tiểu luận cuối môn quản trị chiến lược sự khác biệt và mối quan hệ giữa chiến lược phát triển và chiến lược cạnh tranh

Hơn thế nữa, những phòng ban được đưa vào quy trình hoạch định có nhiều khả năng hơn trong việc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra.Ph òng ban chính là các trung tâm thực hiện chiến l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH

KHOAQUẢN TRỊ -ooOoo -

TIỂU LUẬN CUỐI MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giáo viên hướng dẫn: Th.S PHẠM VĂN NAMSinh viên thực hiện : NGÔ THỊ THẢO NGUYÊN Lớp: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Khóa: K2021/TP1 MSSV: HCMVB1202111207 Niên khóa: 2021-2023

TP Hồ Chí Minh, Thứ bảy, ngày 01 tháng 10 năm 2023

Trình bày những thuận lợi và khó khăn quá trình xây dựng và thực thi chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Phân tích sự khác biệt và mối quan hệ giữa “Chiến lược Phát triển” và “Chiến lược Cạnh tranh” của doanh nghiệp Lấy một ví dụ thực tế để mô tả cho các phân tích trên của bạn ( Ề TÀI UEH-SM01)Đ

Lời nói đầu

Quản trị chiến lược đã trở thành một phần quan trọng của các công ty trong môi trường năng động và cạnh tranh ngày nay Quản trị chiến lược bao gồm ba quy trìnhriêng biệt được kết nối với nhau và ảnh hưởng đến từng quy trình Các quy trình này là - lập kế hoạch chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược Nghiên cứu ở các công ty cho thấy phần quan trọng nhất và bị đánh giá thấp nhất là việc thực hiện chiến lược Việc thực hiện chiến lược là một phần của quản lý chiến lược mà sự thành công phụ thuộc vào các nhà quản lý, nhân viên, tổ chức của họ, cũng như sự chuyển đổi văn hóa của công ty Nhiệm vụ chính của thực hiện chiến lược là đưa chiến lược vào cuộc sống như một phần của quá trình ra quyết định hàng ngày của công ty Cần phải tìm ra những chỉ số thích hợp mô tả hoạt động của công ty và một hệ thống để nhằm khắc phục những thiếu sót trong quá trình thực hiện chiến lược

Và trong những nội dung dưới đây sẽ phân tích rõ hơn về những thuận lợi và khó khăn trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược trong các doanh nghiệp Chỉ rađược sự khác biệt và mối quan hệ giữa “Chiến lược Phát triển” và “Chiến lược Cạnh tranh” của doanh nghiệp và đi kèm những chiến lược thực chiến mang lại mộtkết qủa lớn cho nền kinh tế Việt Nam.

Chương 1: Cơ sở lý luậnI Chiến lược:

1 Khái niệm về chiến lược:

Chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù.Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo v à gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nh ư con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý

tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

2 Quy trình chiến lược:

Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra Chiếnlược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan khác Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình Như được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức.

Việc lập chiến lược có thể mất thời gian và đòi hỏi có sự trao đổi nhiều lần giữa cấpquản lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau có thể diễn ra song song Việc các phòng ban tham gia vào quy trình hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng Các phòng ban có kiến thức phong phú về năng lực cũng nh ư môi trường cạnh tranh mà họ hoạt động, có thể đưa ra những đề xuất sáng suốt về nhữnggì tổ chức nên thực hiện Hơn thế nữa, những phòng ban được đưa vào quy trình hoạch định có nhiều khả năng hơn trong việc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra.Ph òng ban chính là các trung tâm thực hiện chiến lược, họ có quyền lãnh đạo, có nguồn nhân lực và các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả.

Bằng cách cùng nhau thực hiện quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo và các trưởng phòng ban đảm bảo xây dựng một chiến lược phù hợp, chặt chẽ và có khả năng thành công, dù chiến lược đó là của cả tổ chức hay của từng bộ phận.

3 Nhận diện những mối đe doạ và cơ hội bên ngoài qua SWOT

Phân tích SWOT là một quy trình có cấu trúc giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng như các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài Cách tiếp cận này cho phép các tổ chức có được sự hiểu biết toàn diện về tình hình hiện tại của họ, cho phép họ đưa ra quyết định sáng suốt và tạo ra một chiến lược mạnh mẽ

3.1 SWOT có nghĩa là gì?

1 Điểm mạnh: Các thuộc tính nội bộ tích cực mang lại lợi thế cho doanh nghiệpcủa bạn Những điều này có thể bao gồm danh tiếng thương hiệu mạnh, cơ sởkhách hàng trung thành, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả hoặc bằng sáng chếđộc quyền.

2 Điểm yếu: Thuộc tính tiêu cực bên trong cản trở hoạt động kinh doanh của bạn Ví dụ có thể bao gồm tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao, công nghệ lạc hậu, nguồn lực hạn chế hoặc sự hiện diện trực tuyến yếu kém.

3 Cơ hội: Các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp của bạn có thể tận dụng Những điều này có thể liên quan đến xu hướng thị trường mới nổi, tiến bộ công nghệ mới, quan hệ đối tác chiến lược hoặc ưu đãi của chính phủ.4 Mối đe dọa: Các yếu tố bên ngoài đặt ra thách thức cho doanh nghiệp của

bạn Những điều này có thể bao gồm sự cạnh tranh gia tăng, suy thoái kinh tế, thay đổi quy định hoặc gián đoạn chuỗi cung ứng.

3.2 Vai trò của phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT là một phần quan trọng trong hoạch định chiến lược vì nó giúp doanh nghiệp xác định các lĩnh vực cần cải thiện và tăng trưởng Bằng cách hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của mình, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định sáng suốt và phát triển các kế hoạch hành động để giải quyết các vấn đề đã xác định.

Nó hiệu quả nhất khi được tiến hành thường xuyên, trong quá trình ra quyết định quan trọng hoặc khi đối mặt với những thay đổi quan trọng

3.3 Thời gian và tần suất phân tích SWOT

Để tối đa hóa lợi ích của việc phân tích SWOT, doanh nghiệp nên tiến hành: Ở những khoảng thời gian đều đặn (ví dụ: hàng năm hoặc hai năm một lần). Trong các phiên hoạch định chiến lược.

 Khi xem xét sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

 Khi thâm nhập thị trường mới hoặc phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày cànggia tăng.

 Trước những thay đổi đáng kể của môi trường kinh doanh.

Bằng cách tiến hành phân tích SWOT định kỳ và đáp ứng các yếu tố kích hoạt cụ thể, doanh nghiệp có thể linh hoạt và điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp với hoàn cảnh phát triển.

3.4 Điều chỉnh SWOT với chiến lược kinh doanh

Trong thế giới kinh doanh đầy cạnh tranh, việc hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn có thể tạo nên sự khác biệt Bằng cách xác định những lĩnh vực bạn nổi trội và những lĩnh vực cần cải thiện, bạn có thể thực hiện các bước chủ động để tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh của mình và đạt được lợi thế có giá trị so với đối thủ.

3.5 Các yếu tố bên trong: Điểm mạnh và điểm yếu

Doanh nghiệp có đội ngũ chuyên gia lành nghề và giàu kinh nghiệm, luôn tạo ra công việc chất lượng cao không? Thương hiệu của bạn có nổi tiếng về sự xuất sắc và đáng tin cậy không?

Có lẽ bạn cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo khiến bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh Có thể bạn đã sắp xếp hợp lý chuỗi cung ứng của mình để đạt được hiệu quả tối đa và tiết kiệm chi phí Hoặc có lẽ văn hóa công ty của bạn thúc đẩy sự tích cực, đổi mới và ý thức cộng đồng mạnh mẽ.

Mặt khác, điểm yếu có thể cản trở sự phát triển và lợi nhuận của doanh nghiệp bạn Bạn đang gặp khó khăn với nguồn tài chính hạn chế? Công nghệ của bạn đã lỗi thờihay cần nâng cấp? Bạn có đang vật lộn với sự quản lý hoặc lãnh đạo kém đang cản trở nhóm của bạn không?

Bạn có tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao ảnh hưởng đến năng suất và tinh thần không? Hay những nỗ lực tiếp thị của bạn đang gặp khó khăn, gây khó khăn cho việc tiếp cận khách hàng mới và mở rộng phạm vi tiếp cận thương hiệu của bạn?Bằng cách xem xét kỹ các yếu tố nội bộ này, bạn có thể hiểu rõ hơn về vị thế doanhnghiệp của mình và những bước bạn cần thực hiện để tiến về phía trước Với kiến thức này, bạn có thể đưa ra các quyết định chiến lược, đầu tư vào những lĩnh vực quan trọng nhất và khai thác toàn bộ tiềm năng kinh doanh của mình.

3.6 Phát triển chiến lược cho điểm mạnh và điểm yếu

Điều quan trọng là phải có một kế hoạch vững chắc để tận dụng điểm mạnh của công ty bạn và giải quyết những điểm yếu của nó Để giúp bạn đạt được điều này, hãy xem xét thực hiện các chiến lược sau:

Tận dụng điểm mạnh của bạn bằng cách quảng bá và mở rộng các lĩnh vực mà doanh nghiệp của bạn vượt trội Điều này có thể liên quan đến việc đầu tư vào các

nguồn lực như công nghệ và tiếp thị hoặc thuê những nhân tài hàng đầu để giúp bạnduy trì lợi thế cạnh tranh

Xác định nguyên nhân gốc rễ của điểm yếu của bạn và phát triển các kế hoạch khả thi để khắc phục chúng Điều này có thể liên quan đến việc đầu tư vào công nghệ mới để hợp lý hóa các quy trình, tổ chức lại cơ cấu quản lý để cải thiện khả năng giao tiếp và ra quyết định hoặc tăng cường các chương trình đào tạo nhân viên để phát triển các kỹ năng và kiến thức mới.

Bằng cách tích cực thực hiện các chiến lược này, doanh nghiệp không chỉ có thể đạtđược thành công trong ngắn hạn mà còn đảm bảo sự tăng trưởng và bền vững lâu dài Đừng đợi đến khi quá muộn để giải quyết điểm yếu hoặc tận dụng điểm mạnh của mình

3.7 Với kế hoạch phù hợp, công ty của chúng có thể phát triển mạnh trong tamôi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay không?

Các yếu tố bên ngoài: Cơ hội và thách thức

Với tư cách là chủ sở hữu hoặc người quản lý doanh nghiệp, điều quan trọng là phảinhận thức được các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến tổ chức của bạn Những yếu tố bên ngoài này có thể mang lại cả cơ hội và mối đe dọa Dưới đây là một số điểm chính cần xem xét khi đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Những cơ hội

 Thị trường hoặc phân khúc khách hàng mới: Tìm kiếm những thị trường hoặcphân khúc khách hàng chưa được khai thác mà doanh nghiệp của bạn có thể mở rộng sang.

 Tiến bộ công nghệ: Theo dõi các công nghệ mới nổi có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp của bạn, chẳng hạn như trí tuệ nhân tạo, tự động hóa hoặc Internet of Things.

 Các quy định hoặc chính sách thuận lợi của chính phủ: Những thay đổi trong quy định hoặc chính sách có thể tạo ra những cơ hội mới cho doanh nghiệp của bạn Luôn cập nhật về mọi thay đổi có thể ảnh hưởng đến ngành của bạn. Xu hướng của ngành hoặc các ngóc ngách mới nổi: Theo kịp các xu hướng

và các ngóc ngách mới nổi trong ngành của bạn Xác định các lĩnh vực mà doanh nghiệp của bạn có thể phát triển hoặc xoay trục.

 Quan hệ đối tác hoặc hợp tác với các doanh nghiệp khác: Xem xét quan hệ đối tác hoặc hợp tác với các doanh nghiệp khác có thể mang lại lợi ích chung.

Các mối đe dọa

 Cạnh tranh gia tăng trên thị trường: Theo dõi các đối thủ cạnh tranh, cả hiện tại và tiềm năng, đồng thời chuẩn bị thích ứng với những động lực đang thay đổi của thị trường.

 Suy thoái hoặc suy thoái kinh tế: Chuẩn bị cho những đợt suy thoái kinh tế tiềm ẩn bằng cách đảm bảo doanh nghiệp của bạn có nền tảng tài chính vững chắc.

 Thay đổi sở thích hoặc nhân khẩu học của người tiêu dùng: Theo dõi những thay đổi về sở thích và nhân khẩu học của người tiêu dùng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp của bạn Hãy chuẩn bị để thích ứng với sự thay đổi nhu cầucủa khách hàng.

 Các quy định hoặc chính sách không thuận lợi của chính phủ: Lưu ý mọi thayđổi trong quy định hoặc chính sách có thể tác động tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn.

 Công nghệ đột phá : Hãy chú ý đến những công nghệ mới nổi có thể phá vỡ

mô hình kinh doanh của bạn Hãy chuẩn bị để thích ứng hoặc xoay trục nếu cần thiết.

Bằng cách nhận thức được các yếu tố bên ngoài và thực hiện cách tiếp cận chủ động, bạn có thể định vị doanh nghiệp của mình để thành công trong một thị trườngkhông ngừng phát triển.

Phát triển chiến lược cho các cơ hội và thách thức

Nhận thức được những yếu tố này và tạo ra các chiến lược để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược của mình Một số cách tiếp cận có thể bao gồm:

 Khai thác cơ hội: Xây dựng kế hoạch nắm bắt các cơ hội mới, như mở rộng sang các thị trường mới, áp dụng công nghệ đổi mới hoặc hình thành các mốiquan hệ đối tác chiến lược.

 Giảm thiểu các mối đe dọa: Giám sát các yếu tố bên ngoài và lập kế hoạch dựphòng để giảm thiểu tác động của chúng, chẳng hạn như đa dạng hóa danh mục sản phẩm, cải thiện hiệu quả chi phí hoặc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.

Bằng cách chủ động giải quyết các yếu tố bên ngoài, doanh nghiệp có thể thích ứng với những thay đổi và duy trì tính cạnh tranh trong bối cảnh thị trường không ngừng phát triển.

Chương 2: Phân tích về những chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ởViệt Nam

I Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình xây dựng và thực thi chiếnlược tại Việt Nam.

Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấp Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều công ty Khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán l ẻ hạ giá ở Mỹ như E.J Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chiphí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.

Như đã đề cập ở trên, chìa khóa để duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí thấp là giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Đây là một thách thức không ngừng, vì các đối thủ sẽ nỗ lực để giảm chi phí của họ thấp h ơn của bạn Nhưng có thể đạt được điều đó thông qua một vài biện pháp Hãy xem xét bốn biện pháp sau đây: Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động Người Nhật đã phát triển triết lý kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất Kaiz en khuyen khích mọi người, từ nhà điều hành đến nhân viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm Sự cải thiện 1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp công ty có được một lợi thế đáng kể về chi phí Khái ni ệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết quả tương tự, nhưng trong khi kaizen nhằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, th ì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua việc tái c ơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện tại Cả kaizen và tái thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hiệu suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn dịch vụ Khai thác đường cong kinh nghiệm Các nhà quản lý sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công việc ấy Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu thuậttim, trước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới hoàn tất Sau một thời gian, khi có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự có thể được thực hiện thành công chỉ trong năm giờ Điều này cũng có thể thấy rõ trong môi trường sản xuất khi các nhà quản lý và nhân viên tập trung học hỏi Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi p hí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ lệphần trăm n ào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng l ên gấp đôi Hãy xem hai

đường cong chi phí ở hình 3-2 Cả hai công ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng mức độ Ban đầu họ cạnh tranh theo giá Nhưng A vào cu ộc chơi trước và do đó tiến sâu trên đường cong chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời điểm Chẳng hạn, ở thời điểm T, lợi thế là C Công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn nhiều, chấp nhận bất lợi về chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), hoặc ra khỏi thị trường Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại Mọi người đều quen thuộc với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell Hãng cũng sản xuất máy tính cá nhân theo đ ơn đặt hàng, nhờ đó loại bỏ được vấn đề tồn kho thành phẩm rất tốn kém vốn là trở ngại cho những công ty hoạt động theo các mô hình kinh doanh truyền thống Công ty cũng không có thành phẩm trưng bày nên tránh được tình trạng trở nên lạc hậu theo thời gian Điều mà mọi người thường không nhận ra khi nhìn vào Dell là năng suất và hiệu quả của dây chuyền cung ứng Dây chuyền cung ứng này bao gồm các nhà cung ứng linh kiện, những người lắp ráp, và các dịch vụ hậu cần của United Parcel Service Tất cả đều đ ược nối kết kỹ thuật số để có thể nhanh chóng diễn giải thông tin về đ ơn hàng thành việc sản xuất và giao hàng Dây chuyền cung ứng này có khả năng cung cấp máy tính cá nhân theo nhu cầu đến tận tay khách hàng trong một tuần hoặc thời gian tương đương Điều này đã giúp công ty có thể loại bỏ khâu trung gian và chi phí tồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp trong lĩnh vực n ày Wal-Mart cũng là một ví dụ khác về việc dẫn đầu về chi phí thấp nhờ sức mạnh củadây chuyền cung ứng Thiết kế lại sản phẩm Có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ bằng cách thiết kế lại sản phẩm Ví dụ, trở lại thập niên 1970, Black & Decker (B&D) - một nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng - phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ các nước châu Á Bất lợi nghiêm trọng củaB&D là về chi phí và điều đó không thể khắc phục chỉ bằng cách tiết kiệm và tăng năng suất hơn Cần phải có một chiến lược triệt để hơn B&D đã thiết kế lại toàn bộcác thiết bị điện gia dụng và quy trình sản xuất Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác nhau Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh ki ện khác nhau Tính đơn giản và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt l õi này đã giúp công ty có thểtạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp h ơn 85% Chi phí tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương Công ty Sản xuất Đồng hồ và Vi điện tử Thụy Sĩ cũng đạt được kết quả tương tự Sự ra đời của đồng hồ Swatch dựa trên sự cải tiến nền tảng đồng hồ thạch anh, nhựa dẻo đ ã có thể sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí công việc sản xuất đồng hồ truyền thống Bước đột phá về thiết kế này giúp công ty đủ sức cạnh tranh và phát triển trong một thị trường đã bị các đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ Trong những trường hợp như vậy, việc thiết kế lại sản phẩm l à một công cụ hiệu quả để có được sự dẫn đầu

về chi phí thấp Hoạt động xuất sắc chỉ là một phần quan trọng trong chiến lược dẫnđầu về chi phí thấp Như chúng ta sẽ thấy sau này, việc trở thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp li ên quan đến nhiều vấn đề hơn Trước tiên, nó đòi hỏi một kế hoạch kỹ lưỡng để xây dựng cơ cấu doanh nghiệp Hãy xem câu chuyện sau: Nếu bạn muốn giương buồm tiến nhanh hơn, bạn không thể đơn giản chỉ bọc sáp cho những chiếc th ùng mà bạn gọi là tàu để chúng nổi trên mặt nước rồi huấn luyện thủy thủ lái chúng Bạn phải chế tạo một con tàu có gắn động cơ và được thiết kế để tăng tốc Trong công ty cũng vậy, bạn phải xây dựng c ơ cấu tổ chức để có được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp Bạn hãy xem xét tính khả thi của chiến lược chi phí thấp và những bước hành động cụ thể để chiến lược này trở nên tác dụng đối với công tybạn.

Ngành công nghiệp sản xuất ở Việt Nam có rất nhiều tiềm năng để thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước Để nắm bắt được phần thắng khi đầu tư, doanh nghiệp cần hiểu rõ tiềm năng, ưu, nhược điểm của sản xuất tại Việt Nam và có chiến lược phát triển đúng đắn, hiệu quả

I.1 Xu hướng ngành sản xuất tại Việt Nam thời gian tới

Ngành sản xuất tại Việt Nam được dự đoán sẽ tiếp tục phát triển mạnh trong những năm tới Một số chuyên gia đã dự đoán xu hướng và tiềm năng của ngành sản xuất tại Việt Nam trong thời gian tới:

– Thúc đẩy sản xuất công nghiệp 4.0: Chính phủ khuyến khích doanh nghiệp chuyển đổi số thông qua việc xây dựng hệ thống hạ tầng kỹ thuật: dữ liệu, phần mềm, liên kết mạng, giúp ứng dụng công nghệ hiện đại để tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản xuất.

– Tăng cường năng lực cạnh tranh: Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng đầu tư vào khoa học công nghệ, chuyên môn về nguồn nhân lực để nâng cao năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm,…

– Đầu tư vào các ngành công nghiệp xanh: Việt Nam xác định nền kinh tế xanh là động lực phát triển lâu dài Vì vậy, Chính phủ đang tích cực thu hút các dự án FDI vào lĩnh vực xanh để đảm bảo mục tiêu chung của đất nước.

– Tăng cường hợp tác với các đối tác quốc tế: Với các FTA, doanh nghiệp Việt Nam dễ dàng mở rộng thị trường, tiếp cận công nghệ, nguồn vốn mới, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

– Thúc đẩy phát triển năng lượng tái tạo: Giải pháp bền vững giúp giảm sự phụ thuộc vào nguồn năng lượng hóa thạch và tài nguyên thiên nhiên, tạo nền kinh tế phát triển bền vững.

I.2 Ưu và nhược điểm của sản xuất tại Việt Nam

Việt Nam là một trong số ít quốc gia vẫn thu hút được nhà đầu tư trong bối cảnh kinh tế suy thoái Vậy sản xuất tại Việt Nam mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp? Điều này sẽ xuất phát từ những ưu và nhược điểm của sản xuất tại Việt Nam.

I.3 Thuận lợi

– Vị trí địa lý thuận lợi: Vị trí địa lý của Việt Nam nằm giữa các thị trường lớn như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đông Nam Á giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận các thị trường này và cạnh tranh tốt hơn.

– Giá nhân công thấp, lực lượng lao động trẻ: Lao động ở Việt Nam có thu nhập thấp hơn nhiều nước trong khu vực Mức lương trung bình ở Việt Nam khoảng 261 USD/tháng, trong khi của Singapore là 3.300 USD/tháng, của Thái Lan là 332 USD/tháng và của Philippines là 269 USD/tháng.

– Chính sách đầu tư và hỗ trợ của Chính phủ: Chính phủ Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách hỗ trợ đầu tư, giảm thuế, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư, sản xuất tại Việt Nam.

I.4 Khó khăn

– Thủ tục pháp lý mất nhiều thời gian: Doanh nghiệp cần đáp ứng các quy định pháp luật của Việt Nam về sản xuất, thuế, hải quan, đầu tư Việc thực hiện đầy đủ các quy định này đòi hỏi doanh nghiệp phải tốn rất nhiều thời gian, tiền bạc và côngsức.

– Năng lực lao động còn thấp so với khu vực: tuy giá nhân công thấp nhưng chất lượng, năng lực lao động Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp Điều này có thể dẫn đến các vấn đề về chất lượng sản phẩm và sự chậm trễ trong sản xuất.

– Sự cạnh tranh khốc liệt tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là với các nước trong khu vực Đông Nam Á Doanh nghiệp phải có chiến lược cạnh tranh tốt để giữ vững vị thế trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh.