TRUONG DAI HOC KINH TE - LUẬT
Kiém soát, thay đổi và khởi sự kinh doanh
Giảng viên: Nguyễn Thị Lài
Trần Thị Diễm K224020142 Nguyễn Trần Dinh K224020143
Hoàng Nguyên Hồng K224020157
Dương Thị Thanh Ngân K224020174
Hồ Thị Hồng Ngọc K224020177 Lê Thu Thủy K224020198
Trang 21 Tầm quan trọng của chức năng kiểm soát tổ chức
Theo Harold Koontz, tầm quan trọng của chức năng kiếm soát bao gồm:
-_ Kiểm soát sự phức tạp: Trong một tô chức luôn đòi hỏi nhiều cách tiếp cận chỉnh chu hơn Đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ gắn liền với chất lượng nhưng lợi nhuận rất cần được duy trì Phi tập trung hóa cũng góp phần làm gia tăng tính chất phức tạp khi điều hành tổ chức Kiểm soát sự phức tạp đề hình thành thứ tự ưu tiên cần giải quyết và giúp hệ thông quản trị không bị cuỗn theo những hiện tượng
không là bản chất
-_ Kiểm soát các sai lầm: Nhà quản trị cần thiết lập các chuân mực đơn giản, có ý nghĩa để xử lý các thay đổi môi trường không mong muốn Một hệ thông kiểm soát giúp nhà quản trị tìm ra những sai lỗi trước khi chúng trở nên nghiêm trọng
-_ Kiếm soát hoạt động phân quyên: Hoạt động này rất cần một hệ thống kiểm soát nhằm đảm bảo các cấp quản trị đã hoàn thành trách nhiệm và quyền hạn được giao
Lợi ích của chức năng kiêm soát và quản trị rủi ro trong một tô chức có nhiều điểm tương đồng và bao gồm:
+ Tăng khả năng đạt được các mục tiêu; cải tiến quản trỊ
+ Khuyến khích quản lý chủ động
+ Nhận thức được nhu cầu xác định và xử lý rủi ro trong toàn tô chức + Tuân thủ các yêu cầu luật định, chế định và các chuân mực quốc tế liên quan + Thiết lập cơ sở tin cậy khi ra quyết định và lập kế hoạch
+ Cải tiễn hoạt động ngăn ngừa tôn that va quan lý sự cô
+ Giảm thiểu thiệt hại
V7 đụ: Trong nhà hàng chúng ta có thể hỏi thực khách có thích những món ăn này hay không, hay đối với lĩnh vực thời trang cần khảo sát thị hiểu khách hàng về mẫu mã ưa chuộng trong năm nay để biết hướng đưa sản phẩm ra thị trường Như vậy cần kiếm soát đúng trình tự một cách tỉ mi chứ không phải
làm xong thành phâm mới kiêm soát
V7 du: Một công ty sản xuất hàng tiêu đùng muốn đảm bảo rằng sản phâm của họ đáp ứng được chất lượng và tiêu chuẩn an toàn Đề đảm bảo điều này, công ty sử đụng các phương pháp kiếm soát tô chức như theo dõi quy trình sản xuất, đánh giá chất lượng sản phâm và kiểm tra an toàn cho người tiêu dùng.
Trang 3Khi phát hiện ra sự cố hoặc sai sót, công ty sẽ điều chỉnh quy trình sản xuất và cải thiện sản phâm dé đảm bảo chất lượng tốt nhất và đáp ứng được yêu cầu của thị trường
2 Hệ thống kiểm soát và công nghệ thông tin
- Hệ thông kiểm soát là hệ thông chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và phản hồi, cung cấp cho nhà quản trị thông tin về việc chiến lược và cơ cấu tổ chức có đang hoạt động có kết quả và hiệu quả hay không
- Một hệ thông kiếm soát hiệu quả có 3 đặc điểm:
+ Đủ linh hoạt đề cho phép các nhà quản trị phản ứng khi cần thiết trước các sự kiện bất ngờ + Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ chức
+ Giúp các nhà quản trị năm bắt được thông tin kịp thời vì ra quyết định trên cơ sở thông tin lỗi thời là một công thức dẫn đến thất bại
KIEM SOÁT VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (3 LOẠI KIỀM SOÁT THONG TIN)
Kiểm soát BS lì SEU canh bao chuyên đôi
KT xây ra)
* Kiểm soát cảnh báo:
- Ở giai đoạn đầu vào, các nhà quản trị sử dụng kiêm soát cảnh báo đề dự đoán các vẫn đề trước khi chúng phát sinh, nhăm đảm bảo rằng các vấn đề đó không xảy ra sau đó trong quá trình chuyên đôi Ví dụ: - Khi sàng lọc ứng viên, các nhà quản trị sẽ thường thông qua sơ yếu lí lịch và vài cuộc phỏng vấn đề chọn người có đủ tài năng, và từ đó chúng ta sẽ giảm được xác suất thuê người thiếu kỹ năng và
kinh nghiệm cần thiết để làm việc
- Nói chung sự phát triên hệ thống thông tin quản trị khuyến khích kiểm soát cảnh báo cung cấp cho nhà quản trị thông tin kịp thời về những thay đổi trong môi trường tác nghiệp và môi trường tổng quát có thể tác động họ sau này Các nhà quản trị hiệu quả luôn theo đõi các xu hướng và thay đôi của môi trường bên ngoài đề cô gắng lường trước các vấn đề
v Kiểm soát đông thời:
- Ở giai đoạn chuyên đối, kiêm soát đồng thời cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả khi đầu vào dần được chuyên đôi thành đầu ra đề họ có thể khắc phục các vấn đề khi chúng phát sinh Kiểm soát đồng thời qua công nghệ thông tin báo cho các nhà quản trị yêu cầu phải phản ứng nhanh với bất cứ điều gì là nguồn gốc của vấn đề, có thê là một lô đầu vào bị lỗi, một chiếc
máy không vận hành bình thường hoặc một nhân viên thiếu các kĩ năng cần thiết dé thực hiện nhiệm
Trang 4vụ một cách hiệu quả Kiểm soát đồng thời là trung tâm của các chương trình nâng cao chất lượng, trong đó nhân viên được kỳ vọng sẽ liên tục theo đõi chất lượng của hàng hóa hoặc địch vụ họ cung cấp ở mỗi bước của quá trình sản xuất và thông báo cho nhà quản trị ngay khi họ phát hiện ra vấn đẻ V7 đụ: Một trong những thế mạnh sản xuất của Toyota là các công nhân riêng lẻ đều có thâm quyền ấn nút dừng dây chuyên lắp ráp bất cứ khi nào họ phát hiện ra vấn đề về chất lượng Khi tất ca van dé được khắc phục, kết quả là một thành phâm đáng tin cậy hơn nhiều
* Kiểm soát phản hồi:
- Ở giai đoạn đầu ra, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát phản hồi nhằm cung cấp thông tin về phản ứng của khách hàng đối với hàng hóa và dịch vụ đề có thê thực hiện hành động điều chỉnh nếu cần V7 dụ: Hệ thông kiêm soát phản hồi theo đõi số lượng hàng đo khách trả về cảnh báo nhà quản trị khi các sản phẩm lỗi đang được sản xuất, và hệ thông thông tin quản trị (MSI) đo lường sự tăng hay giảm trong doanh số tương đối của các sản phâm khác nhau cảnh báo các nhà quản trị về những thay đôi trong thị hiểu của khách hàng đề họ có thế tăng hoặc giảm sản xuất các sản phâm cụ thể
3 Quy trình kiểm soát
- Quy trình kiêm soát là một dòng hoạt động liên tục tự đánh giá đến so sánh và hành động - Có 4 bước trong quy trình kiểm soát:
+ Thiết lập các tiêu chuẩn kết quả hoạt động + Đánh giá kết quả hoạt động thức tế
+ §o sánh kết quả hoạt động đã đánh giá với các tiêu chuẩn + Tiến hành hoạt động sửa chữa/ điều chỉnh
Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức
Quản tri bằng mục tiêu
Quy định và quy trình tác nghiệp chuân Kiêm soát băng văn hóa tô chức Gia tri
1 Kiém soát đầu ra
Tat ca các nhà quản lý phát triên một hệ thông kiêm soát dau ra cho các tô chức của họ Họ chọn các mục tiêu hoặc đâu ra tiêu chuân hiệu suât hoặc các mục tiêu mà họ nghĩ rắng sẽ hiệu quả biện pháp tốt
Trang 5nhất, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng Ba cơ chế chính mà các nhà quản lý sử dung dé đánh giá đầu ra hoặc kết quả là các thước đo tài chính, mục tiêu của tổ chức và ngân sách hoạt động Trong kiêm soát đầu ra có:
® Kiểm soát đo lường mục tiêu tài chinh (Financial Measures of Performance Control) 8 Kiếm soát mục tiêu tô chức (Organizational Goals Control)
® Kiếm soát ngân sách (Operating Budgets Control)
1 Thước đo kết quả tài chính
Các thước đo phố biến nhất là tỷ suất lợi nhuận, chỉ số khả năng thanh toán, tỷ lệ đòn bây, tốc độ quay vòng vốn vả tài sản
« Tỷ suất lợi nhuận Ty suất lợi nhuận
- Đo lường hiệu quả nhà quản trị sử dụng các nguồn lực tô chức đề tạo ra lợi nhuận - Ty suât lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)
® - Chỉ sö khả năng thanh toán Chỉ sô khả năng thanh toán
- _ Đo lường mức độ nha quan tri bảo vệ các nguồn lực đề đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn - chỉ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh
sa iti Lợi nhuận ròng trước thuế re vơ Tài sản ngắn hạn
Tong tai san No ngan han
~~ — _ Tống lợi nhuận hoạt động = _ Tài sản ngắn hạn — Hàng tôn kho
Tỷ suất LN trên DT = —————————— Chỉ số thanh toán nhanh ƒ —————————————————
Doanh thu Nơ ngân hạn
Hệ số nợ trên tài sản =——Š— Tong tai san Vòng quay hàng tôn kho = ee hàng tồn kho
ow £ „4 Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
Hệ số thanh toán lãi vay =————————— F Tổng lãi phải trả
Các khoản phải thu ngắn hạn
số ngày thu hồi tiên hàng tồn đọng - Doanh số của giai đoạn tính chia cho số ngày trong giai đoạn tính
Vì có tính khách quan của các thước đo kết quả về tài chính ñ nhà quản trị sử đụng chúng đề đánh giá hiệu quả và kết quả của các tô chức Khi một tổ chức không đáp ứng được các tiêu chuẩn kết quả như tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), doanh thu hoặc mục tiêu giá cô phiếu, nhà quản trị biết họ phải có hành động điều chỉnh.
Trang 6Như vậy, kiểm soát tài chính báo cho nha quản trị khi nào cần tổ chức lại công ty, khi nào họ nên bán bớt các đơn vi kinh doanh và rời khỏi các lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi nào họ nên suy nghĩ lại về chiến lược cấp công ty của mình
Nhược điểm kết quả tài chính: nó không cho nhà quản trị biết cách tìm cơ hội mới để xây dựng lợi thé
cạnh tranh trong tương lai 2 Mục tiêu tổ chức
Quản lý cấp cồng ty đặt mục tiêu cho các đơn vị hoặc bộ phận riêng biệt mà sẽ cho phép đạt được mục tiêu tô chức
Quản lý cấp đơn vị hoặc bộ phận đặt mục tiêu cho mỗi chức năng mà sẽ cho phép đạt được mục tiêu của đơn vị hoặc bộ phận
Quảnlý cấp chức L- J:ás/)Ẩ)1 s4) 102/14 020 00 Uecker) đạt được mục tiêu của nó
1 Các nhà quản trị có thé đánh giá việc sử dụng ngân sách qua: + Ngân sách chi phí hoặc phí tôn
+ Ngân sách doanh thu + Ngân sách lợi nhuận
4 Cac van đề với kiểm soát dau ra
Nha quan tri dua ra cac tiéu chuẩn đề tạo động lực ở tất cả các cấp độ
Thông điệp rất rõ ràng: Mặc dù kiểm soát đầu ra là một công cụ hữu ích giúp nhà quản trị và nhân viên ở tất cả các cấp có động lực và tô chức đi đúnghướng, nhưng đó chỉ là hướng dẫn hành động thích hợp.
Trang 7Nhà quản trị phải theo dõi các tác động ở tất cả các cấp trong tổ chức, cũng như với khách hàng và các đối tượng hữu quan khác
II Kiểm soát hành vi 1 Giám sát trực tiếp
- Là hình thức kiểm soát hành vi mạnh mẽ và hiệu nghiệm nhất bởi nhà quan tri: + Chủ động theo dõi và quan sát hành vi của cấp dưới
+ Dạy cho cấp dưới những hành vi phù hợp và không phù hợp
+ Can thiệp đề có hành động điều chỉnh khi cần thiết
2 Quan tri theo muc tiéu (MBO)
- Là quá trình đề ra mục tiêu trong đó nhà quan tri và từng câp dưới thương lượng về những mục tiêu và mục đích cụ thê mà câp dưới cân đạt được và sau đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của cấp dưới, gồm 3 bước cụ thể:
+ Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thế được thiết lập ở mỗi cấp của tô chức + Nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau xác định mục tiêu của cấp dưới
+ Nhà quản trị và cấp dưới định kỳ đánh giá tiễn độ hướng tới đạt được mục tiêu của cấp dưới 3 Kiểm soát quan liêu
- Là một loại kiểm soát hành vi băng một hệ thống toàn diện các quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP) giúp định hình và điều chỉnh hành vi của các đơn vị kinh doanh, chức năng và cá nhân
4 Các vấn đề với kiểm soát quan liêu:
+ Đầu tiên, thiết lập các quy định luôn đễ hơn loại bỏ chúng Tổ chức có xu hướng trở nên quá quan liêu theo thời gian khi các nhà quản trị làm mọi thứ theo quy định Nếu số lượng thủ tục rườm rà trở nên quá lớn, việc ra quy định sẽ chậm lại và nhà quản trị phản ứng chậm với các điêu kiện thay đôi + Thứ hai, bởi vì các quy định hạn chê, tiêu chuẩn hoá hành vị và khiên mọi người cu xử theo những các có thê dự đoán được, có một môi nguy hiểm là mọi người trở nên quá quen với việc tự động tuân theo các quy định tới mức họ ngừng tự suy nghĩ
V7 dị: Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại công ty Walt Disney khi Bob Iger trở thành CEO lúc công ty đang gặp khó khăn Iger đã từng làm giám đốc điều hành của Disney dưới quyền CEO Michael Eisner và ông nhận thấy rằng Disney đã gặp hoạ khi đã đưa ra quyết định chậm chạp dẫn đến nhiều sai lầm trong việc đưa chiến lược công ty mới thành hành động Cửa hàng bán lẻ của Disney đang thua lỗ thậm
Trang 8chí các công viên trò chơi của nó dường như đã mât đi sức hút khi có quá ít điểm tham quan lger tin rằng một trong những lý do chính
khiên kêt quả của Disney giảm sút là do công ty đã trở nên quá cao về thang bậc, quan liêu, và các nhà quản trị cấp cao đang tuân thủ các quy định tài chính không dẫn đến sự đôi mới
HH 1
Văn hóa tô chức và kiếm soát bằng văn hóa tổ chức Văn hóa của một tô chức
a Khainiém
Văn hóa tô chức là một hệ thống kiếm soát quan trọng khác quy định và chỉ phối thái độ và hành vi của nhân viên Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2, văn hóa tô chức là tập hợp niềm tin, kỳ vọng, giá trỊ, chuân mực và thói quen làm việc được chia sẻ có ảnh hưởng đến cách các thành viên của một tổ chức liên quan đến nhau và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu tổ chức
1 Văn hóa tô chức: Tập hợp các giá trị, chuân mực và tiêu chuẩn hành vi kiểm soát phương thức các cá nhân và nhóm tương tác và làm việc cùng nhau đề đạt được mục tiêu của tổ chức Văn hóa tổ chức không phải là một hệ thống ràng buộc bị áp đặt từ bên ngoài, như giám sát trực tiếp hoặc các quy định và thủ tục Thay vào đó, nhân viên tiếp thu các giá trị và chuẩn mực của tổ chức, và sau đó đề các giá trị và chuân mực này hướng dẫn các quyết định và hành động của họ Cũng như mọi người trong xã hội nói chung hành xử theo các giá trị và chuân mực được xã hội chấp nhận —- như chuẩn mực mọi người nên xếp hàng tại quây thanh toán trong siêu thị - các cá nhân trong môi trường tô chức cũng quan tâm đến sức mạnh của các giá trị và chuân mực của tổ chức
Văn hóa tô chức vận hành như một loại hệ thống kiểm soát vì các nhà quản trỊ có thê có tình tác động đến loại giá trỊ và chuẩn mực được hình thành trong một tô chức - các gia tri va chuân mực quy định hành vi phù hợp và không phù hợp, và do đó gi quy định cách hành xử của các thành viên
b Cơ sở hình thành văn hoá tổ chức
Trước hết, văn hoá tô chức hình thành phụ thuộc vào nét lãnh đạo của nhà quản trỊ, tức nhà quản trị làm cho mình nỗi trội lên và tất cả các hoạt động của tổ chức hình như được thực hiện qua vai trò của nhà quản trị đó (ví đ„ Công ty Microsoft và biểu tượng Bill Gate, Hãng Honda và nghị lực của Solehino Honda )
Thứ hai, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nghề nghiệp của tô chức
Thứ ba, văn hoá tổ chức hình thành đo những thành viên đầu tiên của tô chức tạo thành (thường mang tính huyết thông gia đình)
c Cac yéu f0 cơ bản của văn liod tô chức
Trang 9Những niềm tin (belief): Là những điều mà người ta tin là đúng, là trung thực và nó thường
đến từ bên ngoài tô chức (như tôn giáo, tín ngưỡng ) và nó có tác động đến giá trị chung Những huyền thoại (legendv/myths): Là những câu chuyện liên quan đến những sự kiện tiêu biêu có thật và thường được hư cầu thêm đề tạo thành những hình ảnh lý tưởng
Những nghỉ thức tập thê (collective rites): các hoạt động tỉnh thần của tập thê như lễ hội được lặp đi lặp lại để tạo sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thây họ là một phần của tô chức
Những điều cấm ky (aboos): Là những tập quán văn hoá của tô chức ngăn cắm các thành viên không được phép làm hay nói về điều gì đó (ví dụ: cảm hút thuốc nơi làm việc, cắm công nhân mang túi xách vào nhà máy )
d Chức năng của văn hoá tổ chức
Chức năng thứ nhất: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập với nội bộ tô chức, qua đó giúp tô chức thích ứng với môi trường hoạt động của mình
Chức năng thứ hai: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập với nội bộ tô chức
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức là kiểm soát được áp dụng cho các cá nhân và nhóm trong một tô chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuân hành vi, và kỳ vọng chung
Văn hóa thích nghi và văn hóa tri tré Văn hóa thích nghĩ:
Văn hóa với các giá trị và chuẩn mực ñ tô chức xây đựng động lực, phát triển và thay đổi khi cần thiết đề đạt được mục tiêu/hiệu quả
V7 dụ: 3M, UPS, Mierosof và IBM đầu tư vào nhân viên của họ, chứng minh cam kết của họ với các thành viên của họ bằng cách nhắn mạnh tính chất lâu dài của quan hệ lao động và cố găng để tránh sa thải Các công ty này phát triển con đường sự nghiệp lâu dải cho nhân viên của mình và đành rất nhiều tiên về dao tao va phát triên đề nâng cao giá trị của người lao động
Văn hóa trì trệ: là nền văn hóa dẫn đến các giá trỊ và chuẩn mực không tạo động lực hoặc truyền cảm hứng cho nhân viên; chúng dẫn đến sự trì trệ và thường thất bại theo thời gian
Thay đổi tổ chức
Trang 101 Quản trị sự thay đổi?
Thay đổi có nghĩa là làm khác đi Theo nghĩa chung nhất, đáy đổi của tổ chức là sự chuyển dịch của một tô chức khỏi trạng thái hiện tại tới một trang thai mong muốn nào đó để tăng kết quả và hiệu quả
Nhu câu đáp ứng Nhu câu cải thiện
các sự kiện mới hoạt động
Các nhà quản trị phải cân bằng
nhu cầu của một tô chức về cải thiện cách thức hoạt động hiện
tại và nhu câu thay đổi để đáp
ứng với những sự kiện mới, bat
Ngày nay sự thay đối của tô chức cần phải được quản lý Đó là quá trình thiết kế và thực thi có tính toán sự đổi mới tô chức theo hướng thích nghi với những thay đối của môi trường hoặc những mục đích mới Quản lý sự thay đổi là quá trình hoạch định, tô chức, lãnh đạo và kiểm tra sự đôi mới của tổ chức theo hướng thích nghi được với những thay đối của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới
Những thay đổi có thê được tiến hành vì những lý do bên trong như sự địch chuyên hướng hoạt động của tô chức Tuy vậy, nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài Ví dụ như một chính sách kinh tế hoặc chính sách xã hội mới của Nhà nước có thê buộc các tổ chức phải thay đôi, hay những nhu cầu mới của người tiêu dùng cũng có thể khiến cho những đoanh nghiệp hoặc cơ quan hành chính phải thích ứng sản phẩm và dịch vụ của mình với những nhu cầu mới đó
Như đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết được sự thay đổi từ đâu? Thông thường, đề biết được sự thay đôi từ đâu trong tô chức thì các nhà quản trị thường dựa vào những sự thay đổi từ:
Yếu tổ bên trong