quản trị chuỗi cung ứng kĩ thuật cpfr

Khái niệm dự báo nhu cầu - Dự báo nhu cầu là một trong số các yếu tố quan trọng bậc nhấ của quản trị nhu t cầu, cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin quan trọng về các sự biến động của

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

QUẢN TRỊ CH UỖI CUNG Ứ NG Lớp học phần: 2421101144602 Giảng viên giảng dạy: TS Nguyễ Phi Hoàng n

KĨ THUẬT CPFR

Thành viên nhóm:

TP.HCM, ngày tháng năm 2024

NHIỆM VỤ CÁC THÀNH VIÊN

STT HỌ VÀ TÊN MSSV NHIỆM

VỤ

MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH

Nguyệt 2221000608 Thuyết trình 100%

2 Trần Thị Tuyết

3 Nguyễn Thị Phương

Thảo

2221000694 Thuyết

trình

100%

4 Nguyễn Linh Trí 2221000757 Nội dung 100%

1

I Khái niệm, mục tiêu và vai trò của dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

1 Khái niệm dự báo nhu cầu

- Dự báo nhu cầu là một trong số các yếu tố quan trọng bậc nhấ của quản trị nhu t cầu, cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin quan trọng về các sự biến động của nhu cầu trên thị trường và là cơ sở nền tảng cho các hoạt động lập kế hoạch của doanh nghiệp

- Trong xu hướng hiện nay, nơi người tiêu dùng có rất nhiều thông tin và sự lựa chọn khác nhau, sự thay đổi nhu cầu của họ xảy ra rất thường xuyên và nếu doanh nghiệp không thể theo kịp các sự thay đổi này thì sẽ phải đối diện với các rủi ro trong kinh doanh

- Đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng kiểm soát những biến động này

- Trong hoạt động kinh doanh, sự thiếu chính xác trong nhận diện những thay đổi

về nhu cầu khách hàng sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, thể hiện thông qua sự gia tăng của hàng tồn kho, chi phí sản xuất, không khai thác một cách triệt để các nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu

2 Mục tiêu của dự báo nhu cầu

- Tối thiểu hóa sai biệt giữa nhu cầu thực tế và kết quả dự báo Nhằm giúp cho kết quả dự báo ít sai lệch với thực tế, việc phối hợp giữa các công cụ dự báo (Forcast techniques) và kinh nghiệm dự báo có thể góp phần giảm thiểu các sai biệt trong quá trình làm dự báo

- Kết quả dự báo được cải thiện không chỉ có lợi cho doanh nghiệp mà còn đem lại lợi ích cho tấ ả các thành viên của chuỗ Khi kết quả dự báo có sai số không quá lớn t c i

so với thực tế, thì công việc của mỗi thành viên trong chuỗi sẽ được lên kế hoạch cụ thể, tận dụng triệt để ời gian, nguồn lực hiện có để có thể hoàn thành kế hoạth ch tốt nhất mà không bị lãng phí hay phải thay đổi kế hoạch quá nhiều

3 Vai trò của dự báo nhu cầu trong chuỗi cung ứng

- Một k t quế ả dự báo chính xác sẽ đóng góp rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và chuỗi cung ứng thông quá các hoạt động sau :

• Bộ phận thu mua có thể đưa ra các quyết định chính xác trong công tác mua hàng

2

• Bộ phận sản xuất có thể dựa vào kết quả dự báo để quyế ịnh doanh nghiệp cầt đ n sản xuất cái gì, số ợng bao nhiêu, thời điểm nào thì sản xuấlư t,…

• Bộ phận Logistics sẽ biết khi nào nên phân phối hàng, tần suất bao nhiêu,…

• Kết quả dự báo còn giúp doanh nghiệp xác định mức tồn kho hợp lý và lên kế hoạch chuẩn bị các phương tiện vận tải, kho bãi, nhân lực và các yếu tố cần thiết khác

II Nguồn thông tin cho dự báo và phương pháp dự báo

1 Thông tin sơ c ấp

- Thông tin sơ cấp là nguồn thông tin được thu thập trực tiếp thông qua các cuộc điều tra, khảo sát bằng những phương pháp như phỏng vấn, gửi thư trực tiếp, điện tho i,…ạ

- Thông thường số thông tin này được dùng cho một mục đích cụ thể nào đó của người thực hiện cuộc điều tra đó

- Ưu điểm: tính thời sự, cập nhật, giúp phản ánh khá chân thật các vấn đề cần khảo sát

- Nhược điểm: thời gian thu thập dài, tốn kém và thông tin bị chi phối bởi người thu thập và đối tượng thu thập

- Cho nên người thu thập cần có kinh nghiệm, nhiệt huyết, trung thực và có công tác chọn lọc đối tượng thu thập thông tin phù hợp

2 Thông tin thứ cấp

- Thông tin thứ cấp là nguồn thông tin đã qua xử lý để phục vụ một vài mục đích nào khác trước đó Có thể được thu thập từ sách báo, tạp chí, công trình nghiên cứu,…

- Ưu điểm: những thông tin thứ cấp là các nguồn tin mang tính công cộng nên chi phí thu thập thấp, thời gian thu thập ngắn…

- Nhược điểm: dễ bị lạc hậu

- Vì vậy người tiến hành dự báo phải có khả năng sàng lọc thông tin từ kho tài nguyên này để ọn đượch c thông tin th c sự ự hữu ích

3 Phương pháp dự báo

- Phương pháp dự báo định tính:

• Phương pháp chuyên gia

• Phương pháp Delphi

3

• Phương pháp lấy ý kiến các bộ phận liên quan

- Phương pháp chuỗi thời gian

- Phương pháp nhân quả

- Phương pháp mô phỏng

III Mô hình CPFR trong dự báo và hoạch định nhu cầu

1 Khái niệm về CPFR

- CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment), mô hình hoạch định, dự báo và cung cấp bổ sung trên cơ sở hợp tác Đây là một công cụ nhằm thúc đẩy khả năng phối hợp giữa tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng về các hoạt động dự báo lượng cầu, về sản xuất, lập kế hoạch thu mua và bổ sung hàng tồn kho xuyên suốt chuỗi cung ứng

(Từ khái niệm về CPFR, nó đã cho ta thấy, ngay từ các khâu như hoạch định, lên kế hoạch dự báo hay cung cấp bổ sung đều cần được thực hiện dựa trên cơ sở hợp tác giữa các bên tham gia vào mô hình này Có thể nói, mô hình này sẽ không được thực hiện thành công nếu như không có sự trao đổi, hợp tác với nhau)

- Thành phần chính của CPFR bao gồm 3 thành phần chính là Collaborative Planning, Forecasting và Replenishment, trong đó mỗi thành phần ứng với các hoạt động sau:

• Hợp tác hoạch định (Collaborative Planning): Đây là hoạt động thương lượng một thỏa thuận ban đầu để ến tới xác định trách nhiệm củti a mỗi công ty (mỗi bên tham gia) sẽ tham gia hợp tác với nhau trong môi hình CPFR Trong hoạt động đầu tiên này, các bên tham gia sẽ xây dựng kế hoạch liên kết làm việc với nhau như thế nào để đáp ứng đủ ợng cung – cầu.lư

• Dự báo (Forecasting): Đây là hoạt động thực hiện dự báo doanh thu cho tất cả các công ty tham gia hợp tác Sau đó, xác định sự khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các công ty và giải quy t các trưế ờng hợp ngoạ ệ để i l cung cấp bản dự báo doanh số bán hàng chung

- Hợp tác bổ sung (Replenishment): Thực hiện dự báo các đơn hàng cho tất cả các công ty tham gia hợp tác Xác định trường hợp ngoại lệ giữa các công ty Giải quyết các trường hợp ngoạ ệ nhằm đưa ra kế hoại l ch sản xuất và điều độ phân phối hiệu quả

4

- CPFR có ưu điểm là cho phép doanh nghiệp dự báo được nhu cầu của nhà bán

lẻ, nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Điều này làm cho các dự báo thông qua mô hình CPFR có độ chính xác cao hơn

- CPFR còn được xem như là một thực hành kinh doanh (business practice) mà ở

đó có sự kết hợp thông mình của rất nhiều thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các hoạt động lập kế hoạch và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Mô hình CPFR không hẳn là một tiêu chuẩn kỹ thuật, nó được coi là một kỹ xảo kinh doanh

2 Mục tiêu và giá trị cốt lõi của CPFR

- Mục tiêu chính của CPFR là tối ưu hóa hiệu năng của chuỗi cung ứng thông qua các vấn đề sau:

• Cải thiện độ chính xác của các dự báo lượng cầu trên thị trường

• Nâng cao chất lượng giao hàng thông qua việc giao đúng sản phẩm, đúng địa điểm và giao cho đúng đ i tượng khách hàng ố

• Giảm thiểu hàng tồn kho trong toàn chuỗi cung ứng

• Hạn chế ếu hụt hàng hóa.thi

• Cải thiện dịch vụ khách hàng

3 Lợ i ích của CPFR

Việc xây dựng và vận hành thành công mô hình CPFR sẽ mang đến nhiều lợi ích cho công tác quản trị chuỗi cung ứng cụ ể như sau:th

- Tăng cường mối quan hệ khắng khít giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng (*việc chia sẻ các thông tin với nhau sẽ giúp các thành viên trong chuỗi cung ứng có

cơ hội giao tiếp thông qua các cuộc họp định kì hay qua các kênh giao tiếp trực tiếp.)

- Cung cấp các phân tích xác thực về bán hàng và dự báo nhu cầu

- Sử dụng các dữ liệu thu thập được từ các điểm bán hàng, chương trình khuyến mãi,…nhằm gia tăng độ chính xác của dự báo

(*Thông qua CPFR, nhà sản xuất có thể cung cấp dữ liệu thực tế về doanh số bán hàng

và dự báo của mình cho nhà bán lẻ Từ đó sẽ đưa ra được các dự báo có độ chính xác cao hơn nhằm tối ưu hóa hoạ ộng trong chuỗt đ i cung ứng.)

5

- Quản trị tốt hơn về chuỗi nhu cầu và chủ động loạ ỏ các trục i b trặc, bấ ổn trướt c khi chúng thậ ự xảy ra.t s

- Tích hợp được các hoạt động như lập kế hoạch, dự báo và logistic trong toàn chuỗi cung ứng

(*Nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ cùng nhau xác định mục tiêu kinh doanh, sau đó đề xuất, thảo luận các kế hoạch và dự báo CPFR cho phép cả hai bên chia sẻ dữ ệu lịli ch

sử bán hàng của họ, dựa trên thông tin này họ sẽ có thể đưa ra dự báo chung cho các sản phẩm Dựa trên dự báo đó nhà sản xuất sẽ tối ưu hóa được việc sản xuất và nhà bán lẻ cũng có thể điều chỉnh được quá trình đặt hàng và quản lí hàng tồn hiệu quả.)

- Hiểu biết sâu sắc hơn về hành vi tiêu dùng của khách hàng, từ đó tăng cường hiệu quả công tác quản trị danh mục hàng hóa

- CPFR cung cấp các chỉ số để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi như tỷ lệ ếu hụt hàng, thời gian sản xuất hay ời gian giao hàng, vòng quay hàng tồn thi th kho, từ đó cải thiện sự hiệu quả chuỗi cung ứng, gia tăng dịch vụ khách hàng, gia tăng doanh thu và lợi nhuận

• Một s ố lợi ích thự ế c t mà các doanh nghi ệp đạt được

Ví dụ thực tế:

Chuỗi cung ứng của Walmart, Walmart đề nghị các nhà cung ứng tham gia mô hình CPFR đó là các bên cùng nhau chia sẻ thông tin công khai để lập kế hoạch về dự báo doanh số, sản lượng tiêu thụ sắp tới Cụ ể các điểm bán lẻ của Walmart sẽ cung cấth p doanh thu dựa trên POS (Point of sale: các điểm bán lẻ) sau đó Walmart sẽ thu thập, xử

lí để dự báo về sản lượng và chia sẻ cho các nhà cung ứng của mình Các nhà cung ứng tiếp nhận thông tin này và sau đó sẽ lên kế hoạch xử lí, đồng thời gửi thông tin về những bất thường do sản xuất (nếu có) về cho Walmart Nhờ những thông tin mà các bên cung cấp cho nhau mà các n có thể xử lí kịp thời các tình huống bất thường lượng hàng bê được siết chặt, giảm tình trạng tồn kho lẫn chi phí vận chuyển ểu biết sâu sắc hơn về Hi hành vi tiêu dùng của khách hàng và từ đó tăng cường hiệu quả công tác quản trị danh mục hàng hóa

6

4 Những thách thức, khó khăn khi triển khai mô hình CPFR

- Thách thức về văn hóa và tổ ch c:ứ

• Lựa chọn đối tác: việc lựa chọn đối tác là một việc vô cùng quan trọng trong CPFR Vì mô hình CPFR cố gắng gắn kết tất cả các đối tác lại với nhau nên trách nhiệm của các bên phải được xác định rõ ràng Đồng thời, muốn hợp tác với nhau cần phải đánh giá mối quan hệ dự trên lợi ích thực tế, phải phù hợp với mục tiêu a kinh doanh và phải vì lợi ích chung Đôi khi nếu một trong các tổ chức ở vị thế mạnh hơn, tổ chức đó có thể cố gắng gây ảnh hưởng đến người khác bằng cách gây áp lực Cần gặp gỡ và trao đổi với nhau về những điều khoản mà các bên cần chấp hành theo để cùng nhau vận dụng mô hình CPFR thành công Nếu từ đầu thỏa thuận không thể đi đến sự ống nhất chung thì mối quan hệ hợp tác này sẽ không đượth c diễn ra Nhằm tránh các trường hợp bất đồng ý kiến về sau

* Dẫn chứng: Dell là một công ty hùng mạ và họ đã đưa ra cũng như đặt nh áp nhiều điều khoản của mình cho các nhà cung cấp Dễ dẫn đến tình trạng các bên cung cấp đó sẽ cảm thấy khó chịu và ngừng hợp tác với Dell Vì vậy điều này cũng ảnh hưởng đến CPFR

7

• Thiếu sự tin tưởng: Khi tích hợp tất cả các đối tác vào chuỗi cung ứng, một số đối tác có thể không sẵn sàng chia sẻ vài thông tin bí mật nhất định cho các đối tác khác và đây cũng là một thách thức Vì đôi khi đối tác của bạn cũng chính là đối tác của đối thủ nên khi bạn chia sẻ quá nhiều thông tin hay quy trình sản xuất của mình thì sẽ có nguy cơ làm cho những thông tin này rơi vào tay của đối thủ

* Dẫn chứng: Trường hợp của Herman Miller khi các nhà cung cấp của họ không sẵn lòng cung cấp cho họ những chi tiết nhất định mà họ yêu cầu

- Thách thức về kỹ thu t:ậ

• Hệ ống không giống nhau: Các đối tác có thể sử dụng các hệ ống khác nhau th th

để quản lý dữ liệu chuỗi cung ứng của họ Điều này có thể khiến việc chia sẻ dữ liệu trở nên khó khăn Vì trước khi tìm đến nhau và bắt đầu hợp tác, thì mỗi doanh nghiệp; mỗi tổ ức sẽ có một phần mềm quản lý hàng hóa riêng biệt Cho nên khi ch cùng nhau tham gia vào mô hình này, các bên cần phải thống nhất kỹ với nhau về chương trình quản lý để việc vận hành mô hình CPFR được trở nên dễ dàng hơn

• Thiếu dữ liệu: CPFR đòi hỏi dữ ệu chất lượng cao từ tất cả các đối tác tham gia li Nếu dữ ệu không chính xác hoặc không đầy đủ, chương trình có thể không hiệli u quả

• Chi phí cao: Việc triển khai CPFR có thể đòi hỏi khoản đầu tư đáng kể vào các công nghệ thông tin hiện đạ Do yêu cầu đồng bộ hóa về quy trình quản lý, sản i xuất, hoạch định, dự báo và chia sẻ

Ví dụ:

QUINRO là một doanh nghiệp chuyên sản xuất cáp điện tử Việc sản xuất bao gồm 3 công đoạn chính: đúc lõi cáp, bọc cáp và bó cáp Đúc lõi cáp là tạo hình cho lõi đồng của cáp điện có hình dạng và sức chịu tải như mong muốn, sau đó lõi cáp sẽ được đưa

đi bọc cách điện và gắn đầu cắm k t nế ối (nếu cần) Phần cuối cùng và quan trọng nhất

là bó cáp: Dây cáp – dùng trong hệ ống điện tủ lạnh, bảng điện lò vi sóng, bếp điệth n

và mạch lò nướng bánh mì – sẽ được bó lại với nhau tùy theo mức đ chộ ịu tải và công dụng của từng dòng sản phẩm yêu cầu Các bó cáp là sản phẩm quan trọng nhất và được bán cho MABE Điểm cần quản lý nằm tại đây khi mà mỗi mẫu cáp bó chỉ có một chức năng cụ thể cho từng loạ ản phẩm (gần như là độc nhất do thiết kế mỗi đời s i

8

của sản phẩm đó cũng có sự khác biệt) Việc cố gắng tháo rời hoặc tái chế sẽ gặp khó khăn lớn do chấ ệu nhựt li a và lõi đồng là khác nhau cho từng mẫu cáp

Bởi sự chuyên biệt và đơn nhất như vậy, các đơn đặt hàng cáp bó từ nhà sản xuất sẽ thay đổi rất nhanh mà không cần báo trước và ít khi được chia sẻ cho nhà cung cấp Điều này kiến nhà QUINRO rơi vào thế bị động dự ữ tồn kho, lãng phí trong sản xuấtr t cũng như chậm chạp trong thời gian cung ứng, đặc biệt là mỗi khi nhà sản xuất thay đổi mẫu mã và yêu cầu những mẫu cáp bó mới

MABE thì gặp phải vấn đề khác Mục tiêu chính của trung tâm phân phối MABE là tập trung các đơn đặt hàng không chỉ từ một nhà máy mà là một hỗn hợp sản phẩm của tất cả các nhà máy Chiến lược chính khi MABE đặt hàng là “gom đầy xe tả – tối ưu i” hóa lượng vật liệu cần thiết thì mới bắt đầu quá trình vận chuyển Đối với quốc nội thì điều đó không phải vấn đề lớn, nhưng thị trường quốc tế thì khác Nhiều trường hợp đơn hàng quốc tế không thể chuyển đi hoặc bị chuyển chậm vì “vẫn còn chỗ ống” –tr các xe vật liệu chưa đượ ối ưu hóa – dẫn đến việ ắp ráp thành phẩc t c l m b chậm trễ ị Trong ví dụ về hai hãng MABE và QUINRO, có thể ấy việ hợp tác CPFR không th c thành công ngay từ khâu lựa chọn đối tác: MABE có xu hướng chỉ lo cho bản thân công ty, bỏ mặc nhà cung ứng của mình QUINRO, với giới hạn về công nghệ, cũng đành chịu cảnh “nước lên thuyền lên” với kiểu tư duy cũ: xây thêm nhà kho mới Việc kết hợp CPFR không hoàn toàn là lợi ích cho mọi bên nếu thiếu đi nền tảng cơ sở hạ tầng cũng như lối tư duy cũ kỹ từ lãnh đạo Đáng tiếc là những điều này lại thường xuyên xuất hiện ở những công ty SMEs, và cũng chính là một trong những lý do quan

trọng khiến các công ty này tiến hành hợp tác CPFR thất bạ i