vị phải đưa ra tiêu chí ĐGTT tập thể để việc đánh giá thành tích tập thể được thực hiện khoa học, phát huy được vai trò trong các hoạt động quản trị nhân sự tại đơn vị.

Việc đảm bảo yêu cầu của các tiêu chí đánh giá, thể hiện qua bảng

Bang 2.15 Khảo sát yêu cầu tiêu chí ĐGTT tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk

Cụ thể 64] 17.3 279 25 234 Đo lường được 79| 113 23.5 276 29.7 Được thông nhất 157 343 23 16 1

Có thời gian giới hạn 8,7] 19,8 35,8 23 127

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Qua bảng 2.15 cho thấy mức độ phù hợp của yêu cầu còn thấp ở tính cụ thể (51,6%), đo lường được (42.7%), có thời gian giới hạn (64.3) Còn mức độ phù hợp của tiêu chí ở tính thống nhất (73%) và thực hiện được (66%) của các tiêu chí tương đối hợp lý Như vậy theo ý kiến của nhân viên về các yêu cầu của tiêu chí đánh giá của đơn vị đặt ra đã tương đối đảm bảo về tính thống nhất và có thê thực hiện được Còn vấn đề đo lường được,cụ thể và có thời gian giới hạn còn phù hợp ở mức trung bình Đơn vị cần xây dựng hệ thống tiêu chí ĐGTT có thể đo lường được, cụ thể theo đặc điểm công việc và quy định rõ thời gian thực hiện tiêu chí rõ ràng để đảm bảo hệ thống tiêu chí đáp ứng các yêu cầu nhất định e Thực trạng các loại tiêu chí đánh giá

Tại đơn vị ĐGTT chủ yếu sử dụng các tiêu chí liên quan đến kết quả công việc, ít sử dụng các loại tiêu chí về đặc điểm cá nhân, hành vi hay năng lực để đánh giá

Ví dụ: Đối với tiêu chí để đạt Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ, cụ thể: - Đối với cán bộ, công chức chuyên môn, nghiệp vụ: Hoàn thành 100% khối lượng đạt chất lượng, tiến độ và hiệu quả công việc được giao

- Đối với cán bộ, công chức là lãnh đạo cắp cơ sở: Cơ quan, đơn vị, địa phương hoặc lĩnh vực được phân công phụ trách hoàn thành 100% chỉ tiêu nhiệm vụ

- Đối với cán bộ, công chức là lãnh đạo cắp trên trở lên: Phải có 100% đơn vị trực thuộc hoàn thành nhiệm vụ, trong đó có trên 70% đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ

Qua ví dụ cho thấy đơn vị đưa ra tiêu chí đánh giá về kết quả hoàn thành công việc là tỷ lệ % hoàn thành công việc Nhưng định lượng được tỷ lệ

% nay chính xác là rất khó vì mỗi công việc đều không có tiêu chí hoàn thành 100% nhiệm vụ là những nhiệm vụ nào Đặc biệt với công việc văn phòng chỉ tiêu đề ra là không cụ thể như doanh nghiệp (doanh nghiệp có thê đề ra doanh số khách hàng hợp đồng,

Nên với đơn vị hành chính công tiêu chí

về kết quả là chưa đủ để phản ánh về sự nỗ lực và cống hiến cũng như hiệu

Tự nhận xét đánh giá

1 Kết quả công tác, tu dưỡng rèn luyện:

Chấp hành chính sách, pháp luật của nhà nước:

Tỉnh thần đoàn kết phối hợp trong công tác:

Tỉnh thần và thái độ phục vụ nhân dân:

Tính trung thực trong công tác:

Tinh than học tập nâng cao trình độ:

II Tóm tắt ưu khuyết điểm chính:

Tình 2.2 Phiéu tự đánh giá thành tích nhân viên

+ Đồng nghiệp đánh giá theo phương pháp bình bầu dưới sự chủ trì của trưởng bộ phận, mỗi bộ phận tự tô chức họp đánh giá Kết quả bình bầu được ghi vào biên bản cuộc họp.

+ Lãnh đạo trực tiếp đánh giá (cấp trên đánh giá): Thông qua bản tự nhận xét của nhân viên, và căn cứ biên bản cuộc họp bình bầu của trưởng bộ phận Qua đó lãnh đạo trực tiếp đánh giá thành tích của cán bộ, công chức về năng lực thực hiên công việc của công chức đó

- Đối tương đánh giá được quy định theo trình tự như vậy nhưng vì chưa có hướng dẫn cụ thể về cách thức thực hiện ở từng đối tượng nên mỗi người thực hiện một kiểu không thống nhất, thực hiện không hiệu quả mà chỉ mang tính hình thức Mặt khác việc đánh giá còn mang tính chất nễ nang, chiếu lệ và chưa khách quan

- Kết quả khảo sát thực trạng đối tượng ĐGTT thể

= Chip nhan duge 8 Không phủ hợp

Hình 2.3 Kết quả khảo sát đối tượng ĐGTT tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk Qua hình 2.3 cho thấy theo ý kiến nhân viên về đối tượng đánh giá là phù hợp được chiếm 66%, bên cạnh còn một tỷ lệ nhân viên cho rằng không phù hợp chiếm 34% Bộ phận nhân viên cho rằng ý kiến đánh giá tại đơn vị chưa đủ đề đánh giá nhân viên mà cần có thông tin từ phía khách hàng bên ngoài về thái độ phục vụ và giải quyết công việc của nhân viên đối với khách hàng của đơn vị Bởi lẽ nhân viên tại văn phòng thường xuyên thực hiện công việc liên quan đến khách hàng bên ngoài nên thông tin từ khách hàng bên ngoài là rất quan trọng để DGTT nhân viên Đơn vị cần có bộ phận ĐGTT thu thập được nguồn thông tin này phục vụ cho ĐGTT tại đơn vị

2.2.4 Thực trạng phương pháp đánh giá thành tích nhân viên tại

'Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk

- Tại Văn phòng UBND Đắk Lắk tỉnh hiện sử dụng các phương pháp:

+ Phương pháp ghỉ chép các sự việc quan trọng: Lãnh đạo ghi nhận lại các thành tích nổi trội và sai lầm nghiêm trọng của nhân viên theo cảm tính

Cấp lãnh đạo trực tiếp nhận xét, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viêt những báo cáo này được bộ phận chuyên trách theo dõi, lưu hồ sơ và tổng kết hằng năm trên cơ sở đánh giá tổng quan mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong năm của nhân viên Cán bộ quản lý bộ phận ghi chép theo hình 2.4

MẪU GHI CHÉP VỤ VIỆC QUAN TRỌNG

NGAY | TÊN NHÂN VIÊN | VỤ VIỆC VỤ VIỆC

THANG CHUC VU TICH CUC TIEU CUC

Hình 2.4 Mẫu phiếu ghỉ chép vụ việc quan trọng

Theo hinh 2.4 cho thấy việc lãnh đạo ghi nhận lại các thành tích nỗi trội và sai lâm nghiêm trọng của nhân viên một cách đơn giản, theo cảm tính, không có quy định nào cụ thé

+ Phương pháp bình bầu tại đơn vị: bình bầu vào cuối năm để xếp loại thi đua cuối năm và xét các danh hiệu khen thưởng Sau khi các cá nhân tự đánh giá theo mẫu quy định của đơn vị thì ban quản lý tổ chức buổi họp dé bình bầu các danh hiệu khen thưởng cuối năm Chỉ tiêu khen thưởng từng bộ phận do cấp lãnh đạo đơn vị đưa ra, từ đó trưởng bộ phận sẽ bình bầu người được khen thưởng, những người này phải viết báo cáo thành tích Còn những nhân viên không được khen thưởng sẽ xếp loại thi đua hàng năm và là căn cứ để nhận thưởng theo hệ số thu nhập tăng thêm của đơn vị vào cuối mỗi năm

Mặc dù về hình thức phương pháp ĐGTT nhân viên tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk sử dụng hai phương pháp cơ bản là ghi chép những sự việc quan trọng và phương pháp bình bầu nhưng thực tế tại buổi họp bình bầu rất ít khi sử dụng bảng ghi chép trong hồ sơ mà theo sự hướng dẫn chủ quan của nhà quản lý nên sự áp đặt theo ý kiến của quản lý rất lớn đến kết quả ĐGTT làm kết quả không khách quan ma theo ý muồn của cấp quản lý

- Kết quả khảo sát nhân viên về phương pháp ĐGTT nhân viên tại VP

UBND tỉnh Đắk Lắk thể hiện qua hình 2.5

Hình 2.5 Kết quả khảo sát về phương pháp ĐGTT tại VP UBND tinh

Qua hình 2.5 cho thấy ý kiến của nhân viên cho rằng phương pháp đánh giá thành tích không phù hợp chiếm 34% và rất không phù hợp chiếm 29%, Nguyên nhân như đánh giá ở trên kết quả đánh giá bằng phương pháp thực hiện tại đơn vị bị cho là không chính xác và chưa khách quan Bộ phận nhân viên cho là đối tượng phương pháp phù hợp chiếm tỷ lệ ít 36% chiểm tỷ lệ nhỏ Như vậy đơn vị cần xem xét lại phương pháp ĐGTT, có những thay đổi về nội dung và hình thức thực hiện cho phù hợp

2.2.5 Thực trạng thời điểm đánh giá

- Mặc dù định kỳ hàng tuần, hàng tháng trong các cuộc học giao ban, họp cuối tháng vẫn thường xuyên đánh giá thành tích làm cơ sở cho nhân viên rút ra những điểm mạnh điểm yếu và sửa chữa sai lầm trong quá trình thực hiện và cũng là căn cứ cho cán bộ quản lý nhận xét về nhân viên Tuy nhiên việc này chủ yếu ghỉ trong biên bản họp ít có hồ sơ ghỉ chép riêng chính thức phục vụ cho công tác ĐGTT Vì vậy Công tác đánh giá thành tích nhân viên chính thức được tiến hành chủ yếu tiến hành cuối năm hoặc có sự việc quan trọng như thuyên chuyển, đề bạt, miễn nhiệm, khen thưởng nên không phản ánh kịp thời, đúng đắn, không có tác dụng điều chinh hoặc kích thích nỗ lực làm việc của nhân viên

- Kết quả khảo sát thời điểm ĐGTT nhân viên thể hiện qua hình 2.6

Hình 2.6 Kết quả khảo sát về thời điểm ĐGTT tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk

Qua hình 2.6 cho thấy về phía nhân viên họ cho rằng thời điểm đánh giá là hợp lý chiếm 41,9% và một bộ phân cho rằng không hợp lý cũng chiếm tỷ trọng khá lớn 58,1% Như vậy phía đơn vị có hai chiều hướng trái người nhau, một bộ phận nhân viên không coi trọng công tác ĐGTT hiện nay và họ không muốn đánh giá thường xuyên còn bộ phận khác lại muốn đơn vị thay đổi hình thức đánh giá hiện nay về thời điểm đánh giá thường xuyên hơn

Như vậy qua phân tích và ý kiến khảo sát thì đơn vị nên đánh giá nhân viên chính thức một cách thường xuyên, nhưng muốn được sự hưởng nhiệt tình tình từ nhân viên thì hệ thống ĐGTT phải chính xác, khách quan và đi vào thực tế hoạt động của đơn vị Muốn việc đánh giá thường xuyên đơn vị cần có bộ phận chuyên trách ĐGTT nếu không các bộ phận tự thực hiện sẽ không hiệu quả mà còn tạo ra nhiều công việc gây áp lực cho các bộ phận khi mà mỗi bộ phận kiến thức, kinh nghiệm ĐGTT còn hạn chế

2.2.6 Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá a.Thực trạng phản hồi kết quả đánh giá

- Van phòng UBND tỉnh thông báo kết quả đánh giá bằng văn bản sau

05 ngày đánh giá Với việc phản hồi bằng văn bản nếu kết quả đánh giá ngoài sự kỳ vọng của nhân viên thì sẽ làm cho người được đánh giá cảm thấy hụt hãng Nhân viên không được thảo luận trực tiếp với lãnh đạo về kết quả đánh giá và vì vậy nhân viên cho rằng có một sự thiếu quan tâm lãnh đạo đối với người lao động

~ Sau khi nhận kết quả đánh giá, nếu không nhất trí có quyền khiếu nại lên cấp có thâm quyền đánh giá xem xét, giải quyết cũng bằng hình thức văn bản Làm cho quy trình ĐGTT mất thời gian thiếu sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên b Sử dụng kết quả đánh giá

- Kết quả đánh giá đã được sử dụng trong nhiều hoạt động:

+ Chủ yếu sử dụng kết quả ĐGTT cho việc khen thưởng nhân viên: khen thưởng định kỳ hàng năm thông qua chỉ lương tăng thêm, khen thưởng

+ Sử dụng kết quả ĐGTT cho việc đào tạo

cuối cùng tổng kết và thông báo về kết quả xếp loại nhân viên về thành tích

hoàn thành nhiệm vụ của mình Như vậy nhân viên đã có mat 6 tat cả các bước của quy trình đánh giá thành tích, đảm bảo tính khách quan và dân chủ

~ Văn phòng đã sử dụng phương pháp ĐGTT đơn giản và dễ thực hiện là bình bầu tại đơn vị và ghi chép các sự việc quan trọng

- Mặc dù thời điểm đánh giá chính thức là định kỳ hàng năm nhưng đơn vị đã có những hoạt động nhận xét đánh giá nhân viên qua các cuộc họp hàng tháng để kịp thời rút kinh nghiệm đề nhân viên làm việc tốt hơn

- Đơn vị đã có hình thức phản hồi kết quả ĐGTT đến nhân viên bằng văn bản và có quy trình cho nhân viên được khiếu nại nếu không đồng ý với kết quả ĐGTT mà cấp trên đưa ra Trên cơ sở kết quả công tác ĐGTT nhân viên, đơn vị đã sử dụng vào thực tiễn nhiều hoạt động của đơn vị, góp phần phát huy vai trò của ĐGTT nhân viên trong tổ chức b Hạn chế

- Các mục tiêu đánh giá còn đơn giản chưa phát huy hiệu quả của ĐGTT trong thực hiện các mục tiêu phát triển của đơn vị

~ Việc xác định tiêu chí đánh giá chưa có căn cứ khoa học, mà theo khuôn mẫu chung nhà nước quy định, không linh hoạt theo từng công việc

Tiêu chí đánh giá chưa đáp ứng các yêu cầu như tính cụ thể, đo lường được, thực hiện được, có thời gian rõ ràng Chủ yếu đánh giá dựa vào kết quả công việc chứ chưa phối hợp được nhiều loại tiêu chí khác như đặc điểm cá nhân, hành vi, năng lực vào việc ĐGTT

- Đối tượng đánh giá thực hiện ĐGTT theo cảm tính, khuôn mẫu chứ

: cách thực hiện thống nhất trong đơn vị Mặc khác chưa có sự thống nhất đối tượng đánh giá chưa đầy đủ mới chỉ có tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, và việc đánh giá vẫn còn nể nang, sợ mắt lòng làm cho kết quả đánh giá chưa chính xác

- Phương pháp ghi chép sự việc điển hình và phương pháp bình bau chưa được thực hiện đầy đủ mặt khác hai phương pháp này còn nhiều nhược điểm khó khắc phục đòi hỏi đơn vị lựa chọn thêm các phương pháp khác và thực hiện một cách khách quan nghiêm túc mới đem lại kết quả

~ Thời gian đánh giá thành tích chính thức định kỳ khá dài là 1 năm một lần để xét khen thưởng, bổ nhiệm, đề bạt, luân chuyển cán nên việc đánh giá chưa kịp thời Kết quả đánh giá chưa được sử dụng vào đúng mục tiêu đã đề ra, nên ĐGTT không đi vào thực tế và không đem lại hiệu quả cao

~ Việc đánh giá thành tích chỉ mang tính hình thức, không phản ánh chính xác nhân viên thực hiện công việc, không đảm bảo công bằng, chưa đủ khách quan nên nhân viên không mấy mặn mà với công tác này và không khuyến khích nhân viên phát huy hết tiềm năng, năng lực của mình

2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế

~ Vai trò của việc đánh giá thành tích nhân viên tại co quan chưa được coi trọng mà chỉ là hình thức thông qua Từ cán bộ quản lý đến nhân viên thường cho rằng công tác đánh giá thành tích là do p trên qui định và bắt buộc phải thực hiện và thực hiện còn mang tính chất hình thức để có báo cáo kết quả và nộp cho cấp trên Do vậy công tác đánh giá còn chưa đặt ra những mục tiêu phát triển, chưa khuyến khích được tỉnh thần làm việc của cán bộ công chức trong các cơ quan đơn vị hành chính nhà nước Chính nhận thức này đã kéo theo những tồn tại mắc phải trong công tác ĐGTT tại đơn vị

- Các tiêu chí đánh giá cố định qua các năm, không có thay đổi nhiều để phù hợp với công cuộc đổi mới Không thực hiện các khâu cần thiết của đánh giá là phân tích công việc, không lập bảng mô tả công việc hay tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể nên việc đưa ra các tiêu chí cũng theo khuôn mẫu quy định của nhà nước, chung chung cho mọi đối tượng nhân viên Vì tiêu chí là chung cho mọi đối tượng nhân viên nên chủ yếu là tiêu chí phản ánh kết quả công việc là chính chứ chưa có các tiêu chí về đặc điểm cá nhân, hành vi hay năng lực của nhân viên được đưa ra Dẫn đến bộ tiêu chí đánh giá còn chưa đảm bảo các yêu cầu, chưa đủ làm căn cứ để ĐGTT nhân viên tại đơn vị

- Đối tượng đánh giá không được đào tạo, hướng dẫn về cách thức đánh giá, nên chưa có phương pháp khoa học khi thực hiện đánh giá nên các đối tượng này mỗi người thực hiện một kiểu, chưa đồng nhất nên kết quả khác nhau ở mỗi đối tượng đánh giá

- Van phòng chưa xây dựng một hệ thống đánh giá khoa học, đổi mới và hiệu quả chủ yếu chỉ sử dụng hai phương pháp đơn giản truyền thống là ghi chép sự việc điển hình và phương pháp bình bầu nên còn nhiều nhược điểm chưa khác phục được nằm trong bản chất của mỗi phương pháp

- Hằng năm theo chỉ đạo của UBND tỉnh, phòng Nội vụ có công văn yêu cầu các cơ quan, đơn vị thuộc UBND tỉnh tổ chức đánh giá thành tích cán bộ, công chức định kỳ hằng năm và được tiến hành mỗi năm một lần tại tắt cả các cơ quan, đơn vị chứ không có văn bản quy định, không có hướng dẫn nào, nên không thiết lập quy trình đánh giá thường xuyên theo tuần, tháng, quý

Mặt khác chưa có bộ phận chuyên biệt thực hiện mà do chính nhân viên các phòng ban tự đánh giá Chính điều này việc đánh giá chính thức không được thực hiện, không được lưu trữ hồ sơ phục vụ cho đánh giá

Nguyên nhân của nhiều tồn tại làm cho những kết quả ĐGTT chưa thực sự trở thành cơ sở trong quá trình quản lý cán bộ, công chức là do trong quá trình phản hồi kết quả đánh giá đến cán bộ công chức chưa chọn được hình thức phù hợp Về nguyên tắc, Kết quả của công tác đánh giá thành tích là cơ sở khoa học để nâng cao chất lượng cán bộ, công chức và để thực hiện các chính sách cán bộ như: Khen thưởng, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt Nhưng ở đơn vị chưa chưa có hình thức sử dụng kết quả phát huy được kết quả ĐGTT

Tính chủ quan trong việc ĐGTT của người đánh giá đã ảnh hưởng đến kết quả đánh giá không chính xác, không công bằng, còn định kiến cá nhân.

TỈNH ĐÁK LÁK

CĂN CỨ ĐỀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG UBND TỈNH ĐÁK

3.1.1 Định hướng phát triển của đơn vị trong những năm tới Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức trong sạch, có năng lực đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới

Thực hiện các chính sách thu hút sự đầu tư từ các tổ chức và giải quyết các vấn đề liên quan đến dân sao cho dân được hưởng lợi ích nhiều nhất từ các dịch vụ hành chính

3.1.2 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích tại Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk

- Công tác ĐGTT nhân viên của đơn vị phải phù hợp với các quy định của pháp luật và cơ quan chủ quản của đơn vị đã đề ra Cụ thể tại Văn phòng UBND tỉnh Đắk Lắk phải tuân theo các quy định:

Nghị định 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Chính phủ về đánh giá thành tích cán bộ, công chức, viên chức;

Nghị định 65/2014/TT-BNV ngày 01 tháng 7 năm 2014 của Chính phủ quy định chỉ tiết hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng năm 2013 và Luật sửa đổi bổ sung một số điều của Luật Thi đua —

Công văn số 9107/UBND-TH ngày 02 tháng 11 năm 2015 của UBND tỉnh Đắk Lắk về việc hướng dẫn đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức và người lao động hàng năm

- Công tác ĐGTT nhân viên phải dựa trên mục tiêu chiến lược phát triển và mục tiêu về nhân sự của văn phòng UBND tỉnh trong thời gian tới

- Đánh giá, phân loại dựa trên hiệu quả hoạt động của cán bộ, công chức; đảm bảo khách quan, minh bạch Qua đó, làm rõ ưu điểm, khuyết phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; năng lực chuyên môi n vọng phát triển của cán bộ, công chức, viên chức t quả đánh giá, phân loại làm căn cứ cho công tác quy hoạch, bố trí, sử dụng, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, công chức, viên chức Mang lại hiệu quả cho hoạt động của đơn vị

~ Thủ trưởng đơn vị chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức thuộc thâm quyền quản lý của mình

- Kinh phí dành cho công tác ĐGTT không được quá lớn.

CÁC GIẢI PHÁP CỤ THÊ ĐÈ HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH

'TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG UBND TINH DAK LAK

3.2.1 Hoàn thiện xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

- Đề ĐGTT phát huy được vai trò trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho công tác quản trị nhân sự thì hoàn thiện mục tiêu ĐGTT nhân viên là một việc làm cần thiết và thực hiện trước tiên vì mục tiêu là cái quyết định đến n trình ĐGTT nhân viên mọi nội dung còn lại của

~ Tác giả xin đề xuất một số giải pháp về mục tiêu đánh giá nhằm hoàn thiện hệ thống mục tiêu ĐGTT nhân viên tại VP UBND tỉnh Đắk Lắk: a Đánh giá thành tích giúp nhân viên làm việc tốt hơn - Thông qua ĐGTT nhân viên, lãnh đạo định hướng cho nhân viên thấy được điểm mạnh, điểm yếu, từ đó tìm ra nguyên nhân của những vướng mắc trong công việc, cách thức khắc phục các yếu điểm.

- Sự trao đổi thông tin thường xuyên giữa nhân viên và lãnh đạo giúp họ có mối quan hệ tốt hơn, lãnh đạo có thể hiểu được và kịp thời xử lý những khó khăn của nhân viên gặp phải, giúp nhân viên và đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Giúp họ xác định được các mục tiêu cần đạt được của bản thân trong thời gian tới, giúp nhân viên biết họ phải làm gì để đạt mục tiêu chung của đơn vị ệc đánh giá thành tích phải thường xuyên, kịp thời, chính xác, thực tế gắn liền với

~ Để nhân viên có tỉnh thần và hiệu quả làm việc lâu dài thì mục tiêu phát triển của đơn vị b Đánh giá thành tích giúp đào tạo, phát triển nhân viên

~ Đánh giá thành tích chỉ ra hướng đào tạo bồi dưỡng đề nâng cao năng lực góp phần thực hiện công việc tốt hơn và phát triển toàn diện nhân viên

Mặt khác có những định hướng nghề nghiệp theo sở trường năng lực của nhân viên, từ đó nhân viên phát triển hoàn thiện nâng cao chất lượng lao động của doanh nghiệp, đem lại tương lai cho nhân viên và đơn vị c ĐGTT để tuyễn mộ, tuyễn chọn, bố trí nhân viên hợp lý

- ĐGTT đối với các nhân viên sau thời gian thử việc giúp lãnh đạo Văn phòng UBND tỉnh đưa ra các quyết định tuyển chọn phù hợp, đúng người vào Vị trí còn trồng

~ Qua kết quả ĐGTT nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ nắm bắt được khả năng hoàn thành công việc của nhân viên, năng lực, sở trường của nhân viên đề bố trí sắp xếp nhân viên phù hợp ĐGTT còn phục vụ cho tuyển chọn nội bộ, luân chuyển nhân viên đáp ứng các vị trí công việc phù hợp

~ Để làm tôt công tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp nhân viên hợp lý trong đơn vị đòi hỏi cán bộ quản lý có chế độ lưu trữ hồ sơ thành tích và định hướng nghề nghiệp của nhân viên để làm căn cứ, dữ liệu phong phú từ đơn vị thực hiện tốt công tác tuyển chọn nội bộ.

3.2.2 Hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá - Hệ thống tiêu chí ĐGTT là căn cứ cơ bản để đánh giá thành tích nhân viên, nên xây dựng hoàn chỉnh hệ thống tiêu chí là vấn đề cực kỳ quan trọng góp phần vào sự thành công của công tác đánh giá thành tích Đơn vị cần chú trọng các vấn đề trong quá trình xây dựng tiêu chí đánh giá, cụ thể: a Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích có căn cứ khoa học Để khắc phục tình trạng tiêu chí ĐGTT chưa có căn cứ khoa học, còn

khoa học phù hợp với từng công việc cụ

dữ liệu, (2) con người, (3) công cụ

Phương pháp Ghỉ Sự việc Điển hình: mục tiêu của phương pháp này là xác định những nhiệm vụ chính của công việc

Khi phân tích công việc, cần xét đến yếu tố “động” của công việc Khi hoạt động trong một môi trường luôn biến động như hiện nay, người lãnh đạo cần có tầm nhìn về cầu trúc của công việc liên quan đến nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai Người lãnh đạo có thể có cách tiếp cận phân tích công việc trên cơ sở năng lực, cách này nhắn mạnh tố thực hiện công việc thành công hơn là hoàn thành những nhiệm vụ chính của công việc

* Lập bản Mô tả công việc

Sau khi thu thập thông tin về công việc và tiến hành phân tích công việc Bộ phận ĐGTT phải lập bản mô tả công việc Đây là một văn bản mô tả nội dung chức danh công việc và những nhiệm vụ của công việc đó Đa phần các bản mô tả công việc sẽ gồm ba phần chính: tên công việc, phần nhận diện công việc và phần nhiệm vụ cụ thể Để lập được bản mô tả công việc chính xác và trở thành công cụ đắc lực cho quản trị nhân sự tác giả đề xuất một số nội dung trong việc viết bản mô tả công việc như sau:

Tên công việc cũng nên chỉ ra được cấp bậc tương đối của người đảm nhiệm công việc trong hệ thống cấp bậc của tỏ chức Tên công việc gần như đã gián tiếp nêu lên tính chất tự nhiên của các nhiệm vụ của công việc

+ Phân nhận diện công việc: mồi quan hệ và điều kiện làm việc

Phan nay bao gồm các nội dung sau: Vị trí công việc đó thuộc Phòng,

Ban nào? Tên nhóm hoặc người phân tích công việc? Ngày tháng phân tích công việc? Người đảm trách công việc sẽ báo cáo cho ai? Mã công việc?

Ngày tháng bản mô tả công việc đã được hiệu chỉnh lại Đôi khi, ở phần nội dung này, cần nêu cả số nhân viên làm công việc này, số nhân viên làm trong

Phòng, Ban và mã chức danh công việc theo qui định của Ngành

Phần mô tả ngắn gọn những nhiệm vụ trọng tâm của công việc thường đặt ở cuối phần nội dung này và dùng để phân biệt giữa công việc này với công việc khác trong trường hợp tên công việc không thể hiện được điều đó

+ Chức năng chính, nhiệm vụ cụ thể Phần mô tả những chức năng chính, nhiệm vụ cụ thé của công việc thường được sắp xếp theo thứ tự quan trọng Cần nhấn mạnh trách nhiệm và kết quả phải đạt được của mỗi nhiệm vụ Cần đề cập đến những công cụ và thiết bị cần có để giúp nhân viên đảm trách công việc hoàn thành tốt công việc được giao

* Lập bản tiêu chuẩn công việc

Những đặc tính cá nhân cần có để thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc sẽ được đưa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Thông thường bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ có hai phần chính: (1) những kỹ năng cần có để thực hiện công việc và (2) những yêu cầu về thể chất đối với nhân viên thực hiện công việc

Những kỹ năng liên quan đến thực hiện công việc: bao gồm trình độ văn hoá, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, đặc điểm cá tính hoặc kỹ năng cá nhân

+ Trình độ chuyên môn: Trình độ nghiệp vụ, Trình độ tin học, Trình độ ngoại ngữ

+ Năng lực/kỹ năng: Kỹ năng phân tích thông tin, khả năng phản ứng linh hoạt, kỹ năng tự điều hành công việc, kỹ năng ảnh hưởng/thuyết phục, kỹ năng giao tiếp/tạo mối quan hệ, khả năng ra quyết định

- Mỗi công việc cần phân tích mô tả đặc điểm riêng theo quy trình đề xuất nhằm đề ra tiêu chí ĐGTT phù hợp b Xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích mới phù hợp với từng công việc của đơn vị

+ Don vi can có sự tiêu chuẩn hóa về chức danh, nhiệm vụ, quyền hạn của chức vụ khác nhau để làm cơ sở cho các hoạt động đánh giá thành tích nhân viên Do đó, dựa trên những quy định cụ thể của cơ quan quản lý, mà mỗi một bộ phận phòng ban cần nghiên cứu và xây dựng cho bộ phận mình một hệ tiêu chí riêng với việc lựa chọn các loại tiêu chi khác nhau c thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản sau:

Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với công việc phân công cho nhân viên và phải với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát được mọi khía cạnh của quá trình thực hiện công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị làm sai lệch do ố khách quan những yếu

Tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tắt cả những người thực hiện đánh giá khác nhau

Tiêu chuẩn đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp thực tế.

Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện được thiết lập căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu đã thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên

Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, cần đảm bảo những yêu cầu đã nêu tại Chương I

~ Tác giả xin đề xuất một số tiêu chuẩn sau:

+ Xây dựng các tiêu chuẩn về cá tính: Có thể xây dựng các tiêu chí chung cho toàn bộ nhân viên của đơn vị bao gồm cho cả nhân viên và cán bộ quản lý như: Tôn trọng mọi người, đảm bảo các nguyên tắc nội quy của đơn vị và quy định của pháp luật, thân thiện hòa đồng giúp đỡ đồng nghiệp, thích làm việc tập thể chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp, quyết đoán trong việc ra quyết định, kiên trì nhẫn nại nỗ lực hết mình, có trách nhiệm với công việc được giao, linh hoạt trong xử lý công v

Căn cứ vào từng loại công việc dụ như bộ phận tiếp dân cần người có cá tính niềm nở, thân thiện với mọi người, cụ thể, từng bộ phận có thể đưa ra tiêu chí riêng về cá tính cho phù hợp khả năng giao tiếp tốt, nhẫn nại, giải quyết tình huống linh hoạt Còn đối

người biết chia sẻ hợp tác với đồng nghiệp, trách nhiệm trong công

+ Tiêu chí đánh giá về kết quả công việc: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc, mối quan hệ trong đơn vị, có sáng kiến được áp dụng trong đơn vị Tiêu chí cần cụ thể cho từng chức, công việc

+ Tiêu chí đánh giá về năng lực: như kỹ năng phân tích thông tin, khả năng phản ứng linh hoạt, kỹ năng tự điều hành công việc, kỹ năng giao tiếp tạo mối quan hệ, ky năng ra quyết định, kỹ năng ảnh hưởng thuyết phục

Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực làm cơ sở cho đơn vị đưa ra bộ từ điển năng lực tương ứng với mỗi công việc trong đơn vị Làm cơ sở cho tuyển chọn trọng tương lai và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.

+ Tiêu chí đánh giá về hành vi thực hiện: như khả năng giải quyết vấn đề, hợp tác với đồng nghiệp, thực hiện các loại báo cáo trong đơn vị, chấp hành kỷ luật đơn vị, thực hiện công việc cấp trên giao phó, tỉnh thần làm việc nhóm hay các hành vi cụ thể hơn như chào hỏi tại đơn vị và với khách hàng, thực hiện công việc, giúp đỡ đồng nghiệp Những tiêu chí về hành vi rất quan trọng đối với đơn vị khi mà không dễ lượng hóa được kết quả thực hiện công việc của nhân viên và công việc thiên về thực hiện dịch vụ công

Ví dụ 1: Tiêu chí ĐGTT với nhân viên thể hiện bảng 3.1

Bảng 3.1 Tiêu chí đánh giá nhân viên

STT Tiêu chí Mô tả

“Tỉnh thân học hỏi, câu tiễn; Khả năng tiếp thu

1 | Đặc điểm nhân viên |công việc; Khả năng làm việc nhóm; Khả năng xử lý tình huống

2 | Tính kỷ luậtcao C6 tỉnh thân trách nhiệm, tự giác, dram bảo chất lượng công việc -

3 Mối quan hệ tốt với , | Cần có sự đánh giá về các mỗi quan hệ với đồng nghiệp vì mối quan hệ này có thể ảnh | đồng nghiệp hưởng đến kết quả công việc Của Chấp hành các quy _ | Nhân viên phải chấp hành các quy định khi ® Í inh cia don vi | kam vige tai co quan s_ | Hoàn thành công việc | Đánh giá xem nhân viên có hòan thành hay được giao không hoàn thành công việc được giao œ | Đảm bảo chất lượng |Lãnh đạo đánh giá chất lượng hoàn thành công việc công việc của nhân viên

(Nguồn: để xuất của tác giả)

Trên cơ sở nhiệm vụ của nhân viên tác ả nghiên cứu và đề xuất các tiêu chí liên quan đến hành vi phục vụ của đối tượng lao động quản lý cho công tác ĐGTT tại đơn vị

Ví dụ 2: Tiêu chí ĐGTT với cán bộ quản lý thể hiện bảng 3.2

Bảng 3.2 Tiêu chí đánh giá lãnh dạo

TT Tiêu chí Mô tả

Chấp hành quy định của đơn vị Chấp hành các quy định của cơ quan

2 _ | Điều hành công việc Chỉ đạo, điều hành đề nhân viên thực hiện công việc

3_ | Phân công công việc Phân công, sắp xếp công việc phù hợp từng nhân viên

4 | Ra quyết định Có khả năng xử lý các vẫn đề thuộc thâm quyền quyết định

5 | Chuyên môn, nghiệp vụ Có chuyên môn về lĩnh vực quản lý, đủ kiến thức để xử lý các tình huống

6 | Truyền đạt công việc Phô biên cho nhân viên hiệu và thực hiện công việc

7 | Kết quả công việc Đảm bảo công việc đạt tiên độ về thời gian và chất lượng

(Nguồn: để xuất của tác giả)

3.2.3 Hoàn thiện đối tượng đánh giá - Mục tiêu của giải pháp nhằm đảm bảo các đối tượng đánh giá được lựa chọn phù hợp để cung cấp đầy đủ thông tin phục vụ cho kết quả đánh giá được chính xác, công bằng

~ Bồ sung thêm chủ thể đánh giá đẻ kết quả được khách quan hơn, mặt khác có thông tin một cách đầy đủ nên tác giả đề xuất sử dụng đánh giá 360 độ Mô hình đánh giá 360 độ là mô hình bao gồm đánh giá của cắp trên, của đồng nghiệp, của cấp dưới, của khách hàng, của nhà cung cấp và của bắt kỳ ai có mối quan hệ làm việc với nhân viên, cụ thể:

Cá nhân tự đánh giá: dựa vào mẫu Form chung của đơn vị để mỗi nhân viên phải tự viết tường trình về ưu cũng như nhược điểm của chính bản thân họ trong thời gian vừa qua Mỗi người khi tự nhận xét, tự đánh giá bản thân mình thì họ tự nhận thức được những gì mình cần và phải làm để cải tiến công việc vượt trội

Cấp trên đánh giá: vai trò của người lãnh đạo trong đánh giá cán bộ công chức rất quan trọng Đánh giá thành tích nhân viên như thế nào dé ho tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện bồi dưỡng hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành Với tư cách là người quản lý thường xuyên giám sát các hoạt động của nhân viên nhà quản lý có thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên để đưa ra thông tin đánh giá phù hợp

Khách hàng đánh giá: có hai loại đối tượng khách hàng can quan tim hách hàng bên ngoài tổ chức và khách hàng nội bộ trong tổ chức

+ Khách hàng bên ngoài tổ chức, khách hàng của UBND chính là người dân, những tổ chức đến giao dịch Mục tiêu của hệ thống hành chính, các UBND được thành lập là nhằm mục đích phục vụ nhân dân, nên nếu người dân không hài lòng, không thỏa mãn thì hệ thống đó không thực hiện đúng chức trách, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình Bởi vậy, đối tượng đánh giá vô cùng quan trọng chính là người dân, những tổ chức bên ngoài - những người trực tiếp đến sử dụng dịch vụ công của UBND tỉnh Đề người dân cho ý kiến ĐGTT nhân viên cần xây dựng mẫu phiếu điều tra thu thập thông tin khách hàng

+ Khách hàng nội bộ: khách hàng nội bộ bên trong tổ chức Trong phạm vi nội bộ tô chức, đôi khi bạn là khách hàng, đôi khi bạn lại là nhà cung cấp dịch vụ trong toàn bộ quy trình giải quyết công việc của đơn vị Chính sự hợp tác, quan hệ chức năng giữa các bộ phận trong đơn vị tạo ra mối quan hệ này Vì vậy với tư cách là khách hàng của nhau, trong đơn vị có thể đánh giá lẫn nhau.( hay đồng nghiệp đánh giá)

Cấp dưới đánh giá: Cấp dưới đánh giá thường áp dụng đánh gid cho những đối tượng lãnh đạo có chức vụ, làm công tác quản lý Cấp dưới đánh giá sẽ giúp lãnh đạo tiếp nhận những thông tin phản hồi từ thực tế và có những điều chỉnh kịp thời để công tác quản lý sát với thực tế, phù hợp với tình hình thực

Thông thường hiệu quả khi thực hiện lấy phiếu tín nhiệm

Hoàn thiện phương pháp đánh giá

~ Theo khảo sát của Globoforce - công ty tư vấn các giải pháp để công nhận nhân viên, 63% nhân viên tin rằng kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ không phản ánh đúng thực tế, trong khi 51% cho rằng các kết quả này thiếu chính xác Vì vậy cần có phương pháp ĐGTT phù hợp

~ Tác giả để xuất sử dụng kết hợp thêm các phương pháp đánh giá để khắc phục những nhược điểm của phương pháp ghỉ chép sự việc điển hình và phương pháp bình bầu cụ thẻ: a Ap dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu Hau hết ở Việt Nam ở nói chung và UBND tỉnh nói riêng đều làm lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của đơn vị, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì Điều đó tạo một sức ÿ và tính thụ động rất lớn trong nhân viên của tô chức, dẫn đến tổ chức không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.

MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý trong các đơn vị ở Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của DN, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của tô chức

Tác giả xin đề xuất một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho UBND tỉnh Đắk Lắk

Bước I: Xây dựng mục tiêu của đơn vị và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban bộ phận trong đơn vị Mục tiêu của đơn vị bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của đơn vị và từng bộ phận

- Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thẻ, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của đơn vị

~ Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban

- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thê của các phòng ban để đạt mục tiêu Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kí hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

Giải quyết văn bản Số văn bản mới Giải quyết hỗ sơ Số hỗ sơ

Hành chính báo cáo Đứng thời hạn 'Văn hóa công sở Đạt tiêu chuẩn nhất định

~ Xây dựng KPI cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thê của từng nhân viên.

- Xây dựng cơ chế lương thưởng cho nhân viên trong đơn vị dựa trên kết quả công việc và KPI

~ Thúc đẩy nhân viên đẻ đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của đơn vị thông qua các chương trình phúc lợi, khen thưởng

- Khi ĐGTT cần căn cứ vào kết quả hoàn thành mục tiêu của đơn vị để đưa ra chỉ tiêu kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân Tức là khống chế tỷ lệ xếp loại cá nhân theo kết quả tập thẻ Ví dụ bảng 3

Bảng 3.3 Quan hệ tỷ lệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và kết quả hoàn thành mục tiêu cụ thể

Kết quả _ [ Ty lệ % xếp loại nhân viên không chế theo kết quả của tập thê hoàn thành Hoàn thành Chưa hoàn coe Hoan thanh | Hoan thanh mục tiêu xuất sắc thanh oe tốt nhiệm vụ |_ nhiệm vụ tập thể nhiệm vụ nhiệm vụ

Bảng 3.3 là một ví dụ dé đơn vị đưa ra tỷ lệ xếp loại nhân viên căn cứ vào tỷ lệ hoàn thành mục tiêu tập thẻ Mỗi bộ phận sẽ căn cứ vào kết quả của bộ phận mình đề đưa ra kết quả xép loại của cá nhân Mỗi đơn vị, cấp quản lý sẽ điều chỉnh tỷ lệ phần trăm phù hợp với đơn vị mình theo những công thức nhất định có căn cứ khoa học, và nên công bố trước khi thực hiện ĐGTT nhân viên. b Phương pháp định lượng (phân phối trọng số) Để phân loại đánh giá nhân viên một cách cụ thể chính xác, cần thiết sử dụng phương pháp định lượng hợp lý Đề sử dụng phương pháp này cần thực hiện xây dựng các tiêu chí như ở trên, tiếp đến xác định tầm quan trọng của các tiêu chí thông qua cho trọng số của mỗi tiêu chí và tiền hành cho điểm cho mỗi tiêu chí Tổng hợp điểm số của mỗi nhân viên có được qua đánh giá so với thang đánh giá để xếp loại nhân viên Để thực hiện phương pháp này đơn vị phải xây dựng biểu tiêu chí và thang điểm thống nhất và có hệ thống minh chứng làm căn cứ cho nhân viên tự đánh giá cho điểm, thu thập minh chứng và cán bộ lãnh đạo chỉ cần xem xét đánh giá và kiểm tra tính chính xác của minh chứng thì quá trình đánh giả sẽ trở nên đơn giản nhanh chóng mà đạt kết quả

Tác giả đề xuất đơn vị cần xây dựng biểu mẫu thang điểm đánh giá và biểu mẫu danh mục minh chứng làm cơ sở để thực hiện phương pháp đánh giá theo trọng số Ví dụ bảng 3.4.

Bang 3.4 Đánh giá thành tích của nhân viên văn phòng

Tiêu chí đánh giá trọng giá Minh chứng

+ Kỹ năng soạn thảo văn bản 6 8 - Van ban + Kỹ năng lưu trữ hồ sơ 7 9 - Hỗ sơ

+ Sắp xếp công việc khoa học 8 10 - Giải quyết

+ Cần thận, tỷ mỉ, ngăn nắp 6 8 ~ Tủ hỗ sơ

+ Tác phong nhanh nhẹn, làm 7 9 ~ Nơi làm việc việc có tính kỷ luật cao

Cho dù là phương pháp đánh giá ưu việt, vẫn luôn có những hạn chế nhất định trong những điều kiện nhất định Vì vậy, để có thể nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên, người lãnh đạo cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá

3.2.5 Lựa chọn thời điểm đánh giá - Mục tiêu để kết quả đánh giá phản hồi kịp thời về kết quả công việc của nhân viên, mang lại hiệu quả thực tế cải thiện hoạt động tại đơn vị

- Tác giả xin đề xuất triển khai công tác đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng, thời điểm này là phù hợp để nhân viên có thời gian đặt ra mục tiêu và hoàn thành một số mục tiêu cụ thê, đánh giá những việc hoàn thành tốt và những việc chưa tốt, đưa ra các vướng mắc, khó khăn để giải quyết triệt kịp thời Lãnh đạo có cơ sở dé đôn đốc, nhắc nhở nhân viên hoàn thành tốt công việc Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng phải được lưu trữ trong hồ sơ về công tác thi đua khen thưởng tại đơn vị Cuối năm, tổng hợp kết quả đánh giá hàng tháng để nhận xét đánh giá thành tích năm của từng nhân viên cơ sở cho xếp loại thi đua hàng năm, khen thưởng, quy hoạch cán bộ

3.2.6 Hoàn thiện việc phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá iệc kết quả đánh giá đi vào thực tế hoạt động làm thay đổi thái độ kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên một cách có hiệu quả cao thì đơn vị, hay lãnh đạo cần đưa ra hình thức phản hồi hợp lý

- Tác giả xin để xuất nên sử dụng thêm hình thức phản hồi trực tiếp

Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân

viên đang gặp những khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết được việc

sẽ biết cần thực hiện những gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn Để làm tốt khâu thảo luận này, chắc chắn người lãnh đạo sẽ tốn nhiều thời gian do vậy, nên tô chức những buổi đánh giá không chính thức trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy sẽ đỡ mắt thời gian trong kỳ đánh giá chính thức Đạt được sự thống nhất giữu các đối tượng tham gia ĐGTT tránh gây ra ý kiến dư luận không tốt về kết quả đánh giá Theo tác giả đơn vị vẫn nên duy trì hình thức phản hồi bằng văn bản, nên thực hiện sau khi đã có kết quả phản hồi trực tiếp Vì văn bản là hình thức chính thức có giá trị pháp lý ghi nhận thành tích nhân viên và phục vụ cho hoạt động quản trị nhân sự khác của đơn vị

Khi đánh giá thành tích nhân viên, các bên liên quan tham gia phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho các việc này

Một yếu điểm của việc đánh thực hiện công việc của nhân viên của Van phòng UBND tỉnh Đắk Lắk là lãnh đạo các cấp hoặc người giám sát không được tập huấn đầy đủ và việc phản hồi thông tin cho nhân viên không hiệu quả Bởi vì lãnh đạo hoặc người giám sát đó hoàn toàn thiếu những tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên và không phát triển những kỹ năng quan sát và phản hồi thông tin cần thiết, những đánh giá của họ thường không định hướng cho nhân viên và không có ảnh hưởng gì đối với nhân viên Vì vậy, đào tạo phương pháp đánh giá cho người lãnh đạo sẽ giúp cải thiện tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá Lãnh đạo cần phải được đào tạo về phương pháp đánh giá Sau đây là một số nội dung tác giả đề xuất nên đào tạo cho các cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên về các nội dung:

Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hôi từ nhân viên Chương trình đào tạo về đánh giá nhân viên cho lãnh đạo cần cung cấp những điểm tổng quát về cách xem xét để hoạch định và điều hành buổi phỏng vấn sao cho nhân viên phản hồi thông tin Phỏng vấn không những cung cấp cho nhân viên những hiểu biết nhất định về kết quả đánh giá của họ mà còn cho phép người lãnh đạo và nhân viên thảo luận về những vấn đề hiện tại và thiết lập mục tiêu cho tương lai Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung ít nhất 3 lĩnh vực chính sau: (1) giao tiếp hiệu quả, (2) chân đoán những nguyên nhân gốc của các vấn đề về thực hiện công việc và (3) thiết lập mục tiêu và mục đích

Cách điều hành một buổi Phỏng vẫn đánh giá Chắc chắn sẽ không có một qui tắc chung hướng dẫn cách hành một budi phỏng vấn đánh giá nên như thế nào Tuy nhiên, tác giả đưa ra một ấn đề có tính tham khảo nhằm tăng cường sự chấp nhận phản hồi từ nhân viên, tạo sự hài lòng sau buổi phỏng vấn đánh giá đồng thời giúp lãnh đạo có khả năng thuyết phục nhân viên khắc phục những khiếm khuyết

+ Yêu cầu nhân viên tự đánh giá 'Việc yêu cầu nhân viên tự đánh giá trước khi tiến hành phỏng vấn đánh giá rất hữu ích Ngay cả khi nếu như thông tin tự đánh giá này không được sử dụng chính thức, việc tự đánh giá là bước khởi đầu giúp nhân viên suy nghĩ về những thành quả công việc của mình Để thực hiện việc tự đánh giá, người lãnh đạo phải đảm bảo nhân viên nắm bắt rõ những tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đánh giá họ và như vậy sẽ tránh được sự ngạc nhiên từ nhân viên khi lãnh đạo thực hiện việc đánh giá

Những nghiên cứu gần đây dẫn chứng cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng hơn và nhìn nhận hệ thống đánh giá như một công việc mang tính thủ tục khi họ được tham gia vào tiến trình đánh giá Khi nhân viên đã tự đánh giá thành quả công việc của chính mình thì buổi phỏng vấn đánh giá chỉ tập trung vào những kết quả đánh giá mà lãnh đạo và nhân viên kết luận khác nhau để tìm giải pháp khắc phục

+ Khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào buổi phỏng vấn đánh giá Mục đích chính của phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là nhằm. thực hiện một cuộc đối thoại nhằm giúp nhân viên khắc phục những khiếm khuyết trong thực hiện công việc Do đó, chính nhân viên là thành viên cần tham gia tích cực trong buỗi phỏng vấn đánh giá Lãnh đạo và nhân viên cần xác định những nguyên nhân cốt lỏi và những khó khăn trong thực hiện công việc để đưa ra những giải pháp khắc phục cụ thể và hiệu quả Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy sự tham gia của nhân viên vào quá trình đánh giá đã làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng vì họ biết rõ kết quả đánh giá, làm cho nhân viên cảm thấy việc đánh giá hoàn toàn công bằng và có lợi cho cá nhân họ từ đó nhân viên sẽ quan tâm hơn đến việc nâng cao hiệu suất làm việc và khắc phục những khiếm khuyết trong thực hiện công việc Theo kinh nghiệm, người lãnh đạo chỉ nên dành 30-35% thời gian của buổi phỏng vấn để trao đổi Phần thời gian còn lại, nên lắng nghe nhân viên trả lời các câu hỏi

* Bày tỏ sự đánh giá cao của lãnh đạo đối với nhân viên Khen ngợi là một hình thức động viên khuyến khích nhân viên cực kỳ hiệu quả đặc biệt hiệu quả trong buổi phỏng vấn đánh giá vì nhân viên luôn mong mỏi nhận được những thông tin phản hồi tích cực Vì vậy, bắt đầu một buổi phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo nên bắt đầu bằng cách tỏ ra quan tâm và khen ngợi những gì mà nhân viên đã làm tốt Bằng cách này, nhân viên sẽ giảm bớt thái độ đối phó và sẽ cởi mở hơn trong việc trình bày những vấn đề khó khăn trong công việc của họ

* Tối thiểu hoá sự chỉ trích, phê bình

Những nhân viên có mối quan hệ tốt với lãnh đạo có thể lèo lái được những phê bình của lãnh đạo tốt hơn những người không có mi quan hệ tốt

Tuy nhiên, ngay cả những nhân viên giỏi chịu đựng phê bình cũng có lúc phản ứng lại Nếu nhân viên có quá nhiều vấn đề cần phải khắc phục, lãnh đạo chỉ nên tập trung vào vài vấn đề mang tính quyết định, ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả công việc.

Tiền trình chuẩn bị thực hiện công việc đánh giá nhân viên

* Chuẩn bị Chuẩn bị tất cả những tài liệu, những ghi nhận về thực hiện công việc, thành tích, sự kiện, báo cáo, v.v bất kỳ cái gì liên quan đến thực hiện công việc và thành tích dĩ nhiên là phải bao gồm cả kết quả đánh giá công việc trước đây và bản mô tả công việc hiện tại Nếu trong biểu mẫu đánh giá có phan tự đánh giá hoặc ¥ kién phan hi được chuyển cho nhân viên được đánh giá trước khi đánh giá chính thức và thì cần đảm bảo những phần này sẽ phải đảm bảo nhân viên được hướng dẫn cách thức hoàn tắt phần tự đánh giá

“Thông báo cho nhân viên thời điểm và địa điểm thực hiện đánh giá người lãnh đạo nên cung cấp chương trình, nội dung của buổi phỏng vấn đánh giá

5 Địa điểm Cần đảm bảo chỗ tô chức họp để đánh giá đã được chuẩn bị sẵn và phù hợp — chỗ biệt lập và không bi quay rây, sự riêng tư đối với một điềm đề tô chức đánh giá là ô Cỏch bài trớ sức cần thiết

Bài trí phòng và chỗ ngồi cũng là một yếu tố quan trọng cần chuân bị iu không khí và trạng thái: không khí

Cách bài trí là một sự ảnh hưởng đế và trạng thái phải được thoải mái và thân mật, giúp gỡ bỏ những rào cản

Lãnh đạo khi đánh giá, không nên ngồi trên chiếc ghế dành cho Sếp vì nhân viên sẽ cảm thấy mắt tự tin khi bị đặt khiêm nhường ở vị trí đối diện bên kia bàn Lãnh đạo phải tạo một bầu không khí thật thoải mái.

KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ Hiện nay, Đảng và nhà nước đang chú trọng việc xây dựng hệ thống bộ

Xét 48 nghj cia ông Trưởng ban Ban Đào tạo,

QUYẾT ĐỊNH: Điều 1 Giao cho học viờn cao học Nguyễn Kim Hoàn, lớp X29.ỉ7R.ĐL, chuyờn ngành Quản (rj kinh doanh, thực hiện đề tài luận văn Đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Dak Lak, dưới sự hướng dẫn của GS TS Võ Xuân Tiến,

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Dieu 2 Học viên cao học và cán bộ hướng dẫn có tên ở Điều 1 được hưởng các quyền lợi và thực hiện nhiệm vụ đúng theo Quy chế dao tạo trình độ thạc sĩ do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành và Quy định về đào tạo trình độ thạc sĩ của Đại học Đà Nẵng Điều 3 Chánh Văn phòng, Trưởng các Ban hữu quan của Đại học Đà Nẵng, Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế, cán bộ hướng dẫn luận văn và học viên có tên ở Điều I căn cứ Quyết định thi hành./

KT, GIAM DOC RHO GIAM DOC

Kinh gửi quý Anh/ chị!

Hiện nay tôi đang nghiên cứu đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại

Van phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk” đề phục vụ đề tài, tôi cần khảo sát một số nội dung liên quan

Kính mong quí Anh/ chị dành chút thời gian điền vào bảng phỏng vấn sau đây theo quan điểm của các Anh/chị

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/ chị!

(Đánh dầu X vào ô phù hợp)

Từ 40 - dưới 50 Từ 50 trở lên

Thạc sĩ Cao ding, TC

Tiêu đề	Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk
Tác giả	Nguyễn Kim Hoàn
Người hướng dẫn	S. Võ Xuân Tiến
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	106
Dung lượng	24,1 MB