1. Trang chủ
  2. » Giáo Dục - Đào Tạo

phân tích hoạt động bán sỉ của công ty tnhh nhà máy bia heineken việt nam

36 0 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 36
Dung lượng 4,84 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT (6)
    • 1.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của hoạt động bán hàng (6)
      • 1.1.1. Khái niệm hoạt động bán hàng (6)
      • 1.1.2. Bản chất của hoạt động bán hàng (6)
      • 1.1.3. Vai trò của hoạt động bán hàng (6)
      • 1.1.4. Phân loại bán hàng (7)
        • 1.1.4.1 Bán Sỉ Độc Quyền (8)
        • 1.1.4.2 Bán Sỉ Không Độc Quyền (9)
  • CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN SỈ CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM (10)
    • 2.1. Khái quát về CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM (10)
    • 2.2. Hoạt động bán sỉ của Công ty TNHH nhà máy bia Heineken Việt Nam (14)
      • 2.2.1. Hoạt động bán sỉ của Công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam (14)
      • 2.2.2. Mục tiêu của hoạt động bán hàng (15)
    • 2.3. Tổ chức, triển khai bán hàng (16)
      • 2.3.1. Chính Sách Giá (18)
      • 2.3.2. Chính Sách Chiết Khấu (18)
  • CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN SỈ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA (23)
    • 3.1. Nhận xét, đánh giá (23)
      • 3.1.1. Thiết lập mạng lưới phân phối rộng (23)
      • 3.1.2. Các phẩm đa dạng và chính sách giá bán sỉ hợp lý (24)
      • 3.1.3. Chiến lược marketing ấn tượng và hỗ trợ khách hàng chuyên nghiệp (24)
      • 3.1.4. Hiệu quả hoạt động bán sỉ (25)
    • 3.2. Nhược điểm (25)
      • 3.2.1. Hiện tại Heineken vẫn có một số điểm chưa được phủ sóng đầy đủ (25)
      • 3.2.3. Quản lý và giám sát hoạt động của các đại lý sỉ chưa chặt chẽ, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao (26)
    • 3.3. Giải pháp (27)
      • 3.3.1. Mở rộng và hoàn thiện hệ thống phân phối sỉ, tập trung vào các vùng nông thôn và thị trấn nhỏ chưa được khai thác (27)
      • 3.3.2. Xây dựng chính sách bán hàng sỉ cạnh tranh hơn, bao gồm chính sách khuyến mãi, hỗ trợ tài chính và các chương trình kích thích tiêu thụ dành cho các đại lý (27)
      • 3.2.3. Ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng (28)
  • CHƯƠNG 4: TÌNH HUỐNG (29)
    • 4.1. Cơ cấu nào cho lực lượng bán hàng được mô tả trong phần trên phản ánh chính xác nhất cơ cấu của HP? (29)
    • 4.2. Đâu là mặt tích cực và tiêu cực của cơ cấu lực lượng bán hàng mới của HP?. .28 1. Mặt tích cực (30)
      • 4.2.2. Mặt tiêu cực (31)
    • 4.3. Mô tả một số khác biệt trong quy trình bán hàng mà đại diện bán hàng HP có thể đối mặt khi bán cho khách hàng đã lâu và nổi tiếng so với khách hàng tiềm năng (31)
    • 4.4. Giả sử giám đốc bán hàng mới có được lực lượng bán hàng hiệu quả, liệu ông có thực sự cần gặp các đối tác của HP nhiều như ông đã làm? (32)
    • 4.5. Liệu HP có thể vận hành được ở một công ty nhỏ hơn? Tại sao có, tại sao không? (33)
  • TÀI LIỆU THAM KHẢO (35)

Nội dung

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm, bản chất và vai trò của hoạt động bán hàng

1.1.1 Khái niệm hoạt động bán hàng

Bán hàng là hoạt động kinh tế nhằm bán được hàng hóa của nhà sản xuất cho tất cả các đối tượng tiêu dùng khác nhau trong xã hội Tuy nhiên do cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về bán hàng.

1.1.2 Bản chất của hoạt động bán hàng

Bản chất của hoạt động bán hàng là không chỉ đảm bảo quyền lợi cho bên bán mà còn phải đảm bảo quyền lợi cho cả bên mua Những người trong lực lượng bán hàng được đặt theo nhiều chức danh như người bán hàng, đại diện bán hàng, giám đốc phụ trách khách hàng… nhưng đều có đặc điểm chung là tiếp xúc với khách hàng và là người chịu trách nhiệm trực tiếp về bán sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.

1.1.3 Vai trò của hoạt động bán hàng

● Tạo Doanh Thu và Lợi Nhuận

- Nguồn Thu Chính: Hoạt động bán hàng là nguồn thu nhập chính cho doanh nghiệp Mọi sản phẩm hoặc dịch vụ được bán ra đều mang lại doanh thu.

- Lợi Nhuận: Doanh thu từ bán hàng sau khi trừ đi các chi phí sẽ tạo ra lợi nhuận, giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển.

● Đáp Ứng Nhu Cầu Khách Hàng

- Thỏa Mãn Khách Hàng: Bán hàng giúp đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà họ cần.

- Xây Dựng Mối Quan Hệ: Hoạt động bán hàng tốt giúp xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tăng cường sự trung thành và tái mua hàng.

● Thu Thập Phản Hồi và Cải Thiện Sản Phẩm

- Phản Hồi Từ Khách Hàng: Quá trình bán hàng cung cấp cơ hội để thu thập phản hồi từ khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, giúp doanh nghiệp cải thiện và phát triển sản phẩm.

- Phát Triển Sản Phẩm Mới: Thông tin phản hồi và dữ liệu từ khách hàng có thể được sử dụng để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường.

● Xây Dựng Hình Ảnh và Thương Hiệu

- Hình Ảnh Doanh Nghiệp: Tương tác với khách hàng thông qua hoạt động bán hàng giúp xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp.

- Thương Hiệu Mạnh: Một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và hiệu quả góp phần vào việc xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và đáng tin cậy trên thị trường.

● Đóng Góp Vào Chiến Lược Kinh Doanh

- Thực Hiện Chiến Lược: Hoạt động bán hàng là một phần không thể thiếu trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Phát Triển Chiến Lược: Dữ liệu và thông tin từ hoạt động bán hàng cung cấp nền tảng cho việc phát triển và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.

- Lợi Thế Cạnh Tranh: Một đội ngũ bán hàng mạnh và chiến lược bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

- Đáp Ứng Nhanh Chóng: Khả năng đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh.

● Hỗ Trợ Các Bộ Phận Khác

- Hợp Tác Liên Bộ Phận: Hoạt động bán hàng tương tác với nhiều bộ phận khác như tiếp thị, sản xuất, và tài chính để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ.

- Thông Tin Quan Trọng: Cung cấp thông tin về thị trường, xu hướng và phản hồi của khách hàng cho các bộ phận liên quan để điều chỉnh và cải thiện hoạt động.

● Định Hướng Phát Triển Doanh Nghiệp

- Mở Rộng Thị Trường: Thành công trong bán hàng mở ra cơ hội mở rộng thị trường, phát triển thị trường mới và tăng trưởng doanh nghiệp.

- Đổi Mới và Sáng Tạo: Thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm và áp dụng các phương pháp bán hàng mới, công nghệ và ý tưởng sáng tạo để duy trì và phát triển.

Căn cứ theo quy mô thì có 2 loại: Bán lẻ và bán sỉ

- Bán lẻ: Là hoạt động bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng (người tiêu dùng cuối cùng có thể là cá nhân, hộ gia đình hoặc tổ chức) Đặc điểm bán lẻ:

+ Quan hệ với người tiêu dùng, không quan hệ với người buôn bán trung gian + Số lượng người mua rất lớn nhưng số lượng hàng hóa giao dịch mỗi khách hàng nhỏ.

+ Địa điểm bán, cách thức bán, hoạt động khuyến mãi, khách hàng có vai trò cực kỳ quan trọng.

+ Giá bán giữ vai trò thứ yếu

- Bán sỉ: Bán sỉ là hình thức buôn bán một khối lượng lớn hàng hoá với giá thấp hơn trên thị trường Mức giá mà nơi bán nhập về là giá gốc, được chiết khấu % tùy vào số lượng hàng hóa nhập cũng như nhà phân phối, doanh nghiệp bán hàng Đặc điểm của bán sỉ:

+ Quan hệ với người kinh doanh, không quan hệ với người tiêu dùng

+ Ít quan tâm đến địa điểm giao dịch(cửa hàng) và hoạt động khuyến mãi người mua.

+ Giao dịch số lượng lớn nhưng số đối tượng giao dịch không nhiều

+ Giá cả là yếu tố cực kỳ quan trọng

Trong đó bán sỉ gồm hai hình thức bán sỉ độc quyền và bán sỉ không độc quyền:

+ Hạn Chế Khách Hàng: Nhà bán sỉ độc quyền có quyền bán sản phẩm cho một số khách hàng hoặc khu vực cụ thể theo thỏa thuận với nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp.

+ Thỏa Thuận Độc Quyền: Thường có các hợp đồng hoặc thỏa thuận cụ thể với nhà sản xuất, quy định rõ ràng quyền và trách nhiệm của nhà bán sỉ.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN SỈ CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM

Khái quát về CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM

Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam là liên doanh giữa Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn (Satra - 40%) và Heineken Asia Pacific (60%) HEINEKEN Việt Nam có bề dày lịch sử 30 năm với những dấu ấn và thành tựu đáng tự hào Từ nhà máy đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh năm 1991, đến nay HEINEKEN Việt Nam đã có 6 nhà máy với hơn 3.000 nhân viên trên khắp cả nước.

Là một công ty không ngừng đổi mới sáng tạo, Heineken kết hợp kinh nghiệm quốc tế với những bí quyết và hiểu biết sâu sắc về thị trường Việt Nam để mang đến cho người tiêu dùng Việt một danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp với những nhu cầu, sở thích và thời điểm thưởng thức khác nhau Tại Việt Nam, HEINEKEN sản xuất và phân phối các nhãn hiệu Heineken®, Tiger, Larue, BIVINA, Bia Việt, Strongbow và Edelweiss; trong đó có những sản phẩm được sáng tạo bởi chính các chuyên gia nấu bia Việt Nam, dành riêng cho người Việt.

Theo Euromonitor, Heineken là công ty duy nhất có mạng lưới phân phối sản phẩm bia cao cấp phủ khắp cả nước, kể cả những khu vực ngoại ô, với độ nhận diện thương hiệu cao.

Hình 1.1 Nhà máy ở Thành phố Hà Nội

Hình 1.2 Nhà máy ở Quảng Nam

Hình 1.3 Nhà máy ở Quận 12 – Thành phố Hồ Chí Minh

Hình 1.4 Nhà máy ở Bà Rịa – Vũng tàuMột số sản phẩm của CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM

Trong những năm gần đây Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam tiếp tục chiếm phần lớn thị phần, cụ thể năm 2019 Heineken chiếm 33,5% tổng thị phần trên thị trường đồ uống có cồn Trong đó, bia Tiger trong danh mục sản phẩm của Heineken là thương hiệu chiếm thị phần nhiều nhất.

Hiện nay, thị trường bia ở Việt Nam chủ yếu tập trung ở phân khúc bình dân, và phổ thông Hiểu được điều này, Heineken cho rằng cần phải tìm “sân chơi” riêng của mình để tạo lợi thế cạnh tranh, khi mà ngành bia tại Việt Nam đã có quá nhiều thương hiệu gia nhập.

Vì vậy, đối tượng mục tiêu mà Heineken muốn nhắm đến là những người có thu nhập cao so với mặt bằng chung của xã hội Họ là doanh nhân, là những người thành đạt, có địa vị trong xã hội, và họ chủ yếu sống tại khu đô thị, những thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh…

Hình 1.7 Heineken Silver 4% ABV Hình 1.6 H Heineken® 0.0

Hoạt động bán sỉ của Công ty TNHH nhà máy bia Heineken Việt Nam

2.2.1 Hoạt động bán sỉ của Công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam

Mạng lưới phân phối của Heineken là một lợi thế cạnh tranh có thể mạnh hơn hẳn đối thủ khác trên thị trường Hệ thống phân phối sản phẩm trải rộng khắp cả nước.

Họ đã xây dựng được mạng lưới phân phối sản phẩm rất thành công, để sản phẩm của họ có mặt “trên từng cây số".

Bia là loại đồ uống phổ biến chính vì vậy việc phân phối bia cũng phải đảm bảo được rằng khi khách hàng cần mua sẽ có thể tìm thấy Heineken Việc xây dựng một chiến lược phân phối phủ hợp sẽ tác động rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp đặc biệt là những doanh nghiệp có tổ chức hệ thống bán lẻ, bán sỉ như Heineken.

Về bán sỉ, bắt đầu là các tổng đại lý, rồi các đại lý nhỏ hơn, cấp phân phối nhỏ nhất chính là các nhà hàng, cửa hàng tạp hóa.

Một số nhà phân phối bia Heineken có thể kể đến như: Trung tâm phân phối đồ uống Đại Nam, Công ty TNHH Minh Quang MEKONG Cao Lãnh, Công ty TNHH Hùng Kin, Công ty TNHH kinh doanh phát triển Bình Minh, Đại lý bia, nước ngọt Kim Lan, Đại lý bia nước ngọt Khương Duy.

Họ bán sỉ cho các nhà bán lẻ như siêu thị (Coopmart, Big C, Lotte, Mega Market, AEON, Vincom,…), chuỗi cửa hàng (Winmart, Bách hóa xanh, Circle K, GS25, Family Mart và 7 Eleven) quán bar, nhà hàng vì vậy chúng ta có thể tìm thấy Heineken ở bất cứ nơi nào trên thị trường Bia là mặt hàng tiêu dùng nên kênh phân phối khá dài Tại các quán rượu và bar, Heineken có doanh thu cao thứ nhì trong số các bia lager chỉ sau 9 tháng xuất hiện trên thị trường.

Chiều rộng của kênh: hơn 1000 siêu thị và gần 5000 cửa hàng thuộc cấp cửa hàng hệ thống bán lẻ hiện đại; hơn 250 nhà phân phối bán lẻ thuộc hệ thống phân phối của Heineken, theo thống kê có khoảng 1,4tr cửa hàng tạp hoá, 80.000 nhà hàng, quán ăn và hơn 22.000 khách sạn tại Việt Nam.

Trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều loại bia, nhiều nhà sản xuất nước ngoài cũng đang có ý định xâm nhập phân khúc thị trường bia cao và trung cấp vì vậy Heineken phải tăng cường củng cố và giữ vùng hệ thống kênh phân phối của mình Heineken cũng như nhiều hãng bia lớn trên thị trường sẵn sàng chi trả những khoản hoa hồng cho đại lí để giữ kênh phân phối đồng thời ngăn chặn sự xâm nhập của những hãng bia khác vào khu vực mà mình chiếm ưu thế.

Heineken Việt Nam quản lý hiệu quả giá bán tại khoảng 250 nhà bán sỉ và bán lẻ trong đó các nhà bán sỉ được hưởng biên lợi nhuận là 3-4%, các đại lý sẽ được hỗ trợ phí từ vài triệu đến chục triệu đồng một tháng tuỳ theo quy mô đại lý Điều này cho phép Heineken tránh được tình trạng các nhà bán sỉ cạnh tranh nhau về giá Trong khi đó, hệ thống của Heineken Vietnam Brewery được thiết kế để đảm bảo các nhà phân phối sẽ tập trung vào khu vực của mình thay vì tìm cách thâm nhập khu vực của nhau.

Heineken hỗ trợ nâng cao hiệu quả của việc trưng bày hàng hóa tại cửa hàng, cung cấp cho những đại lý một số tiền để hỗ trợ nhằm khuyến khích cơ sở phân phối lượng lớn sản phẩm bia từ doanh nghiệp

Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi, hỗ trợ tiếp thị cho các đại lý, nhà bán lẻ để thúc đẩy bán hàng

Bên cạnh đó, họ cũng liên tục đầu tư vào chuỗi cung ứng và công nghệ để nâng cao khả năng phân phối và giao hàng nhanh chóng đến các nhà bán sỉ trên toàn quốc. Triển khai nhiều khóa huấn luyện định kỳ cho nhân viên các cấp khác nhau của nhiều nhà phân phối, đồng thời hỗ trợ chuyển đổi số trong quản lý hàng hóa, tối ưu hoá hoạt động kho vận.

2.2.2 Mục tiêu của hoạt động bán hàng

Mở rộng phân phối và tiếp cận khách hàng: Thông qua các kênh bán sỉ, Heineken có thể tiếp cận và cung cấp sản phẩm cho một số lượng lớn hơn các nhà bán lẻ, từ đó tăng độ phủ sản phẩm rộng hơn trên thị trường, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa giá gốc Khách hàng dễ dàng tìm mua, tiết kiệm thời gian và công sức.

Tăng doanh số bán hàng: Với số lượng khách hàng sỉ lớn hơn, Heineken có thể đạt được doanh số bán hàng cao hơn so với bán lẻ trực tiếp.

Tăng hiệu quả và tiết kiệm chi phí: Những trung gian phân phối có năng lực cao trong lĩnh vực phân phối, giúp sản phẩm của công ty có thể lan rộng trên thị trường, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Bán hàng sỉ thường có chi phí vận hành thấp hơn so với bán lẻ, do đó có thể giúp Heineken tăng biên lợi nhuận.

Phát triển quan hệ đối tác chiến lược: Các nhà phân phối sỉ có thể là những đối tác chiến lược lâu dài, giúp Heineken tiếp cận và nắm bắt nhu cầu khách hàng tốt hơn.

Tăng cường nhận diện thương hiệu: Sự có mặt rộng rãi của Heineken trên các kênh phân phối sỉ có thể giúp củng cố và nâng cao nhận diện thương hiệu trên thị trường. Đầu tư vào công nghệ và hệ thống mới: Heineken đã đầu tư vào công nghệ và hệ thống mới để giúp họ vận chuyển sản phẩm một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn Điều này bao gồm việc sử dụng các xe tải lạnh để vận chuyển bia ở nhiệt độ thích hợp và sử dụng các hệ thống quản lý kho để theo dõi hàng tồn kho và phân phối.

Tổ chức, triển khai bán hàng

Bước 1: T ìm kiếm và phân loại khách hàng : Ở bước này, nhân viên kinh doanh sẽ thực hiện những công việc chính như:

 Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

- Sử dụng các nguồn dữ liệu thị trường để xác định các doanh nghiệp tiềm năng trở thành khách hàng của Heineken

- Tìm hiểu về ngành công nghiệp bia, đối thủ cạnh tranh, và các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có khả năng kinh doanh bia

- Sử dụng các công cụ tìm kiếm:

- Sử dụng các công cụ tìm kiếm như google, linkedln, và các cơ sở dữ liệu doanh nghiệp để tìm kiếm khách hàng tiềm năng

- Tận dụng các nền tảng mạng xã hội để tìm kiếm và tiếp cận các doanh nghiệp phù hợp

- Tham gia sự kiện và hội chợ thương mại: tham gia các hội chợ, triển lãm và sự kiện ngành bia để gặp gỡ và kết nối với các đối tác kinh doanh tiềm năng

 Phân loại khách hàng bằng dựa trên nhu cầu của khách hàng

- Thu thập thông tin khách hàng:

- Thu thập thông tin cơ bản về các doanh nghiệp như tên, địa chỉ, ngành nghề, quy mô và thông tin liên hệ.

- Sử dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để lưu trữ và quản lý thông tin khách hàng.

- Phân loại khách hàng theo tiêu chí:

- Quy mô doanh nghiệp: phân loại theo quy mô nhỏ, vừa và lớn.

- Ngành nghề kinh doanh: phân loại theo ngành nghề như nhà hàng, khách sạn, quán bar, cửa hàng bán lẻ, siêu thị

- Vị trí địa lý: phân loại theo khu vực địa lý để tối ưu hoạt động logistics và phân phối.

- Khả năng tài chính: phân loại theo khả năng thanh toán và sức mua của doanh nghiệp.

- Mức độ quan tâm: phân loại theo mức độ quan tâm đến sản phẩm của Heineken và tiềm năng trở thành khách hàng lâu dài.

Bước 2: Đ àm phán, thiết lập hợp đồng :

- Chuẩn bị: Heineken tìm hiểu kỹ về đối tác, như lịch sử hợp tác, nhu cầu và khả năng tài chính Xác định rõ mục tiêu đàm phán như giá bán, điều khoản thanh toán, và các yêu cầu hỗ trợ Chuẩn bị các hợp đồng mẫu, bảng giá chi tiết và chính sách chiết khấu

- Thiết lập cuộc hẹn: liên hệ đối tác có thể gọi điện hoặc gửi mail để thiết lập thời gian, địa điểm cho cuộc đàm phán Xác nhận lịch hẹn qua mail hoặc tin nhắn cho cuộc hẹn và lịch trình dự kiến

- Đàm phán: Trong cuộc họp, đại diện Heineken trình bày bảng giá, chính sách chiết khấu và lợi ích hợp tác Lắng nghe phản hồi từ nhà phân phối, thảo luận chi tiết và điều chỉnh đề xuất.

- Đạt thỏa thuận: sau khi thảo luận thành công, hai bên thống nhất các điều khoản chính Đại diện Heineken soạn thảo hợp đồng dựa trên thỏa thuận đã đạt được

- Ký kết hợp đồng: hai bên xem xét kỹ hợp đồng, ký kết và mỗi bên giữ một bản hợp đồng đã ký

- Thực hiện hợp đồng: Heineken sẽ bắt đầu giao hàng theo lịch trình đã thỏa thuận, theo dõi việc thanh toán và cung cấp hỗ trợ sau bán

- Duy trì mối quan hệ: Đại diện Heineken thường xuyên liên lạc với nhà phân phối, tổ chức các cuộc họp định kỳ để đánh giá và cải thiện mối quan hệ hợp tác

Chính sách giá và chính sách chiết khấu mà Heineken đã áp dụng đối với các đối tác bán sỉ của mình trong những năm vừa qua:

2.3.1 Chính Sách Giá a Giá Cơ Bản

- Giá Theo Số Lượng: Giá bán sỉ thường được xác định dựa trên số lượng hàng mà khách hàng mua Số lượng mua càng lớn, giá mỗi đơn vị sản phẩm càng thấp.

- Giá Đặc Biệt cho Đối Tác Lớn: Các đối tác chiến lược hoặc những khách hàng mua số lượng cực lớn thường nhận được mức giá ưu đãi đặc biệt.

- Ví dụ: Mua từ 1.000 đến 5.000 chai: Chiết khấu 2%.

+ Mua từ 5.001 đến 10.000 chai: Chiết khấu 5%.

+ Mua trên 10.000 chai: Chiết khấu 8%. b Giá Khu Vực

- Giá Theo Khu Vực: Giá bán có thể thay đổi tùy theo khu vực địa lý để phản ánh chi phí vận chuyển và các yếu tố thị trường địa phương.

+ Miền Bắc: Giá cơ bản cộng thêm 1.000 VND/chai do chi phí vận chuyển cao hơn.

+ Miền Trung: Giá cơ bản.

+ Miền Nam: Giá cơ bản trừ đi 500 VND/chai do chi phí vận chuyển thấp hơn.

2.3.2 Chính Sách Chiết Khấu a Chiết Khấu Số Lượng

- Chiết Khấu Bậc Thang: Khách hàng mua càng nhiều, mức chiết khấu càng cao.

Ví dụ, mua từ 1.000-5.000 đơn vị sẽ được chiết khấu 5%, từ 5.001-10.000 đơn vị được chiết khấu 10%, và trên 10.000 đơn vị được chiết khấu 15%.

+ Mua từ 1.000 đến 5.000 chai: Chiết khấu 2%.

+ Mua từ 5.001 đến 10.000 chai: Chiết khấu 5%.

+ Mua trên 10.000 chai: Chiết khấu 8%. b Chiết Khấu Theo Thời Gian

- Chiết Khấu Thời Vụ: Trong các mùa lễ hội hoặc sự kiện đặc biệt, Heineken có thể áp dụng các chương trình chiết khấu thời vụ để kích thích mua hàng.

- Chiết Khấu Dài Hạn: Các khách hàng cam kết mua hàng trong một khoảng thời gian dài (ví dụ: 6 tháng hoặc 1 năm) có thể nhận được mức chiết khấu ưu đãi hơn.

+ Lễ Tết Nguyên Đán: Chiết khấu 10% cho đơn hàng trên 5.000 chai.

+ Mùa Hè: Chiết khấu 5% cho tất cả các đơn hàng trên 3.000 chai. c Chiết Khấu Thanh Toán

- Chiết Khấu Thanh Toán Sớm: Khách hàng thanh toán sớm hơn thời hạn quy định có thể được hưởng chiết khấu Ví dụ, thanh toán trong vòng 10 ngày sẽ được chiết khấu 2% trên tổng giá trị đơn hàng.

- Chiết Khấu Thanh Toán Tiền Mặt: Khách hàng thanh toán bằng tiền mặt thay vì chuyển khoản hoặc tín dụng có thể nhận được mức chiết khấu nhỏ.

Bước 3: N hận đơn hàng và vận chuyển :

Xác nhận đơn hàng: Nhân viên bán hàng của Heineken nhận và xác nhận việc nhận đơn hàng Họ kiểm tra đơn hàng để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ.

Xác định tình trạng hàng tồn kho: Hệ thống quản lý kho của Heineken được sử dụng để kiểm tra tình trạng tồn kho và xác định xem liệu có đủ hàng để đáp ứng đơn hàng hay không.

Soạn Hàng: Dựa trên thông tin đơn hàng, nhân viên kho của Heineken chuẩn bị và đóng gói các sản phẩm cần thiết.

Gắn Nhãn Hàng: Mỗi gói hàng được gắn nhãn với các thông tin cần thiết như tên mặt hàng, số lượng, mã vạch và địa chỉ giao hàng của khách hàng.

NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN SỈ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA

Nhận xét, đánh giá

3.1.1 Thiết lập mạng lưới phân phối rộng

- HEINEKEN Việt Nam là thành viên của Tập đoàn HEINEKEN, nhà sản xuất bia hiện diện tại nhiều quốc gia nhất thế giới Xuất xứ từ Hà Lan, HEINEKEN là một công ty gia đình với lịch sử hơn 150 năm, sản xuất và phân phối trên 300 nhãn hiệu bia và nước táo lên men tại hơn 190 quốc gia Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam là một trong những nhà sản xuất bia hàng đầu tại Việt Nam, với một mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước Thị trường bán sỉ bia Heineken tại Việt Nam còn rất lớn và tiềm năng, đặc biệt là ở các vùng nông thôn và thị trấn nhỏ.

Hình 2.1 Bản đồ phân khúc thị trường Heineken

- Hệ thống phân phối sỉ của Heineken tương đối đầy đủ và rộng khắp Hoạt động bán sỉ của công ty tập trung vào các kênh phân phối như:

+ Các nhà phân phối lớn

+ Các trung tâm bán buôn

+ Các cửa hàng bán lẻ lớn

- Hệ thống phân phối, mạng lưới bán hàng của Công ty đã khá hoàn thiện giúp khách hàng dễ dàng tìm mua các sản phẩm của Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng diễn ra.

3.1.2 Các phẩm đa dạng và chính sách giá bán sỉ hợp lý

- Công ty cung cấp một danh mục sản phẩm bia đa dạng, từ các dòng bia truyền thống đến các dòng bia cao cấp Sản phẩm của công ty luôn ổn định về chất lượng, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng

Hình 2.2 Các sản phẩm của Heineken

- Công ty thực hiện chính sách chiết khấu cho các nhà bán sỉ được hưởng biên lợi nhuận là 3-4%, các đại lý sẽ được hỗ trợ phí từ vài triệu đến chục triệu đồng một tháng tuỳ theo quy mô đại lý Điều này cho phép Heineken tránh được tình trạng các nhà bán sỉ cạnh tranh nhau về giá Thực hiện chiết khấu số lượng và thanh toán cho khách hàng.

- Công ty luôn tiến hành so sánh mức giá của mình với các đối thủ cạnh tranh để định giá các sản phẩm của mình thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều này góp phần tăng doanh thu bán hàng của Công ty.

3.1.3 Chiến lược marketing ấn tượng và hỗ trợ khách hàng chuyên nghiệp

- Công ty có đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, được đào tạo kỹ lưỡng về sản phẩm và kỹ năng bán hàng nói riêng có kinh nghiệm, năng lực và trình độ chuyên môn trong quản lý và bán hàng Nhân viên bán hàng trẻ trung, nhiệt tình, sáng tạo và luôn nỗ lực hoàn thành công việc, chỉ tiêu được giao Điều này giúp cho việc thực hiện các hoạt động bán hàng đạt được hiệu quả cao, góp phần tăng doanh thu cho Công ty Bia Heineken

Hình 2.3 Các nhân viên HEINEKEN

- Công ty cung cấp các chương trình khuyến mãi, hỗ trợ marketing và các dịch vụ bổ sung khác cho các đại lý, nhà bán sỉ để thúc đẩy bán hàng.

+ Heineken hỗ trợ nâng cao hiệu quả của việc trưng bày hàng hóa tại cửa hàng, cung cấp cho những đại lý một số tiền để hỗ trợ nhằm khuyến khích cơ sở phân phối lượng lớn sản phẩm bia từ doanh nghiệp.

+ Chương trình "Đã uống rượu bia - Không lái xe" 2019 của Heineken® tiếp tục đẩy mạnh mối quan hệ đối tác chiến lược với Ủy ban An toàn Giao thông Quốc gia (UBATGTQG), cùng với các giải pháp thực tiễn tại điểm bán cũng như truyền thông trên mạng xã hội để kêu gọi cộng đồng "Đã uống rượu bia – không lái xe".

+ Công ty Bia Heineken đã đầu tư vào công nghệ và hệ thống mới hỗ trợ vận chuyển, giao hàng linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng để giúp họ vận chuyển sản phẩm một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn Điều này bao gồm việc sử dụng các xe tải lạnh để vận chuyển bia ở nhiệt độ thích hợp và sử dụng các hệ thống quản lý kho để theo dõi hàng tồn kho và phân phối.

3.1.4 Hiệu quả hoạt động bán sỉ

Hoạt động bán sỉ của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng Doanh số bán sỉ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty Công ty luôn nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng sỉ.

Nhược điểm

3.2.1 Hiện tại Heineken vẫn có một số điểm chưa được phủ sóng đầy đủ. Heineken vẫn chưa khai thác hết tiềm năng đặc biệt ở các vùng nông thôn.

Số lượng đại lý còn chưa nhiều, cửa hàng của Công ty mới chỉ có mặt trên thành phố trên cả nước: Hải Dương, Đà Nẵng, Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Điều này khiến khách hàng gặp khó khăn trong việc tìm mua các sản phẩm do Công ty phân phối. Các yếu tố hạn chế sự phát triển ở các vùng nông thôn:

• Khó khăn về hạ tầng giao thông, logistics tại vùng nông thôn.

• Sức mua của người dân ở một số vùng nông thôn còn hạn chế.

• Đôi khi thiếu các đại lý địa phương đáp ứng đủ tiêu chuẩn của Heineken.

3.2.2 Chính sách bán hàng sỉ chưa cạnh tranh so với các đối thủ, đặc biệt là về chính sách khuyến mãi và hỗ trợ cho các đại lý.

- Chính sách khuyến mãi chưa hấp dẫn:

+ Các chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho đại lý của Heineken có thể chưa đủ cạnh tranh, chưa bắt kịp với những chương trình đầy hấp dẫn từ các đối thủ.

Hình 2.5 Cạnh Tranh giữa các loại bia

+ Mức độ hỗ trợ, ưu đãi cho các đại lý bán hàng sỉ của Heineken có thể chưa đáp ứng đủ nhu cầu và kỳ vọng của họ.

+ Giá bán sỉ của Heineken thay đổi khá thường xuyên theo biến động của thị trường, gây ảnh hưởng đến khả năng lập kế hoạch và dự toán của các nhà bán sỉ Các nhà bán lẻ có thể mua trực tiếp từ các nhà phân phối khác với giá tốt hơn so với giá bán sỉ của Heineken, gây sức ép cạnh tranh lớn.

- Thiếu linh hoạt trong áp dụng chính sách:

Heineken có thể chưa đủ linh hoạt, nhanh nhạy trong việc điều chỉnh chính sách khuyến mãi, ưu đãi để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và đại lý Các điều khoản, yêu cầu trong chính sách có thể còn rườm rà, chưa phù hợp với thực tế và khả năng của đại lý Heineken thường có nhiều quy định về chính sách bán hàng, ưu đãi, quảng cáo làm hạn chế quyền tự chủ của các nhà bán sỉ.

3.2.3 Quản lý và giám sát hoạt động của các đại lý sỉ chưa chặt chẽ, dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa cao.

- Thiếu hệ thống giám sát hiệu quả:

+ Heineken có thể chưa xây dựng được hệ thống giám sát, theo dõi hoạt động của các đại lý sỉ một cách đầy đủ và hiệu quả.

+ Việc thu thập, phân tích dữ liệu về hoạt động của đại lý chưa được thực hiện một cách hệ thống, kịp thời.

- Năng lực quản lý, hỗ trợ đại lý chưa đáp ứng:

+ Đội ngũ nhân viên quản lý, hỗ trợ các đại lý sỉ của Heineken có thể chưa đủ về số lượng, chất lượng.

+ Các quy trình, cơ chế hỗ trợ, can thiệp kịp thời khi phát hiện vấn đề tại đại lý chưa được thiết lập một cách hiệu quả.

- Chưa xây dựng được mối quan hệ gắn kết với đại lý:

+ Heineken chưa xây dựng được mối quan hệ gắn bó, tin cậy với các đại lý sỉ, dẫn đến khó nắm bắt và hỗ trợ kịp thời Năng lực nhân viên ở các thị trường chưa đồng đều Ở một số cửa hàng, nhân viên bán hàng còn chưa có hiểu biết rõ về các sản phẩm mà Công ty cung cấp, không giải đáp được những thắc mắc hay không tư vẫn được cho khách hàng Điều này làm giảm sự hài lòng của khách hàng với Công ty. Ngoài ra, khi không được tư vấn kỹ lưỡng hoặc giải đáp thắc mắc một cách triệt để, khách hàng sẽ khó quyết định chọn mua sản phẩm của Công ty, dẫn đến bản hàng không thành công.

+ Sự phối hợp, trao đổi thông tin, chia sẻ mục tiêu giữa Heineken và các đại lý chưa được thực hiện một cách chặt chẽ.

Giải pháp

3.3.1 Mở rộng và hoàn thiện hệ thống phân phối sỉ, tập trung vào các vùng nông thôn và thị trấn nhỏ chưa được khai thác.

- Mở rộng và tăng cường mạng lưới đại lý cấp 2 tại vùng nông thôn:

● Tìm kiếm, đào tạo và ký kết hợp tác với nhiều đại lý cấp 2 (các nhà bán buôn, bán lẻ) tại các khu vực nông thôn.

● Đảm bảo các đại lý này đáp ứng đủ tiêu chuẩn về năng lực, dịch vụ và quản lý của Heineken.

● Cung cấp các chính sách hỗ trợ, ưu đãi để thu hút và duy trì mạng lưới đại lý tại vùng nông thôn.

- Cải thiện hệ thống logistics, vận chuyển:

● Đầu tư xây dựng mạng lưới kho bãi, trung tâm phân phối tại các vùng nông thôn.

● Liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển để nâng cao năng lực phục vụ khu vực này.

● Sử dụng các phương tiện vận chuyển phù hợp với điều kiện hạ tầng tại nông thôn.

- Đào tạo và hỗ trợ năng lực cho đại lý tại nông thôn:

● Tổ chức các khóa đào tạo về quản lý, marketing, dịch vụ cho đội ngũ đại lý.

● Cung cấp các công cụ, tài liệu hướng dẫn để nâng cao năng lực bán hàng.

● Hỗ trợ các đại lý trong việc cải thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị.

3.3.2 Xây dựng chính sách bán hàng sỉ cạnh tranh hơn, bao gồm chính sách khuyến mãi, hỗ trợ tài chính và các chương trình kích thích tiêu thụ dành cho các đại lý.

Sau COVID 19 thì tình hình thị trường biến đổi không ngừng vì vậy công ty không thể áp dụng một chiến lược bán hàng cho các kỳ bán hàng dài mà nên xây dựng chiến lược, kế hoạch theo từng quý nhỏ để thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá kết quả đồng thời công ty có thể phân bổ nguồn lực, phối hợp thúc đẩy hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao.

Khi tiến hành xây dựng chiến lược thì phải cụ thể, rõ ràng để thuận tiện cho việc theo dõi và đánh giá Tránh tình trạng xây dựng chung chung khiến công ty khó nắm bắt và "xoay xở" khi có sự cố bất ngờ phát sinh Xây dựng chiến lược bán hàng phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh công ty trong từng thời kỳ, nguồn lực tài chính và nguồn lực nhân sự Thêm nữa, công ty phải dựa vào tình hình đánh giá hiện tại và ít nhất là ba năm trong quá khứ cùng với các yếu tố nghiên cứu được từ đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó, công ty mới tiến hành xây dựng chiến lược bán hàng cho từng quý, từng năm cũng như chủ động và linh hoạt trong quá trình thực hiện

3.2.3 Ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là máy tỉnh và công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều phương thức quản lý và bản hàng hiệu quả Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng và năng lực bán hàng thì việc tiếp cận khoa học kỹ thuật là rất cần thiết. Áp dụng các công nghệ tiên tiến như IOT (Internet of things), Blockchain, Big Data để theo dõi và giám sát tối ưu hóa quy trình bán hàng trong hoạt động bán sỉ.

Sử dụng các phần mềm quản trị bán hàng chuyên nghiệp như: SMIS (Sale Management Support Information System) là phần mềm hỗ trợ việc quản lý các thông tin cho các doanh nghiệp Phần mềm này có chức năng quản lý thông tin giao dịch của khách hàng, thông tin đơn đặt hàng, số lượng hàng hóa bán ra, quản lý doanh thu, quản lý chi tiết hàng hóa và công nợ của khách hàng.

Hình 2.6 Phần mềm quản lý bán hàng SMIS

TÌNH HUỐNG

Cơ cấu nào cho lực lượng bán hàng được mô tả trong phần trên phản ánh chính xác nhất cơ cấu của HP?

Cơ cấu lực lượng bán hàng của HP được thực hiện theo cơ cấu hay cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng - sản phẩm(Customer Specialization) với mục tiêu là giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất và hiệu quả của nhân viên bán hàng, cũng như tạo ra một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ và linh hoạt hơn.

Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức LLBH của HP trước khi được thay đổi

Bộ máy của HP được tổ chức theo hình thức bán hàng chức năng, với tầm quản lý hẹp và nhiều tầng cấp quản lý theo chiều dọc Tất cả nhân viên bán hàng đều nghe lệnh, làm việc và báo cáo với các cấp quản lý bán hàng. Điều đó không mang lại lợi ích từ việc phân công và chuyên môn hóa lao động bởi vì mỗi nhân viên bán hàng sẽ phải đảm nhiệm bán tất cả sản phẩm cho tất cả các loại khách hàng khác nhau, nhân viên thường sẽ có xu hướng lựa chọn và tập trung vào những sản phẩm quen thuộc, dễ bán, ít tiếp xúc với các sản phẩm mới lạ, khó bán.

Vì họ phải tiếp xúc với đa dạng sản phẩm khác nhau nên có thể sẽ rất khó để tìm ra giải pháp phù hợp cho từng khách hàng cụ thể.

Sau khi tái cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng - sản phẩm, nhân viên bán hàng tại HP đã chủ động hơn trong việc tư vấn, hỗ trợ khách hàng một cách kỹ lưỡng hơn từ đó thuận lợi trong việc đáp ứng được nhu cầu khách hàng và giải đáp những thắc mắc và phản hồi một cách nhanh chóng hơn và rút ngắn được thời gian trong quy trình bán hàng Các nhân viên bán hàng sẽ trở thành chuyên gia cho khách hàng từ khả năng tập trung vào nhóm khách hàng cụ thể và chuyên môn hóa trong một số sản phẩm riêng biệt

Hình 3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức LLBH của HP sau khi được thay đổi

Ngoài ra, giám đốc bán hàng mới loại bỏ bộ phận CSG, thay vào đó chỉ định những nhân viên bán hàng trực tiếp vào ba phòng ban sản phẩm, tạo ra quyền kiểm soát trực tiếp đối với quy trình bán hàng tinh gọn hơn, hiệu quả hơn cho các chuyên gia bán hàng ở từng bộ phận, giúp họ ra quyết định bán hàng và phản ứng với thị trường nhanh hơn.

Đâu là mặt tích cực và tiêu cực của cơ cấu lực lượng bán hàng mới của HP? .28 1 Mặt tích cực

- Tăng hiệu quả bán hàng: Doanh số, lợi nhuận và giá cổ phiếu của HP đều tăng sau khi tái cấu trúc Trong bốn năm kể từ khi có giám đốc bán hàng mới, doanh số, lợi nhuận lẫn giá cổ phiếu của HP tăng lần lượt 44%, 123%, và 50% Bên cạnh đó, nhờ vào sự thay đổi trong cơ cấu lực lượng bán hàng cũng giúp cho HP mở rộng hợp tác với các nhà khách hàng lớn và các nhà bán lẻ lớn như CoopMart, Nguyễn Kim, Shop&go.

- Cải thiện dịch vụ khách hàng: Khách hàng hài lòng hơn với sự hỗ trợ và chuyên môn của nhân viên bán hàng Khách Hàng cảm nhận được sự quan tâm,hỗ trợ tận tình từ nhân viên Khi này, quá trình tìm hiểu và mua sản phẩm của khách hàng được diễn ra một cách nhanh chóng hơn vì khách hàng luôn có thể tìm đến sự hỗ trợ của nhân viên bán hàng để được giải quyết nhanh nhất Khách Hàng cảm thấy được sự thay đổi đến từ HP, họ hài lòng với trải nghiệm mua hàng tại HP và cảm thấy mình thật sự là một “thượng đế” với công ty

- Tăng cường tinh thần nhân viên: Nhân viên bán hàng có quyền tự chủ và trách nhiệm hơn, dẫn đến động lực và hiệu quả công việc cao hơn Chính là nhờ vào việc loại bỏ các tầng lớp, mọi thứ trở nên rõ ràng hơn Trước đây, cơ cấu công ty bị chồng chéo với quá nhiều tầng quản trị, khiến cho việc giải quyết phản hồi hay vấn đề của khách hàng bị chậm và kém hiệu quả cũng như kìm hãm tính chủ động trong công tác bán hàng của nhân viên

- Linh hoạt hơn: Cấu trúc mới cho phép HP dễ dàng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

- Tăng chi phí và chi phí quản lý: Việc thuê thêm nhân viên bán hàng và đào tạo chuyên môn có thể làm tăng chi phí hoạt động.

- Phức tạp hơn: Cấu trúc mới có thể phức tạp hơn để quản lý và điều phối Do cắt giảm các tầng lớp nên việc quản lý nhân viên hay điều phối sẽ gặp một số khó khăn và không đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý.

- Dễ gây nhầm lẫn và lộn xộn: Vì nhiều nhân viên bán hàng có thể sẽ gọi điện cho cùng một khách hàng Điều này ảnh hưởng đến quyền riêng tư và công việc của khách hàng vì họ có thể có cảm giác bị làm phiền và sẽ đánh giá nhân viên thiếu chuyên nghiệp.

Mô tả một số khác biệt trong quy trình bán hàng mà đại diện bán hàng HP có thể đối mặt khi bán cho khách hàng đã lâu và nổi tiếng so với khách hàng tiềm năng

có thể đối mặt khi bán cho khách hàng đã lâu và nổi tiếng so với khách hàng tiềm năng.

Khi bán hàng cho khách hàng đã lâu và nổi tiếng, đại diện bán hàng của HP có thể gặp một số khác biệt so với khi bán cho khách hàng tiềm năng, bao gồm:

+ Mối quan hệ đã được thiết lập: Với khách hàng đã lâu, đại diện bán hàng có thể đã xây dựng được mối quan hệ tốt và hiểu rõ hơn về nhu cầu, ưu tiên và môi trường kinh doanh của họ Điều này cho phép đại diện bán hàng tập trung vào việc tận dụng mối quan hệ đó để đề xuất các giải pháp phù hợp hơn.

+ Nhu cầu đã được xác định: Với khách hàng lâu năm, đại diện bán hàng có thể đã hiểu rõ hơn về các nhu cầu công nghệ và dịch vụ của họ, do đó có thể tập trung vào việc đề xuất các giải pháp nâng cấp hoặc mở rộng thay vì phải khám phá nhu cầu từ đầu.

+ Quy trình mua hàng đã quen thuộc: Khách hàng đã lâu thường có quy trình mua hàng và phê duyệt riêng Đại diện bán hàng có thể đã quen thuộc với quy trình này, giúp họ dự đoán và cung cấp thông tin đúng cách.

+ Khả năng đàm phán cao hơn: Với mối quan hệ lâu năm, đại diện bán hàng có thể có thêm cơ hội để đàm phán về giá cả, điều khoản và điều kiện một cách hiệu quả hơn dựa trên lịch sử giao dịch.

+ Tập trung vào phát triển doanh số: Thay vì chỉ tập trung vào việc bán hàng lần đầu, với khách hàng lâu năm, đại diện bán hàng có thể tập trung vào việc phát triển doanh số bằng cách chốt thêm đơn hàng mới hoặc bán thêm dịch vụ bổ sung.

+ Phản hồi và hỗ trợ nhanh chóng: Với mối quan hệ lâu năm, khách hàng có thể mong đợi phản hồi và hỗ trợ nhanh chóng hơn từ đại diện bán hàng của HP. Đối với khách hàng tiềm năng:

+ Đại diện bán hàng cần xây dựng mối quan hệ với người ra quyết định mua hàng từ đầu Điều này có thể đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực hơn.

+ Đại diện bán hàng có thể không quen thuộc với quy trình mua hàng của khách hàng tiềm năng, có thể dẫn đến sự chậm trễ hoặc nhầm lẫn trong quá trình bán hàng.

+ Khả năng cao là HP sẽ phải đối mặt với nhiều sự cạnh tranh hơn từ các đối thủ khác khi bán cho khách hàng tiềm năng.

Tóm lại, khi bán hàng cho khách hàng lâu năm, đại diện bán hàng có thể tận dụng mối quan hệ hiện có, nhu cầu và quy trình đã xác định để tập trung vào việc đề xuất giải pháp phù hợp, đàm phán hiệu quả và phát triển doanh số thay vì phải khởi đầu hoàn toàn mới như với khách hàng tiềm năng.

Giả sử giám đốc bán hàng mới có được lực lượng bán hàng hiệu quả, liệu ông có thực sự cần gặp các đối tác của HP nhiều như ông đã làm?

Việc giám đốc bán hàng mới dành nhiều thời gian để gặp gỡ và tương tác với các đối tác của HP là rất quan trọng, ngay cả khi lực lượng bán hàng đã được nâng cấp và hoạt động hiệu quả Điều này có thể được thấy qua các lý do sau:

+ Duy trì mối quan hệ vững chắc với đối tác: Các đối tác kênh phân phối là một phần không thể thiếu trong chuỗi cung ứng và vai trò bán hàng của HP Việc giám đốc bán hàng gặp gỡ thường xuyên với họ giúp xây dựng lòng tin, hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của đối tác và củng cố mối quan hệ bền vững lâu dài Nếu đối tác đánh giá cao việc gặp gỡ trực tiếp và cho rằng điều đó giúp ích cho mối quan hệ hợp tác, giám đốc bán hàng nên tiếp tục duy trì tần suất gặp gỡ hiện tại.

+ Hỗ trợ hiệu quả lực lượng bán hàng: Với hiểu biết sâu rộng từ đối tác, giám đốc bán hàng có thể hỗ trợ, định hướng lực lượng bán hàng hiệu quả hơn trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng thông qua các đối tác

+ Đáp ứng mục tiêu của cuộc gặp gỡ: Thông qua tương tác trực tiếp, giám đốc bán hàng có thể nhận phản hồi từ đối tác về các sản phẩm, dịch vụ và chính sách của

HP, giúp cải thiện liên tục Đồng thời, hiểu rõ thị trường, xu hướng ngành từ góc nhìn của đối tác Nếu các cuộc gặp gỡ nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới hoặc thu thập phản hồi từ đối tác, việc gặp gỡ thường xuyên có thể mang lại nhiều lợi ích hơn

+ Củng cố lòng tin và sự trung thành: Sự cam kết cao cấp từ giám đốc bán hàng dành cho đối tác giúp tạo lòng trung thành mạnh mẽ từ phía họ đối với HP và việc duy trì giao tiếp và cập nhật thông tin với đối tác để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và tránh hiểu lầm.

Tuy nhiên, nếu đối tác không coi trọng việc gặp gỡ trực tiếp hoặc thấy tần suất hiện tại quá nhiều, giám đốc bán hàng có thể điều chỉnh lịch trình cho phù hợp Bên cạnh đó, nếu các cuộc gặp gỡ chỉ đơn giản là để cập nhật thông tin, có thể thực hiện qua các kênh khác như email hoặc điện thoại thì việc này có thể giao cho các nhân viên bán hàng phụ trách chứ không nhất thiết phải nhờ đến giám đốc bán hàng Hơn thế nữa, Việc gặp gỡ đối tác thường xuyên tốn kém chi phí và thời gian Giám đốc bán hàng cần cân nhắc kỹ lưỡng xem liệu lợi ích thu được từ các cuộc gặp gỡ có lớn hơn chi phí bỏ ra hay không.

Liệu HP có thể vận hành được ở một công ty nhỏ hơn? Tại sao có, tại sao không?

- Nguyên tắc và cách tiếp cận của HP trong việc tái cấu trúc và nâng cấp lực lượng bán hàng có thể được áp dụng cho cả các công ty lớn và nhỏ Tuy nhiên, khả năng vận hành thành công ở một công ty nhỏ hơn sẽ phụ thuộc vào một số yếu tố:

- Lý do HP có thể vận hành ở công ty nhỏ hơn:

+ Các nguyên tắc cơ bản như loại bỏ cấu trúc phức tạp, tầng nấc quản lý dư thừa, tập trung vào khách hàng và giảm thiểu công việc hành chính vẫn có giá trị với bất kỳ quy mô công ty nào.

+ Việc gắn kết nhân viên bán hàng với từng nhóm sản phẩm cụ thể để nâng cao chuyên môn có thể được áp dụng ở công ty nhỏ.

+ Đơn giản hóa quy trình bán hàng, nâng cao sự phối hợp giữa các bộ phận để đáp ứng nhanh hơn nhu cầu khách hàng là mục tiêu phù hợp cho mọi công ty.

- Mặc khác HP có thể gặp khó khăn khi vận hành ở công ty nhỏ hơn:

+ Nguồn lực hạn chế hơn về nhân sự và tài chính có thể hạn chế khả năng thực hiện những thay đổi lớn về nhân sự như cắt giảm hàng trăm nhân viên.

+ Mức độ đa dạng sản phẩm và thị trường thấp hơn ở công ty nhỏ có thể hạn chế lợi thế của việc gắn kết nhân viên với từng nhóm sản phẩm.

+ Thiếu sự linh hoạt về nguồn lực để thành lập các trung tâm bán hàng chuyên biệt như HP đã làm.

+ Các công ty nhỏ thường có ít đối tác và kênh phân phối hơn, nên việc dành nhiều thời gian cho đối tác có thể không cần thiết bằng HP.

Tóm lại, mặc dù HP là một công ty lớn, nhưng những nguyên tắc và phương pháp luận cơ bản để nâng cấp lực lượng bán hàng và tập trung vào khách hàng có thể áp dụng vào công ty nhỏ hơn Tuy nhiên, việc thực thi cần được điều chỉnh phù hợp với nguồn lực và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp nhỏ hơn.

Ngày đăng: 16/08/2024, 15:14

w