chủ đề 6 hoạch định chiến lược và lợi thế cạnh tranh quản trị học

slide hinh céng ty GE LTONG QUAN: Trong một môi trường cạnh tranh, thay đôi nhanh chóng, các nhà quản trị phải liên tục đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về sản phẩm, và họ phả

ĐẠI HỌC QUOC GIA THANH PHO HO CHi MINH

TRUONG DAI HQC KINH TE - LUAT

CHU DE 6: HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC

VÀ LỢI THÊ CẠNH TRANH

Tên học phan: Quản trị học căn bản

Mã học phân: 202070117 Giang vién: Lé Cat Vi Nhom sinh vién thuc hién:

1, Nguyễn Thị Tâm Anh - K204110556

MỤC LỤC

Cách tốt nhất để các nhà quản trị duy trì lợi thế cạnh tranh?

I Tổng quan

I Hoạch định và chiến lược

2 Bản chất của quá trình hoạch định

3 Các cấp bậc trong hoạch định

4 Thời hạn kế hoạch

5 Kế hoạch thường trực và kế hoạch sử dụng một lần

II Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

1 Định nghĩa bản chất của tổ chức

Thiết lập các mục tiêu chính

Xây dựng chiến lược

Phan tich SWOT

Mô hình năm lực lượng

UI Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1 Chiến lược chỉ phí thấp

2 Chiến lược khác biệt hoá

3 Chiến lược chi phí thấp tập trung và khác biệt hoá tập trung

IV Xây dựng chiến lược cấp công ty

1 Tập trung vào một ngành đơn lẻ

Cách tốt nhất để các nhà quản trị duy trì lợi thế cạnh tranh?

Các công ty phải học cách thích nghi trong một môi trường đây biến động để duy tri tính cạnh tranh Đôi khi họ phải tư duy lại chiến lược cấp công ty của mình khi doanh nghiệp trở nên quá đa đạng và nặng nề chậm chạp

Câu chuyện quản trị: Công ty GE - một công ty sản xuất bóng đèn và các thiết bị điện liên quan là kết quả của việc sáp nhập của hai hãng: công ty Edison General và công ty Thomas-Houston, có trụ sở tại Schenectady, New York Trong nhiều năm, GE

đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh và lấn sân sang 160 quốc gia trên thế giới trên thế giới nhưng càng phát triển thì lại cảng khó quản trị, vì thế mà GE đã xác định lại mục tiêu của mình, trở thành “một công ty công nghiệp kỹ thuật số”, GE tiến hành bán những bộ phận và doanh nghiệp không còn phủ hợp với trọng tâm và không vì thế mà trở nên tính gọn, GE cũng đã tiến hành mua một số công ty hoặc hợp tác với các tô chức đề hỗ trợ tầm nhìn của một công ty công nghiệp kỹ thuật số Sau khi thay đôi thì

GE cũng đã có được một số thành công, tuy nhiên để nói răng phương pháp này có tiếp tục giữ cho công ty tiếp tục thành công hay không thì chúng ta phải theo dõi tương lai gần

(slide hinh céng ty GE)

LTONG QUAN:

Trong một môi trường cạnh tranh, thay đôi nhanh chóng, các nhà quản trị phải liên tục đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về sản phẩm, và họ phải thực hiện hoạt động hoạch định toàn diện, có hệ thông để tìm ra các chiến lược mới nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đó

a Thứ nhất, chúng ta sẽ thảo luận về bản chất và tầm quan trọng của hoạch định các loại kế hoạch mà các nhà quản trị phát triển và cấp bậc tổ chức làm công việc hoạch định

b Thứ hai, chúng ta sẽ thảo luận về ba bước chính trong quy trình hoạch định: (1) Xác định sứ mệnh của tô chức và mục tiêu chính

(2) Lựa chọn hoặc hình thành các chiến lược để hiện thực hóa sứ mệnh và mục tiêu

(3) — Lựa chọn cách thức hiệu quả nhất đề thực hiện và đưa chiến lược này vào hoạt động

Chúng ta cũng tìm hiểu các kỹ thuật như phân tích SWOT có thê giúp các nhà quản trị cải thiện chất lượng hoạch định , và chúng ta thảo luận về một loạt chiến lược nhà quan trị có thé str dung dé mang lai cho công ty lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

Bạn sẽ hiểu được vai trò thiết yếu của các nhà quản trị khi họ hoạch định , phát triển

và thực thi các chiến lược đề tạo ra một tổ chức có hiệu quả hoạt động cao

1 Hoạch định và chiến lược

Hoạch định: xãc định và lựa chọn các mục tiêu và phương hướng hành động phù hợp, một trong bốn nhiệm vụ chính của quản trỊ

Chiên lược: một nhôm các quyết định về những mục tiêu tô chức nào cân theo đuôi, hành động nào cân thực hiện và làm thê nào đề sử dụng các nguôn lực nhăm đạt được mục tiêu đó

Trong hầu hết các tô chức, hoạch định là một hoạt động gồm ba bước:

(l) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tô chức: là tuyên bỗ chung về mục đích tông quát của tổ chức, những gì tô chức đang tìm cách đạt được từ hoạt động của mình, xác định những gì độc đáo hoặc quan trọng về các sản phẩm và cuối cùng nó làm nôi bật hoặc khác biệt hóa tổ chức so với đối thủ cạnh tranh theo một số cách

Vi đụ: (Slide tuyên ngôn sử mệnh + hình đại điện công ty)

Công ty Tuyên ngôn sứ mệnh

Google Sứ mệnh của Google là tô chức thông tin của thế giới và làm cho

thông tin đó có thê được tiếp cận và hữu dụng trên toàn cầu

Twitter Sứ mệnh của chúng tôi: cho mọi người quyền sáng tạo, chia sẻ ý

tưởng và thông tin tức thì, không rào cản

Facebook Sứ mệnh của Facebook là cho mọi người quyền xây dựng cộng đồng

và đưa thế giới lại gần nhau hơn

Coca Cola | Sứ mệnh của CocaCola là đôi mới thê giới và làm nên sự khác biệt

Amazon Sứ mệnh của Amazon là đê xây dựng một nơi mả mọi người có thê

cùng nhau tìm hiệu và khám phá bât cứ thử gì họ có thê muôn mua trực tuyên

(2) Xây dựng chiến lược: là phân tích tình hình hiện tại của tô chức, sau đó hình thành

và phát triển các chiến lược cần thiết để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tô chức

Vĩ dụ 1: Công ty Samsung sau khi phân tích tình hình đã đưa ra một số chiến lược như :chiến lược khác biệt hóa, chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao, chiến lược

“cạnh tranh chinh minh” (slide Samsung)

Ví dụ 2: Shopee tuy mới ra mắt từ năm 2015 nhưng đã trở thành một trong những nền tảng thương mại điện tử nỗi tiếng với thành tích đứng đầu mục lượt tải và hoạt động trung bình hàng tháng của người dùng trong khu vực Đề thành công như vậy, Shopee

đã có những chiến lược khôn ngoan như chiến lược nội địa hóa và tủy biến ứng dụng cho mỗi thị trường riêng biệt, Shopee chú ý đến xu hướng “mua sắm như việc giải trí”

để tiếp cận người dùng qua đó khuyến khích người dùng mua sắm qua mạng, cũng như việc áp dụng mô hình C2C (slide shopee)

(3) Thực thì chiến lược: là bước quyết định các phân phối các nguồn lực và trách nhiệm cần thiết đề thực thi các chiến lược cho mọi người và các nhóm trong tô chức

Ví dụ: chiên lược marketing baby shark của shopee (slide hình ảnh babyshark)

2 Bản chất quá trình hoạch định

Về cơ bản, dé thực hiện nhiệm vụ hoạch định, các nhà quản trỊ phải:

(1) Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại

(2) Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái trong tương lai mong muốn (3) Quyết định làm thế nào để đưa công ty tiến lên dé đạt đến trạng thái tương lai đó Tuy nhiên, môi trường bên ngoài bất ôn và phức tạp; nhà quản trị thường phải xử lý thông tin không đầy đủ, rất nhiều giữ liệu kỹ thuật, và không khỏi tránh khỏi những hạn chế vẻ thời gian

Đây là lí do tại sao hoạch định và xây dựng chiến lược lại khó khăn và rủi ro như vậy Tại sao hoạch định lại quan trọng?

(L Hoạch định là cần thiết để cung cấp cho tô chức ý thức về phương hướng và mục đích

(2) Hoạch định là một cách hữu ích để khiến các nhà quản trị tham g1a vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược phủ hợp cho một tô chức

(3) Một số kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị ở các chức năng và bộ phận khác nhau để đảm bảo họ cùng đi theo một hướng và làm việc để đạt được trạng thái tương lai mong muốn

(4) Một kế hoạch có thể được sử dụng như một phương tiện để kiểm soát các nhà quản trỊ trong một tô chức

3 Cấp bậc trong hoạch định

Trong các tô chức lớn, việc hoạch định thường diễn ra ở ba cấp quan tri:

(1) Công ty: CEO, đội ngũ quản trị cấp cao và nhân viên hỗ trợ của tap doan; chiu trách nhiệm hoạch định và xây dựng chiến lược của toàn bộ tổ chức

(2) Đơn vị hoặc bộ phận kinh doanh: là các đơn vị hoặc bộ phận kinh doanh khác nhau của công ty, cạnh tranh trong các ngành hàng khác nhau; mỗi bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh có một nhóm các nhà quản trị riêng kiểm soát việc hoạch định và chiến lược cho bộ phận hoặc đơn vị của họ

(3) Phòng ban chức năng: chắng hạn như sản xuất, marketine, nguồn nhân lực và nghiên cứu và phát triển Các nhà quản trị chức năng của mỗi đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm hoạch định và thực hiện những chiến lược cần thiết để tăng hiệu quả và kết quả và chức năng của họ

Các cấp bậc và loại hình hoạch định

Kế hoạch công ty: cac quyét định quan tri cap cao liên quan đên sứ mệnh, chiên lược

và câu trúc tông thê của tô chức

Chiến lược công ry: kê hoạch công ty cụ thể ngành và thị trường quốc gia mà một tô chức dự định cạnh tranh

Kế hoạch đơn vị kinh doanh: quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn với các mục

tiêu đài hạn, chiến lược và cấu trúc tong thê của bộ phận

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một

bộ phận, đơn vị kinh doanh hoặc tô chức sẽ sử dụng để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh của nó trong một ngành

Kế hoạch cáp chức năng: quyết của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu

mà họ đề xuât sẽ theo đuôi đê giúp bộ phận đạt được các mục tiêu câp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng: kê hoạch hành động đề cải thiện khả năng của từng chức

năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của từng nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp gia tăng giá trị hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức

Vi du: trước sự cạnh cạnh tranh gay gắt trong thị trường thông tin đi động giữa 3 nhà mạng Viettel, Vinaphone, Mobifone Công ty VMS Mobifone đã đưa ra chiến lược chung cho toàn công ty là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng mức độ sử dụng của

khách hàng, mở rộng thị phần về nông thôn, đối tượng khách hàng là bình dân Đến

với từng trung tâm trực thuộc công ty VMS mobifone lại quản lý từng vùng miền khác nhau, lại có thêm những chiến lược sao cho phù hợp với đặc điểm kinh tế, khách hàng Tại TPHCM, nơi có thị phần lớn nhất của Mobifone lại đưa ra chiến lược giá thấp: gói cước 101(gọi 10 phút tính tiền L phút) nhằm cạnh tranh với gói cước DK5 cua Viettel (5000d gọi 60 phút) Về từng chỉ nhánh trực thuộc các trung tâm, Chí chính 3 trực thuộc trung tâm II, do đặc thù khách hàng đa phần là công nhân, dân tứ xứ lại có chiến lược tập trung vào đối tượng khách hàng bình ân, tô chức các đợt bán hàng, truyền thông rộng rãi đến tầng lớp khách hàng bình dân

4 Thời hạn của kế hoạch:

Mỗi công việc, kế hoạch hay một dự án của công ty, đều có một thời hạn hoàn thành nhất định Dựa vào đó nhà quản trỊ có thể chia kế hoạch thành ba loại khác nhau: + Kế hoạch dai han: ( thời hạn 5 năm trở lên): Được sử dụng trong các mục tiên, chiến lược cấp công ty và đơn vị kinh doanh

+ Kế hoạch trung han: (thoi han | nam dén 5 năm) : Được sử dụng cho các mục tiêu, chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh và cấp chức năng

+ Kế hoạch ngắn hạn: (thời hạn dưới l năm): Được sử dụng cho các mục tiêu, chiến lược cấp chức năng

Hầu hết các công ty đều có thời hạn hoạch định kế hoạch từ 5 năm trở lên điều này không có nghĩa là công ty chỉ hoạch định một lần, sau đó giữa nguyên các chiến lược

và mục tiêu, mà công ty phải hoạch định liên tục, sửa đối, cập nhật va có thê thay đôi hoàn toàn nội dung đề bắt kịp những thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài Điều này giúp cho nhà quản trị có một cái nhìn khách quan, đúng đắn từ đó đưa ra các giải pháp, chiến lược phát triên cho công ty của mình một cách hiệu quả nhất

5 Kế hoạch thường trực và kế hoạch sử dụng một lần:

Các nhà quản trị tạo ra các kế hoạch thường trực và sử dụng | lần để giúp đạt được mục tiêu cụ thể của một tô chức

Kế hoạch thường trực: Là những kế hoạch được sử dụng trong các tình huống mà ở

đó việc đưa ra quyết định được lập trình là phù hợp

Ví dụ: Kế hoạch thường trực về hành vi đạo đức của các nhân viên trong công ty, kế hoạch này yêu cầu tất cả thành viên trong công ty phải thực hiện theo bất kỳ lúc nào, khi ở công ty cũng như khi đi gặp đối tác hay đi công tác

Ví dụ: Tắt cả nhân viên trong công ty phải đi làm đúng giờ, tác phong nghiêm túc

Kế hoạch sử dụng một lân: Là kê hoạch được phát triển để xử lý các công việc ra quyết định không được lập trình trong các tình huống bất thường và đặc biệt

Vĩ dụ: Công ty có kê hoạch sẽ tô chức một chuyên dã ngoại cho các nhân viên trong công ty vả cuôi năm

H.Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tô chức:

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tô chức là bước đầu tiên của quá trinh hoạch định Khi sứ mệnh và mục tiêu được thống nhất và tuyên bố chính thức trong kế hoạch của công ty, chúng sẽ hướng dẫn các bước tiếp theo bằng cách xác định chiến lược nào là phủ hợp

1 Định nghĩa bản chất của tô chức

Để xác định sứ mệnh của một tổ chức, các nhà quản trỊ trước tiên phải định nghĩa bản chất của tổ chức của mình đề họ có thê xác định loại giá trị nào khách hàng đang nhận được

Đề định nghĩa bản chất của tổ chức, nhà quản trị phải đặt ba câu hỏi liên quan đến sản phẩm của công ty:

(1) AI là khách hàng của công ty chúng ta?

(2) Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thỏa mãn?

(3) Làm thế nào chúng ta đang thỏa mãn nhu cầu của khách hàng?

2 Thiết lập các mục tiêu chính

Khi bản chất của tổ chức được định nghĩa, nhà quản trị phải thiết lập một nhóm mục tiêu chính mà tổ chức cam kết Phát triển các mục tiêu này mang lại cho tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích

Những tuyên bố tốt nhất về mục tiêu của tổ chức đều mang tính tham vọng - nghĩa là,

nó đòi hỏi khá nhiều từ tổ chức và yêu cầu mỗi thành viên phải nỗ lực để cải thiện hiệu quả hoạt động chung

Lanh đạo chiến lược: Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao dé truyền đạt một tầm nhìn thuyết phục về những øì họ muốn tô chức đạt được cho cấp dưới của họ Vai trò của lãnh đạo chiến lược: nêu cấp đưới tin tưởng vào tầm nhìn và hành động theo gương các nhà lãnh đạo, họ sẽ sẵn sảng để thực hiện những công việc khó khăn, căng thắng cần thiết cho công việc xây dựng chiến lược sáng tạo và đầy rủi ro Mặc dù mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế Các mục tiêu có tính thách thức mang lại cho các nha quan tri 6 tất cả các cấp động lực để tìm cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tô chức, nhưng một mục tiêu rõ ràng là phi thực

tế và bất khả thi có thê khiến các nhà quản trị bỏ cuộc

Cuối cùng, khoảng thời gian mả mục tiêu dự kiến sẽ đạt được phải được xác định rõ Hạn chế về thời gian rất quan trọng vì nó nhắn mạnh rằng một mục tiêu phải đạt được trong một khoảng thời gian hợp lý; nó tạo cảm giác cấp bách về việc đạt được mục tiêu và hoạt động như một động lực

Vi du: Nam 2014, đội ngũ quản trị của Panera đã hứa với thực khách rằng họ sẽ chỉ sử dụng nguyên liệu “sạch” cho tất cả các món trong thực đơn trước cuối năm 2016 Theo CEO của Panera, Ron Shaich, chuỗi nhà hàng phục vụ đồ ăn nhanh này đã thực hiện tốt lời hứa, xác nhận vào năm 2017 rằng thực đơn thức ăn tại Hoa Kỳ của công ty hiện nay 100% không chứa hương liệu nhân tạo, chất bảo quản, chất tạo ngọt, vả pham mau (slide hình ảnh Panera)

3 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược: Phát triển tập hợp các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt mục tiêu

Xây dựng chiến lược bắt đầu bằng việc các nhà quản trị phân tích một cách có hệ thống các yếu tô hoặc lực lượng bên trong và bên ngoải trong môi trường toàn cầu có tác động đến khả năng đáp ứng mục tiêu hiện tại và trong tương lai của tổ chức

4 Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm mạnh (Strength) và điểm yếu (Weakness) trong nội bộ tô chức và các cơ hội (Opportunity) va nguy cơ (Threat) từ môi trường ngoài

>

OPPORTUNITY

\

Dựa trên phân tích SWOT, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau của tơ chức lựa chọn `

các chiến lược cơng ty, đơn vị kinh doanh và chức năng để định vị tốt nhất tổ chức nhằm đạt được sứ mệnh và mục tiêu

Bước đầu tiên trong phân tích SWOT là xác định những điểm mạnh và điểm yếu của

tơ chức Bước thứ hai trong phân tích SWOT bắt đầu khi các nhà quản trị bắt tay vào hoạt động hoạch định SWỌT tồn diện để xác định các cơ hội và nguy co tiềm ân trong mơi trường, cĩ ảnh hưởng đến tổ chức hiện tại hoặc cĩ thê ảnh hưởng trong tương lai

Khi hồn thành phân tích SWOT, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ đã được xác định, các nhà quản trị cĩ thê tiếp tục quá trình hoạch định và xác định chiến lược

cụ thê đề đạt được các mục tiêu của mỉnh bằng cách tận dụng cơ hội, đối phĩ với nguy

cơ, củng cơ điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu

cơ tiêm Diem mạnh (tiêm

nang Co hdi tiém nang Diem yêu tiem tang Nguy

- Dịng sản phẩm | - Khai thác những | lỗi thời? - Gia tăng cạnh mạnh? phân khúc thị |- Chi phí sản xuất | tranh trong nước?

- Phạm vi thị | trường mới? tăng? - Gia tăng cạnh trường rộng? - Mở rộng chủng |- Suy giảm trong |tranhh ở nước

- Khả năng quản tri

thy đổi chiến

- Mở rộng ra thị

ngoài?

- Áp dụng các kỹ nang R&D vào lĩnh vực mới?

- Xâm nhập ngành kinh doanh mới có liên quan?

- Tích hợp theo chiều dọc về phía trước?

- Tích hợp theo chiều dọc về phía sau?

- Vượt qua rào cản

gia nhập?

- Giảm sự cạnh tranh giữa các đối thủ?

- Sử dụng vốn thương hiệu cho các lĩnh vực mới?

- Tìm kiếm sự tăng

trưởng nhanh chóng của thị trường?

- Cơ hội khác?

đôi mới R&D?

- Kế hoạch marketing yếu kém?

- Hệ thông quản trị vật liệu kém?

- Mất thiện của khách hàng?

- Cơ cấu tô chức

và hệ thông kiểm soát không thích hợp?

- Bầu không khí xung đột và tính chính trị cao?

- Thay đổi trong thị hiệu người tiêu dùng?

- Giam rao cản gia

nhap?

- Gia tang cac san pham mới hoặc thay thế?

- Gia tăng cạnh tranh trong ngành?

- Hinh thức cạnh tranh mới?

- Tiềm năng bị mua lai?

- Thay đổi về các nhân tô nhân khẩu

học?

- Thay đổi về các yếu tô kinh tế?

- Suy thoái kinh tế?

- Chi phi nhân cong tang?

- Tăng trưởng thị trường chậm hơn?

- Nguy cơ khác?

5 Mô hình năm lực lượng

Một mô hình nỗi tiếng giúp các nhà quản trị tập trung vào năm lực lượng cạnh tranh quan trọng nhất, hoặc các nguy cơ tiềm tảng, trong môi trường bên ngoài là mô hình năm lực lượng của Michael Porter Porter xác định năm yếu tố này là những nguy cơ chính vi chúng tác động đến con số lợi nhuận mà các tô chức cạnh tranh trong củng ngành có thê tạo ra:

(1) Mức độ cạnh tranh giữa các tô chức trong một ngành: Các công ty cạnh tranh với nhau đề giành khách hàng

VD: Băng cách hạ giá sản phẩm của họ hoặc bằng cách tăng quảng cáo - thi mức lợi nhuận trong ngành càng thấp (giá thấp có nghĩa là lợi nhuận ít hơn) (2) Tiềm năng gia nhập ngành: Các công ty càng đễ dàng gia nhập một ngành VD: Vì rào cản gia nhập như lòng trung thành với thương hiệu thấp - thì giá bán sản phâm thấp và do đó lợi nhuận của ngành càng thấp

(3) Quyên lực của các nhà cung cáp lớn: Nếu chỉ có một vài nhà cung cấp lớn cho các đầu vào quan trọng thì các nhà cung cấp có thể tăng giá của đầu vào đó, và đầu vào có chí phí cao dẫn đến lợi nhuận thấp hơn cho các công ty trong một ngành

(49) Quyên lực của khách hàng lớn: Nêu chỉ có một vài khách hàng lớn hiện có để mua sản phâm đầu ra của ngành, họ có thể thương lượng để giảm giá của sản phẩm đó Kết quả là, các nhà sản xuất trong ngành kiếm được lợi nhuận thấp hơn

(5) Nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Thường thì đầu ra của một ngành là sản phâm thay thế cho đầu ra của ngành khác Khi tồn tại sản phẩm thay thế cho sản phẩm của các công ty, họ không thể yêu cầu giá cao cho sản phẩm dó hoặc khách hàng sẽ chuyên sang sản phâm thay thế và hạn chế này khiến lợi nhuận của họ thấp

Ví dụ: Nhựa có thê thay thể cho thép ở một số ứng dụng; nước đóng chai là một sản phâm thay thế cho nước cola

Ngày nay cạnh tranh diễn ra khốc liệt trong hầu hết các ngành, cho dù là các công ty sản xuất ô tô, súp, máy tính hay búp bê Thuật ngữ siêu cạnh tranh áp dụng cho các ngành được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ công nghệ hoặc thay đổi thị hiểu của khách hàng cùng với mốt và trào lưu Rõ ràng là, hoạch định và xây dựng chiến lược trở nên rất khó khăn và rủi ro hơn nhiều khi siêu cạnh tranh chiếm ưu thế trong một ngành

HI Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thê các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thê Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tạo ra được lợi thế kinh doanh vì nó cho phép một

tô chức ( hoặc một bộ phận của công ty) chống lại và giảm bớt nguy cơ từ 5 lực lượng