chủ đề thực trạng hoạt động quản trị chiến lược của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn agribank chi nhánh tỉnh sơn la

Đóng vai tròquan trọng trên thị trường tín dụng nông nghiệp, nông thôn, Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam gọi tắt là AGRIBANK cần chuẩn bịsẵn sàng các điều kiện cần v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGUYỄN TRÃIKHOA SAU ĐẠI HỌC

BÀI TIỂU LUẬN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHỦ ĐỀ: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN

AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH SƠN LA

Hà Nội, tháng 12/2023

Lời mở đầu

Chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản và quantrọng không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nóiriêng trong quá trình tồn tại và phát triển Sau giai đoạn từ năm 2000 đến 2011số lượng các ngân hàng tại Việt Nam tăng đột biến bao gồm được thành lập mớivà mở rộng phạm vi hoạt động, hệ thống các ngân hàng đã có những biến đổi doảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và tái cơ cấu, xu hướng giảm dần theohướng giảm số lượng, tăng chất lượng Từ sau giai đoạn tái cơ cấu hệ thống tàichính tín dụng 2011 đến nay, nhu cầu về nhân lực cho ngành ngân hàng đã tănglên đặc biệt là nhân sự cấp cao của ngành tài chính ngân hàng Ngoài ra, hệthống Ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với những thách thức trong việc phảithay đổi chính mình, tái cấu trúc hạ tầng công nghệ ngân hàng để nắm bắt kịpthời với những thay đổi của làn sóng cách mạng công nghệ (Cách mạng 4.0).Ngoài những tiến bộ về kỹ thuật công nghệ đang làm thay đổi cấu trúc, phươngthức hoạt động của hệ thống ngân hàng nhằm tạo thuận lợi cho đối tượng sửdụng thì việc ứng dụng những thành tựu của cuộc cách mạng này cũng làm giảmsố lượng lớn nhân viên ngân hàng Mặc dù vậy, cuộc cách mạng 4.0 cũng làmgia tăng nhu cầu về nguồn nhân lực giỏi cả về chuyên môn nghiệp vụ ngân hànglẫn công nghệ thông tin Như vậy, chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượngvà chất của đội ngũ nhân lực thì hệ thống ngân hàng mới có thể tồn tại và pháttriển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Đóng vai tròquan trọng trên thị trường tín dụng nông nghiệp, nông thôn, Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (gọi tắt là AGRIBANK) cần chuẩn bịsẵn sàng các điều kiện cần và đủ trong quá trình hội nhập về nền tảng côngnghệ, hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả cùng với chất lượng nguồn nhânlực và mô hình quản trị hiện đại Bên cạnh đó, AGRIBANK là ngân hàng đồnghành cùng sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương nên bộ máy quản lý củaAGRIBANK hiểu rõ sự cần thiết cần phải quản trị và phát triển nguồn tàinguyên con người tại địa phương để hoàn thành sự nghiệp phát triển nôngnghiệp, nông dân, nông thôn

Là một bộ phận của AGRIBANK, chi nhánh AGRIBANK Sơn La cần cóđội ngũ nhân viên có trình độ phù hợp, ứng dụng được công nghệ hiện đại, đảmbảo về chất lượng năng lực, phẩm chất nhằm thực hiện mục tiêu của ngânhàng AGRIBANK và đáp ứng kế hoạch phát triển kinh tế địa phương Tuynhiên, công tác quản trị và nguồn nhân lực hiện tại của AGRIBANK Sơn La2

còn nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn, thiếu sự chủ động hội nhập và cầnxây dựng mô hình quản trị hiện đại Qua nội dung học tập và trao đổi, thông tin,tìm hiểu về “công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Sơn La đến năm 2022”đóng góp vào việc thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế của địa phương tỉnh SơnLa.

Trong bối cảnh đó, qua học tập và nghiên cứu e lựa chọn nội dung để viếttiểu luận về: “THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦANGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN SƠN LA”để nghiên cứu, tìm hiểu thông tin Đề tài tập trung làm rõ thực trạng công tácquản trị chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Sơn Lahiện nay, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong thời gian tới.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm chiến lược: “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy

Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevitcũng cho rằng: Chiến lược quan sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Mộtxuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phươngtiện để giành chiến thắng.

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là cáckế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, tronglĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệthuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinhdoanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khácnhau.

Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lượclà mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách vàchuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môitrường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và3

phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chứcthông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, đểđáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn Tưvấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược làsự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thếcạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn với đối thủ cạnh tranh làcơ sở cho lợi thế của bạn”

Định nghĩa: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dàihạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân phốicác nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Giáo sư Mỹ)

Dù tiếp cận thao cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn làphác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khảnăng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùngtheo 3 nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực đểthực hiện mục tiêu đó.

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụhàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp.Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phốihợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp”.

2 Khái niệm quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trịquyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành độngdẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổchức.

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiệntại cũng như tương lai

4

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thựchiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đượcmục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợpcác mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu vàphát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.3 Vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược - Ý nghĩa:

+ Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúpcác tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai,bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng;

+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đốivới những thay đổi trong dài hạn;

+ Để tạo ra những quyết định hiệu quả (tuần báo kế hoạch thống kê ngàynay có trên 75% các công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chất lượng, trong khiđó năm 1979 chỉ là 25%);

+ Giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việcvạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gâyảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả năng củanó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên kiến; Đóng góp của quản trị chiếnlược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trongviệc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ.

+ Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quantrọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và camkết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động.

- Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền + Lợi ích bằng tiền:

* Quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành công cái nhìn xahơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉđơn thuần là những sự việc xẩy ra trong ngắn hạn;

* Quản trị chiến lược giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mụctiêu trong ngắn hạn (thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thịphần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứngkhoán)

5

+ Lợi ích không bằng tiền:

* Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường; * Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh; * Nâng cao được năng suất người lao động;

* Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi; * Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ;

* Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người laođộng trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ;

* Làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sựcần thiết phải có sự sửa đổi

Như vậy, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:

Một là: Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội Hai là: Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị Ba là: Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều

khiển

Bốn là: Làm tối thiểu hoá các rủi ro

Năm là: Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra

các mục tiêu

Sáu là: Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ

hội đã được xác định

Bẩy là: Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những

lỗi lầm và các quyết định thời điểm

Tám là: Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công

ty

Chín là: Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung Mười là: Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Mười một là: Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ Mười hai là: Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc

xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội.

Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

Mười ba là:

1.4 Nội dung của quản trị chiến lược6

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thôngqua các mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Môhình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trongviệc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ, nhữngmục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sứclogíc và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng củacông ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có ngăncản một loạt những công việc Quá trình quản trị chiến lược là một quá trìnhphức tạp và liên tục Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phântách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra Cácnhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển, màhọ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên của họ

1.5 Phân loại các chiến lược kinh doanh

Chiến lược của một doanh nghiệp lớn là một hệ thống lớn và phức tạp, cóthể phân rã thành các hệ thống con ở các cấp độ khác nhau và có nhiều cáchphân loại khác nhau Nói chung, đối với các doanh nghiệp lớn bao gồm ba cấpđộ, mỗi cấp độ có nhiều cách phân loại khác nhau tương ứng với từng đặc điểm,tình hình của từng danh nghiệp, ta có thể tham khảo cách phân loại dưới đây:

a) Chiến lược cấp doanh nghiệp- Về ngắn hạn

+ Chiến lược dẫn đầu chi phí+ Chiến lược khác biệt hoá+ Chiến lược tập trung hóa:

- Các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp+ Chiến lược hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc+ Chiến lược đa dạng hóa

+ Chiến lược liên minh và hợp tácb) Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh theo vị thế cạnh tranh+ Chiến lược của các doanh nghiệp thủ lĩnh + Chiến lược của các doanh nghiệp đi sau

+ Chiến lược của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường7

- Chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn phát triển của ngành+ Chiến lược trong ngành trưởng thành

+ Chiến lược cung cấp và phân phối trong ngành chín muồi c) Chiến lược cấp bộ phận (Chiến lược chức năng)- Chiến lược marketing

- Chiến lược sản xuất tác nghiệp- Chiến lược nhân sự

- Chiến lược nghiên cứu phát triển- Chiến lược tài chính

trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dựán hiẹn đại hóa NHNN và của AGRIBANK, chi nhánh Sơn La thực hiệnmột số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của AGRIBANK.

Ngân hàng luôn ưu tiên đầu tư vốn cho hộ dân sản xuất nông - lâmnghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơcấu trong sản xuất Đây cũng là ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ ưuviệt, được khách hàng tin tưởng.

2.1.2 Địa vị pháp lý của AGRIBANK chi nhánh Sơn La là 1 trongcác chi nhánh cấp 1 của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thônViệt Nam hoạt động trên địa bàn tỉnh Sơn La là đơn vị hạch toán phụthuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

Tên giao dịch chính thức: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn Việt Nam – chi nhánh Sơn La; địa chỉ số 9 Đường Tô Hiệu –Thành Phố Sơn La.

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của AGRIBANK Sơn La:trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt độngkinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp củaAGRIBANK; tổ chức điều hành kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát nội bộtheo ủy quyền của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc; thực hiện cácnhiệm vụ khác của Hội đồng quản trị, hoặc Tổng giám đốc giao.

Nhiệm vụ chủ yếu của AGRIBANK Sơn La là huy động vốn vàcho vay Ngoài ra, AGRIBANK còn thực hiện nhiều nhiệm vụ khác củamột tổ chức tín dụng, huy động vốn bao gồm: khai thác và nhận tiền gửicủa các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng khác trong nước và nướcngoài dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và cácloại tiền gửi khác bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ; phát hành chứng chỉtiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn củacác tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước theo quy định củaAGRIBANK; tiếp nhận các nguồn vốn tài trợ, vốn ủy thác của Chính phủ,chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước vàngoài nước theo quy định của AGRIBANK; vay vốn các tổ chức tàichính, tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và tổ chức tín dụng nướcngoài khi được Tổng giám đốc cho phép bằng văn bản và các hình thứchuy động vốn khác theo quy định của AGRIBANK Việc huy động vốncó thể bằng vàng và các công cụ khác theo quy định của AGRIBANK

Cho vay bao gồm: cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn và các loạicho vay khác theo quy định của Ngân hàng Nông nghiệp Kinh doanhngoại hối là việc huy động vốn và cho vay, mua, bán ngoại tệ, thanh toánquốc tế, bảo lãnh, tái bảo lãnh, chiết khấu, tái chiết khấu bộ chứng từ và9

các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối củaChính phủ, NHNN và của AGRIBANK.

Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ gồm: (a) Cung ứngcác

phương tiện thanh toán; (b) Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nướccho khách hàng; (c) Thực hiện các dịch vụ thu hộ và chi hộ; (d) Thực hiệndịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng; (đ) Thực hiện các dịch vụthanh toán khác theo quy định của NHNN và của AGRIBANK.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của AGRIBANK chi nhánh Sơn La, mạnglưới của AGRIBANK chi nhánh Sơn La đến nay đã phát triểnrộng khắptrên toàn tỉnh bao gồm: 1 hội sở, 12 chi nhánh AGRIBANK huyện, thànhphố chi nhánh bố trí các phòng giao dịch, các tổ vay vốn lưu động trựcthuộc được đặt ở nhiều nơi thuận tiện cho khách hàng giao dịch, nhằm thuhẹp khoảng cách giữa khách hàng và ngân hàng Hoạt động củaAGRIBANK chi nhánh Sơn La được điều hành bởi 01Giám đốc chinhánh và 02 Phó giám đốc hỗ trợ theo sự phân công ủy quyền của giámđốc chi nhánh Các phòng ban được chia theo 7 nhóm chức năng phục vụhoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc.

Phòng kế toán - Kho quỹ quản lý toàn bộ các tài khoản khách hàng

và các tài khoản nội bộ, trong ngoài bảng cân đối kế toán: mở tài khoảntiền gửi, thanh toán các loại séc, ngân phiếu, thực hiện thanh toán nội bộ,thanh toán qua hệ thống điện tử và thanh toán bù trừ Các công việc chủyếu liên quan đến ngân quỹ như thu-chi đồng tiền Việt Nam, ngân phiếuthanh toán, ngoại tệ, chuyển tiền mặt và séc du lịch đi tiêu thụ nước ngoài,quản lý kho tiền và quỹ, tài sản thế chấp và các chứng từ có giá cũng dophòng Kế toán - Kho quỹ phụ trách Trưởng phòng kế toán chịu tráchnhiệm trước giám đốc về việc kiểm soát tính hợp pháp, hợp lệ của chứng từthanh toán, về các quyết định chuyển tiền đi cũng như hạch toán và các tàikhoản thích hợp.

Phòng dịch vụ và marketing tiếp nhận và mở hồ sơ khách hàng

mới, giải đáp thắc mắc, hướng dẫn quy trình nghiệp vụ cho khách hàng,phản ánh tình hình giao dịch và đề xuất chính sách thu hút khách hàng, xửlý toàn bộ các giao dịch liên quan đến tài khoản tiền gửi của mọi đốitượng khách hàng với các loại tiền Bộ phận marketing thực hiện đề xuấtcác kế hoạch tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi và chăm sóc khách hàngnhằm thu hút khách hàng, tiếp cận nguồn vốn cho vay.

Phòng hành chính và nhân sự trợ giúp ban giám đốc trong việc

bố trí, điều động, khen thưởng hay kỷ luật kịp thời; tuyển mộ, tuyển dụngcán bộ thuộc diện tuyển dụng của chi nhánh, quản trị xây dựng cơ bản,10