chủ đề thực trạng hoạt động quản trị chiến lược của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn agribank chi nhánh tỉnh sơn la

Đóng vai tròquan trọng trên thị trường tín dụng nông nghiệp, nông thôn, Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam gọi tắt là AGRIBANK cần chuẩn bịsẵn sàng các điều kiện cần v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃI KHOA SAU ĐẠI HỌC

BÀI TIỂU LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHỦ ĐỀ: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH SƠN LA

1

Họ và tên học viên : Vũ Đức Thanh

Giảng viên hư:ng dDn : TS Lương Ngọc Hiếu

Hà Nội, tháng 12/2023

Lời mở đầu

Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản và quan trọng không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng trong quá trình tồn tại và phát triển Sau giai đoạn từ năm 2000 đến 2011

số lượng các ngân hàng tại Việt Nam tăng đột biến bao gồm được thành lập mới

và mở rộng phạm vi hoạt động, hệ thống các ngân hàng đã có những biến đổi do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và tái cơ cấu, xu hướng giảm dần theo hướng giảm số lượng, tăng chất lượng Từ sau giai đoạn tái cơ cấu hệ thống tài chính tín dụng 2011 đến nay, nhu cầu về nhân lực cho ngành ngân hàng đã tăng lên đặc biệt là nhân sự cấp cao của ngành tài chính ngân hàng Ngoài ra, hệ thống Ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với những thách thức trong việc phải thay đổi chính mình, tái cấu trúc hạ tầng công nghệ ngân hàng để nắm bắt kịp thời với những thay đổi của làn sóng cách mạng công nghệ (Cách mạng 4.0) Ngoài những tiến bộ về kỹ thuật công nghệ đang làm thay đổi cấu trúc, phương thức hoạt động của hệ thống ngân hàng nhằm tạo thuận lợi cho đối tượng sử dụng thì việc ứng dụng những thành tựu của cuộc cách mạng này cũng làm giảm

số lượng lớn nhân viên ngân hàng Mặc dù vậy, cuộc cách mạng 4.0 cũng làm gia tăng nhu cầu về nguồn nhân lực giỏi cả về chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng lẫn công nghệ thông tin Như vậy, chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng

và chất của đội ngũ nhân lực thì hệ thống ngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Đóng vai trò quan trọng trên thị trường tín dụng nông nghiệp, nông thôn, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (gọi tắt là AGRIBANK) cần chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện cần và đủ trong quá trình hội nhập về nền tảng công nghệ, hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả cùng với chất lượng nguồn nhân lực và mô hình quản trị hiện đại Bên cạnh đó, AGRIBANK là ngân hàng đồng hành cùng sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương nên bộ máy quản lý của AGRIBANK hiểu rõ sự cần thiết cần phải quản trị và phát triển nguồn tài nguyên con người tại địa phương để hoàn thành sự nghiệp phát triển nông nghiệp, nông dân, nông thôn

Là một bộ phận của AGRIBANK, chi nhánh AGRIBANK Sơn La cần có đội ngũ nhân viên có trình độ phù hợp, ứng dụng được công nghệ hiện đại, đảm bảo về chất lượng năng lực, phẩm chất nhằm thực hiện mục tiêu của ngân hàng AGRIBANK và đáp ứng kế hoạch phát triển kinh tế địa phương Tuy nhiên, công tác quản trị và nguồn nhân lực hiện tại của AGRIBANK Sơn La 2

còn nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn, thiếu sự chủ động hội nhập và cần xây dựng mô hình quản trị hiện đại Qua nội dung học tập và trao đổi, thông tin, tìm hiểu về “công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Sơn La đến năm 2022” đóng góp vào việc thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế của địa phương tỉnh Sơn La

Trong bối cảnh đó, qua học tập và nghiên cứu e lựa chọn nội dung để viết tiểu luận về: “THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN SƠN LA”

để nghiên cứu, tìm hiểu thông tin Đề tài tập trung làm rõ thực trạng công tác quản trị chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Sơn La hiện nay, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong thời gian tới

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm chiến lược: “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy

Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quan sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các

kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và 3

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là

sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn với đối thủ cạnh tranh là

cơ sở cho lợi thế của bạn”

Định nghĩa: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phối các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Giáo sư Mỹ)

Dù tiếp cận thao cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

2 Khái niệm quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

4

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp 1.3 Vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược

- Ý nghĩa:

+ Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng;

+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn;

+ Để tạo ra những quyết định hiệu quả (tuần báo kế hoạch thống kê ngày nay có trên 75% các công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chất lượng, trong khi

đó năm 1979 chỉ là 25%);

+ Giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả năng của

nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên kiến; Đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ

+ Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động

- Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền

+ Lợi ích bằng tiền:

* Quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành công cái nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xẩy ra trong ngắn hạn;

* Quản trị chiến lược giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn (thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán)

5

+ Lợi ích không bằng tiền:

* Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường;

* Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh;

* Nâng cao được năng suất người lao động;

* Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi;

* Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ;

* Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ;

* Làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi

Như vậy, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:

Một là: Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội Hai là: Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị

Ba là: Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều

khiển

Bốn là: Làm tối thiểu hoá các rủi ro

Năm là: Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra

các mục tiêu

Sáu là: Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ

hội đã được xác định

Bẩy là: Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những

lỗi lầm và các quyết định thời điểm

Tám là: Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công

ty

Chín là: Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung Mười là: Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Mười một là: Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ Mười hai là: Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc

xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội

Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

Mười ba là:

1.4 Nội dung của quản trị chiến lược

6

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Mô hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logíc và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có ngăn cản một loạt những công việc Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà

họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên của họ

1.5 Phân loại các chiến lược kinh doanh

Chiến lược của một doanh nghiệp lớn là một hệ thống lớn và phức tạp, có thể phân rã thành các hệ thống con ở các cấp độ khác nhau và có nhiều cách phân loại khác nhau Nói chung, đối với các doanh nghiệp lớn bao gồm ba cấp

độ, mỗi cấp độ có nhiều cách phân loại khác nhau tương ứng với từng đặc điểm, tình hình của từng danh nghiệp, ta có thể tham khảo cách phân loại dưới đây: a) Chiến lược cấp doanh nghiệp

- Về ngắn hạn

+ Chiến lược dẫn đầu chi phí

+ Chiến lược khác biệt hoá

+ Chiến lược tập trung hóa:

- Các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

+ Chiến lược hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc

+ Chiến lược đa dạng hóa

+ Chiến lược liên minh và hợp tác

b) Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh theo vị thế cạnh tranh

+ Chiến lược của các doanh nghiệp thủ lĩnh

+ Chiến lược của các doanh nghiệp đi sau

+ Chiến lược của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường 7

- Chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn phát triển của ngành

+ Chiến lược trong ngành trưởng thành

+ Chiến lược cung cấp và phân phối trong ngành chín muồi

c) Chiến lược cấp bộ phận (Chiến lược chức năng)

- Chiến lược marketing

- Chiến lược sản xuất tác nghiệp

- Chiến lược nhân sự

- Chiến lược nghiên cứu phát triển

- Chiến lược tài chính

- Chiến lược tổ chức

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

(AGRIBANK) SƠN LA

2.1 Khái quát về AGRIBANK chi nhánh Sơn La

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của AGRIBANK Sơn La được thành lập theo Quyết định số 66/QĐ-NHNN do Thống đốc NHNN Việt Nam ký ngày 08/7/1988 Mạng lưới hoạt động của AGRIBANK chi nhánh Sơn La khi mới thành lập chủ yếu tại 07 huyện chính Từ thời điểm thành lập, AGRIBANK chi nhánh Sơn La không ngừng nỗ lực và phát triển Do địa hình địa phương khá rộng và dân số thành thị ít, sau nhiều lần điều chỉnh địa giới hành chính, hội sở của AGRIBANK chi nhánh Sơn

La hiện tại đặt tại Thành Phố Sơn La - Tỉnh Sơn La, phòng giao dịch và trụ ATM cũng tỏa rộng tại tất cả 12 đơn vị hành chính của tỉnh Hiện AGRIBANK chi nhánh Sơn La phát triển mạnh các dịch vụ thanh toán, nhằm đáp ứng chủ trương thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ với 55 máy ATM bao phủ toàn tỉnh, nhất là các xã vùng sâu, xa, qua 35 năm thực hiện nhiệm vụ, đơn vị đã đóng góp không nhỏ cho sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc AGRIBANK, một trong những những cơ sở tiên phong chú trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích cho khách hàng làm nền tảng; hoạtđộng theo mô hình giao dịch một cửa với quy 8

trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự

án hiẹn đại hóa NHNN và của AGRIBANK, chi nhánh Sơn La thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của AGRIBANK

Ngân hàng luôn ưu tiên đầu tư vốn cho hộ dân sản xuất nông - lâm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu trong sản xuất Đây cũng là ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ ưu việt, được khách hàng tin tưởng

2.1.2 Địa vị pháp lý của AGRIBANK chi nhánh Sơn La là 1 trong các chi nhánh cấp 1 của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam hoạt động trên địa bàn tỉnh Sơn La là đơn vị hạch toán phụ thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Tên giao dịch chính thức: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – chi nhánh Sơn La; địa chỉ số 9 Đường Tô Hiệu – Thành Phố Sơn La

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của AGRIBANK Sơn La: trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của AGRIBANK; tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo ủy quyền của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc; thực hiện các nhiệm vụ khác của Hội đồng quản trị, hoặc Tổng giám đốc giao

Nhiệm vụ chủ yếu của AGRIBANK Sơn La là huy động vốn và cho vay Ngoài ra, AGRIBANK còn thực hiện nhiều nhiệm vụ khác của một tổ chức tín dụng, huy động vốn bao gồm: khai thác và nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng khác trong nước và nước ngoài dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ; phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước theo quy định của AGRIBANK; tiếp nhận các nguồn vốn tài trợ, vốn ủy thác của Chính phủ, chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước và ngoài nước theo quy định của AGRIBANK; vay vốn các tổ chức tài chính, tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và tổ chức tín dụng nước ngoài khi được Tổng giám đốc cho phép bằng văn bản và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của AGRIBANK Việc huy động vốn

có thể bằng vàng và các công cụ khác theo quy định của AGRIBANK Cho vay bao gồm: cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn và các loại cho vay khác theo quy định của Ngân hàng Nông nghiệp Kinh doanh ngoại hối là việc huy động vốn và cho vay, mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tái bảo lãnh, chiết khấu, tái chiết khấu bộ chứng từ và 9

các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối của Chính phủ, NHNN và của AGRIBANK

Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ gồm: (a) Cung ứng các

phương tiện thanh toán; (b) Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng; (c) Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ; (d) Thực hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng; (đ) Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNN và của AGRIBANK

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của AGRIBANK chi nhánh Sơn La, mạng lưới của AGRIBANK chi nhánh Sơn La đến nay đã phát triểnrộng khắp trên toàn tỉnh bao gồm: 1 hội sở, 12 chi nhánh AGRIBANK huyện, thành phố chi nhánh bố trí các phòng giao dịch, các tổ vay vốn lưu động trực thuộc được đặt ở nhiều nơi thuận tiện cho khách hàng giao dịch, nhằm thu hẹp khoảng cách giữa khách hàng và ngân hàng Hoạt động của AGRIBANK chi nhánh Sơn La được điều hành bởi 01Giám đốc chi nhánh và 02 Phó giám đốc hỗ trợ theo sự phân công ủy quyền của giám đốc chi nhánh Các phòng ban được chia theo 7 nhóm chức năng phục vụ hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc

Phòng kế toán - Kho quỹ quản lý toàn bộ các tài khoản khách hàng

và các tài khoản nội bộ, trong ngoài bảng cân đối kế toán: mở tài khoản tiền gửi, thanh toán các loại séc, ngân phiếu, thực hiện thanh toán nội bộ, thanh toán qua hệ thống điện tử và thanh toán bù trừ Các công việc chủ yếu liên quan đến ngân quỹ như thu-chi đồng tiền Việt Nam, ngân phiếu thanh toán, ngoại tệ, chuyển tiền mặt và séc du lịch đi tiêu thụ nước ngoài, quản lý kho tiền và quỹ, tài sản thế chấp và các chứng từ có giá cũng do phòng Kế toán - Kho quỹ phụ trách Trưởng phòng kế toán chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc kiểm soát tính hợp pháp, hợp lệ của chứng từ thanh toán, về các quyết định chuyển tiền đi cũng như hạch toán và các tài khoản thích hợp

Phòng dịch vụ và marketing tiếp nhận và mở hồ sơ khách hàng

mới, giải đáp thắc mắc, hướng dẫn quy trình nghiệp vụ cho khách hàng, phản ánh tình hình giao dịch và đề xuất chính sách thu hút khách hàng, xử

lý toàn bộ các giao dịch liên quan đến tài khoản tiền gửi của mọi đối tượng khách hàng với các loại tiền Bộ phận marketing thực hiện đề xuất các kế hoạch tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng nhằm thu hút khách hàng, tiếp cận nguồn vốn cho vay

Phòng hành chính và nhân sự trợ giúp ban giám đốc trong việc

bố trí, điều động, khen thưởng hay kỷ luật kịp thời; tuyển mộ, tuyển dụng cán bộ thuộc diện tuyển dụng của chi nhánh, quản trị xây dựng cơ bản, 10