báo cáo chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo đề tài giải case study predicting customers taste with big data at gap inc

KHOA HE THONG THONG TIN

“PREDICTING CUSTOMERS TASTE WITH BIG DATA AT GAP INC.”

GIANG VIEN: NGUYEN THE DAI NGHIA MA HOC PHAN: 225MI5213 NHOM SINH VIEN THUC HIEN

K224111443 Bui Thi Ngoc Chau

K224111452 Nguyễn Hoang Kim

DANH SACH THANH VIEN THAM GIA VIET TIEU LUAN MON: CHUYEN DOI SO VA TRI TUỆ NHÂN TẠO

MA HOC PHAN: 225MI5213

Ghi chú: % tỉ lệ mỗi sinh viên tham øia

NHAN XET CUA GIẢNG VIÊN

MUC LUC

2 Mục tiêu đề ra - ST S21 212111111111 1115 111551518111 TH nhan re 4

I Doanh số giảm 2 năm kế từ năm 20 lỗ 5 1111121 11E1121111111121211211121 6 4

2 Mất đi sự cân băng tính tế giữa sáng tạo và thương mại hóa - 55c z2 5 3 Không bắt kịp xu hướng thời trang -s s1 12121121 11E111111111 1111111 re 6 4 Su bung nỗ của thương mại điện tỬ + 5c 221122111 12111 1111211118111 1211122 x12 6 5 Thiếu khả năng phân tích và dự đoán hành vi của khách hàng 5-55: 6

1 Tiêu chí đánh giá L1: 2: 221221231221 211 12121151151 21151 1211111112711 812 tr 6 2 Các giải pháp của Œap lne tự đưa ra Đ 2 2011020 1111011121 1111111111 11111 x2 7

II 0i 0i0)00ì)o)./iỶÝ33Ề 9

1.2 Công ty Phân tích 5C (5C AnalÌysIS) - 2c 1 1211122111211 12112211 12 1.3 SWOT Q22 220120121111 1221 11122 T11 HH1 HH H1 1111111111121 1 ng Họ 14 1.4 Mô hinh doanh nghiệp canvas - - 5 22 1221111211111 1111115211111 gà 16

2.1 Chỉ phí 2 221211121121 111 1211211111211 1112211111 HH1 nhe 17 2.2 Dự đoán doanh thu 1023011110111 1111111111111 1111k 111115611 say 17 2.3 Đo lường giả trị hợp lý (2015-20 18) 2 c1 11211211211 121112 222112 rree 18

Il

Các mục tiêu đề ra Tổng quan về Gap Inc

Gap Inc là một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia có trụ sở tai San Francisco, California, Hoa Ky Duge thanh lap vao nam 1969 boi Donald va Doris Fisher Hiện nay Gap Inc là một trong những công ty bán lẻ lớn nhất trên toàn cầu

Gap Inc nổi tiếng với thương hiệu Gap, là một nhà bán lẻ quần áo thời trang hàng đầu, cung cấp các sản phâm như áo thun, áo khoác, quần jeans và các phụ kiện thời trang khác Ngoài thương hiệu Gap, tập đoản này còn sở hữu vả điều hành 4 thương hiệu khac nhu Banana Republic (thoi trang céng so cho người trẻ), Old Navy (thời trang cho các gia đình tiết kiệm), Athleta (thời trang thê thao cho nữ) và Intermix (thời trang sang trọng) Các thương hiệu này phục vụ các phân khúc thị trường khác nhau và có mặt ở nhiều quốc gia trên toàn cầu Mục tiêu đề ra

Bắt đầu từ năm 2015, doanh số của Gap đang có xu hướng giảm dan, tinh trang nay tiếp tục kéo dài đến năm 2017 khiến các nhà bán lẻ theo mô hình truyền thống phải chịu nhiều áp lực trước sự cạnh tranh thị trường lúc bấy gio Đứng trước tỉnh trang do, Art Peck - CEO cua Gap da phai vat lộn dé tim ra giai pháp vực dậy công ty Tuy rằng những vấn để này cũng không còn gì là mới lạ đối với Peck sau khi lay lai vị thế công ty vào năm 2000 Nhưng rồi cũng đã đến lúc cần thay đổi, Gap Inc cần đưa ra một chiến lược hoàn toàn mới, đôi mới và phát triển Đề đạt được điều này cần đạt được các mục tiêu như sau:

Đầu tiên, phục hồi đoanh số bán hàng đang bị thụt giảm băng cách đây mạnh phân tích thị hiểu người tiêu dùng thông qua phân tích đữ liệu Thứ hai, đánh giá được xu hướng ăn mặc và thay đổi sở thích của người tiêu dung dé dem dén trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng băng việc sử dụng công nghệ hiện đại

Thứ ba, gia tăng cạnh tranh với các đối thủ mới như H&M và Zara cũng như tăng cường quan hệ đối tác với các doanh nghiệp chuyên về thương mại điện tử và đưa công nghệ vào kinh doanh nhằm tạo ra nền tảng cho việc sử đụng đữ liệu lớn phân tích thị hiếu người tiêu dùng

Khó khăn cần phải giải quyết

._ Doanh số giảm 2 năm kế từ năm 2015

Ké tir nim 2015, GAP da phai đối mặt với thách thức nghiêm trọng về việc sụt giảm doanh thu và lợi nhuận Doanh thu thuần cho năm tài chính 2015 giảm 4% xuống 15,8 tỷ USD so với 16,4 tỷ USD của năm tài chính 2014 Lợi nhuận gộp của năm tài chính 2015 là 5,7 tỷ USD so với 6,3 tỷ USD của năm tài chính 2014 Nếu chúng ta nhìn vào hai phân khúc quan trọng nhất của Gap - - Gap Global va Banana Republic - chúng tôi thay rang ca hai déu co doanh sé ban hàng tương đương giảm lần lượt là 4,0% và 12,0% Không chi trong nam 2015, mà trong hai năm tiếp theo, Gap vẫn phải vật lộn với doanh số tăng trưởng âm Trong khi đó, các công ty cùng ngành của Gap trong lĩnh vực bản lẻ hàng may

4

mac, bao gm TJX Companies, L Brands va Ross Stores da bao cdo mire tang trưởng doanh số bán hàng tương đương dương trong những năm tài chính vừa qua so với mức tăng trưởng không đổi của Gap TJX Companies có mức tăng trưởng hữu cơ 2,0%, trong khi Ross Stores và L Brands có mức tăng trưởng lần lượt là 3,0% và 4,0 Những con số này đặt ra thách thức lớn cho Gap trong việc tìm ra giải pháp phục hồi và giành lại thị phần trước khi quá muộn Nhìn chung, vấn đề chính dẫn đến sự sụt giảm doanh sô bán hàng của Gap trong giai đoạn này là không bắt kịp xu hướng Quần áo của nó đã thất bại trong việc lôi kéo người mua sắm, chuyên từ những thứ hợp thời trang sang những thứ cơ bản nhàm chán Công ty dường như không còn biết điều gì khiến nó khác biệt với các đối thủ cạnh tranh

Exhibitl2 Gap Inc.’s Comparable Store Sales Growth

Source: Casewriters, compiled from information conta ined in Gap Inc Q017), “Gap Inc Quarterly Financial Summa ry Q4 2016," hity: // www.gapine.com/content/attchments/

g pine / GPSEamings/ QPS_Extemal pal accessed 04/06/2017,

Note: Comparable sales include the results of Company-owned stores (but not franchised stores) and sales through online channels where we have existing Camp store sales A store is included in the Comp sales calculations when ithas been oped and operated by Gap Inc for at least ane year and the sdlling square footage has nat changed by 15 percent or more within the past yaar, Beginning in February 2013, theComp sales calculations for Gap Inc inchide Athiot stores and online sales Beginning in December 2013, they include Intermix stores and anline sales

2 Mat di sự cần bằng tỉnh tế gitra sang tao và thương mại hóa

Làm đảo lộn sự cân băng mong manh giữa sáng tạo và thương mại hóa, giữa nhà thiết kế và thương nhân, vốn tồn tại ở hầu hết các thương hiệu thời trang và đã hỗ trợ các chu kỳ thời trang của Gap Inc trong nhiều thập kỷ Giám đốc sáng tạo là những nhà thiết kế thâm mỹ, được đào tạo chuyên sâu về thiết kế và sử dụng con mắt, thái độ và cá tính độc đáo của họ đề định hình thời trang tương lai Với tư cách là người phân xử thị hiếu, họ đã cung cấp tính hợp pháp và độ tin cậy cho các xu hướng mới với con dấu chấp thuận của họ So với giám đốc sáng tạo, thương gia hay nhân viên kinh đoanh, ngành thời trang gần với thị trường hơn, mang hơi hướng thương mại hơn Họ chịu trách nhiệm lựa chọn sản phẩm đề tạo ra sự phân loại sản phẩm nhất quán cho từng cửa hàng nhằm tiếp cận người tiêu dùng mục tiêu cụ thê ở một vị trí giá cụ thể Các thương nhân nhận thức được thị trường, trong khi các giám đốc sáng tạo là những người dẫn đầu thị trường Sự khác biệt vê chức năng giữa giám đốc sáng tạo và thương nhân dẫn đến xung đột trong phong cách làm việc và sự mất cân bằng trong phân chia trách nhiệm

IH

Không bắt kịp xu hướng thời trang

Sự phát triển của mô hình kinh doanh ngành quân áo mới — thời trang

so với xu hướng Trong khi chu kỳ sản phẩm của Gap là mười tháng, thì các thương hiệu thời trang nhanh chỉ cần bốn tuần đề thiết kế và giao san phâm mới của họ cho khách hàng Bản chất của chuỗi cung ứng của Gap, vốn không được thiết kế cho thế giới thời trang nhanh, khiến Gap gặp khó khăn trong việc đưa hàng hóa của mình ra thị trường một cách nhanh chóng Các đối thủ cạnh tranh lớn như Zara và H@&M thậm chí còn trở nên mạnh mẽ hơn khi họ nhanh chóng thích nghi và chuyên đổi sang mô hình mới này

Sự bùng nỗ của thương mại điện tử

Sự phát triển nhanh chóng của thương mại điện tử đặt ra thách thức lớn cho các công ty may mặc trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nhiều người tiêu dùng đang chuyên việc mua hàng từ các cửa hàng truyền thông sang các kênh trực tuyến Khi doanh số bán hàng trực tuyến tăng lên, các thương hiệu không cần số lượng cửa hàng thực như trước Vào thời điểm đó, GAP có hơn 3000 cửa hàng Số lượng cửa hàng lớn gây áp lực buộc Gap phải chuyên đổi mô hình kính doanh Mua sắm trực tuyến gia tăng cũng đòi hỏi Gap phải cân đôi nguồn lực để vận hành đồng thời kênh mua sắm trực tuyến và cửa hàng truyền thông, nêu không sẽ dễ dẫn đến thua lỗ

Thiếu khả năng phân tích và dự đoán hành vỉ của khách hàng

Kê từ đầu những năm 2000, công ty này không có khả năng tính đến động

lực hành vi của khách hàng trên thị trường may mặc Theo trường hợp được đưa ra, Gap da that bai trong việc đưa ra một co chế phân loại sản phẩm phủ hợp với nhu cầu và mong đợi luôn thay đôi của khách hàng trong lĩnh vực thời trang (Israel và Avery 5) Do đó, các đối thủ cạnh tranh như Zara và H&M có thê dễ dàng giành được thị phan đáng kê trên thị trường may mặc ở Hoa Kỳ bằng cách cung cập các mặt hàng thời trang nhanh với giá thấp so với trường hợp của Gap Việc áp dụng các phương pháp truyền thống đề dự đoán thị hiểu và hành vi trong tương lai của khách hàng là không hiệu quả đối với Gap Do đó, khách hàng chuyên sang các công ty đối thủ cung cấp trang phục hợp thời trang cho cả các mặt hàng cơ bản và thời trang Việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu thị trường truyền thống của Gap là thiếu thông tin Những phương pháp như vậy không thể cho phép công ty này dự đoán hành vi trong tương lai của khách hàng và triển khai các yếu tố có thế ảnh hưởng đến thị hiếu và sở thích thời trang của họ

Đánh giá các giải pháp _ Tiêu chí đánh gia

Đề đánh giá, chọn lọc các phương án phù hợp với mục tiêu nhất có thé, chúng ta cần đưa ra các tiêu chí thiết thực làm cơ sở cho việc đánh giá Đối với trường hợp của Gap Ine, các tiêu chí cần thiết cho quá trình đánh giá phương án bao gồm những tiêu chí sau:

Đầu tiên chúng ta cần xét theo tính khả thi và hiệu quả của các phương an Dé dam bảo quá trình thay đối diễn ra thành công, các phương án đề xuất

6

a

b

phải đựa trên nguồn lực sẵn có của công ty Đồng thời, các phương án phải có tác động tích cực đến quá trình tạo ra sự thay đổi Tông hợp hai yếu tổ trên, để đưa ra giải pháp tối ưu nhất, công ty phải biết tận dụng và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả

Thứ hai, tính sáng tạo, độc đáo và tính hợp tác cũng là những tiêu chí cần thiết trong trường hợp này Điều kiện tiên quyết trong quá trình đổi mới sáng tạo là tạo ra sự độc đáo, vượt trội trong sản phẩm cũng như quy trình làm việc, từ đó làm tiền để xây dựng lợi thế cạnh tranh và giành lại thị phần Bên cạnh đó, tính hợp tác là yếu tô giúp đây nhanh quá trình đổi mới

Tiêu chí thứ ba là khả năng đa dạng hóa trải nghiệm và đáp ứng nhu cầu khách hàng Đề giải quyết các bài toán về thị hiểu khách hàng, các giải pháp đưa ra phải đạt được mục tiêu nâng cao trải nghiệm của khách hàng, đa dạng hóa phân khúc sản phẩm và kênh cung ứng

Tiêu chí đánh giá thứ tư là khả năng dự đoán chính xác hành vĩ của người tiêu dùng Việc phán đoán chính xác hành vi người tiêu dùng là cơ sở để quyết định các hành động đôi mới, cải tiến sản phẩm và mô hình kinh doanh

Cuối cùng và cũng quan trọng không kém là duy trì mối quan hệ có lợi giữa người tiêu dùng và công ty

._ Các giải pháp của Gap Inc tự đưa ra

Nhận thấy được những khó khăn ma Gap Inc đang gặp phải, Peck đã quyết định đưa ra những giải pháp nhằm giúp cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp bao gồm: thay thế vai trò của giám đốc sáng tạo bằng Big Data; sử dụng Big Data trong phân tích và dự đoán hành vi người tiêu dùng: Sản phẩm 3.0 và

Thay đổi mô hình phân phối

Giải phap 1 - Thay thé vai trò của giảm đốc sáng tạo bằng Big Data Từ trước đến nay, giám đốc sáng tạo đã đảm nhận trách nhiệm quan trọng trong việc tạo ra những sản phẩm độc đáo, mới mẻ và đặc biệt Họ đã đóng vai trò không thé thiếu trong hầu hết các doanh nghiệp Tuy nhiên, Peck nhận thấy rằng công ty gặp khó khăn trong việc sáng tạo và xác định loại sản phẩm phù hợp dé dua ra thi trường Do đó, ông bắt đầu hoài nghi về khả năng của giám đốc sáng tạo Vì vậy, ông đã quyết định thực hiện chiến lược "Big Data in, Creative Directors out" dé thay thé vi tri của giám đốc sáng tạo Thay vào đó, công ty sẽ sử dụng dữ liệu lớn thu thập được từ Big Data và các công cụ như Google Analytics, Google Trend và mạng xã hội để xác định hình dạng sản phẩm

Giải pháp 2 - Sử dụng Big Data trong tiếp thị dự đoán

Peck đã nhận thấy những thay đôi trong hành ví mua săm của người tiêu dùng và quyết định đầu tư vào năng lực chuyền đôi số dé tan dung va khai thac tiém nang từ sự dịch chuyên này Nhờ chuyên đổi số, Gap có thê theo dõi hành trình mua sắm của khách hàng và thu thập thông tin về hành vi trực tuyến của

7

c)

d `—

họ Từ việc thu thập dữ liệu như vậy, Gap có thể cung cấp cho khách hàng những đề xuất mua sắm được cá nhân hóa, phù hợp với nhụ cầu của họ Đồng thời, Gap cũng có thê dựa vào lịch sử mua sắm và đánh giá của khách hàng dé điều chỉnh chi tiết của sản phẩm và dự đoán xu hướng thoi trang phi hop cho

mua tiếp theo, nhằm đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng

Giải pháp 3 - Sản phẩm 3.0 tại Gap: “Tầm nhìn thương hiệu rõ ràng với mô hình hoạt động chung”

Trước tình hình thị trường thời trang nhanh đang ngày cảng “bảnh trướng" và áp lực tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, Peck đã quyết định triển khai chiến lược "Production 3.0" Bằng cách thu thập và phân tích đữ liệu mua sắm của khách hàng, Gap tập trung phát triển và sản xuất những sản phẩm được thị trường ưa chuộng và đồng thời cắt giảm những mặt hàng không còn phủ hợp với sở thích của người tiêu dùng

Đề thực hiện chiến lược này, Peck đã đưa ra những quyết định cụ thê Một trong số đó là việc chuyên một số nhà máy sản xuất từ châu Á sang vùng biển Caribe, nhằm rút ngắn thời gian từ khâu thiết kế đến khi sản phâm được trưng bày tại cửa hàng ở thị trường này Gap nhận ra rằng xu hướng thời trang tại các khu vực khác nhau có sự khác biệt lớn trong cùng một thời điểm

Ngoài ra, Gap cũng đã tiến hành mua và dự trữ một lượng lớn vải đề sản xuất các thiết kế mới phù hợp với xu hướng hiện tại và đưa ra thị trường một cách nhanh chóng và đúng thời điểm Đồng thời, Gap cũng đã áp dụng chiến lược giảm hàng tồn bằng cách tạo sự khan hiểm Thay vì sản xuất số lượng lớn sản phẩm, Gap chỉ sản xuất và tung ra thị trường một lượng nhỏ sản phẩm "trendy" được khách hàng yêu thích Điều này giúp giảm áp lực hàng tồn và đồng thời kích thích sự mua sắm của khách hàng

Giải pháp 4 - Thay đổi mô hình kinh doanh của Gap Inc

Nhận thay hạn chế trong việc tiếp cận khách hàng, đồng thời muốn tận dụng cơ hội đồng hành củng người tiêu dùng khí sự bùng nỗ các thiết bị điện tử đang diễn ra, Gap Ine đã tiến hành hợp tác với các nhà bán lẻ thời trang trực tuyến nhu Zalando, China’s Taobao Mall, JD.com va cân nhắc hop tac voi san thương mai Amazon nhằm thay thế cho mô hình bán trực tiếp tai chuỗi cửa hàng kết hợp với bán trực tuyến trên trang web của mình

Đánh gia cac giải pháp

Nhìn chung các phương án đề xuất của Peck đều phủ hợp với các tiêu chí đã đặt ra nhằm giải quyết tình trạng sụt giảm doanh số bán hàng và cải thiện hoạt động kinh doanh của Gap Tất cả các phương án có điểm chung là đều tập trung vào chuyền đổi số, tận dụng Big Data và các thành tựu công nghệ khác đề cải tiến sản phẩm, nâng cao trải nghiệm của khách hàng Đây là những chiến lược hoàn toàn phù hợp để áp dụng trong nên thời đại công nghiệp 4.0 hiện nay Song song với đó, việc áp dụng công nghệ sẽ thúc đây khả năng dự đoán hành vi của khách hàng và xu hướng thời trang kịp thời Nhờ vậy từ việc tổng hợp các dữ liệu và phân tích, Peck và các nhân sự cấp cao có thể thay đổi sự cải tiến sản

8

phẩm đề phù hợp với sở thích của khách hàng Công nghệ cũng đã cách mạng hóa cách thức hoạt động của các doanh nghiệp trong thị trường hiện đại, thể hiện qua việc áp dụng các nền tảng trực tuyến đề thúc đây doanh số bán hàng và đánh giá xu hướng mua hàng cũng như thị hiếu của người tiêu dùng Do đó, bằng việc mở rộng các hợp tác thương mại điện tử của mình thông qua các công ty bán lẻ trực tuyến như Zalando, Chinas TaobaoMall, JD.com và sàn thương mại Amazon, Œap sẽ không chỉ tăng doanh thu mà còn thé tan dụng được mục đích phân tích dữ liệu của minh

Tuy nhiên, trên thực tế là công nghệ dù phát triển đến đâu, giải pháp thay thế hoàn toàn vai trò của giám đốc sáng tạo bằng Big Data của Peck trong trường hợp của Gap là không khả thí Bởi giám đốc sáng tạo là người tạo ra tính độc đáo cho sản phẩm và họ hiểu rõ nhất về giá trị của thương hiệu, vì vậy họ là nhân tô phù hợp nhất trong việc định hình xu hướng cho sản phâm Nhiều nhà tư tưởng sáng tạo tin rằng Big Data sẽ giúp công ty tạo ra các đự báo mạnh mẽ và chính xác hơn Hơn nữa, giám đốc sáng tạo là người có tầm nhìn nghệ thuật và họ thiết lập cảm giác, giao điện & giai điệu của thương hiệu và đưa ra tầm nhìn về thương hiệu trong thời gian tới Và việc hợp tác với các sản thương mại lớn có thể giúp Gap tiếp cận được nhiều khách hàng và gia tăng doanh thu nhưng rủi ro về độ nhận diện thương hiệu luôn tiềm ân

Đề xuất

Phân tích thị trường

1.1, Năm lực lượng (ñve forces)

Mắi de dọa vừa phải của những người mới tham gia

Ngành may mặc hấp dẫn đối với các doanh nhân vỉ nó là sản pham có vòng đời ngăn, mẫu mã đa dạng, nhu cầu không nhất định và khó đoán, cũng như quy trình cung ứng đài và không linh hoạt Ngành công nghiệp sản xuất hàng may mặc toàn cầu đự kiến sẽ phát triển hơn bao giờ hết trong thời gian tới Do đó, lĩnh vực này có nhiều đối thủ như Gap, Macy’s, Zara voi thâm niên lâu năm, quy mô lớn, ôn định chỗ đứng, thương hiệu mạnh và khách hàng trung thành của họ Hơn nữa, việc tiếp cận các kênh phân phối là một trong những rào cản quan trọng nhất đối với những người mới tham gia thị trường, vì rất khó tìm được những vị trí trống ở những địa điểm hấp dẫn đề mở cửa hàng mới Đòi hỏi về vốn là lớn trong việc thành lập doanh nghiệp và sự phục thù dự kiến từ những người tham gia thị trường hiện tại là những thách thức ngoài lề mà những người mới tham gia thị trường tiềm năng sẽ phải đối mặt Nếu không có định hướng đúng đắn trong hoạt động, họ sẽ chết đuối trên thị trường Nhưng những người mới tham gia Cửa hàng may mặc có thé mang lai su đổi mới, cách thức làm việc mới và gây áp lực lên Gap Inc thông qua chiến lược định giá thấp hơn, giảm chỉ phí và cung cấp các đề xuất giá trị mới cho khách hàng Ngành may mặc luôn thay đôi và phát triển theo những xu hướng mới nên vậy nên nếu Gap Inc con giữ lại những phương pháp lỗi thời, truyền thống thì có thê sẽ dẫn đến việc mắt đi vị thế của bản thân trong thị trường hiện nay Do vậy nên, công ty phải quản

ly tất cả những thách thức này và xây dựng các rào cản hiệu quả để bảo vệ lợi thê cạnh tranh của mình

Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp thấp

Bởi vì Gap Inc mua nguyên liệu thô từ nhiều nhà cung cấp nên sức mạnh của các nhà cung cấp không phải là mỗi đe dọa đối với công ty Do đó, các nhà cung cấp không thê tính giá cao vì sợ mất hợp đồng vào tay các đối thủ cạnh tranh, những người mả có thê cung cấp cùng loại hàng hóa và dịch vụ với giá rẻ hơn Nhưng các nhà cung cấp ở vị trí thông lĩnh có thể làm giảm lợi nhuận mà Gap có thê kiếm được trên thị trường Các nhà cung cấp mạnh trong việc sử dụng sức mạnh đàm phán của họ dé lay giá cao hơn từ các công ty trong lĩnh vực Cửa hàng quân áo Tác động tông thể của khả năng thương lượng cao hơn của nhà cung cấp là nó làm giảm lợi nhuận tổng thê của Gap Inc

Khả năng thương lượng của người mua cao

Khách hàng có quyền thương lượng trong lĩnh vực thời trang Việc chuyên đổi từ cửa hàng này sang cửa hàng khác vì giá thành rẻ là một trong những nguyên nhân Khách hàng thường quyết định mua sắm tại cửa hàng khác

khi họ không hải lòng với thiết kế hoặc giá thành của quân áo tại một nhà bán lẻ

cụ thê Đề giữ khách hàng, một cửa hàng phải cung cấp cho họ những sản phẩm tốt nhất hiện có về chất lượng, giá cả và xu hướng Người mua có thể kén chọn Họ muốn tiêu ít tiền nhất có thể trong khi mua những sản phẩm tốt nhất Lợi nhuận dài hạn của Gap Inc đã bị ảnh hưởng bởi điều này Quy mô người tiêu dùng của Gap Inc nhỏ hơn và có nhiều ảnh hướng hơn, do đó khả năng thương lượng của khách hàng và khả năng họ tìm kiếm chiết khẩu và ưu đãi ngày càng cao

Mắi de dọa yếu ớt của sản phẩm (hay dịch vụ) thay thế

Trong ngành thời trang, biện pháp thay thế việc có nhu cầu mua ao quan thiét kế thành việc mua săm tại cửa hàng áo quân là rất hiếm bởi vì quân ao la nhu cau co ban va không thê nào bị thay thế được Bởi thế nên ít có sự cạnh tranh đối với các sản phẩm tương tự nhau Tự làm áo quân cho chính minh vả mang chúng được truyền lại là sự thay thế phô biến nhất Cả hai giải pháp trên đều không thu "hút do sự ràng buộc về thời gian và sự đa dạng đối với sở thích của cá nhân mỗi người khi xét đến việc cho đi quân áo cũ Tuy nhiên, có thể có những xu hướng thời trang mới nỗi và thiết kế trang phục mới mà thương hiệu chưa sản xuất Công ty đã đưa ra kết luận răng mối đe dọa của sản phẩm thay thế là yếu tô không đủ mạnh đề thay đôi bối cảnh cạnh tranh của công ty trong tỉnh huống này do tính chất năng động của ngành và giả định của họ rằng bất kỳ xu hướng nào như vậy có thê dễ dàng bị sao chép bởi công ty Các thiết kế lấy cảm hứng theo khu vực và được tạo ra ở quy mô nhỏ hơn rất nhiều là những ví dụ cho thấy rằng quần áo có thể cạnh tranh với các phong cách phổ biến, mặc dù nguy cơ của chúng đối với vị thế của The Gap Inc vẫn còn rất thấp

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại rất khốc liệt 10

Source: Tunick, Brian, and Kate Fitzsimons (2016), “The Gap, Inc.: Survey Says? Takes from our GPS Consumer Survey,” RBC

Capital Markets Equity Research, September 13, 2016, p 5

you to shop at each of the following retailers in the next six months?”

Bảng số liệu về sự cân nhac thuong hiéu cua người tiêu dùng không thuộc thê hệ GenY Sự ra đời của các xu hướng thời trang mới làm cho ngành trở nên vô cùng năng động Vi khách hàng có nhiều lựa chọn đề mua quần áo, chỉ phí chuyền đổi thấp, điều này cho phép họ thử nghiệm với các nhãn hiệu khác nhau và tìm kiếm những giao dịch và trải nghiệm tốt nhất, sự cạnh tranh giữa những người làm trong ngành may mặc hiện tại rất gay gắt và sẽ làm giảm giá và giảm lợi nhuận chung của ngành, sự cạnh tranh này sẽ gây thiệt hại cho lợi nhuận dài hạn đối VỚI tong thê của một tô chức Một phần lớn mức độ sẵn sang chi tra của khách hang đến từ nhãn hiệu mà họ dang mua và qua nó, họ được thể hiện được phong cách sống của họ theo như những gì thương hiệu đại diện Cung cấp trải nghiệm cao cap nay khong hề dễ dàng đối với các thương hiệu địa phương, nên chúng không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Gap Inc Tuy nhiên, các thương hiệu bán cao cấp khác nhau đến các thương hiệu cao cấp khác nhau mang lại trải nghiệm tương tự, thúc đây công ty liên tục tăng cường các sản phẩm của mình và thử nghiệm những thứ mới hơn Theo "Mức độ cân nhắc thương hiệu của những người tiêu dùng không thuộc thế hệ GenY", mức độ cân nhắc thương hiệu của Old Navy là (+45%%), trong khi Gap trên mức trung bình là (+29%) và Banana (+18%) Nhưng đối với "Mức độ cân nhắc thương hiệu của người tiêu dùng GenY", Old Navy có mức độ cân nhắc thương hiệu cao nhất (+53%), Gap (+35%) và Banana thấp nhất (+22%) Co thê thấy rõ trong 3 thương hiệu thì chỉ có Old Navy là “đối thủ xứng tầm”, còn 2 thương hiệu còn lại có mức độ nỗi

1 1

tiếng thấp hơn hắn so với các đối thủ cùng quy mô kinh tế Do đó, điều quan trọng là Gap phải thích ứng với các xu hướng mới đề thu hút người tiêu dùng và tạo lòng trung thành với thương hiệu

Old Navy had among the highest brand consideration (+53%), while Gap was above average at (+35% vs group average at 31%), and Banana the lowest

shop at each of the following retailers in the next six months?”

Điều quan trọng tiếp theo là giải quyết các vấn đề mà công ty đang gap phải Do thiếu thông tin về thị hiểu và hành vi cua khach hang, Gap Ine da co quyét dinh sai lâm khi tạo ra những dòng sản phâm mới không đáp ửng được

12

nhu cầu của khách hàng, từ đó làm giảm doanh thu Do đó, Gap Inc phải thực hiện chuyên đôi sô

Cộng tác viên (Collaborators)

Gap Inc hoạt động trên khắp thế giới nên cũng có rất nhiều đối tác toàn

cầu, một số cộng tác viên tiêu biểu là EmbraceRace, Empower@Work, NAACP

Đối tác chính là các nhả cung cấp nguyên | vật liệu đầu vào, nhà bán lẻ, hệ thống nhượng quyền thương hiệu, Người mẫu nỗi tiếng giup Gap Ine dé nang cao tên tuổi của mình trên thị trường và có một chuỗi cung ứng quốc tế thông

suốt

Dựa vào các lợi thê cộng tác viên đó, Gap Inc dua ra nhiêu chiên lược phân phôi như:

Chiến lược phân phối tại cửa hàng

Chiến lược phân phối thông qua nhiều kênh gián tiếp của Gap Chiến lược phân phối thông qua các đơn vị ủy quyên Chiến lược phân phối thông qua đơn vị được ủy quyền cấp cao Chiến lược phân phối thông qua website và công ty viễn thông

Khách hàng (Customers)

Gap Inc là một công ty may mặc với mục tiêu khách hàng ở mọi phân khúc Từ trẻ em đến người già, nam đến nữ, công ty đều có thê đưa ra dòng sản phẩm phù hợp với phân khúc đó Về khu vực, Gap Ine đặc biệt chú trọng đến

Châu Âu và Châu Á

Ngoài ra, còn có một phân khúc khách hàng khác - Nhà bán lẻ Họ là những người quan trọng giúp Gap tăng tốc chu kỳ bán hàng và thúc đây tăng trưởng

Đối thủ canh tranh (Competitors)

Các đối thủ cạnh tranh chính của Gap bao gồm Zara, H&M và Forever2l Những thương hiệu này thực sự có thể nâng cao đáng kế khối lượng bán hàng và cả tỷ lệ doanh thu Gap Inc thực sự đang có gắng hồi sinh, tuy nhiên, kết quả chưa thật sự rõ ràng và công ty đang sa sút nhanh chóng Công ty đã bắt đầu chuyên đổi để tạo ra một mô hình kinh doanh hợp lý và hiệu quả hơn Thương

hiệu cần phải xây dựng lại bản sắc thương hiệu vì tinh hình đầy thách thức Khí hậu/Bối canh (Climate/Context)

Mặc dù Gap Inc là một công ty toàn cầu với nhiều năm hoạt động nhưng giống như nhiều doanh nghiệp khác, nó cũng bị ảnh hưởng bởi các yêu tố vĩ mô tử chính sách quốc gia và chiến lược kinh doanh Chang han, tháng 12/2015, FED tăng lãi suất từ 0-0,25% lên 0,25%-0,5%, Gap phải tính đến việc nợ tăng Cũng trong năm đó, “Cuộc chiến trừng phạt” giữa Nga và Châu Âu nỗ ra, nền

13