(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á chi nhánh Đà Nẵng

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bắt kỳ công trình nào khác

Tác giả

Lê Hoàng Minh Tuấn

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.4 Đối tượng đánh giá thành tích

1.2 HỆ THÓNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1.1 Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 8

1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 9

1.2.1.3 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 1 Kết quả thực hiện công việc

Năng lực thực hiện công việc 1.2.2 Thời điểm đánh giá thành tích

1.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TAI SEABANK DA NANG 28

2.1 GIOI THIEU CHUNG VE SEABANK DA NANG

2.1.1 Giới thiệu vé SeABank Da Ning

2

-28 -28 28

2.1.1.3 Mô hình tổ chức và cơ cấu tổ chức tại SeABank - CN Đà Nẵng 29

2.1.1.4 Cac san pham và dịch vụ khách hàng -cc-cec.e 3 2.1.2 Tình hình hoạt động của SeA Bank Đà Ñ 134

2.1.2.1 Tình hình huy động vốn -. - Ö„34

2.1.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh - 37

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TAI SEABANK DA NANG

2.2.1 Nhận thức về vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên 40

2.2.2.1 Mục đích của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng 40

2.2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

2.2.2.3 Thời điểm đánh giá thành tích

2.2.2.4 Déi tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

3.2.2.5 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên -49 2.2.3 Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng 50) 2.2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hướng công tác đánh giá thành tích nhân viên

52 32

53

2.2.4.1 Cac yéu tô môi trường bên ngoài Ngân hàng

2.2.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong Ngân hàng

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VE CONG TAC DANH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN

2.3.3 Nguyên nhân

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN

3.1.NHỮNG CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TRONG SEABANK ĐÀ NẴNG

3.1.1 Chiến lược kinh doanh của SeABank

58 58

3.1.2 Yêu cầu về nguồn nhan lye cia SeABank D:

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TAI SEABANK DA NANG

3.2.1 Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành

3.2.2.1 Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá 64

3.2.2.2 Xác định các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 69 3.2.3 Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên -8I

3.2.4 Xác định đối tượng thực hiện đánh gi -8I

83 85 3.2.5 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

3.2.6 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 3.3 CÁC NHÓM GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIÊN NGHỊ KHÁC

KẾT LUẬN

BCNV CN PGD HDKD HCNS QTNNL NH NHCV AMC

NHNN

SeABank Đà Nẵng

SeABank

MBO MTCV TTNV VCLI NHTM NHTMCP TCKT SMEs HD Lic SXKD

: Cán bộ công nhân viên

: Chỉ nhánh : Phòng giao dịch

: Hoạt động kinh doanh : Hành Chính Nhân Sự : Quản trị nguồn nhân lực : Nguồn nhân lực

: Ngân hàng : Ngân hàng cho vay : Asset Management Company — quản lý nợ và khai thác tài

sản

: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - CN Đà Nẵng

: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á : Management By Objectives

: Mô tả công việc

: Thành tích nhân viên : Vietcombank — Cardif— Công ty bảo hiểm nhân thọ : Ngân hàng thương mại

: Ngân hàng thương mại cô phần : Tổ chức kinh tế

: Small and Mediem Enterprises - Doanh nghiệp nhỏ và vừa

: Hoạt động : Letter of Credit — Thư tín dụng

: Sản xuất kinh doanh

Số hiệu Tên bảng Trang

Bang 1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích 13 Bang 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá 17

Bảng 2.2 Cơ câu lao động theo giới tính từ năm 2011 - 2013 31 Bang 2.3 Cơ câu lao động theo trình độ chuyên môn 32 Bảng 2.4 | Cơ câu lao động theo trình độ chuyên môn từ năm 201 1-2013 32 Bảng 2.5 Tình hình huy động vôn qua 3 năm 2011 - 2013 tại SeABank- 34

CN DN Bang2.6 | Dư nợ vay tại SeABank- Đà Năng trong 3 nam 2011 -2013 36

Bảng 2.7 Hoạt động kinh doanh 3 năm 2011 - 2013 tại SeABank- CN 38

DN Bang 2.8 Qui định phân loại thành tích đê trả lương kinh doanh hang) 42

tháng Bảng2.9 | Tỷ lệ bình quân theo các danh hiệu khen thưởng thành tích 43

cuối năm

Bảng 2.10 | Mục tiêu của hệ thông đánh giá thành tích hiện tại 45

Bảng2.II | Thực trạng tiêu chuân đánh giá thành tích 47 Bảng 2.12 | Thông tin phản hôi về thành tích Sl Bang 2.13 | Mong muôn của nhân viên đôi với việc công nhận thành tích 52

công tác Bảng 2.14 | Ảnh hưởng của văn hoá Ngân hàng đôi với đánh giá thành tích 53

nhan vién Bảng 2.15 | Lỗi thường gặp trong đánh giá thành tích 53

Bang 3.2 Đánh giá dựa trên đặc điêm 70

Bang 3.5 Bảng các tiêu chuan đánh giá các tiêu chí chung của nhân viên 72

kinh doanh, nhân viên kê toán

Bảng 3.6 | Bảng các tiêu chuân đánh giá thái độ của nhân viên 73 Bảng3.7 | Các tiêu chuân hành vi liên quan đên ý thức phục vụ khách 74

hàng

Bang 3.9 | Đôi tượng trực tiép danh gia thanh tích nhân viên 82 Bang 3.10 | Bảng phân tích thời gian thực hiện mục tiêu công việc 88

hiéu Hình | Mô hình tô chức của SeABank — CN Da Nang 29

MỞ ĐÀU

1 Lý đo chọn đề tài

Trong những năm gần đây mặc dù nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn nhưng cũng đã có rất nhiều chuyển biến tích cực, nhiều chỉ tiêu kinh tế quan trọng không ngừng được cải thiện, đời sống của người lao động cũng ngày càng được

nâng cao Hòa nhịp vào sự phát triển của nền kinh tế của đất nước thì hoạt động

Ngân hàng cũng có sự chuyền biến mạnh mẽ, không chỉ về mặt số lượng mà cả về

mặt chất lượng Khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ

Để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì nguồn nhân lực

luôn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho một lợi thế cạnh tranh bền vững đối với hầu

hết mọi Ngân hàng

Tài sản con người được xác định là quan trọng nhất trong cạnh tranh đó là lý do tại sao các Ngân hàng và các nhà quản lý đều cần một hệ thống đánh giá thành

tích phù hợp với đơn vị mình để tận dụng nguồn nhân lực của đơn vị Đánh giá

thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên

thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Mục đích của đánh giá thành tích là là để xác định vị trí hiện tại và những tiềm năng của từng cá nhân

trong công việc Vì vậy cần phải năm rõ các kỹ năng đánh giá thành tích một cách hữu hiệu nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

Nhưng hiện nay, nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính - Ngân hàng ở nước

ta đang thiếu hụt nghiêm trọng Chính vì vậy, để phục vụ cho việc phát triển hoạt

động kinh doanh nhiều Ngân hàng phải liên tục tuyển người, đồng thời phải chú ý trong việc giữ chân những người hiện có Đó chính là khó khăn của các nhà lãnh đạo Ngân hàng trong nước vì tình trạng “chảy máu chất xám” Xuất phát từ việc

đánh giá thành tích nhân viên chưa thật sự được coi trọng chỉ mang tính hình thức

cũng như chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến chưa công bằng và thỏa đáng Vì vậy để có thể thu hút cũng như giữ chân nguồn nhân lực trong tổ chức, Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng (SeABank Đà Nẵng) cần xây

dựng chính sách nhân sự hoàn thiện, đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của

người lao động: cụ thể là việc đánh giá thành tích phải được thực hiện đúng cách sẽ

giúp cho Ngân hàng duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả Với những lý do trên, tác giả chọn đề tài : “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chỉ nhánh Đà Nẵng ”

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Đánh giá thực trạng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng

-_ Đề xuất các hoạt động nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân

viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á._- Chi nhánh Đà Nẵng 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~ Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến đánh giá thành tích của Ngan hang TMCP Dong Nam A - Chi nhánh Đà Nẵng

- Nguồn số liệu phục vụ cho việc phân tích được thu thập tại Ngân hàng

TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng thông qua các báo cáo của năm 2011 đến 2013 và phiếu điều tra Giải pháp được đề xuất có ý nghĩa đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để nghiên cứu - Sử dụng phương pháp thống kê đề thu thập và xử lý các số liệu, thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu cả lý luận và thực tiễn Đặc biệt áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phiếu điều tra để thiết kế hệ thống đánh giá thành tích tại Ngân hàng

5 Nội dung luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục

gồm ba chương

- Chương 1: Một số cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong Doanh nghiệp

- Chwong 2: Thực trạng về đánh giá thành tích tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chỉ nhánh Đà Nẵng

- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Đà Nẵng

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm nhân viên và đánh giá thành tích nhân viên

- Khái niệm nhân viên trong Ngân hàng: là một người cụ thể đảm nhận một

chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức

- Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng,

2006 “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của

nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và

có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên Nếu chỉ xem xét bề ngoài, đánh giá thành tích là một loạt những hành động

thuần tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với

doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

- Đối với Doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp Doanh Nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát

hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp Doanh Nghiệp

tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tô chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ

chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho tô chức khi quyết định về các hoạt đồng quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và các nhân viên xem xét lại

các phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu

đề ra

1.1.3 Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau mà có thể được nhóm gộp thành hai loại:

1.1.3.1 Đánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng theo vài

cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cô và duy trì thành tích của nhân viên Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích

nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao

- Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngòai ra, người giám sát có thẻ thảo

luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch

nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá Người giám

sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt đựơc các mục tiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc các định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên cụ thể nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình dao tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến

thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

1.L3.2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được

đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tô chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành

tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyền và các quyết định khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng dé đánh giá hiệu quả

các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và

sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực dé đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

1.1.4 Đối tượng đánh giá thành tích

Tùy theo mục đích quản lý mà Ngân hàng có thể phân loại nhân viên theo một số các tiêu chí như giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp đồng lao

động, vị trí công tác, trình độ chuyên môn

Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tượng đánh giá là một yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên là tất

cả người lao động trong Ngân hàng và thông thường được chia làm hai nhóm:

Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở

Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ

Qua định nghĩa nhân viên trong Ngân hàng có thé thay rằng nhân viên gắn liền với một vị trí công tác trong luồng qui trình công việc của Ngân hàng Muốn

đánh giá thành tích nhân viên toàn diện tổ chức cần xác định được nhân viên đó

đang đảm được công việc gì và ở vị trí công tác nào trong tổ chức sau đó là nắm rõ thông tin công việc của nhân viên

Nhân viên cần được phân theo các chức danh công việc trên cơ sở công việc và vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm;

những hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu Chức danh nào không nhóm được, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng

1.2 HỆ THÓNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thuộc nội dung của chiến lược quản trị và

phát triển nguồn nhân lực

Trong cuốn sách Quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì được định

nghĩa như sau: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá

thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành

công tác của một cá nhân theo định kỳ” ([4], trang 318)

Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cụ thể là cuốn "Quản lý

hiệu suất làm việc của nhân viên" thì cho rằng “Đánh giá hiệu suất làm việc

là một phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên so với những mục tiêu được giao” ([2], trang 28)

Trong Bộ sách Quản trị nguồn nhân lực của Business Edge, cụ thể là cuốn "Đánh giá hiệu quả làm việc" thì khái niệm như sau: “Hệ thống đánh giá thành tích là bắt

kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một hệ thông cách hệ thông hiệu quả công việc và

năng lực của nhân viên bao gôm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc" ([3], trang 2)

Từ các khái niệm trên chúng ta có thể khái quát như sau: "Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên Ngân Hàng là một hệ thống chính thức để đánh giá thành tích nhân viên thông qua đó định hướng hành vi của nhân viên làm cho nhân viên nỗ lực

vì mục đích của tổ chức Một hệ thống đánh giá bao gồm nhiều hoạt động như thiết

lập mục tiêu, các tiêu thức, các phương pháp và đối tượng đánh giá nhằm đem lại hiệu quả tối ưu cho nhân viên lẫn Ngân Hàng"

1.2.1 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1.1 Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể

hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ

vọng của nhà quản lý với người lao động Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp đẻ đảm bảo thành tích

của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, thành tích hiện tại

hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên

Thông thường các Ngân hàng sử dụng hai phương pháp đề xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

Theo phương pháp chỉ đạo tập trung, việc phân tích công việc, nhà quản trị

có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở đề thiết lập tiêu chuẩn

đánh giá thành tích nhân viên

Theo phương pháp thảo luận dân chủ, nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuân đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cân

đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập Phương

pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích chính là mục tiêu công việc Cũng như với bat ctr mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng tiêu chí sau, đó là:

- Cụ thể: phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy những

nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng tránh mập mờ

- Có thể đo lường được: Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao

nhiêu và khi nào Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ

công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được: Tiêu chuẩn mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên

Thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp

quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dé đạt thành tích

- Hợp lý: Tiêu chuẩn đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối

với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chuẩn cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến

thành tích của họ

- Có hạn định thời gian : Tiêu chuẩn phải trả lời được câu hỏi khi nào ngoài

câu hỏi cái gì và bao nhiêu

1.2.1.3 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng là

lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

a Các tô chất, đặc điển Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiệu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm

được đánh giá theo loại này thường không liên qua đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng hởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó đẻ xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệ

này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

b Các hành vi Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dường người khác, tinh thần hợp tác

trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành vi

mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn

thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng đề nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà

họ thực hiện tại công viẹc Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhận hơn cách

đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản

hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi

vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thẻ dẫn đến hiệu quả công việc

Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi

khác nhau

c Kết quả thực hiện công việc thành tích nhân viên Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục

tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công

việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng dé đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân

hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một

vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bắt cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình

và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn

chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc

d Nang luc thành tích nhân viên Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có

liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp

ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên.

Bang 1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tô chât, đặc

điêm của nhân Không tôn kém khi xây dựng Dễ sử dụng Sử dụng phù hợp Nhiêu tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích

hiện công việc công việc cụ thể Được pháp

luật và người lao động chấp

nhận Hữu ích trong việc cung

cấp thông tin phản hồi

viên với doanh nghiệp cung cấp | trong việc cung cấp thông tin

dịch vụ và xem xét sự phù hợp | phản hồi cho nhân viên,

với văn hóa doanh nghiệp

Hành vi thực | Sử dụng thước đo thực hiện | Tôn nhiêu thời gian, tiên bạc khi

phát triển phương pháp Tiềm ẩn

về lỗi bình chọn do không bao

hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Kêt quả thực hiện công việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan

Được lãnh đạo và nhân viên

chấp nhận Liên kết giữa thực

hiện công việc của nhân viên

với hoạt động của tô chức

Tôn thời gian khi phát triên, sử

Giúp chú trọng hơn đên hiệu

quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của nhân viên

nên hữu ích đê đào tạo và phát

triển nhân viên Khó xác định năng lực thực sự

liên quan đến công việc, nhất là

những công việc phức tạp, khó

định nghĩa và định lượng

Do không có loại tiêu chuân nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đông

thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Nên trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chuẩn

duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn đề chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được kết quả công việc

1.2.2 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánh

giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều Ngân hàng chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dip cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, Ngân hàng

có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo Ngân hàng làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của Ngân hàng và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội đẻ điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Trong hầu hết các Ngân hàng, bộ phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Ngân hàng

1.2.3.1 Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân

viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính

nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị muc tiéu (MBO)

1.2.3.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất mà các Ngân hàng tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các Ngân hàng đưa ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị

mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ

đào tạo phát triển nhân viên của cấp quản trị

1.2.3.3 Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại Exxon và một số trường đại học

Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích của cấp trên về hoạch định, tô chức, lãnh đạo, uỷ quyền, giao tiếp

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuê xoà và dễ dãi với cấp dưới

1.2.3.4 Đằng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh gía được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng

đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn

nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

1.2.3.5 Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phỏ biến đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ

tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc

người giám sát Thông tin có thẻ thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng,

1.2.3.6 Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều tô chức thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành vi công việc,

nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thường được sử

dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.4 Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Hiện nay có rất nhiều phương pháp đề đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào đề đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là thăng

thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số

phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

1.2.4.1 Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích đưới góc độ các con số, bao gồm:

- Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm

làm ra

- Doanh số bán trong một giai đoạn Ap dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên

có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động

nhiễu của yếu tố bên ngoài

- Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách mà nhân viên nhận được

- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng

công việc trong điều kiện chuẩn hoá Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức

- Danh gia đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Thường bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài

tầm kiểm soát của nhà quản trị

- Phương pháp thang điểm đánh gid (graphic rating scale method) Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4

hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số Bảng 1.2 dưới đây là một

1 quan đền công việc Ấn eâ lê

lI Khôi lượng công

2.2 | Sáng kiến 2.3 † Tính thích nghỉ

- Phương pháp xép hang (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân

đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tắt cả nhân viên

còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical — Ineident Technique) Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành

tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể

Vào cuối giai đoạn đánh giá, đữ liệu này được sử dụng đẻ đánh giá thành tích của nhân viên Một ví dụ về phương pháp đánh giá thành tích sự kiện điển hình như sau

~ Phương pháp thang quan sat hanh vi (Behaviorally observation scale- BOS) Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện

điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ra

là các tiêu thưc phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể

hiện

- Phuong pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO)

Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất

từ 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc dé ra các mục

tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩn

để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu

phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân

Nha quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động

hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

1 Nhân viên thảo luận bản MTCV với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

2 Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời

gian tới

3 Nhân viên gặp cấp trên đẻ thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch

hành động của cá nhân đó

4 Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để

đo xlường tiến độ đó

5 Nhân viên và cấp trên

6 thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viện có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu

cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu

- Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết lành đạo

cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi

thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về

chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyên hoặc cho nghỉ việc Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

~ Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc khá, trung bình, yếu và kém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công

việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đá ứng yêu cầu cao nhất,

xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể

~ Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp

Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với

hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

o Sắp xếp thứ tự và cho điểm

© So sánh cặp và cho điểm

- Đánh gia tong hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ

trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức

Ki x Gi

Ki

Trong đó: GUb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trong của yêu cầu chủ yếu thứ ï

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu

và chấm điểm giống phương pháp 1 Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá

1.2.5 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích và tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

1.2.5.1 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích

Để tiến trình đánh giá mang lại hiệu quả, tổ chức cần phải xác định loại đánh

giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá Các quyết định này phải được căn cứ trên các quy tắc của hệ thống đánh giá

- Tính hiệu lực: Đánh giá thành tích được coi là hợp lý về nội dung nếu nó đo

lường những khía cạnh quan trọng của công việc Hệ thống đánh giá và đặc biệt tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như nhân viên quan tâm

- D6 tin cậy: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Phương pháp thu thập thông tin nào cũng đem lại cùng kết quả và đi đến cùng quyết định Độ tin cậy giữa những người đánh giá là quan trọng nhất: những người đánh giá cùng cấp nhất trí về thành tích của một nhân viên Hệ thống đánh giá

cần nhất quá nội bộ và ổn định theo thời gian Độ tin cậy cao khi tiêu chuẩn xây dựng

có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và mức độ thấp

- Loại bỏ các lỗi đánh giá

+ Đảm bảo van đề pháp luật về công bằng với tất cả nhân viên Muốn vậy nội dung đánh giá phải liên quan tới công việc, được nhân viên chấp nhận, phải được xây dựng từ phân tích công việc, bảo đảm sự quan sát của người đánh giá với việc thực hiện công việc của đối tượng đánh giá, việc phân loại, xếp hạng rõ ràng, khách quan

+ Loại bỏ lỗi đánh giá bao gồm: “Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng

được hưởng;

“Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng được hưởng;

“Lỗi xu hướng trung tâm” cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình của

thành tích so với thành tích thực của họ;

Và “lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài

khía cạnh nổi bật của thành tích

1.2.5.2 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Bước 4: Đánh giá sự hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh với các

tiêu chí đã được xác lập Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

Bước 5: Phản hồi thông tin về kết quả đánh giá đến người được đánh giá thông qua các cuộc phỏng vấn, đánh giá; thường diễn ra giữa lãnh đạo bộ phận và nhân viên được đánh giá Buổi phỏng vấn sẽ cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc và tiềm năng trong tương lai của họ Hoàn tất hồ sơ đánh giá thành tích

1.3 CAC YEU TO ẢNH HƯỚNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Sơ đồ 1.1 cho thấy tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Luật lao động của nhà nước Bộ luật Lao động năm 2012 có hiệu lực từ 1-

05-2013 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản .), nhân phẩm người lao

động như qui định tại Bộ luật lao động Một số nội qui, qui chế về lao động phải

được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh - Xã hội địa phương.Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

- Văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đồi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên

Nhìn chung, Ngân hàng khó có thẻ thay đổi được môi trường bên ngoài mà

chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị.

1.3.2 Các yếu tô môi trường bên trong Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong Ngân hàng, doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của Ngân hàng, chính sách và chiến lược của Ngân hang và văn hoá của Ngân hàng ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chỉ phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp

như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể,

việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân

viên - kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích

cơ hội cho nhân viên

chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nỗi t tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên Văn hoá ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công

việc của nhân viên

- Công đoàn và các đoàn thể cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác

- Cơ cầu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức của một Doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích Trong một doanh nghiệp lớn có nhiều tầng nắc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu Cơ cầu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ

cấu đơn giản Điều quan trong ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá

thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những

điểm mắu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

1.4 ĐẶC DIEM HOAT DONG KINH DOANH CUA CÁC NGÂN HÀNG LIÊN QUAN ĐÉN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Các Ngân hàng Thương mại cô phần nói riêng và Ngân hàng Việt Nam nói chung chủ yếu hoạt động với các chức năng chính như sau

- Tổ chức thi hành các văn bản pháp quy tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại

hối thuộc phạm vi hoạt động của Ngân hàng

- Thực hiện hoạt động cho vay, đầu tư tín dụng đối với các tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn hoạt động

- Thiết lập và mở rộng quan hệ đại lý, cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức

tín dụng trong và ngoài nước

- Thực hiện mở tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn hoạt động

- Thực hiện mở tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế tiến hành thanh

toán qua Ngân hàng và cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên nguyên tắc an toàn, đảm bảo bí mật và nhanh chóng cho khách hàng

- Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng trong thời gian

vay vốn

- Tổ chức công tác thông tin nghiên cứu, phân tích kinh tế liên quan đến hoạt động tiền tệ, tín dụng và Ngân hàng

- Chịu trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, kiến nghị của tổ chức, cá nhân,

báo chí về hoạt động tiền tệ, tín dụng trong phạm vi quyền hạn của mình

Với đặc điểm kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - tiền tệ, nhân viên của các

Ngân hàng phải được đánh giá về mức độ tuân thủ kỷ luật chặt chẽ các nội qui, thoả tước lao động, các qui trình công tác, qui phạm và qui trình, thường xuyên

được kiểm tra sát hạch về các qui trình này để tránh xáy ra những sai phạm đáng tiếc đến tài sản khách hàng, tổ chức cũng như tránh thiệt hại tài sản của Ngân hàng và của khách hàng

Bên cạnh đó, nhân viên phải có tỉnh thần học hỏi, năng động sáng tạo nhằm nâng cao tay nghệ, cập nhật kiến thức, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ để tránh bị lạc hậu hay đào thải, điều này cũng đi kèm với khả năng thăng tiễn của họ Đây chính là những tiêu chí cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên của các Ngân hàng thương mại cổ phân

Cho đến thời điểm này hòa nhịp vào sự phát triển của nền kinh tế của đất nước thì hoạt động Ngân hàng cũng có sự chuyền biến mạnh mẽ, không chỉ về mặt số lượng mà cả về mặt chất lượng Nhiều Ngân hàng mới được thành lập (trong đó có sự xuất hiện của các Ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng liên doanh) Khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ Trong thị trường tài chính tín dụng, các Ngân hàng thương mại cổ phần phải đạt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận thông qua các mục tiêu như cung cấp dịch vụ, an toàn, tin cậy với mức giá

cạnh tranh cho khách hàng sử dụng dịch vụ, cung cấp dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả

Chi trong chat lượng sản phẩm và dịch vụ liên quan, thái độ phục vụ khách

hàng để tạo sự gắn bó và sự tin tưởng của khách hàng, chú trọng nâng cao năng

lực thực hiện công việc, kiến thức về thị trường tài chính tín dụng của nhân

viên nhằm cải thiện thành tích công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là vấn đề quyết định sự ton tại và phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới

KET LUAN CHUONG 1

Đánh giá thành tích nhân viên đã trở thành một phương tiện quan trọng đối với các tổ chức, nhằm quản lý, cải tiến và nâng cao kết quả thành tích của nhân viên.Cũng từ đó, giúp nhà quản trị lựa chọn những quyết định tối ưu như bố trí nhân viên ở vị trí phù hợp, thúc đây nhân viên nâng cao hiệu quả trong công việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ của Ngân Hàng Đánh giá thành tích nên là một phần

thuộc toàn bộ hệ thống quản trị chiến lược

Chương 1 đã tập trung đề cập các vấn đề cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong Ngân Hàng như sau:

- Khái niệm

- Vai tro - Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên với 5 bước:

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá Bước 2: Xác định tiêu chí đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá

Bước 3: Thu thập thông tin đánh giá gồm

Bước 4: Đánh giá sự hoàn thành công việc

Bước 5: Phản hồi thông tin về kết quả đánh giá - Dac điểm hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên

2.1.1.1 Sự ra đời và phát triển của SeABank Đà Nẵng

Trước sự tăng trưởng không ngừng của SeABank sau khi mở nhiều chỉ nhánh ở các tỉnh, thành phố, SeA Bank quyết định mở rộng hoạt của

mình ở thành phố Đà Nẵng Trụ sở chính của SeABank Đà Nẵng tọa lạc tại

tòa nhà 23 Nguyễn Văn Linh - TP Đà Nẵng, nằm ngay trung tâm thành phố, vị trí đắc địa tạo sự thuận lợi đối với khách hàng Đến thời điểm 31/12/2012,

SeA Bank đã xây dựng hệ thống 6 Phòng giao dịch phân bỗ rộng khắp các Quận chủ chốt của Đà Nẵng nhằm mở rộng quy mô hoạt động và đưa hình

ảnh SeABank đến gần với người dân hơn Cả 6 PGD đều năm trên những trục đường chính, gần khu dân cư đông đúc, cụ thể nằm trên đường Núi Thành, Hoàng Diệu, Lê Lợi, Điện Biên Phủ, đường Xô Viết Nghệ Tĩnh và Lê

Duan Vị trí các PGD phân bỗ rải rác các khu dân cư chính trên địa bàn thành phố, khá thuận lợi trong việc tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, điều này

giúp SeA Bank nắm rõ được nhu cầu, mong muốn cũng như thông tin của từng đối tượng dân cư từ đó xây dựng từng sản phẩm sao cho phù hợp với

mỗi khách hàng Đây là một lợi thế giúp SeABank Đà Nẵng mở rộng quy mô

khách hàng nói chung và mở rộng hoạt động cho vay

2.1.1.2 Nhiém vu của SeABank Đà Nẵng

Là một tổ chức kinh doanh tiền tệ trực thuộc SeA Bank Hội Sở, SeABank Đà

Nẵng có những nhiệm vụ sau:

- Tổ chức thi hành các văn bản pháp quy tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại

hôi thuộc phạm vi hoạt động của SeABank Đà Nẵng

- Thực hiện hoạt động cho vay, đầu tư tín dụng đối với các tổ chức kinh tế,

dân cư trên địa bàn hoạt động

- Thiết lập và mở rộng quan hệ đại lý, cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức

tín dụng trong và ngoài nước

- Thực hiện mở tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn hoạt động

- Thực hiện mở tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế tiến hành thanh

toán qua Ngân hàng và cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên nguyên tắc an toàn, đảm bảo bí mật và nhanh chóng cho khách hàng

- Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng trong thời gian

Vay vốn

- Tổ chức công tác thông tin nghiên cứu, phân tích kinh tế liên quan đến hoạt

động tiền tệ, tín dụng và Ngân hàng

- Chịu trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, kiến nghị của tổ chức, cá nhân,

báo chí về hoạt động tiền tệ, tín dụng trong phạm vi quyền hạn của mình

2.1.1.3 Mô hình tổ chức và cơ cầu tổ chức tại SeABank - CN Đà Nẵng

TRƯỞNG PHÒNG TRUONG PHONG TRUONG PHONG TRUONG PHONG BO PHAN

KH CA NHAN QUANTRIVAHOTRO |) KH DOANH NGHIEP HOAT DONG r GIAO DICH AMC

‡ ‡ Ỹ ¥ Ỹ Ỹ - Tông Cie Trang nim CA Cie huyén -2Gia dich vga - Chyêniên gui

nhôm Teller Chien + Sing xiên quan hệ ~Ì chuyên viên ý nhân sự bảo vệ

+ Giao dich viên khích hàng quan hệ KH cá ~ Chuyên viên xử viên quan hệ as "Doanh nghiệp nhân, WýnợHO,

+ Nhân viên KHa KHDN

Ngân quỹ nhân ( ~ Nhân viễn hành

+ Welcome Cro Ci chính Officer nhân) *

Hình 2.1 Mô hình tổ chức của SeABank - CN Đà Nẵng - Giám đốc Chỉ nhánh:

+ Do Hội đồng Quản trị xem xét bổ nhiệm theo QÐ của Tổng Giám đốc và

chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc, Hội đồng Quản trị về việc điều hành và

quản lý của Chi nhánh

+ Quyết định mọi vấn đề hàng ngày của Chi nhánh trong giới hạn quyền lực

đã được phê duyệt

- Phòng Khách hàng cá nhân + Chuyên quản lý toàn bộ các hoạt động huy động vốn, cho vay cá nhân, phát triển thẻ

+ Thực hiện thu chỉ và quản lý, bảo quản kho quỹ - Phòng Khách hàng Doanh nghiệp:

+ Tập trung quản lý các hoạt động cho vay doanh nghiệp

+ Chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng, mục tiêu kinh doanh trên thị

trường KH Doanh nghiệp

- Phòng Quản trị hỗ trợ và hoạt động:

+ Thực hiện công tác hỗ trợ giải ngân, sau giải ngân, thu nợ

+ Chịu trách nhiệm về các hoạt động khác phát sinh tại Ngân hàng

- Bộ phận AMC - Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng (Asset

Management Company)

+ Chuyên quản lý tình hình nhân sự bảo vệ + Chịu trách nhiệm xử lý những món nợ nhóm 3 trở lên b Cơ cấu tổ chức:

- Co cau lao động theo số lượng và giới tính

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Mọi lĩnh vực trong đời sống còn người là nguồn tài nguyên quan trọng nhất Còn đối với Ngân hàng đây nhân sự yếu tố sống còn trong việc phát triển của Ngân Hàng Vì vậy, Ngân hàng luôn đặt mối quan tâm hàng đầu về chất lượng nhân sự,

thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo tại chỗ, cử cán bộ, nhân viên đi học để nâng

cao nghiệp vụ Trong suốt quá trình hoạt động, Ngân hàng đã không ngừng nâng

cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mình Hiện tại tổng số lao động của

SeABank là 70 người Tỷ lệ lao động nam và nữ tại Ngân Hàng là tương đương nhau (50%), điều này cũng rất phù hợp với đặc thù ngành Tài Chính Ngân Hàng

Xét cơ cầu lao động theo giới tính từ năm 2011 — 2013(bang 2.2)

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2011 - 2013

(Nguon: Phong HCNS — SeABank Da Nang)

Nhìn chung tỷ lệ cấu lao động nam và nữ qua các năm tại SeA Bank - CN Đà Nẵng vẫn luôn đảm bảo ở mức căn bằng, chện lệch giữa lao động nam và nữ là không nhiều Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù của Ngành Tài Chính Ngân Hàng, Nhân viên nam và một bộ phân viên nữ phục vụ cho công tác phát triển kinh

doanh còn hầu hết nhân viên nữ là thực hiện công tác hỗ trợ

Qua bảng số liệu trên cho ta thấy, tổng số lao động tăng thêm là 10 người trong năm 2012 Trong đó lao động nam tăng thêm 04 người, lao đông nữ tăng 06 người so với năm 2011 Đến năm 2013, số lao động nam và nữ đều tăng lên Do số lượng tăng của lao động nam và nữ tại Ngân hàng luôn tăng theo gần như là tỷ lệ thuận nên cơ cấu tỷ trọng giữa nam và nữ luôn luôn có sự chênh lệch không đáng

kể, cụ thể năm 201 1, tỷ lệ nhân viên nam là 55,55% còn nữ là 44.55, năm 2012 tỷ lệ nhân viên nam là 52.72% còn nữ là 47.28 còn năm 2013 là 52.85% đối với lao động nam và 47.15 đối với lao động nữ

Sự biến động về số lao động của Ngân Hàng ở năm 2013 hơn 1.5 lần so với năm 2011 Điều này thể hiện sự phất triển của SeABank- CN Đà Nẵng cả về chất

lẫn về lượng Nhìn chung cơ cấu lao động tại Ngân Hàng là hợp lý, công việc được bố trí phù hợp với giới tính, năng lực lao động

- Cơ cầu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Chỉ tiêu Số a Tỷ 0 Số > | trong Ty Số | Ty trong ài | 9

người |trọng(%) | người (%) người (%)

Trình độ thạc sĩ tăng đều qua các năm, năm 2013 tăng so với năm 2012 1

người và năm 2012 tăng 02 người so với năm 2011 Hiện tại Ngân Hàng đã có 03 Thạc sĩ, chiếm 4% tổng lao động Số lượng thạc sỹ tăng qua tại Ngân Hàng chủ yếu là ở cấp quản lý, cụ thể Ban giám đốc và Trưởng Phòng