LV ThS KT - Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long

Trong bối cảnh đó, tôi đãchọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh

CHƯƠNG 1- TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU1.1 Đặt vấn đề

- Nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xãhội của mỗi quốc gia Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tínhquyết định của mọi thời đại Nền kinh tế nước ta đang hội nhập sâu rộng vào nềnkinh tế thế giới, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt vì thế nguồn nhân lựccàng được các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp, đặc biệt quan tâm Đối với ngànhNgân hàng yếu tố con người càng trở nên quan trọng và quyết định sự thành côngcủa tổ chức, bởi vì cho dù có máy móc kỹ thuật hiện đại, nguồn vốn dồi dào nhưngnếu không có đội ngũ lao động có trình độ và sự tâm huyết trong công việc thì khó

có khả năng phát triển như kỳ vọng Do đó, để Ngân hàng tồn tại và phát triển trongnền kinh tế thị trường, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải biết khai thác và sử dụng nguồnnhân lực của tổ chức mình sao cho hợp lý Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhânlực hợp lý nhà lãnh đạo ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn mà cầnthỏa mãn các nhu cầu lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động Haynói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực để người lao động cảm thấy hàilòng với công việc, họ sẽ yên tâm cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho sự pháttriển của tổ chức

- Khi người lao động có động lực thì họ làm việc đạt hiệu suất cao, tỷ lệ nghỉviệc và nghỉ phép thấp Ngược lại, khi không có động lực làm việc sẽ dẫn đến tìnhtrạng người lao động nhảy việc, không đảm bảo chất lượng công việc hoặc duy trìcông việc dưới mức tiềm năng, làm việc trong tâm lý chán nản, không đóng góp vàsáng tạo, hiệu suất làm việc không đúng với năng lực thật sự Chính vì vậy, làm thếnào để người lao động có động lực làm việc và hướng hành vi làm việc tích cựcnhất là một vấn đề thách thức đối với các nhà quản trị

- Năm 2015, Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam(BIDV) công bố quyết định của Ngân hàng nhà nước về việc sáp nhập Ngân hàngThương mại cổ phần Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB) Đứng trướctình hình của BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long chuẩn bị sáp nhập, việc tái cấu trúc bộ

xếp nhân sự, thay đổi cách thức quản lý cũng như luân chuyển một số chức danhtheo mô hình mới của BIDV, ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động như: chưathích nghi với môi trường làm việc theo cách quản lý mới, cảm thấy bố trí công việcchưa phù hợp, mất động lực làm việc Bên cạnh đó, việc tăng quy mô hoạt độngsau khi sáp nhập thì nhu cầu ổn định, nâng cao nguồn nhân lực và xây dựng bộ máynhân sự mới hoạt động hiệu quả sau khi tái cơ cấu là điều cần thiết Điều đó đòi hỏiBan lãnh đạo Chi nhánh phải có những chính sách kích thích động viên và khơi dậyđộng lực làm việc trong bản thân của mỗi người lao động, đồng thời xây dựng kếhoạch nâng cao động lực làm việc như thế nào, cho phù hợp với tình hình thực tếnhằm tránh tình trạng người lao động giỏi nhảy việc, hoặc làm việc với năng suấtthấp gây ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai Trong bối cảnh đó, tôi đã

chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long” với mong muốn giải quyết những vấn đề đã nêu và đưa ra

những giải pháp giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh kịp thời khắc phục những tồn tại,khai thác tối đa các lợi thế và năng lực của người lao động, đáp ứng nhu cầu pháttriển hiện tại và trong tương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người laođộng tại BIDV- Chi nhánh Vĩnh Long Từ đó, đề ra các giải pháp để nâng cao độnglực làm việc cho người lao động

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phân tích thực trạng về nhân sự của BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long trongthời gian 03 năm (2013 - 2015)

- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làmviệc của người lao động tại BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long

- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao động lực làm việc của người laođộng tại BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng làm việc tại BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long trong thời gian quanhư thế nào?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngânhàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long?

- Giải pháp nào tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thươngmại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long?

1.4 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động tại BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long

- Đối tượng khảo sát: người lao động có trình độ nghiệp vụ chuyên mônđang công tác tại hội sở chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc (không phântích về công tác chuyên môn và phân chia cụ thể công việc của người lao động ởcác phòng ban của hội sở chi nhánh)

-1.6 Nội dung nghiên cứu

- Cơ sở lý luận khoa học về động lực và tạo động lực làm việc cho ngườilao động

- Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển ViệtNam - Chi nhánh Vĩnh Long

- Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng Thươngmại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long.

- Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngânhàng

1.7 Ý nghĩa của đề tài

- Về mặt lý thuyết: hệ thống lại một số khái niệm về động lực làm việc, các

lý thuyết về động lực làm việc, trình bày khái quát một số nghiên cứu trước có liênquan

- Về mặt thực tiễn: với quá trình nghiên cứu chi tiết và số liệu thu thậpchính xác từ thực tế trong Ngân hàng, nghiên cứu sẽ giúp cho nhà quản trị biết đượccác yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong Ngân hàng Xácđịnh được nhân viên mình đang ở mức nhu cầu nào, từ đó các nhà quản trị có cácbiện pháp, kế hoạch để tạo động lực hiệu quả, kích thích nhân viên lao động sángtạo, góp phần vào việc hoàn thành xuất sắc mục tiêu của tổ chức đã đề ra

- Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại Ngânhàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long

1.8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Các nghiên cứu trong nước

- Tác giả PGS.TS Tô Ngọc Hưng (2009) với bài viết “Phát triển nguồn nhânlực chất lượng cao cho ngành Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 - 2020”, bài viếttiếp cận việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao chongành Ngân hàng Việt Nam Tập trung ba vấn đề: Thứ nhất, quan điểm về nguồnnhân lực chất lượng cao Thứ hai, thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao cho ngành Ngân hàng Việt Nam Thứ ba, giải pháp thực hiện chiến lược pháttriển nguồn nhân lực chất lượng cao

- Tác giả Phan Thị Minh Lý (2011) với bài viết “Phân tích các nhân tố ảnhhưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mạitrên địa bàn Thừa Thiên Huế”, bài viết dựa trên số liệu khảo sát 200 nhân viên trong

đến sự hài lòng về công việc của nhân viên và đề xuất 04 giải pháp, trong đó cácNgân hàng thương mại chú trọng cải thiện tiền lương, chế độ đãi ngộ và nhân tốlãnh đạo.

- Tác giả Nguyễn Thị Đan Thanh (2015) với “Nghiên cứu động lực làm việcngười lao động tại Công ty điện lực Thủ Thiêm”, nghiên cứu dựa trên số liệu khảosát 250 người từ các phòng, ban, đội tại Công ty Tác giả đo lường 05 nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động: điều kiện làm việc; môi trườnglàm việc; đào tạo và khả năng thăng tiến; lương và phúc lợi xã hội; chính sách khenthưởng Kết quả chỉ ra rằng Công ty cần quan tâm nhiều đến các chính sách lương

và phúc lợi để cải thiện thu nhập và người lao động an tâm công tác

- Tác giả Lê Thị Bích Phụng (2011) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TPHCM” Dựa trên mô hình

10 yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài là xác định và kiểm định thang

đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên, đánh giá từng yếu tố

và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên tại các doanh nghiệp trênđịa bàn TPHCM Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Tácgiả nghiên cứu 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên: (1)Côngviệc thú vị và thách thức; (2)Quản lý trực tiếp; (3)Thu nhập và phúc lợi; (4)Đào tạo

và phát triển; (5)Môi trường làm việc; (6)Được tham gia lập kế hoạch; (7)Thươnghiệu và văn hóa Công ty; (8)Chính sách khen thưởng; (9)Công nhận Kết quả cácyếu tố tác động đến động lực làm việc theo mức độ giảm dần như sau: (1)Công việc

ổn định; (2)Thương hiệu văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4)Chính sách đãingộ; (5)Thu nhập và phúc lợi; (6)Đồng nghiệp

- Tác giả Nguyễn Đức Dũng (2014) nghiên cứu đề tài: “Các yếu tố tác độngđến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết ĐồngTháp” Mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 08 yếu tố tạo động lực làm việc củaKovach bao gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Lương cao, (3) Được công nhận đầy đủcông việc đã làm, (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (5) Sự tự chủtrong công việc, (6) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (7) Phê bình kỷ luật khéo

nghiên cứu đã chỉ ra rằng với 07 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhânviên Công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Đồng Tháp, bao gồm: Lương và phúclợi, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Chính sách khen thưởng và sự công nhận, Cơ hội thăngtiến và phát triển nghề nghiệp, Sự tự chủ trong công việc, Thương hiệu của tổ chức.

Cụ thể, trong mô hình, yếu tố Lương và phúc lợi ảnh hưởng mạnh nhất đến Độnglực làm việc với hệ số p = 0,351; lớn nhất trong các p, tiếp theo là Lãnh đạo với hệ

số p = 0,319; Chính sách khen thưởng và sự công nhận với hệ số p = 0,232; Cơ hộithăng tiến và phát triển nghề nghiệp với hệ số p = 0,208; Sự tự chủ trong công việcvới hệ số p = 0,193; yếu tố Đồng nghiệp với hệ số p = 0,190; và cuối cùng làThương hiệu của tổ chức với hệ số p =0,153

Các nghiên cứu nước ngoài

- Wong, Siu, Tsang (1999) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lựclàm việc của nhân viên khách sạn ở Hong Kong” Dựa trên mô hình 10 yếu tố độngviên của Kovach Mục tiêu của nghiên cứu mối quan hệ giữa yếu tố cá nhân vàmười yếu tố công việc, đề xuất các giải pháp tác động đến động lực làm việc củanhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau

Kết quả cho thấy ba yếu tố liên quan đến việc động viên của người lao độngđược xác định: (1) Cơ hội thăng tiến và phát triển, (2) Sự quan tâm của cấp trên, (3)Lương cao

- Aworemi et al (2011) thực hiện nghiên cứu thực nghiệm về “Các yếu tốtạo động lực cho nhân viên ở Nigeria” Nghiên cứu tìm cách mô tả tầm quan trọngcủa các yếu tố động viên: (1)Công việc ổn định; (2)Sự gắn bó của cấp trên với nhânviên; (3)Công việc thú vị; (4)Thăng tiến và phát triển trong tổ chức; (5)Được côngnhận đầy đủ công việc đã làm; (5)Lương và (6)Điều kiện làm việc Nghiên cứuđược thực hiện ở 15 công ty ở các lĩnh vực giáo dục, dịch vụ, khách sạn, vận tải,bán lẻ và sản xuất ở Nigeria Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi cấu trúc gởiđến các nhân viên đang làm việc tại các Công ty Kết quả phân tích cho thấy:(1)Điều kiện làm việc tốt; (2)Công việc thú vị; (3)Lương cao là các yếu tố quantrọng thúc đẩy động lực người lao động Nghiên cứu đã bổ sung thêm biến;

1.9 Cấu trúc luận văn

Luận văn: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động tại Ngân hàng Thương mại Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chinhánh Vĩnh Long” bao gồm 05 chương:

Chương 1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu: Trình bày lý do chọn đề tài nghiêncứu, mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vinghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiêncứu, tổng quan tài liệu nghiên cứu, cấu trúc luận văn

Chương 2 Cơ sở lý thuyết: Trình bày về thực trạng BIDV - Chi nhánh VĩnhLong những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động Đồng thời ở chươngnày cũng trình bày cơ sở lý luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về quy trình, mục tiêu nghiêncứu đối với vấn đề cần nghiên cứu Song song đó, trình bày phương pháp nghiêncứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu: Trình bày thực trạng về đối tượng khảo sáttrong mẫu điều tra và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động BIDV- Chi nhánh Vĩnh Long

Chương 5 Kết luận và một số hàm ý: Kết luận những vấn đề đã nêu vànhững hạn chế trong nghiên cứu Từ đó, đề xuất một số hàm ý nâng cao động lựclàm việc của người lao động Tiếp theo là kiến nghị Ngân hàng nhà nước và lãnhđạo BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long trong việc đưa ra các hàm ý nâng cao động lựclàm việc của người lao động

CHƯƠNG 2- CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1 Thực trạng Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

- Tên giao dịch: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư và Phát TriểnViệt Nam - Chi Nhánh Vĩnh Long

- Tên viết tắt: BIDV Vĩnh Long

- Địa chỉ: Số 15A Lê Lợi, Phường 1, TP Vĩnh Long, tỉnh Vĩnh Long

- Điện thoại: 0703.820541; Fax: 0703.824928

- Chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Vĩnh Long

là một chi nhánh trong hệ thống của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu đầu tư

và phát triển Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 20:/NH/QĐ ngày29/03/1990 của Thống đốc NHNN Việt Nam về việc “Thành lập Phòng Đầu tư vàPhát triển Cửu Long trực thuộc NH Đầu tư & Phát triển Việt Nam”

- Ngày 29/01/1992 Thống đốc NHNN Việt Nam ra quyết định số:23/NH/QĐ về việc “Nâng Phòng Đầu tư & Phát triển Vĩnh Long thành Chi nhánh

NH Đầu tư & Phát triển Vĩnh Long trực thuộc NH Đầu tư & Phát triển Việt Nam”

Từ giai đoạn này, BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long ngoài nguồn vốn ban đầu củaNHNN chuyển sang còn phải huy động vốn ngắn, trung và dài hạn trong và ngoàinước để đầu tư và phát triển

- Từ khi thành lập đến nay, BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long đã hòa nhập vàocông cuộc sản xuất kinh doanh của địa phương, thực hiện theo chủ trương và chínhsách của Nhà nước, thực hiện quyết định số: 239/NH/QĐ của Thống đốc NHNNViệt Nam về việc “ Thay đổi chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng Đầu tư & Pháttriển Việt Nam”, BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long đã chuyển sang hoạt động theo môhình như một ngân hàng thương mại cổ phần

- Hòa chung với cả nước trong công cuộc phát triển kinh tế, BIDV - Chinhánh Vĩnh Long đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước nói chung và của tỉnh Vĩnh Long nói riêng.

- Định hướng năm 2017 xin cấp phép thành lập thêm các Phòng giao dịch ởđịa bàn các huyện Tam Bình, Trà Ôn

- Ngành ngân hàng cũng đóng góp đáng kể cho sự phát triển kinh tế địaphương, trong đó có BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long là một cơ quan Trung Ương cómặt tại tỉnh Vĩnh Long từ rất sớm, 26 năm thành lập kể từ năm 1990 đến nay, BIDV

- Chi nhánh Vĩnh Long đã góp vốn cho những dự án trọng tâm và trọng điểm củatỉnh trong đó có những ngành nghề quan trọng như: đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng,nông nghiệp, thủy sản, thực hiện tốt an sinh xã hội với sự đóng góp như vậyBIDV- Chi nhánh Vĩnh Long luôn được Đảng bộ và chính quyền tỉnh quan tâm vàphát triển ngày càng bền vững cùng tỉnh nhà

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức của BIDV -Chi nhánhVĩnh Long gồm Ban Giám đốc và cácđon vị được chia làm 5 khối:

Khối quản lý khách hàng gồm các đon vị: Phòng khách hàng cá nhân, Phòngkhách hàng doanh nghiệp

Khối quản lý rủi ro gồm: Phòng Quản lý rủi ro

Khối tác nghiệp gồm các đon vị: Phòng Quản trị tín dụng, Phòng giao dịchkhách hàng doanh nghiệp, Phòng giao dịch khách hàng cá nhân, Phòng Quản lý vàDịch vụ kho quỹ

Khối quản lý nội bộ gồm các đơn vị: Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổchức Hành chính, Phòng Kế hoạch tổng hợp

Khối trực thuộc gồm các đơn vị: Phòng giao dịch Hòa Phú, Phòng giao dịchCửu Long, Phòng giao dịch Hoàng Thái Hiếu, Phòng giao dịch Cổ Chiên, Phònggiao dịch Song Phú, Phòng giao dịch 1 tháng 5, Phòng giao dịch Nguyễn Huệ vàPhòng giao dịch Bình Minh.

Tính đến ngày 30/9/2016 tổng số cán bộ nhân viên tại BIDV - Chi nhánhVĩnh Long là 161 người, trong đó có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại họcchiếm tỷ lệ cao gần 90% với chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo bài bản và hiệnnay 20 cán bộ đang theo học lớp sau đại học

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

- Chức năng và nhiệm vụ: Kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính,tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định củapháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiệnchính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước, cụ thể là:

Huy động vốn ngắn trung dài hạn trong nước và ngoài nước để đầu tư pháttriển

Kinh doanh đa năng tổng hợp về tài chính, tiền tệ tín dụng và các dịch vụngân hàng

Kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực về tài chính tiền tệ, tính dụng, dịch vụ ngânhàng, phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợinhận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ kinh tếphát triển đất nước

Ngân hàng đầu tư phát triển từ các nguồn vốn chính phủ, các tổ chức tàichính tiền tệ, các cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật ngânhàng

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động

- Từ ngày 01/01/1995 BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long chuyển qua hoạt độngnhư một ngân hàng thương mại đa năng Các hoạt động kinh doanh chính gồm:

Hoạt động tín dụng

Hoạt động tiền gửi

Hoạt động dịch vụ, bao gồm: Dịch vụ bảo lãnh; Dịch vụ chuyển tiền vàthanh toán quốc tế; Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ và sản phẩm phái sinh; Dịch vụngân quỹ

Hoạt động bảo hiểm

Hoạt động đầu tư

2.1.5 Mạng lưới giao dịch

- Mạng lưới hoạt động kinh doanh gồm có:

Phòng giao dịch Bình Minh

Phòng giao dịch Hòa Phú

Phòng giao dịch Cửu Long

Phòng giao dịch Hoàng Thái Hiếu

Phòng giao dịch Cổ Chiên

Phòng giao dịch Song Phú

Phòng giao dịch 1 tháng 5

Phòng giao dịch Nguyễn Huệ

2.1.6 Thực trạng về nhân sự BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long

- Nguồn nhân lực của chi nhánh tăng liên tục bình quân từ năm 2012 đếnnăm 2016 chủ yếu tuyển mới là cán bộ quan hệ khách hàng và giao dịch viên Tínhđến 30/9/2016 toàn chi nhánh có 161 nhân viên đang làm việc, trong đó có 65 nam,

96 nữ Tình hình chi tiết số lượng và chất lượng lao động phân bố như sau:

Bảng 2.1 Phân bố lao động tại BIDV- Chi nhánh Vĩnh Long

Bảng 2.2 Chất lượng lao động của BIDV- Chi nhánh Vĩnh Long

(Nguồn: Phòng TCHC-BIDV Vĩnh Long)

Biểu đồ 2.1 Chất lượng lao động của BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long

(Nguồn: Phòng TCHC BIDV Vĩnh Long)

- Việc hoàn thiện tiêu chuẩn ngoại ngữ được thực hiện một cách nghiêm túc

và được Ban giám Đốc quan tâm, quán triệt đến cán bộ Do vậy, trong thời gian qua

số lượng cán bộ chưa đạt tiêu chuẩn ngoại ngữ theo quy định giảm đi đáng kể Vềbồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn: Thường xuyên tổ chức cho cán bộ học lớp nângcao nghiệp vụ ngân hàng, hiện tại chi nhánh có 20 cán bộ đang theo học các lớp sauđại học là lớp cán bộ trẻ năng động và sáng tạo có khả năng phát triển và hoànthành nhiệm vụ được giao Vì vậy, với số lao động trong định biên được giao là 161

lao động Chi nhánh hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu công việc trong thời gian sắptới.

- Tuổi bình quân của cán bộ tại chi nhánh 34,1 tuổi tại địa bàn thì tuổi laođộng bình quân của chi nhánh là khá trẻ đối với mặt bằng các Ngân hàng thươngmại nhà nước tại Vĩnh Long đội ngũ nhân viên là các chuyên gia tư vấn tài chínhđược đào tạo bài bản, có kinh nghiệm được tích luỹ và chuyển giao qua nhiều thế hệBIDV và cũng là ngân hàng có mặt nhiều năm trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long luônđem đến cho khách hàng lợi ích, tiện lợi và sự tin cậy

Bảng 2.3 Số lượng lao động (phân loại theo thâm niên công tác)

STT Phân loại theo hợp đồng Số lượng lao động Tỷ lệ %

(Nguồn: Phòng TCHC BIDV Vĩnh Long)

Biểu đồ 2.2 Số lượng lao động (phân loại theo thâm niên công tác)

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động STT Phân loại theo cơ cấu lao động Số lượng lao động

(Nguồn: Phòng TCHC- BIDV Vĩnh Long)

2.1.7 Tinh hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long

năm 2013-2015.

2013

NĂM 2014

NĂM 2015

1 Chêch lệch thu chi (không bao gồm

thu nợ HTNB, sau trích DPRR) triệu đồng 32.756 67.144 107.2

2 Dư nợ tín dụng cuối kỳ triệu đồng 1.669 1.923 2.534

3 Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ triệu đồng 250 454 923

4 Huy động vốn cuối kỳ triệu đồng 2.314 2.926 3.504

7 Thu nợ hạch toán ngoại bảng triệu đồng 23.927 26.211 53.147

1 Huy động vốn bình quân triệu đồng 1.964 2.833 3.504

2 Dư nợ tín dụng bình quân triệu đồng 1.597 1.815 1.937

1 Dư nợ tín dụng TDH tối đa triệu đồng 495 569 698

2 Dư nợ tín dụng bình quân triệu đồng 1.597 1.815 1.950

3 Dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân triệu đồng 166 327 571

5 Thu hđ KD ngoại tệ phái sinh triệu đồng 861 1.112 1.204

6 Doanh thu khai thác phí bảo hiểm triệu đồng 1.619 1.847 3.700

2 Số lượng thẻ ghi nợ quốc tế tăng

mới

(Nguồn: Phòng TCKT, Phòng KHTH-BIDV Vĩnh Long)

Trong 3 năm 2013 - 2015 tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cácchỉ tiêu năm sau cao hơn năm trước Năm 2015 thị phần đứng thứ 2 trong tỉnh, saungân hàng Vietinbank

2.1.8 Về công tác tuyển dụng lao động

2.1.8.1 Về việc tuyển dụng Giao dịch viên hưởng lương ngạch Cán sự

Đối với thí sinh tốt nghiệp các trường Đại học thi tuyển Giao dịch viênhưởng lương ngạch Cán sự theo quy định tại khoản 2, mục II, phần A của văn bản

số 1779/CV-TCCB3 ngày 12/4/2006, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Namđiều chỉnh một số quy định như sau:

- Về trình độ chuyên môn: tốt nghiệp Đại học hệ chính quy, tập trung,chuyên ngành ngân hàng, tài chính, kế toán tại các trường Đại học bán công, Đạihọc dân lập; hoặc tốt nghiệp Đại học hệ tại chức, chuyên ngành ngân hàng, tàichính, kế toán tại các trường Đại học quốc lập

- Về việc tổ chức thi tuyển đối với các thí sinh tốt nghiệp Đại học nêu trên:tùy thuộc vào điều kiện cụ thể, đơn vị có thể tổ chức thi tuyển theo hình thức phỏngvấn trực tiếp để đánh giá trình độ, phẩm chất và năng lực của thí sinh Việc tổ chứcphỏng vấn phải thông qua Hội đồng tuyển dụng của chi nhánh, nội dung phỏng vấnphải chuẩn bị đề cương, đáp án, thang điểm đánh giá

- Cán bộ tốt nghiệp Đại học được tuyển dụng làm Giao dịch viên hưởnglương ngạch Cán sự phải có văn bản tự nguyện thoả thuận với đơn vị về việc bố trícông việc và xếp lương ngạch Cán sự Việc thi nâng ngạch lên Chuyên viên sẽ đượcthực hiện theo quy định của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tiêu chuẩn tuyển dụng đối với thí sinh tốt nghiệp Trung cấp, Cao đẳng vẫnđược thực hiện theo đúng quy định tại văn bản số 1779/CV-TCCB3 ngày12/4/2006

2.1.8.2 Về tiêu chuẩn tuyển dụng lao động làm chuyên môn nghiệp vụ

Để các đơn vị có điều kiện tuyển dụng đủ số lượng lao động, ổn định môhình tổ chức theo dự án hiện đại hóa, tại văn bản số 1779/CV-TCCB3 ngày12/4/2006, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã quy định việc vận dụngtiêu chuẩn tuyển dụng lao động làm chuyên môn nghiệp vụ theo từng vùng đến hếtnăm 2007 Tuy nhiên, căn cứ vào tình hình thực tế trong công tác tuyển dụng laođộng, đặc biệt là 20 chi nhánh mới thành lập theo quyết định 888/QĐ-NHNN, Ngânhàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tiếp tục áp dụng tiêu chuẩn tuyển dụng laođộng làm chuyên môn nghiệp vụ theo từng vùng được quy định cụ thể

2.1.9 Đối với công tác tiền lương

2.1.9.1 Về việc bổ sung trường hợp chuyển ngạch lương từ ngạch Chuyên viên, Cán sự nghiệp vụ sang ngạch Nhân viên Lái xe

a Từ ngạch lương Chuyên viên chuyển về ngạch lương Nhân viên lái xe:chuyển xếp vào bậc tương ứng theo bảng dưới đây, thời điểm xét nâng bậc lươnglần sau tính từ khi giữ bậc lương cũ

Ngạch lương

Chuyên viên

Bậc 12,34

Bậc 22,65

Bậc 32,96

Bậc 43,27

Bậc 53,58

Bậc 63,89

Bậc 74,20

Bậc 84,51

lương Lái

xe

Bậc 12,18

Bậc 22,57

Bậc 33,05

Bậc4

b Từ ngạch lương Cán sự chuyển về ngạch lương Nhân viên lái xe: chuyểnxếp vào bậc tương ứng theo bảng dưới đây:

Thời điểm xét nâng bậc lương lần sau: trường hợp hệ sô ở bậc lương mớithấp hơn hệ sô ở bậc lương cũ thì thời điểm xét nâng bậc lương lần sau tính từ thờiđiểm giữ bậc lương cũ; trường hợp hệ sô ở bậc lương mới cao hơn hệ sô ở bậc

lương cũ thì thời điểm xét nâng bậc lương lần sau tính từ khi có quyết định chuyểnxếp vào ngạch lương mới.

2.1.9.2 Về việc nâng ngạch lương cho cán bộ lên ngạch chuyên viên

Các cán bộ có đủ tiêu chuẩn theo quy định để được xem xét nâng ngạchlương Chuyên viên đều phải thi qua kỳ thi chuyển ngạch do Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam tổ chức Riêng trường hợp cán bộ được bổ nhiệm giữ chức vụ

từ Phó trưởng phòng trở lên, khi tốt nghiệp đại học (có chuyên ngành đào tạo đúngtheo quy định của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) thì được xem xét nângngạch lưong Chuyên viên, không phải tham gia kỳ thi nâng ngạch

2.1.9.3 Chế độ đối với những người làm công việc có tính chất nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (phụ lục 10)

2.1.10 Thuận lợi và khó khăn của BIDV - Chi nhánh Vĩnh Long

2.1.10.1 Thuận lợi

- Ngân hàng BIDV- Chi nhánh Vĩnh Long là ngân hàng được thành lập 26năm, nên lực lực cán bộ chủ chốt là những người có kinh nghiệm, nhiệt huyết trongcông việc, trình độ cao đẳng, đại học chiếm 72%, sau đại học chiếm 17,4%, trungcấp trở xuống có 10,6% Hiện tại chi nhánh có 20 cán bộ đang theo học các lớp sauđại học

- Công nghệ ngân hàng tiên tiến hiện đại đáp ứng nhanh, chính xác nhu cầucủa khách hàng giao dịch đồng thời công tác quản lý cũng thuận lợi hon, ít tốn thờigian hon

- Trụ sở Chi nhánh và các phòng giao dịch đóng trên địa bàn đông dân cư

và doanh nghiệp, thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ

- Thưong hiệu BIDV tạo uy tính trong lòng khách hàng, nhất là trong giaiđoạn khủng hoảng kinh tế thì uy tính và lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng

là rất quan trọng

- Các dịch vụ đem lại cho khách hàng nhanh chóng thuận tiện, hệ thống lưutrữ hồ so về tình hình hoạt động qua từng thời kỳ của các khách hàng phổ biến rộng

rãi trong toàn bộ chi nhánh, để mọi cán bộ có thể nắm rõ thông tin của khách hàng

mà mình phục vụ để từ đó có thể đáp ứng tốt những nhu cầu của khách hàng Pháttriển dịch vụ tiếp thị khách hàng và phát triển khách hàng

- Được sự quan tâm và hỗ trợ của chính quyền địa phưong và các ban ngànhcủa tỉnh, được sự quan tâm chỉ đạo sát sao và hỗ trợ của Hội sở chính về mọi mặtnhư: hoạt động, nguồn vốn, dịch vụ, tín dụng, đào tạo, phát triển sản phẩm mới

2.1.10.2 Khó khăn

- Do mới sáp nhập với Ngân hàng phát triển nhà nên vấn đề về nhân sự cầntập huấn và điều chỉnh cách thức làm việc của họ cho phù hợp theo ngân hàngBIDV, tâm lý người lao động có phần chưa ổn định khi xác nhập

- Trên địa bàn tỉnh có rất nhiều ngân hàng nên vấn đề cạnh tranh với các tổchức tín dụng là rất lớn

- Các sản phẩm dịch vụ trong chi nhánh cung cấp cho khách hàng là tươngđối đa dạng và thuận tiện nhưng để cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụkhép kín thì sản phẩm, dịch vụ cũ chi nhánh chưa được phong phú là các sản phẩm

và các cá nhân thấy được những mặt tích cực và thuận tiện của sản phẩm mới

- Công tác tiếp thị và quảng cáo cần được quan tâm hơn nữa và chuyênnghiệp hơn

2.2 Cơ sở lý luận

2.2.1 Tìm hiểu về động lực làm việc

Khái niệm động lực

- Động lực làm việc được định nghĩa là: “trạng thái hình thành khi ngườilao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu

họ nỗ lực thực hiện công việc” (Vroom, 1964).“Động lực là sự sẵn sàng để phát huy

nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năngđáp ứng một số nhu cầu cá nhân” (Robbins, 1993) Hay động lực là thúc đẩy conngười làm việc hăng say hơn, giúp họ phát huy hết khả năng của bản thân và vượtqua những khó khăn, trở ngại để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Động lực giúpcon người làm việc hăng say, nhiệt tình, bền bỉ hơn

- Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi người Khi con người ở những vịtrí khác nhau, trong những hoàn cảnh khác nhau, có những tâm lý khác nhau thìđộng lực của mỗi con người cũng khác nhau Vì thế, với vai trò là người quản lý thìchúng ta cần có những chính sách và những tác động khác nhau để đạt được mụctiêu cao nhất trong công tác quản lý

- Theo Nguyễn Ngọc Vân và Nguyễn Vân Điềm (2012) động lực làm việc là

sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướngtới việc đạt được mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiềunguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làmviệc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, đượckhuyến khích) trong tổ chức là tổng hợp kết quả của sự kết hợp tác động của nhiềuyếu tố như: văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chínhsách về nhân lực cũng như việc thực hiện các chính sách đó

- Động lực là quá trình định hướng và thúc đẩy nhân viên thực hiện côngviệc Khi người lao động có động lực trong công việc, họ sẽ cố gắng sử dụng hếtkhả năng của mình để hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất

- Tạo động lực trong lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biệnpháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có sự cố gắng nhiềuhơn trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đượcđóng góp cho tổ chức

2.2.2 Bản chất của động lực trong lao động

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể màmỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điềunày có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người laođộng đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau

để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một

tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tínhcách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quantrong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất caonhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thânngười lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khôngcảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc mộtcách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất laođộng khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sứcmạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuynhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ khôngphải là điều kiện để tăng năng suất lao động Bởi vì, điều này còn phụ thuộc vàotrình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dâychuyền sản xuất

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađược động lực đó Có thể nói, tạo động lực trong lao động là hệ thống các chínhsách, các biện pháp các thủ thuật của nhà quản trị tác động đến người lao độngnhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Vì vậy, nhà quản trịcần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đótác động thúc đẩy động cơ lao động của họ để tạo động lực cho người lao động

2.2.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động

- Các yêu tố thuộc về nhu cầu bản thân của người lao động

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống củamỗi con người như ăn, ở, mặc, đi lại, Đây là nhu cầu chính và cũng là động lựcchính khiến người lao động phải làm việc

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng đượcnhững điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực, xã hội ngày càng phát triểnthì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng tăng lên

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ chặt chẽ với nhau.Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện việc tạo động lực cho ngườilao động

- Các giá trị thuộc về bản thân người lao động

Năng lực thực tế của người lao động: là bao gồm những kiến thức và kinhnghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và làm việc.Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực làm việc của họ cũngkhác nhau, khi họ có điều kiện để phát huy năng lực của mình thì năng lực làm việc

- Các yếu tố bên trong công việc

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm

Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi ngườilao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động

để đạt được mục tiêu của mình Ngược lại, khi công việc không phù hợp người laođộng dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc

- Các yếu tố thuộc môi trường quản lý

Thù lao: là số tiền mà người lao động nhận được do cơ quan hay tổ chức trảcho họ vì những gì họ đã làm được Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhậnđược là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làmviệc phục vụ tổ chức Thù lao không công bằng sẽ có ảnh hưởng tới tâm lý ngườilao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Do đó, ngườiquản trị cần phải trả thù lao cho người lao động một cách hợp lý nhất nhằm tạo ratâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết trong tổ chức

Điều kiện và chế độ thời gian làm việc: đây là yếu tố có ảnh hưởng khôngnhỏ tới động lực làm việc, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việcđảm bảo an toàn, thì người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

Tổ chức nơi làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động hợp

lý, đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tốtnhất Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng, liên tục trongcác công đoạn sản xuất

Văn hóa trong tổ chức: là toàn bộ văn hóa ứng xử, giao tiếp trong cơ quan, tổchức Tổ chức mà có được bầu không khí văn hóa tốt, mối quan hệ giữa nhữngngười trong tổ chức tốt, sẽ góp phần trong việc thực hiện công việc một cách dễdàng hơn, tinh thần làm việc hăng say, vui vẻ hơn

Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất quantrọng và luôn luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việcnhằm xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mứckhen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được nănglực, thành tích và triển vọng của từng người, để từ đó đưa ra các quyết định về nhân

sự đúng đắn Người lao động rất nhạy cảm với kết quả đánh giá của tập thể, nó ảnhhưởng đến tâm lý của từng người trong tổ chức, nếu đánh giá không chính xác nó

có thể ảnh hưởng đến lòng tin của cá nhân đối với tổ chức và dễ xảy ra những kếtquả mà nhà quản trị không mong muốn

Công tác đào tạo lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức Vì thế, trong công tác đào tạo cần được thực hiện mộtcách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đúng hướng, đúng quy trình đã đề ra, đối tượngđược đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghềchuyên môn Trong bản thân người lao động, luôn muốn được học tập để nâng caotrình độ, tay nghề để đáp ứng yêu cầu trong sản xuất, công tác đào tạo hợp lý sẽ tạođược động lực cho họ làm việc.

Kỷ luật lao động: là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân củangười lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và cácchuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránhtình trạng xử lý mang tính cá nhân, cục bộ, gây bất bình và mất đoàn kết nội bộtrong tổ chức

2.2.4 Tạo động lực trong lao động

Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp cácthủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cóđộng lực để làm việc

Để có thể tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tìmhiểu được người lao động của mình muốn đạt được những mục tiêu gì từ đó hướngdẫn, tạo điều kiện cho họ nhằm thúc đẩy động cơ lao động của họ để tạo ra động lựccho người lao động

Vấn đề thu nhập là vấn đề quan trọng nhất khiến người lao động làm việchăng say và đạt kết quả cao Vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sốngcủa bản thân và gia đình, nhằm đảm bảo cho sự sống và phát triển

Vấn đề phát triển bản thân: là vấn đề mà người lao động mong muốn tự hoànthiện mình, thông qua các hoạt động: đào tạo, phát triển và các hoạt động văn hóa

xã hội Nếu nhà quản trịbiết được thì sẽ tạo điều kiện để người lao động được nângcao tay nghề Từ đó, tổ chức sẽ hoạt động có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinhdoanh thì người lao động có nguồn thu nhập ổn định để đảm bảo cuộc sống

Vấn đề thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạtđộng xã hội để tự khẳng định mình Như vậy, tạo động lực lao động chính là sửdụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơhội thực hiện được những mục tiêu của mình.

2.2.5 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

2.2.5.1 Đối với cá nhân người lao động

- Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về vật chất và tinhthần Bản thân người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽtạo tâm lý thoải mái thúc đẩy họ làm việc hăng say Đối với cá nhân người lao độngkhông có động lực lao động thì quá trình lao động khó có thể đạt được mục tiêu, bởi

vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sựsáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm nhưmột nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng và làm việc theo cách đối phó Do đó,nhà quản lý cần phải tạo được động lực nhằm thúc đẩy tính sáng tạo và phát huynăng lực tiềm tàng trong mỗi cá nhân

- Người lao động chỉ làm việc tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cáchtương đối những nhu cầu của bản thân Khi mà, người lao động cảm thấy lợi ích mà

họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ sẽ cảm thấy không hàilòng thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung Do đó, lợi ích làphương tiện để thỏa mãn nhu cầu Nên lợi ích mà người lao động nhận được, phảitương xứng với những gì họ bỏ ra thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

- Động lực làm việc giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện bản thânmình Khi có được động lực trong lao động, người lao động sẽ nỗ lực lớn hơn đểhọc hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm, nâng cao kiến thức, trình độ và kỹ nănglàm việc để tự hoàn thiện bản thân

2.2.5.2 Đối với doanh nghiệp

- Ở nước ta, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ còn nhiều Chính sáchphát triển kinh tế của nước ta: là tiến lên công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Vì

hợp với đặc điểm: chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Đây là một nhiệm vụ khókhăn, vì phải theo kịp để ứng dụng trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thếgiới trong một thời gian ngắn, với điều kiện cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu

và thiếu vốn Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để cóthể tạo ra lợi nhuận cao hơn, tạo lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở trang thiết bị và vốnsẵn có Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm củanhiều nhà quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giảiquyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề cần thiết đểđầu tư giải quyết Giữa doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu kinh tế cần cónhững tiếng nói chung để cho nền kinh tế phát triển nhanh và có hiệu quả Kíchthích trong lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động,

sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan lên ý thức của ngườilao động

- Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động nào, chúng ta cần phải chú ý đếnyếu tố tâm lý cũng như mục đích công việc, nhu cầu, sự hứng thú và động cơ làmviệc của mỗi cá nhân, để từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thíchhiệu quả Có thể kích thích: bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãncác nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể địnhhướng, điều chỉnh hành vi của mỗi cá nhân theo đúng hướng

2.2.5.3 Tạo động lực kích thích người lao động làm việc

Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc

- Trong một tổ chức ai cũng hiểu rằng nếu người lao động được bố trí vàđược sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả trong lao động đạt mức cao nhất Tuynhiên, không phải tổ chức nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hợp lý,đặc biệt ở nước ta thì còn nhiều bất cập Đặt biệt, là tình trạng bố trí lao động làmviệc trái ngành nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả nhữnglao động có trình độ chuyên môn

- Điều kiện làm việc: khi người lao động được bố trí trong một môi trườnglàm việc an toàn, phương tiện sản xuất đầy đủ nó sẽ góp phần rất lớn vào việc làmtăng động lực làm việc của người lao động và ngược lại.

Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

- Việc lựa chọn người để đưa đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, khôngnhững có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnhhưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu tổ chứcchọn đúng người có đầy đủ năng lực, trình độ và đạo đức, có thành tích xứng đáng

để cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ, việc làm đó không những sẽmang lại lợi ích cho người lao động mà còn tạo động lực trong tổ chức Khôngnhững thế, những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu vươn lên, theo tấmgương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăngtiến càng minh bạch, rõ ràng thì càng hấp dẫn, càng kích thích được người lao độnglàm việc hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động

Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc

- Bầu không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của ngườilao động và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho người lao động thông quabầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng, trong hệ thống biện pháptạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong tổ chức cầnphải duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau,thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới bình đẳng, dânchủ, phong cách làm việc chuyên nghiệp, chắc chắn sẽ tạo tâm lý thoải mái chonhân viên Mỗi nhân viên cần có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì đượckhông khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng caohiệu quả làm việc Ngược lại, trong một tổ chức không có sự đoàn kết giữa cácthành viên thì chắc chắn hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao

Tạo động lực thông phân tích công việc

- Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng, có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổchức, nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

- Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người laođộng Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọngcủa mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người laođộng có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trongcông việc

- Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tíchcông việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở đểđánh giá khen thưởng và kỷ luật hợp lý

- Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp ngườilao động hiểu rõ về công việc của họ, họ biết được các công việc mình phải làm.Dựa vào bảng phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họđược khen thưởng, từ đó tạo được sự tin tưởng của nhà quản lý đối với người laođộng

2.2.5.4 Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lýcũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên Một trong nhữngcách này là đưa ra mục tiêu mà tổ chức cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số

so với năm trước, hay vượt qua thị phần của một tổ chức là đối thủ… Những mụctiêu cần phải thực hiện đó là:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêuđến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việccho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm Rủi ro

do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có

- Đánh giá thường xuyên về mức độ hoàn thành công việc của người laođộng, từ đó giúp người lao động điều chỉnh những việc làm của mình cho phù hợpvới yêu cầu, từ đó sẽ giúp họ làm việc được tốt hơn.

2.2.5.5 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Nhà quản trị cần phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp chongười lao động làm những công việc phù hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình,cũng như có thể giúp họ luôn luôn nâng cao trình độ tay nghề Qua đó, làm chongười lao động cảm nhận mình là một phần không thể thiếu của tổ chức, làm cho họgắn bó với tổ chức hơn Khi đó họ sẽ yêu tổ chức và làm việc hăng say hơn đạt kếtquả tốt hơn

2.2.5.6 Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động

- Trong mỗi bản thân con người nhu cầu về vật chất và tinh thần vô cùngcần thiết cho sự phát triển của con người Vì thế, muốn thúc đẩy sự phát triển củacon người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra được một sứcmạnh tổng hợp, cụ thể: kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kíchthích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Nhu cầu của con người là vô hạn, tổchức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ, song khả năng của con ngườicũng là vô hạn Do đó, các nhà quản trị cần phải có những chính sách tác động cụthể để tạo động lực cho người lao động theo đúng hướng đề ra, để người lao độngphát huy hết khả năng của mình

2.2.5.7 Tổ chức các phong trào thi đua lập thành tích

- Tổ chức cần tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấunâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quảkinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi

đó tổ chức sẽ có những chính sách khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động

sẽ có sự cạnh tranh về khả năng làm việc của mình với đồng nghiệp Vì thế, tạo nên

sự cạnh tranh trong lao động, kích thích trí tuệ và tăng năng suất

- Nhà quản trị cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo

Chúng ta cần có những chính sách khen thưởng cụ thể, tạo cho họ cảm giác đượccấp trên quan tâm khi hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Tổchức cần thành lập các câu lạc bộ thể thao, các phòng tập thể dục để tạo mối quan

hệ gần gũi giữa những người lao động sau một ngày làm việc vất vả, họ có thể cùngnhau luyện tập thể thao và chia sẽ niềm vui trong công việc, gia đình Từ đó, làmcho người lao động càng gần nhau và gắn bó nhau hơn

2.3 Các lý thuyết cơ bản

2.3.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

- Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phảithực hiện trong đời Ông chia hệ thống nhu cầu ra làm 5 nhóm: nhu cầu sinh học,nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện

Nhu cầu sinh học là nhu cầu cơ bản nhất của con người, như: ăn, ở, mặc, đilại và các như cầu cơ bản khác của con người

Nhu cầu an toàn: con người muốn được bảo vệ, chống lại những điều rủi robên ngoài hoặc nhu cầu được bảo vệ

Nhu cầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp giữa người và người, chia sẽ vàchấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự chia sẽ yêu thương.

Kế tiếp là nhu cầu được tôn trọng: trong các giao tiếp giữa con người vớinhau cần phải được kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự thể hiện: đó là nhu cầu được phát triển và tựthể hiện mình, mong muốn ngày càng hoàn thiện bản thân mình hơn

- Theo Maslow thì nhu cầu của con người đi từ thấp đến cao Trong thực tếkhông có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn cả, nếu như các nhu cầu được thỏamãn thì khi tác động vào nhu cầu đó thì không còn tạo động lực cho họ nữa Vì thế,

là nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên mình làm việc thì mình phải hiểunhân viên của mình đang ở mức độ thỏa mãn nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu,

để từ đó chúng ta có những định hướng để tác động vào nhu cầu của nhân viên, làmcho nhân viên có động lực làm việc một cách cao nhất

2.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của F Hertberg

Thuyết hai nhân tố được nhà khoa học người Mỹ Frederik Herzberg khởixướng năm 1959, học thuyết này được chia làm 2 nhóm yếu tố có tác dụng tạo độnglực

Bảng 2.6 Các yếu tố tạo động lực và duy trì của Herzberg

Các yếu tố tạo động lực Các yếu tố duy trì

-Cơ hội thăng tiến

(Nguồn: Herzberg, 1968) Các yếu tố tạo động lực: là các yếu tố bên trong công việc, nó là nhân tố tạo

nhiệm và chức năng thăng tiến của người lao động Đây cũng là những nhu cầu cơbản của người lao động khi tham gia công việc Đặc điểm của nhóm này là nếuđược thỏa mản thì nó có tác dụng là tạo động lực trong làm việc.

Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố bên ngoài công việc như: chế độ chính

sách, tiền lương, tiền thưởng, mối quan hệ giữa các người lao động với nhau, nếunhà quản lý làm tốt các yếu tố này thì nó sẽ ngăn ngừa được sự không thỏa mãn đốivới công việc của người lao động

Yếu tố động lực giúp nhân viên hứng thú và hăng say với công việc củamình Nếu một nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên thì nhà quảntrị cần tác động đến những nhân tố liên quan đến công việc hay kết quả của côngviệc như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm vàthành tích

Khi các yếu tố bên ngoài được đáp ứng, sẽ ngăn chặn sự bất mãn, nhưngkhông làm thỏa mãn hay tạo động lực Tuy nhiên, khi không cung cấp đầy đủ cácyếu tố bên ngoài thì sự bất mãn trong công việc sẽ xảy ra với người lao động Kếtquả là những điều kiện xung quanh công việc như: tính chất công việc, giám sát, thùlao, các chính sách công ty, điều kiện nơi làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp vàtính ổn định của công việc được Herzberg gọi là các nhân tố duy trì

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở trong bản thân công việc,còn nguyên nhân gây bất mãn nằm trong môi trường làm việc của người lao động.Các nhà quản lý trước tiên cần phải đảm bảo các yếu tố duy trì cho người lao động,nhằm làm cho họ không rơi vào tâm trạng bất mãn, luôn luôn duy trì trạng thái tâm

lý bình thường, sau đó tác động đến yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đónggóp của người lao động

(Nguồn: Herzberg, 1968)

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

2.3.3 Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)

J.Stacy.Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng, bằngcách là họ so sánh công sức lao động của họ bỏ ra so với thù lao họ nhận được, họcòn so sánh tỷ lệ này với các đồng nghiệp trong tổ chức, nếu thù lao nhận đượcbằng với công sức bỏ ra thì họ sẽ tiếp tục duy trì và nổ lực làm việc, còn nếu thù laovượt quá sự mong đợi thì sẽ họ sẽ có gia tăng sự nổ lực của bản thân trong côngviệc của họ nhiều hơn và ngược lại, thù lao nhận được ít hơn công sức bỏ ra thì họ

có khuynh đầu tiên là chán nản và sau đó là đi tìm việc làm mới Vì thế, nhà quản lýphải nắm được tâm lý của nhân viên mình, phải đối xử công bằng giữa những ngườilao động với nhau về chế độ như: lương, thưởng, đào tạo và cơ hội thăng tiến

2.3.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vìctor Vroom (1964)

Tác giả Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của của con ngườikhông nhất thiết được quyết định bởi hiện thực, mà nó còn quyết định bởi nhận thứccủa con người không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả.Thuyết này cho rằng cá nhân có thể được thúc đẩy nếu họ tin rằng có mối tươngquan tích cực giữa nỗ lực làm tăng hiệu quả công việc và phần thưởng nhận được

Khác với Herzberg và Maslow, Vroom không tập trung vào nhu cầu của conngười mà tập trung vào nhận thức của người lao động về kết quả đạt được Dựa trênniềm tin của cá nhân về việc nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất công việc cao, nhân vớiviệc thực hiện tạo ra hiệu suất đó sẽ dẫn đến phần thưởng, nhân với hấp lực phầnthưởng đạt được

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Hình 2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

2.3.5 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên được phát triểnbởi Kennech S Kovach (1987) bao gồm các yếu tố sau:

(1)Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2)Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện ghi nhận hoàn thànhtốt công việc, góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và cótrách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liênquan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đếnviệc làm

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được lãnh lương xứng đáng với công việc,lương đảm bảo cuộc sống cá nhân, khi hoàn thành công việc thì được thưởng hoặctăng lương

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện mọi người đều có cơ hộithăng tiến và phát triển.

(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn vệ sinh lao động trong thờigian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên: nhân viên luôn luôn được tôntrọng và coi trọng

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự tế nhị của cấp trên khi đónggóp ý kiến hay phê bình nhân viên

(10)Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sựquan tâm hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăncủa nhân viên

2.4 Thang đo các yếu tố động lực làm việc

2.4.1 Tính chất công việc

- Tính chất công việc: thể hiện sự đa dạng, thách thức và tạo cơ hội chongười lao động có nhữngsáng tạo, phát huy hết các kỹ năng và năng lực của mỗi cánhân

- Theo Hackman và Oldman (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết

kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãnnói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này, công việcphải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ranhân viên còn phải có một số quyền nhất định Theo Mol (1991) cho rằng nếu nhânviên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không cóđộng lực làm việc Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khókhăn với nhiều thách thức và trách nhiệm hơn thì thường nỗ lực hết mình để vượtqua những khó khăn để chứng tỏ bản thân

2.4.2 Lãnh đạo

- Khả năng lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến nhậnthức của nhân viên cấp dưới Nhà lãnh đạo tốt và hiệu quả sẽ quan tâm đến nhân

viên của mình Tinh thần làm việc cao và khẩn trương khi nhân viên và người quản

lý có mối quan hệ tích cực

- Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiềuvào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của người quản lý đều có ảnhhưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả mặt tíchcực hay tiêu cực tùy vào thâm niên của nhà quản lý (Lê Thị Bích Phụng, 2011)

2.4.3 Sự tự chủ trong công việc

- Sự tự chủ trong công việc giúp cho con người có trách nhiệm với hànhđộng của chính mình Nó được thể hiện là nhân viên được quyền kiểm soát và cótrách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liênquan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến Khi nhân viên

có quyền tự chủ trong công việc họ sẽ nổ lực để thực hiện công việc một cách tốtnhất và hiệu quả

2.4.4 Lương và phúc lợi

- Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ người lao động nào cũngquan tâm vì nó thể hiện địa vị và giá trị của người lao động trong tổ chức cũng nhưtrong gia đình

- Lương: là số tiền mà người lao động nhận được từ các khoản lương cơ bản,trợ cấp, hoa hồng Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương

là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động

và người lao động với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”(Trần Kim Dung, 2013)

- Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phúc lợi khác cũng góp phầnlàm tăng động lực lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp: bao gồm cácchế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ dưỡng, trợcấp của tổ chức cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng dịp lễ, Phúclợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến với đời sống của người lao động, cótác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim

Nếu chính sách tiền lương và phúc lợi phù hợp nó được thực hiện một cáchcông bằng và rõ ràng Qua đó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến nhân viên, gópphần nâng cao động lực làm việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

2.4.5 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Đào tạo và phát triển nghề nghiệp được nhóm chung với thăng tiến dođào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng hiệuquả làm việc của nhân viên Cơ hội thăng tiến: là việc di chuyển lên từ vị trí này lên

vị trí khác hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức

- Tác giả Trần Kim Dung (2013) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhucầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽkích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn,muốn được trao những nhiệm vụ có tính chất thách thức cao hơn, có nhiều cơ hộithăng tiến hơn Trong các tổ chức vấn đề đạo tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt giúp nhân viên

cố gắng hơn khi thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặckhi nhân viên nhận công việc mới

Giải quyết các vấn đề của tổ chức, nhà quản trị cần áp dụng các phương phápquản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh

Hướng dẫn cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn,

bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế thừa Đào tạo và phát triểngiúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết và tạo điều kiện để phát triển, có cơhội thể hiện bản thân Qua đó, tổ chức có thể xác định được năng lực của mỗi cánhân từ đó bồi dưỡng cho họ để sau này trở thành lực lượng kế thừa

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng

nhiều thành tích tốt hơn, nhân viên muốn được trao những nhiệm vụ có tính tháchthức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề vềmâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề racác chính sách về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

2.4.6 Môi trường làm việc

- Nó được thể hiện qua sự giúp đỡ và chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp trongcông việc giữa các đồng nghiệp với nhau Trong một tổ chức thì người lao động cầnphải thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Trong các tổ chức thìphần lớn thời gian các nhân viên làm việc với nhau là nhiều hơn so với thời gianlàm việc với cấp trên Do đó, khi xây dựng môi trường doanh nghiệp mà ở đó cácđồng nghiệp cởi mở, trung thực, sẵn lòng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp tốttrong công việc nó sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức

2.4.7 Đồng nghiệp

- Nhân tố này chính là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệvới đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trongcông việc giữa các đồng nghiệp với nhau Khi tiền lương đã đáp ứng đủ nhu cầu vềvật chất, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần, đó là được giao tiếp,quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viênngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc được tiến hành thuận lợi, trôi chảy hơn,góp phần quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên

- Theo Robbin (2009) “Đồng nghiệp” là mối quan hệ giúp đỡ, hỗ trợ nhau,đảm bảo được niềm tin, giá trị chung Chia sẽ thông tin, hiểu biết chung về mục tiêucủa tổ chức và tạo ra sự đoàn kết thống nhất Mối quan hệ tốt sẽ nâng cao hiệu quảcông việc và tăng sự gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức Mối quan hệ của nhómhay tổ chức có 4 chức năng chính: kiểm soát, tạo động lực, truyền cảm hứng vàtruyền tải thông tin (Nguyễn Đức Dũng, 2014)

2.4.8 Thương hiệu của tổ chức

Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông vàlàm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là cán bộnhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độđộng viên cao hơn” (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)

Yếu tố “Thương hiệu công ty” được đo lường bởi 3 biến quan sát dựa trênnghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) là: Các bạn tự hào vềthương hiệu Công ty; Các bạn tin tưởng có một tương lai tươi sáng khi làm việc choCông ty và Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao