[LUẬN VĂN THẠC SĨ] Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng BIDV - Chi nhánh Bà Rịa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU -

TÔ THỊ THU HIỀN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 09 năm 2023

-

TÔ THỊ THU HIỀN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 8340101

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các dữ liệu và kết quả nêu trong luận văn là đúng sự thật và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Các thông tin được trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày … tháng 09 năm 2023

Người thực hiện luận văn

Tô Thị Thu Hiền

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn Cô giáo - PGS.TS Nguyễn Thị Loan đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đã truyền đạt nhiều kiến thức của các môn cơ sở, đó là nền tảng giúp đỡ tác giả rất nhiều trong quá trình hoàn thành luận văn

Tác giả xin chân thành cảm ơn tới NH TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) – CN Bà Rịa đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày … tháng 09 năm 2023

Người thực hiện luận văn

Tô Thị Thu Hiền

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa nghiên cứu 4

6.1 Ý nghĩa khoa học 4

6.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QT NNL TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm và vai trò của QT NNL 6

1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 26

1.6 Phương pháp phân tích 28

1.6.1 Quy trình nghiên cứu 28

1.6.2 Nghiên cứu sơ bộ 29

2.1 Giới thiệu tổng quan về BIDV - CN Bà Rịa 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV - CN Bà Rịa 39

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng của BIDV - CN Bà Rịa 39

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ của BIDV - CN Bà Rịa 40

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV - CN Bà Rịa 41

2.2 Phân tích thực trạng công tác QT NNL tại BIDV - CN Bà Rịa 42

2.2.1 Đặc điểm NNL tại BIDV - CN Bà Rịa 42

2.2.2 Công tác kế hoạch nhân lực 44

2.2.3 Công tác tuyển dụng 45

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển cán bộ 47

2.2.5 Công tác ĐG hiệu quả lao động 48

2.2.6 Chính sách đãi ngộ 51

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến QT NNL tại NH BIDV – CN Bà Rịa 52

2.3.1 Đặc điểm nhân khẩu học 52

2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha 54

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá 58

2.3.4 Kết quả phân tích hồi quy 60

2.4 Những thành tựu và hạn chế trong công tác QT NNL tại BIDV - CN Bà Rịa 64

2.4.1 Thành tựu trong công tác QT NNL tại BIDV – CN Bà Rịa 64

2.4.2 Hạn chế trong công tác QT NNL tại BIDV – CN Bà Rịa 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QT NNL TẠI BIDV - CN BÀ RỊA 68 3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của BIDV - CN Bà Rịa 68

3.1.1 Định hướng phát triển của BIDV - CN Bà Rịa 68

3.1.2 Quan điểm phát triển NNL của BIDV - CN Bà Rịa 68

3.2 Giải pháp hoàn thiện QT NNL tại BIDV - CN Bà Rịa 69

3.3 Kiến nghị với hội sở NH BIDV 72

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3 BIDV NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa QT nhân sự và QT NNL 7

Bảng 1.2: Thang đo nghiên cứu chính thức 30

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV CN Bà Rịa từ năm 2019 đến năm 2022 42

Bảng 2.2: Kiểm định Cronbach’s alpha của biến “Công tác kế hoạch nhân lực” 55

Bảng 2.3: Kiểm định Cronbach’s alpha của biến “Công tác tuyển dụng” 55

Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach’s alpha của biến “Công tác đào tạo và phát triển cán bộ” 56

Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach’s alpha của biến Công tác ĐG hiệu quả lao động 57

Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach’s alpha của biến Chính sách đãi ngộ 57

Bảng 2.7: Kiểm định Cronbach’s alpha của biến Công tác QT NNL 58

Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s 58

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình hoạch định NNL 13

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu 26

Hình 1.3: Quy trình nghiên cứu 29

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của BIDV – CN Bà Rịa 43

Hình 2.2: Số lượng cán bộ tại Ngân hàng BIDV - Chi nhánh Bà Rịa 44

Hình 2.3: Giới tính của người được phỏng vấn 53

Hình 2.4: Thu nhập của người được phỏng vấn 53

Hình 2.5: Tuổi của người được phỏng vấn 54

Hình 2.6: Vị trí của người được phỏng vấn 54

TÓM TẮT

Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại NH BIDV - CN Bà Rịa (BIDV CN Bà Rịa)” được thực hiện để hệ thống hoá các cơ sở lý luận và xây dựng các giải pháp giúp DN đạt được hiệu quả tốt hơn trong hoạt động quản trị (QT) nhân lực

Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về QT nhân lực và các nghiên cứu trước đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về QT nhân lực của NH, các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động QT nhân lực của NH Qua đó, thu thập các dữ liệu để phân tích, ĐG về thực trạng hoạt động QT nhân lực của NH BIDV - CN Bà Rịa qua các yếu tố cấu thành như nhân lực, trình độ QL và cơ cấu tổ chức, khả năng thích nghi kịp thời với những thay đổi về MT kinh doanh trong tình hình mới, và đưa ra một số giải pháp, kiến nghị, nhằm nâng cao hơn nữa hoạt động

QT nhân lực tại NH BIDV – CN Bà Rịa

MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Nhân lực được coi là một lĩnh vực vô cùng quan trọng trong mọi tổ chức, bởi vì sự thành công của một tổ chức cuối cùng phụ thuộc vào con người Công ty hoặc tập đoàn nào cũng cần tận dụng NNL trong tất cả các phòng ban và thành phần của mình Sự đóng góp không thể bàn cãi của nhân tài trong mỗi doanh nghiệp hoặc công ty, bất kể quy mô hoặc ngành nghề

Dưới tác động của sự phát triển của các tổ chức tài chính thương mại và sự ra đời của nhiều cơ chế tài chính mới trên các thị trường lớn, thị trường tài chính phát triển nhanh chóng Các tổ chức tài chính ngày càng đa dạng hóa hoạt động để thu hút khách hàng và mở rộng thị phần Đối với hoạt động này, cần có lượng lớn nhân sự trong ngành ngân hàng (NH) Nhu cầu về nhân sự trong lĩnh vực tài chính và NH đã tăng lên đáng kể, vì các tổ chức tài chính đang áp dụng nhiều chiến lược để thu hút nhân viên (NV) tài năng Việc duy trì nhân lực hiện có, thu hút tài năng từ đối thủ, đào tạo và phát triển nhân lực để nâng cao khả năng quản lý và chuyên môn là những vấn đề cần được nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành NH hiện nay

Trên “thực tế, NV của NH BIDV, đặc biệt là NV tại Chi nhánh Bà Rịa, đã lâu trở thành đối tượng được các NH khác quan tâm Tình trạng này đã làm giảm khả năng cạnh tranh của BIDV và gây mất đi các tài năng quan trọng Vấn đề này đặt ra những thách thức trong việc quy hoạch, đào tạo và tăng trưởng của BIDV Với tầm quan trọng của vấn đề này, BIDV đã xác định nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường và đảm bảo tăng trưởng bền vững trong điều kiện cạnh tranh Trong ngành NH, công tác QT nhân lực đã đạt được nhiều tiến bộ và tương thích hơn với cơ chế của hệ thống tài chính Có nhiều quy chế, quy định ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc QT nhân lực, bao gồm quy chế trả lương khuyến khích NV có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích NV làm việc chăm chỉ, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân

chủ và nội quy kỷ luật lao động.”

Sự biến động nhân sự của BIDV Bà Rịa qua các năm từ 2019 đến 2021

Nửa cuối năm “2021, BIDV Bà Rịa có sự biến động nhân sự lớn, số lượng nhân sự nghỉ việc tăng cao Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, BIDV- Chi nhánh Bà Rịa đã có những cố gắng để quá trình quản trị nguồn nhân lực ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, vẫn còn những bất cập đáng chú ý xảy ra trong công tác này, bao gồm ảnh hưởng nặng nề từ cơ chế chính sách điều tiết, đầu tư nhân lực chưa đạt hiệu quả, việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn và liên kết với chiến lược phát triển của NH, thiếu tiêu chí đánh giá (ĐG) về QT nhân lực, và chưa có chính sách phát triển nhân lực phù hợp trong dài hạn.”

Nhằm nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác QT nguồn nhân lực (NNL)

trong bối cảnh mới, tác giả đã lựa chọn đề tài “QT NNL tại NH Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bà Rịa (BIDV Chi nhánh Bà Rịa)” làm đề tài luận văn thạc sĩ Nghiên cứu QT NNL đang được tiến hành tại

BIDV Chi nhánh Bà Rịa Sự phát triển của các định chế công nghệ tài chính và sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành NH sẽ giúp làm rõ lý luận về QT NNL trong NH, đồng thời tạo cơ sở cho các NH nâng cao năng lực cạnh tranh và năng lực QT NNL

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QT NNL tại NH BIDV CN Bà Rịa;

- Đưa ra các đề xuất giải pháp tăng cường và hợp lý hóa công tác QT NNL nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV CN Bà Rịa trước sự cạnh tranh ngày càng leo thang trong ngành tài chính NH

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi tổng quát: “Làm thế nào để hoàn thiện và phát triển công tác QT NNL của BIDV CN Bà Rịa trong bối cảnh hội nhập quốc tế?”

Câu hỏi cụ thể:

(i) “Những yếu tố nào tác động đến công tác QT NNL của BIDV CN Bà Rịa?”

(ii) “Cần có những giải pháp gì hoàn thiện, phát triển công tác QT NNL của BIDV CN Bà Rịa trong thời gian tới”

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung nghiên cứu: Thực trạng hoạt động QT NNL tại NH BIDV CN Bà

Rịa và các yếu tố tác động đến hoạt động này

Về không gian nghiên cứu

Bài nghiên cứu thực hiện dựa trên các khảo sát tại NH BIDV CN Bà Rịa

Về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được thu thập trong giai đoạn 2019 - 2021, điều tra bảng hỏi do tác giả luận văn thực hiện trong tháng 12/2022 - 01/2023

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chọn mẫu: “Trong bài nghiên cứu về QT NNL tại BIDV Chi nhánh Bà Rịa, tác giả đã sử dụng phương pháp lựa chọn mẫu dựa trên chuyên gia Tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo của BIDV Chi nhánh Bà Rịa, bao gồm Ban giám đốc, các trưởng phó phòng ban và các đơn vị chuyên ngành liên quan đến QT NNL Do tổng số cán bộ NV của Chi nhánh Bà Rịa chỉ là 154 người, tác giả đã tiến hành phỏng vấn tất cả NV để thu thập thông tin.”

Thu thập dữ liệu: “Trong nghiên cứu này, luận văn của tác giả đã sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Về nguồn thứ cấp, tác giả đã khai thác các báo cáo từ BIDV Chi nhánh Bà Rịa trong giai đoạn 2019-2021, báo cáo từ NH Nhà nước Việt Nam và các bộ/ngành liên quan, cùng với những công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài đã được công bố Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp, tác giả đã thu thập thông tin và số liệu thông qua quan sát, phỏng vấn và điều tra bảng hỏi do tác giả thực hiện trong tháng 12/2022-01/2023.”

Phương pháp phân tích dữ liệu:

Trong bài “nghiên cứu này áp dụng hai phương pháp nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Đối với phần nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách tiến hành phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, các trưởng phó phòng ban, các chuyên gia trong tổ chức về QT NNL của BIDV Chi nhánh Bà Rịa Mục tiêu của phần này là xác định và ĐG các hoạt động QT nhân sự Sau đó, tác giả đã khảo sát hoạt động của chức năng QT NNL tại BIDV Bà Rịa bằng cách sử dụng các thông tin đã thu thập và chuyển đổi thành các tiêu chí.”

Đối với “phần nghiên cứu định lượng, đã ĐG tình hình thực tế của QT NNL trong giai đoạn 2019-2021 tại BIDV Chi nhánh Bà Rịa Ngoài ra, tác giả đã thực hiện ĐG dựa trên bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn, để thu thập cảm nhận của cán bộ NV liên quan đến QT NNL Từ những ĐG này, tác giả sẽ tiến hành phân tích chi tiết về điểm mạnh và điểm yếu và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện tình hình QT NNL cho BIDV Chi nhánh Bà Rịa cũng như NH BIDV nói chung.”

6 Ý nghĩa nghiên cứu

6.1 Ý nghĩa khoa học

Bài nghiên cứu đã tổng hợp, hệ thống hóa lý thuyết về QT NNL góp phần phát triển thêm về mặt lý luận QT NNL Bên cạnh đó, nghiên cứu cung cấp thêm bằng chứng thực nghiệm về QT NNL tại NH thực tế

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu góp phần ĐG hoạt động QT NNL tại BIDV và đề xuất giải pháp

nâng cao chất lượng hoạt động QT NNL tại NH BIDV – CN Bà Rịa 7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về QT NNL trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng về QT NNL tại BIDV - CN Bà Rịa Chương 3: Giải pháp hoàn thiện QT NNL tại BIDV - CN Bà Rịa

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QT NNL TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm và vai trò của QT NNL

1.1.1 NNL

1.1.1.1 Khái niệm NNL

Hiện nay, trên toàn thế giới, có rất nhiều “khái niệm liên quan đến NNL Theo Stone và cộng sự (2020), NNL bao gồm tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân, đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công và đạt được mục tiêu chung của tổ chức Ngoài ra, Tracey (2013) định nghĩa NNL là những người làm việc và hoạt động trong một tổ chức.”

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ tập trung vào việc phân tích thực trạng và đề xuất các biện pháp khắc phục, nhằm hỗ trợ công tác QT NNL trong một tổ chức cụ thể Do đó, tác giả đang nghiêng về quan điểm vi mô trong công ty khi nói đến NNL được thảo luận trong nghiên cứu này NNL của một tổ chức được xây dựng từ những người đảm nhận nhiều công việc khác nhau và được kết nối với nhau bằng các mục tiêu chung Do đặc tính vốn có của con người, NNL khác biệt với các nguồn lực khác trong tổ chức (Hoàng và cộng sự, 2022)

1.1.1.2 Khái niệm QT NNL

Trong hàng dài lý thuyết và phương pháp QL con người, QL nhân sự không còn là một thuật ngữ mới Một yếu tố quan trọng trong quá trình kinh doanh được coi là QL NNL Nó được xem như một chiến lược chiến thuật kết nối các mối quan tâm của người QL với việc hoàn thành các mục tiêu của công ty

Tuy nhiên, hiện nay “nhiều người cho rằng NNL và QL NNL có thể thay thế cho nhau, đó là một quan điểm sai lầm Sự khác biệt sau đây sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa NNL và QT NNL ở Bảng 1.1 mô tả Việt Nam như một ví dụ về một quốc gia có cả nền kinh tế đang phát triển và đang trong thời kỳ chuyển đổi.”

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa QT nhân sự và QT NNL

(Nguồn: QT NNL – PGS TS Trần Kim Dung)

QT NNL “đề cập đến các yếu tố như: quy hoạch, QL và nâng cao năng lực của

NNL; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của NLĐ; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho NLĐ Tất cả các yếu tố này đều có tác động đến

HQKD bởi nhân lực là một loại TSCĐ chính của DN QT NNL là khoa học về QL con người dựa trên niềm tin cho rằng NNL đóng vai trò quan trọng nhất đối với sự thành công bền vững của tổ chức Một tổ chức hoặc doanh nghiệp có thể tăng cường sự cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng NNL một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự thông thái của NV để đạt được các mục tiêu đã đề ra QT NNL nhằm mục đích tuyển chọn những người có năng lực, linh hoạt và tận tụy trong công việc, QL hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Macke và cộng sự, 2019).”

Tại một nơi “trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định như Việt Nam hiện nay và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì QT NNL là một hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn NV (Trần Kim Dung, 2015).”

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, 2015), Quản trị NNL là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2 Vai trò của QT NNL

Hoạt động quản lý NNL, có nguồn gốc và chức năng nằm rải rác trong một công ty, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong các chức năng QL Cơ cấu tổ chức chính của một công ty gồm: các bộ phận QL tài chính, QL sản xuất và vận hành, QL tiếp thị, nghiên cứu - phát triển và QL kỹ thuật, và QL NNL Mọi bộ phận đều sử dụng QL NNL Bất kỳ cấp QL nào bao gồm cấp dưới đều phải QL NNL của mình, điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát NV của họ Do đó, những nhà QL các cấp phải hiểu cách QL NNL

Thành lập các tổ chức và hỗ trợ họ tồn tại và phát triển trên thị trường là những chức năng chính của QL NNL Vai trò quan trọng của con người trong một công ty làm nền tảng cho tầm quan trọng của QL NNL Nguồn tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức là con người, làm cho QL NNL trở thành một thành phần quan trọng của QL tổng thể Mặt khác, vì tất cả các nhiệm vụ QL cuối cùng đều do con người thực hiện nên việc QL các nguồn lực khác cũng sẽ không thành công nếu DN không quản lý NNL của mình một cách đúng đắn

Nghiên cứu về “QL NNL hỗ trợ nhà QL trong việc đạt được các mục tiêu và kết quả Từ đó, các nhà QL phát triển kỹ năng giao tiếp, phát triển ngôn ngữ chung và trở nên nhạy cảm với nhu cầu của NV Họ cũng học cách ĐG đúng nhân viên, truyền cảm hứng cho NV quan tâm đến công việc của họ, tránh tuyển dụng thiếu chính xác, phối hợp đạt được mục tiêu của cả QL và cá nhân, tăng hiệu quả của công ty và dần dần tích hợp chiến lược con người.”

Như vậy, QT NNL nghiên cứu các vấn đề về QT con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai vai trò cơ bản:

- Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức

- Thứ hai, đáp ứng “nhu cầu ngày càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được khích lệ, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm đối với DN.”

Dân số/ lực lượng lao động:

Dân số “gia tăng nhằm gia tăng lực lượng lao động hàng năm Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến QT NNL vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung NNL, đặc biệt dân số địa phương là nguồn cung cấp chủ yếu cho DN.”

Luật pháp:

Luật pháp “cũng có tác động không nhỏ đến công tác QT NNL tại DN Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995 Bộ luật này nhằm chi phối MQH lao động trong tất cả các DN nhà nước và các hình thức sở hữu khác.”

Văn hóa, xã hội:

Trong một nền “văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với sự phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp đủ nhân tài phục vụ lao động Thái độ làm việc, phong tục tập quán, thói quen nghỉ ngơi của mỗi nước khác nhau cũng ảnh hưởng đến hoạt động của các DN.”

Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế “thị trường, NLL cũng là lĩnh vực cạnh tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển, các DN phải QT NNL có hiệu quả Các DN muốn duy trì và phát triển nhân lực công ty mình về số lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.”

Chính quyền và các đoàn thể:

Các cơ quan “chính quyền và các đoàn thể có ít nhiều ảnh hưởng đến công tác QT NNL trong DN Ở Việt Nam, cơ quan chính quyền và đoàn thể như Sở Lao động Thương binh Xã hội, Công đoàn, Hội Phụ nữ, có ảnh hưởng nhất định đến DN, đặc biệt khi DN tiến hành các chế độ chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng đến quyền lợi của NLĐ.”

1.2.2 MT bên trong

MT bên trong ảnh hưởng đến NNL bởi các yếu tố sau:

Sứ mạng và mục tiêu của công ty:

Mỗi DN có một nhiệm vụ và mục tiêu riêng biệt Các lĩnh vực chuyên biệt như sản xuất, tài chính, kinh doanh, QL NNL, v.v bị ảnh hưởng bởi mục tiêu và mục đích này Để đề xuất và tạo ra các mục tiêu cho chính mình, mỗi bộ phận chuyên môn này phải được thành lập dựa trên sứ mệnh và mục tiêu của công ty Để phát triển các chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ mục tiêu mong muốn của DN, QL NNL phải được thiết lập dựa trên mục đích đó

Chính sách và chiến lược của công ty:

Chính sách và chiến lược DN là chuẩn mực để QL NNL trong DN Việc sử dụng con người trong các DN khác nhau được thể hiện bằng các các chính sách và chiến lược này

Bầu không khí văn hoá của công ty:

Là một tập hợp các nguyên tắc, tranh luận, tiêu chuẩn và quy ước đã được thống nhất để ràng buộc các thành viên của một tổ chức lại với nhau Thông qua việc sử dụng các biểu hiện cụ thể như biểu tượng, câu chuyện, nghi lễ và tâm trạng văn hóa, thông điệp văn hóa của DN được truyền tải Do tính chất năng động, sáng tạo và cạnh tranh của các thành viên, MT văn hóa thúc đẩy sự đổi mới Bằng cách xác định các tiêu chuẩn hiện tại, tuyên bố các hướng đi mới, tạo ra các tiêu chuẩn mới, tìm ra các lỗ hổng văn hóa và cuối cùng lấp đầy những lỗ hổng đó, các nhà QL có thể tạo ra bầu không khí văn hóa mà họ muốn

Cổ đông và công đoàn:

Mặc dù không tham gia vào hoạt động của công ty nhưng cổ đông vẫn có thể tác động đến cuộc họp ĐHĐCĐ và bầu cử hội đồng QT Họ cũng có cơ hội đặt câu hỏi với BGĐ và các GĐĐH hàng đầu của công ty Một nhóm NV được gọi là công đoàn hỗ trợ bảo vệ quyền và việc làm của NLĐ

1.3 Các chức năng của QT NNL

Để mang lại hiệu quả tối đa cho DN và NLĐ và nhân lực, QT NNL quan tâm đến mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của NLĐ Trên

thực tế, những nhiệm vụ này rất khác nhau tùy thuộc vào các biến số như mức độ tăng trưởng của tổ chức, công nghệ, NNL và tài chính Hầu như tất cả các công ty được yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ cơ bản bao gồm ĐG các yêu cầu của NV, sắp xếp tuyển dụng, bố trí nhân sự và đào tạo, khen thưởng và xử phạt NV, trả lương,… Tuy nhiên, có ba nhóm chức năng chính được liệt kê dưới đây có thể được sử dụng để phân loại nhóm hoạt động QT NNL (Trần Kim Dung, 2015)

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này quan tâm đến việc đảm bảo rằng công ty có đủ số lượng công nhân đáp ứng các yêu cầu cho vị trí này Trước hết, DN phải căn cứ vào chiến lược SXKD cũng như thực tế sử dụng nhân sự trong tổ chức để xác định vị trí công việc nào cần tuyển thêm người

1.3.1.1 Hoạch định NNL

Khi nói đến NNL, việc lập kế hoạch cho phép tổ chức nhìn thấy con đường của họ một cách hiệu quả và QL lực lượng lao động của họ, đảm bảo rằng họ có những NV phù hợp cho đúng công việc và đúng thời điểm và linh hoạt để thích ứng với các điều kiện thị trường thay đổi Lập kế hoạch cho NNL đòi hỏi nhiều hơn là chỉ lập kế hoạch và thuê đúng số lượng nhận sự cho công ty Quá trình nghiên cứu, xác định yêu cầu về NNL, xây dựng chính sách và đưa các quy trình hoạt động vào thực hiện để đảm bảo rằng DN có đủ NNL với các đặc điểm và khả năng phù hợp được gọi là hoạch định NLL thích hợp để hoàn thành công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình “hoạch định NNL cần được thực hiện theo MQH mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của DN Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:”

1 Phân tích MT, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho DN

2 Phân tích hiện trạng QT NNL trong DN, đề ra chiến lược phát triển kinh doanh

3 Dự báo “khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).”

4 Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

5 Phân tích “quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.”

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QT NNL của DN trong bước năm

7 Kiểm tra ĐG tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định NNL được thể hiện trong Hình 1.1:

Hình 1.1: Quá trình hoạch định NNL

Nguồn: QT NNL – PGS TS Trần Kim Dung

Phân tích công việc: Quá trình ĐG một cách có phương pháp các yêu cầu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn trong khi thực hiện công việc cũng như những đặc điểm và khả năng cần thiết mà NV phải có để thực hiện tốt công việc được gọi là phân tích công việc ; đây cũng là một công cụ cơ bản cho

các nhà QL NNL Để thuê những ứng viên tốt nhất cho công việc và lấp đầy các vị trí còn trống, các nhà QT có thể sử dụng nó để: đồng bộ hóa hoạt động của các bộ phân trong DN; ĐG chính xác yêu cầu của vị trí; ĐG chính xác năng lực của ứng viên để thực hiện vị trí; và kiểm tra tiền lương kích thích kịp thời và chính xác (Nhật, 2022)

Người QL nhận được bản mô tả về trách nhiệm và nhiệm vụ của một vị trí cụ thể Giữa các ngành, thường có sự khác biệt về phạm vi và tổ chức phân tích công việc Theo Bharadwaj (2022), quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm sáu bước sau đây:

Bước 1: “Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.”

Bước 2: “Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).”

Bước 3: “Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.”

Bước 4: “Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.”

Bước 5: “Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.”

Bước 6: “Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.”

1.3.1.2 Quá trình tuyển dụng NV

Đây là quy trình xác định vị trí và lựa chọn cá nhân để lấp đầy vị trí còn trống và tăng số lượng NV của DN Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tìm kiếm những NV mới có kiến thức, bằng cấp, khả năng và động cơ cần thiết để đáp ứng yêu cầu của công ty Tuyển dụng NNL bao gồm cả tuyển dụng và lựa chọn nguồn lực

Quy trình tuyển dụng thông thường gồm các bước:

Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

- Nguồn từ trong nội bộ tổ chức: Có thể khó tìm được nhân sự để tuyển dụng trong một công ty Các tổ chức thường xuyên sử dụng khuyến mãi hoặc chuyển công việc cho các vai trò cấp cao Các DN thường cung cấp các vị trí mở hoặc các vị trí yêu cầu tuyển dụng bằng cách sử dụng phương pháp liệt kê vị trí tuyển dụng, còn được gọi là đăng việc làm Nó được mở cho công chúng để xem bảng thông báo này

Ưu điểm của tuyển dụng NV từ trong nội bộ tổ chức:

+ NV của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm

+ NV của tổ chức sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các NV làm việc cho doạnh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong NV, kích thích NV làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn

Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:

+ Việc đề bạt NV vào một vị trí trong công ty có thể dẫn đến tình trạng trì trệ, thiếu sáng tạo và không tạo được MT cạnh tranh mới trong công ty

+ Nhóm không trúng tuyển là các cá nhân đăng ký dự tuyển nhưng không trúng tuyển; dẫn đến có thái độ chống đối lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó khăn trong công tác

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức : Cần tiến hành nghiên cứu về thị trường lao động địa phương, nền kinh tế quốc gia và thị trường việc làm tổng thể trước khi thuê ứng viên từ bên ngoài công ty Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm NV trước đây, bạn bè của NV hiện tại, ứng viên tự kinh doanh, NV của các DN khác, trường đại học, cao đẳng, những người có kỹ năng hiện đang thất nghiệp và lao động tự do

Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:

+ Thông qua quảng cáo

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng + Sinh viên thực tập

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL

Mục tiêu chính của nhóm chức năng này là nâng cao năng lực của NV, đảm bảo rằng tất cả NV trong công ty có kiến thức và khả năng cần thiết để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của họ và thiết lập MT đào tạo thuận lợi, tối đa hóa sự phát triển của chính DN Các DN sử dụng các chương trình tư vấn và đào tạo nghề nghiệp cho NV mới để ĐG khả năng thực sự của họ và hỗ trợ họ điều chỉnh theo yêu cầu của nơi làm việc Khi yêu cầu sản xuất, thương mại cũng như công nghệ, quy trình kỹ thuật thay đổi, các DN thường xây dựng kế hoạch đào tạo, dạy và đào tạo lại con người Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các nhiệm vụ như tư vấn nghề nghiệp, đào tạo, hướng dẫn kỹ năng thực hành cho NLĐ; bồi dưỡng nâng cao tay nghề; và cập nhật kiến thức QL, chiến lược và kỹ thuật công nghệ cho cán bộ QL và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.2.1 Hội nhập vào MT làm việc

Mục đích của chương trình hội nhập vào MT làm việc: - Làm cho NV mới dễ thích ứng với tổ chức

- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi

- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian

- Tạo một ấn tượng tốt đẹp về tổ chức xét về mặt tình cảm

Điều quan trọng là giảng dạy và đào tạo các nhà QL, hoặc QL trực tiếp, để nhận ra sự phù hợp của chương trình và đào tạo họ để tin tưởng NV nếu bạn muốn chương trình hòa nhập vào MT làm việc thành công Để đảm bảo rằng NV mới phù hợp với nhóm, điều quan trọng là phải hiểu cách giới thiệu các thành viên mới trong nhóm với những người hiện có Điều này rất quan trọng vì nó giúp NV mới không cảm thấy cô đơn, hoang mang và bị bỏ rơi

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển NNL

Đối với mỗi loại công ty, đào tạo và phát triển là điều cần thiết Khả năng thích ứng với thay đổi của một xã hội quyết định xã hội đó có trường tồn hay không Những nhà lãnh đạo dự đoán được sự thay đổi và hành động để đào tạo và phát triển NV của mình một cách kịp thời cũng phải chịu trách nhiệm về sự tiến bộ hay suy thoái của xã hội Các hoạt động nhằm mục đích nâng cao khả năng của cá nhân cho các nghề nghiệp trước mắt hoặc hiện có được gọi là đào tạo Các hoạt động đào tạo mọi người để bắt kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai được bao gồm trong quá trình phát triển

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu

đào tạo và phát triển; Ấn định các mục tiêu cụ thể; Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển; ĐG chương trình đào tạo và phát triển

Các hình thức đào tạo và phát triển NNL:

- Theo định hướng nội dung đào tạo: định hướng công việc và định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức sau:

+ “Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho NV nhằm cung cấp thông tin kiến thức mới cho NV.”

+ “Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp NV có trình độ lành nghề các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.”

+ “Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn NV cách thực hiện an toàn lao động, ngăn ngừa các rủi ro, tai nạn lao động xảy ra.”

+ “Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật.” + “Đào tạo và phát triển các năng lực QT.”

- Theo cách thức tổ chức: chính quy, tại chức, kèm cặp tại chỗ

- Theo một địa điểm hoặc một nơi đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc

- Theo đối tượng học viên: đào tạo mới và tái đào tạo

Các nguyên tắc trong đào tạo: mọi quá trình đào tạo phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản

- Kích thích học viên: Nên cung cấp cho học viên hiểu biết rộng về các chủ đề họ sẽ học khi bắt đầu quá trình đào tạo và chứng minh cho họ thấy khóa học sẽ giúp họ đạt được các mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp như thế nào Những mục tiêu này có thể tăng năng suất của NV hoặc giúp họ sẵn sàng cho các khả năng phát triển nghề nghiệp Điều này khuyến khích học viên có động lực học tập mạnh mẽ, hiểu tài liệu được đề cập trong từng giai đoạn của quá trình đào tạo và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo

- Cung cấp cho người đào tạo thông tin phản hồi Học viên sẽ được hưởng lợi từ phản hồi trong suốt quá trình đào tạo vì nó sẽ giúp họ thư giãn và biết phải làm gì

để cải thiện kết quả đào tạo Đưa ra phản hồi cũng được coi là một thành phần của chương trình đào tạo tại nơi làm việc

- Cấu trúc khóa đào tạo: Cấu trúc của khóa đào tạo cũng có tác động đáng kể đến tầm cỡ và hiệu quả của nó Các yếu tố sau phải được xem xét khi lập kế hoạch cho các khóa học hiệu quả:

+ Chia nhỏ quy trình đào tạo thành từng phần và sắp xếp thời gian học cụ thể Nội dung của chương trình phải có tính hệ thống, logic, lượng kiến thức đưa vào phải vừa phải phù hợp với khả năng tiếp thu của học sinh

+ Ghi chú những chủ đề học sinh quan tâm nhất

+ Sử dụng một số tình huống làm minh họa và nhiều kỹ thuật cung cấp thông tin để hướng dẫn và thu hút học sinh Học sinh học bằng thí nghiệm và thực hành sẽ nhớ nhanh và ít quên

- Ứng dụng: các bước thực hành để thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành:

+ Cố gắng hết sức để làm cho các kịch bản đào tạo thực tế nhất có thể

+ Thiết lập các tình huống để học sinh có thể sử dụng càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt Học các khả năng mới đòi hỏi phải thực hành và sửa đổi, đây là những bước quan trọng

+ Sử dụng càng nhiều ví dụ thực tế về triển khai và giải quyết vấn đề để minh họa càng tốt

+ Mô tả quy trình đào tạo để người học hiểu được kết quả học tập có thể áp dụng vào công việc thực tế như thế nào

- Tham dự: Việc học sinh tham gia vào quá trình học tập là rất quan trọng Học sinh có thể chia sẻ suy nghĩ và thông tin với nhau và với người hướng dẫn nhờ sự tham gia này

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này nhằm duy trì và QL NNL của DN Duy trì và thúc đẩy các MQH làm việc tích cực bên trong công ty và trong toàn tổ chức, cũng như truyền cảm hứng và động viên mọi người, là hai trong số những trách nhiệm nhỏ hơn của nó

1.3.3.1 ĐG thành tích NV

Kể từ khi sự cạnh tranh trên thị trường trở nên mạnh mẽ vào năm 1980, các công ty đã buộc phải tập trung và thúc đẩy NLĐ thực hiện tốt các mục tiêu và tiêu chí của công ty ĐG hiệu suất của NV là một kỹ thuật có hệ thống để ĐG và ĐG hiệu suất công việc của một người một cách thường xuyên Việc cải thiện hiệu suất công việc và phản hồi, lập kế hoạch NNL, tuyển dụng NV, phát triển, lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp, lương thưởng và lợi ích, hệ thống nhân sự nội bộ và ĐG tiềm năng của NV đều dựa trên ĐG hiệu suất của NV

Các tổ chức và mọi người sẽ bị ảnh hưởng bởi việc ĐG hiệu suất của NV, đặc biệt là những người có lòng tự trọng thấp, những người thường xuyên thể hiện kém trong công việc hoặc những người không nghĩ rằng việc ĐG là công bằng và hợp lý sẽ bị căng thẳng, sợ hãi Mặt khác, những NV thực hiện nhiệm vụ của mình với tiêu chuẩn cao là những người đầy tham vọng và có tư duy cầu tiến, và họ sẽ xem ĐG hiệu suất là cơ hội để củng cố vị trí của họ trong công ty và mở ra những lựa chọn nghề nghiệp mới DN có thể sử dụng kết quả ĐG hiệu suất để ĐG hiệu quả của các hoạt động QL NNL khác bao gồm tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo bồi thường,…

Nội dung, trình tự thực hiện QL ĐG thành tích NV: (Trần Kim Dung, 2015) - Xác định các mục tiêu cơ bản cần ĐG

- Lựa chọn phương pháp ĐG thích hợp

- Xác định người ĐG và huấn luyện về kỹ năng ĐG - Thông báo cho NV về nội dung, phạm vi ĐG

- Thực hiện ĐG kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho NV

ĐG hiệu suất của NV nên được tiến hành một cách thường xuyên; tuy nhiên, các ĐG không chính thức cũng có thể được tiến hành khi cần thiết Tùy thuộc vào công ty, các ĐG chính thức thường được tiến hành vào cuối năm, sáu tháng một lần hoặc thậm chí hàng tháng Việc ĐG thực tập sinh phải được hoàn thành ngay trước khi hết thời gian thử việc Trong suốt năm đầu tiên, NV mới thường được ĐG nhiều lần

Các phương pháp ĐG thành tích NV: (Trần Kim Dung, 2015) - Phương pháp xếp hạng luân phiên

- Phương pháp so sánh cặp - Phương pháp bảng điểm - Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi - Phương pháp QT theo mục tiêu

- Phương pháp ĐG kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

1.3.3.2 Thiết lập và QT hệ thống lương bổng

Tất cả các ưu đãi mà một người nhận được để đáp lại nỗ lực của họ được gọi là tiền lương và lợi ích Thù lao tài chính và thù lao phi tài chính đều được tính trong thù lao và trợ cấp Các phần thưởng và thù lao tài chính trực tiếp và gián tiếp cũng có sẵn Phần trực tiếp bao gồm hoa hồng, tiền thưởng, tiền lương hàng tháng và tiền lương hàng ngày Các kế hoạch bảo hiểm, phúc lợi và bồi thường cho các kỳ nghỉ, ngày lễ, ốm đau,… đều là một phần của phần gián tiếp MT làm việc và bản thân công việc là những ví dụ về thù lao phi tài chính MT làm việc nên hấp dẫn và đáp ứng nhu cầu của NV Bản thân công việc có hấp dẫn không? Có thử thách nào cần nỗ lực không? Trong mọi tổ chức, QL lương thưởng cho NV là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất đối với các nhà QL Các DN thường có nhiều quan điểm,

mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các DN điều hướng tới bốn mục tiêu sau:

- Thu hút NV

- Duy trì những NV giỏi - Kích thích, động viên NV - Hiệu quả về mặt chi phí

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ:

- MT của công ty: “Chính sách của công ty, Bầu không khí văn hoá của công ty , Cơ cấu tổ chức của công ty”

- Thị trường lao động: “Lương bổng trên thị trường, Chi phí sản xuất, Công đoàn, Xã hội, Nền kinh tế, Luật pháp”

- Bản thân NV:

+ Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thâm niên, chuyên môn, lòng trung thành và nhiệm vụ tiềm năng, Các giai đoạn sau đây liên quan đến việc thiết lập và QL hệ thống lương thưởng: ĐG công việc, thiết lập lương thưởng cho công ty Nhà QT phải thực hiện một cuộc khảo sát về tiền lương, sử dụng kết quả làm hướng dẫn và sửa đổi khoản bồi thường khoa học để phản ánh mức lương hiện tại trong cộng đồng Công ty có tùy chọn sử dụng chiến lược bồi thường cao hơn hoặc thấp hơn mức lương tiêu chuẩn trong cùng lĩnh vực

+ DN phải quyết định các khoản hỗ trợ phù hợp sau khi xác định mức bồi thường Mặc dù thu nhập và lợi ích là công bằng, công ty không thể tăng sản lượng mà không sử dụng các kỹ thuật để tăng lương

+ Tổ chức phải cập nhật cơ cấu lương thưởng, có cơ cấu tiền lương ổn định nhưng linh hoạt, giải quyết khiếu nại một cách bài bản, khoa học để duy trì và QL hệ thống tiền lương

+ Ngoài ra, tổng công ty phải định kỳ điều chỉnh tiền lương phù hợp với trình độ kinh doanh của công ty, tính thời vụ và xu hướng chung của nền kinh tế DN phải hành động nhanh chóng để phù hợp với các chuẩn mực xã hội về bồi thường, chi phí sinh hoạt và khả năng tài chính

1.3.3.3 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính

Lợi ích và tiền lương không đơn giản như chúng ta có thể tin Ngoài khoản bồi thường trực tiếp từ tiền lương và tiền thưởng, còn có khoản bồi thường gián tiếp từ các khoản phúc lợi Lợi ích đóng vai trò là động lực tài chính thăng hoa Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

- Phúc lợi theo luật pháp quy định, bao gồm:

+“Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí”

+ “Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.”

- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: “là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích NV làm việc, an tâm công tác và gắn bó với công ty nhiều hơn.”

Phương thức trả công có vai trò không nhỏ trong việc khuyến khích, tạo động lực làm việc Cả công nhân sản xuất trực tiếp và gián tiếp đều được trả lương theo hệ thống tiền lương Nhân sự hành chính và các cấp QT là bộ phận của khối gián tiếp Thông thường, khối gián tiếp được hưởng lương và các khoản thưởng hàng tháng Các nhà QL phải xem xét cẩn thận phương thức thanh toán phù hợp

Động lực của NV không chỉ dựa trên phần thưởng bằng tiền mặt; nó cũng bao gồm những cái phi tài chính Theo Maslow, các khuyến khích phi tài chính thường quan trọng hơn các khuyến khích bằng tiền đối với NLĐ ở các quốc gia công nghiệp hóa để đáp ứng các yêu cầu cao của họ Công việc thực tế và MT làm việc nằm trong số những động lực này Bản thân công việc phải liên quan đến các nhiệm

vụ thú vị và nó đòi hỏi nỗ lực Công việc phải đi đôi với nghĩa vụ, NV phải được tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp và được cấp trên ghi nhận những thành tích trong quá khứ NV mong muốn một nơi làm việc với các quy định có thể chấp nhận được, đồng nghiệp dễ chịu, MT làm việc thoải mái, giờ làm việc linh hoạt và tuần làm việc tích lũy

1.4 Tổng quan nghiên cứu trước đây

Theo tác giả Nguyễn Duy Hưng (2013) đã nghiên cứu về “Phát triển NNL tại khối tín dụng tiêu dung NH Việt Nam Thịnh Vượng” Phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng tín chấp trên đất Việt Nam là trách nhiệm của Khối Tín dụng Tiêu dùng, một bộ phận của NH Việt Nam Thịnh Vượng Khối này nhanh chóng xây dựng một mạng lưới rộng lớn và vươn lên dẫn đầu thị trường chỉ sau một thời gian ngắn tồn tại Tuy nhiên, việc mở rộng nhanh về bề rộng cũng đặt ra nhiều vấn đề cho tăng trưởng Theo đó, cơ bản đã đạt được các mục tiêu sau: Thứ nhất, giúp tổ chức và tạo cơ sở khoa học cho công tác phát triển NNL của NH thương mại Thứ hai, xem xét khá kỹ lưỡng và có chiều sâu thực trạng công tác phát triển NNL tại Khối Tín dụng Tiêu dùng NH Việt Nam Thịnh Vượng Thứ ba, nghiên cứu để đưa ra kế hoạch hành động nhằm nâng cao NNL của Khối Tín dụng tiêu dùng nói trên

Tác giả Nguyễn Phan Thu Hằng (2015) đã nghiên cứu về đề tài “Phát triển NNL chất lượng cao tại tập đoàn dầu khí việt nam đến năm 2025” Nền kinh tế thông tin đang trở nên phổ biến trên toàn thế giới, do đó, điều quan trọng đối với Việt Nam là nhanh chóng phát triển lực lượng lao động có thể nắm bắt tri thức và hội nhập vào thị trường lao động toàn cầu Nhu cầu đào tạo NNL chất lượng cao của quốc gia và mỗi doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết, đặc biệt đối với các tổ chức như Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, những đơn vị đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Luận án đã giải quyết những vấn đề sau: Thứ nhất, cần nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL chất lượng cao đối với sự phát triển của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nói riêng và gián tiếp đối với sự phát triển của nền kinh tế nói chung Thứ hai, xác định các thông số tạo nên NNL chất lượng cao của Tập đoàn Thứ ba, xác định các yếu tố tác động đến khả năng sản sinh ra NNL chất

lượng cao của Tập đoàn Thứ tư, đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao NNL của Tập đoàn

Tác giả Mân Thanh Tùng (2016) đã thực hiện nghiên cứu nâng cao hoạt động QT NNL của Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu, phân tích định tính được kết hợp với các kỹ thuật chuyên gia, phương pháp nghiên cứu thực địa và phương pháp thống kê mô tả Luận án xem xét các hoạt động quản lý NNL của tổ chức, sử dụng dữ liệu nội bộ và kết quả khảo sát để phân tích các hoạt động thiết yếu bao gồm tuyển dụng, phát triển và giữ chân NNL Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm trong chiến lược QT NNL của Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ Dựa trên phát hiện này và các mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, tác giả đã đề xuất một số cách để khắc phục các vấn đề và tận dụng các cơ hội nhằm tăng cường quản lý NNL và hỗ trợ sự bền vững lâu dài của Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ

Tác giả Trần Quang Sang (2022) đã nghiên cứu về đề tài “Giải pháp hoàn thiện QT NNL nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của NV tại phòng thẩm định tài sản của NH Thương mại Cổ phần Á Châu” Để xác định các khía cạnh QT NNL có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của NV phòng thẩm định tài sản tại NH TMCP Á Châu, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập dữ liệu thứ cấp từ NH kết hợp với phương pháp chuyên gia và thảo luận nhóm Ngoài ra, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách phỏng vấn 286 đáp viên là cán bộ quản lý và NV thẩm định tài sản tại NH TMCP Á Châu tại TP.HCM Để làm được điều này, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp với chương trình SPSS Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn khía cạnh của quản lý NNL - tuyển dụng, đào tạo, ĐG hiệu quả công việc, bồi thường và thưởng - có tác động đến năng suất của NLĐ Từ những phát hiện này, các khuyến nghị để cải thiện được thực hiện Nghiên cứu đề xuất các cách khắc phục sau:

Giải pháp tuyển dụng: Tập trung đào tạo nhân tài mới, trẻ từ bên ngoài, tận dụng cơ cấu đào tạo sẵn có

Giải pháp về Đào tạo: Tạo một lịch trình đào tạo kỹ lưỡng với mục tiêu rõ ràng

Giải pháp ĐG hiệu quả công việc: Tinh chỉnh hệ thống ĐG BSC bằng cách bổ sung thêm một tiêu chí

Giải pháp về Lương Thưởng: Xây dựng chính sách lương cạnh tranh, nổi bật so với định mức và không áp dụng chế độ công tác phí quá cao

1.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên luận án tiến sĩ của Mai Văn Luông (2019) và các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

Kế hoạch nhân sự là quy trình lập ra kế hoạch chiến lược mà theo đó một công ty đánh giá và xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức Nói cách khác, một kế hoạch nhân sự tốt sẽ giúp bạn hiểu được số lượng và loại nhân viên mà tổ chức của bạn cần để hoàn thành các mục tiêu của mình (Zeebaree, 2019) Việc doanh nghiệp có một kế hoạch nhân sự rõ ràng sẽ giúp ngăn chặn các vấn đề có thể làm chậm tốc độ tăng trưởng hoặc cản trở chất lượng sản phẩm và dịch vụ của bạn, điều có thể khiến

Công tác kế hoạch nhân lực

khách hàng không hài lòng và đánh mất cơ hội kinh doanh (Werdhiastutie, 2020) Các kế hoạch nhân sự không chỉ giúp các công ty tuyển dụng, thuê và phát triển nhân viên một cách hiệu quả mà còn giúp hướng dẫn các quyết định về ngân sách và tài chính trong tổ chức (Kabeyi, 2019) Do đó, tác giả có giả thuyết sau:

Giả thuyết 1: (H1) Công tác kế hoạch có tác động cùng chiều tới công tác QT NNL

Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác quản trị nguồn nhân lực (Nocker, 2019) Khi doanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân sự, có thể không phải thực hiện công tác này (Mohammad, 2021) Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp Ngược lại, nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng các chi phí không cần thiết Do đó, tác giả có giả thuyết sau:

Giả thuyết 2: (H2) Tuyển dụng có tác động cùng chiều (tác động dương) tới công tác QT NNL

Đào tạo và phát triển nhân sự “là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường (Kareem, 2019) Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ (Chaudhary, 2020) Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia Đào tạo và Phát triển là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật và sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng (Rahayu, 2019) Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được Do đó, tác giả có giả thuyết sau:”

Giả thuyết 3: (H3) Công tác đào tạo và phát triển cán bộ có tác động cùng chiều (tác động dương) tới công tác QT NNL

Nhân viên cần nhận được phản hồi thường xuyên hơn về hiệu suất của họ Hơn nữa, việc đánh giá hiệu suất nên mang tính khách quan hơn, đánh giá định lượng hiệu suất theo kiểu ma trận (Saks, 2019) Một quá trình thẩm định lý tưởng cần bao gồm việc thành lập các tiêu chuẩn thực hiện, truyền đạt kỳ vọng, đo lường thực tế hiệu suất, so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn, thảo luận về việc thẩm định với nhân viên và bắt đầu hành động khắc phục nếu cần thiết (Rivaldo, 2023) Từ đó ngân hàng sẽ đánh giá được hiệu quả và năng suất của từng nhân viên và đưa ra được các chính sách đào tạo phù hợp tới từng nhân viên Do đó, tác giả có giả thuyết sau:

Giả thuyết 4: (H4) Công tác ĐG hiệu quả lao động có tác động cùng chiều (tác động dương) tới công tác QT NNL

Mọi chính sách, quy định “trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không ít đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định từ cách tổ chức, sắp xếp, cách sử dụng, quản lý nhân lực đến chế độ lương, thưởng, nội quy lao động Khi chính sách của ngân hàng thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến những vấn đề trên (Chaudhary, 2020) Do đó, tác giả có giả thuyết sau:”

Giả thuyết 5: (H5) Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều (tác động dương) tới công tác QT NNL

1.6 Phương pháp phân tích

1.6.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được tiến hành qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Hình 1.3: Quy trình nghiên cứu

1.6.2 Nghiên cứu sơ bộ

1.6.2.1 Nghiên cứu định tính

Các cuộc phỏng vấn sâu đã được thực hiện với 5 người trả lời (ba trưởng phó phòng ở NH và hai chuyên viên) để đảm bảo rằng các câu hỏi cuối cùng sẽ được hiểu rõ và có giá trị trong việc đo lường các biến quan sát trước khi đưa ra khảo sát chính Bảng câu hỏi chi tiết được hiển thị cho các cuộc phỏng vấn để kiểm tra sự hiểu biết của họ Trong buổi phỏng vấn, tác giả cũng muốn tìm hiểu xem thang đo được chọn có phù hợp để thực hiện nghiên cứu tại BIDV – CN Bà Rịa hay không Tất cả các ý kiến từ những người được phỏng vấn đã được thu thập với mục đích sửa đổi thang đo Dựa trên phản hồi của người trả lời, bảng câu hỏi khảo sát đã được sửa đổi rõ ràng và dễ hiểu hơn

1.6.2.2 Hiệu chỉnh thang đo nghiên cứu

Sau khi trao đổi với nhóm người được phỏng vấn, Kết quả là mọi người đều đồng ý với các quan điểm được đưa ra “Toàn bộ các mục được đo trên thang đo Likert năm điểm, trong đó 1 = rất không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = bình thường, 4 = đồng ý, 5 = rất đồng ý Cuộc khảo sát có mẫu là 154 NV tại BIDV – CN Bà Rịa.”