tiểu luận đại cương quản trị doanh nghiệp du lịch các kỹ năng then chốt của nhà quản trị

+ Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổch+c thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việcphù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA DU LỊCH

TIỂU LUẬN

HỌC PHẦN ĐẠI CƯƠNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP DU LỊCH

CÁC KỸ NĂNG THEN CHỐT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Giảng viên hướng dẫn: Th.s Ninh Thị Kim Anh

Sinh viên thực hiện: Trương Trọng Hiệp

Mã số sinh viên: 63132047

Lớp: 63.QTKS-CLC

Khánh Hòa, năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “Các kỹ năng then chốt của nhà quản trị” là công trình nghiên c+u của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất c+

công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, ngày 23 tháng 11 năm 2021 Tác giả

Trương Trọng Hiệp

MỤC LỤC

Chương 1 Cơ sở lý thuyết 5

1.1 Khái niệm quản trị 5

1.2 Khái niệm quản trị tổ chức 5

1.3 Tính phổ biến và tính đặc thù của quản trị 5

1.3.1 Tính phổ biến 5

1.3.2 Tính đặc thù 5

1.4 Cấp bậc của nhà quản trị 6

1.4.1 Nhà quản trị cấp cao 6

1.4.2 Nhà quản trị cấp trung 6

1.4.3 Nhà quản trị cấp cơ sở 7

1.5 Vai trò của nhà quản trị 7

1.5.1 Vai trò quan hệ với con người 7

1.5.2 Vai trò thông tin 8

1.5.3 Vai trò quyết định 9

1.6 Các kỹ năng then chốt của nhà quản trị 10

1.6.1 Kỹ năng kỹ thuật (technical skill) 10

1.6.2 Kỹ năng nhân sự (human skill) - Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người 10

1.6.3 Kỹ năng nhận thức - Kỹ năng tư duy (conceptual skill): 11

Chương 2 Liên hệ thực tế 12

2.1 Giới thiệu nhà quản trị nổi tiếng 12

2.1.1 Tiểu sử 13

2.1.2 Hành trình khởi nghiệp 13

2.1.3 Sự ra đời và phát triển của TH True Milk 13

2.2 Các kỹ năng để quản trị của bà Thái Hương 15

2.2.1 Kỹ năng tư duy 16

2.2.2 Kỹ năng nhân sự 16

Chương 3 Bài học kinh nghiệm cho bản thân 17

3.1 Vai trò người quản trị 17

3.2 Cách làm một nhà quản trị giỏi 17

3.2.1 Dám nghĩ, dám làm 17

3.2.2 Đưa ra những quyết định đúng đắn 18

3.2.3 Học hỏi, lắng nghe và giao tiếp mọi người 18

3.3.1 Những nhà quản trị giỏi 19

3.3.2 Khả năng của bản thân 19

3.3.3 Sự ủng hộ từ những người thân nhất 19

Chương 4 TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

Chương 1 Cơ sở lý thuyết

1.1 Khái niệm quản trị

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạtđược những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường

1.2 Khái niệm quản trị tổ chức

Quản trị tổ ch+c là quá trình lập kế hoạch, tổ ch+c, lãnh đạo, kiểm tra cácnguồn lực và hoạt động của tổ ch+c nhằm đạt được mục đích của tổ ch+c với kếtquả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động

1.3 Tính phổ biến và tính đặc thù của quản trị

1.3.1 Tính phổ biến

- Th+ nhất đối tượng chủ yếu và quan trọng của quản trị là con người

- Th+ hai quản trị được tiến hành khi tổ ch+c xuất hiện, hoạt động quản trị sẽ xuất hiện, giúp tổ ch+c tồn tại và phát triển

- Th+ ba mục đích của quản trị tổ ch+c là tạo ra giá trị gia tăng của tổ ch+c Xác định mục tiêu đúng, thực hiện mục tiêu với hiệu quả cao

1

3 2 Tính đặc thù

Mỗi tổ ch+c được thành lập đều có những mục đích khác nhau Ai nắmquyền sở hữu, người đó nắm quyền lãnh đạo tổ ch+c và họ sẽ quyết định nhữngngười nắm quyền điều hành tổ ch+c Đối tượng quản trị ở mỗi tổ ch+c khácnhau là khác nhau và có những đặc trưng riêng theo từng hoạt động Giá trị giatăng tạo ra được phân phối khác nhau tùy thuộc vào mục đích của từng tổ ch+c

1.4 Cấp bậc của nhà quản trị

1.4.1 Nhà quản trị cấp cao

Gồm giám đốc, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, các phó giámđốc phụ trách từng phần việc…; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến lược, cáccông tác tổ ch+c hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thể nêu lên nhữngnhóm công tác chính sau:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháplớn

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ ch+c,chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trịviên cấp dưới, giao trách nhiệm, ủy quyền, thăng cấp, quyết định m+c lương,…

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểmtra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả,

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đếndoanh nghiệp

- Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên ch+c.1.4.2 Nhà quản trị cấp trung

- Bao gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban ch+c năng,…

- Nhà quản trị viên trung gian là người đ+ng đầu một ngành hoặc một bộ phận,

là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu

- Nhiệm vụ của nhà quản trị cấp trung là:

+ Nghiên c+u, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu vềnhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm

vi quan hệ với các bộ phận khác, các ngành khác

+ Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổch+c thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việcphù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.

+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm nhậnnhiều công việc không liên quan gì với nhau

+ Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sửdụng kinh phí ấy

+ Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc

+ Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướng mắc theo

sự ủy quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việclàm của nhân viên cấp dưới

1.4.3 Nhà quản trị cấp cơ sở

Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể

Nhiệm vụ của quản trị viên cơ sở là:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kếhoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng

- Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàngngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ ch+c

1.5 Vai trò của nhà quản trị

1.5.1 Vai trò quan hệ với con người

Th+ nhất, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ Nhà quản trị đóng vai trò đại diện cho tổ ch+c của họ Xét trong mối tương quan giữacon người ở trong và ngoài doanh nghiệp, vai trò này của nhà quản trị cho thấy hình ảnh của doanh nghiệp mà họ quản trị, và ở một m+c độ nhất định, cũng chothấy những nét cơ bản về doanh nghiệp đó

Th+ hai, là vai trò của người lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp

và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền Vai trò này có thể được nhà quản trị thực hiện trực tiếp hay gián tiếp Việc tuyển dụng, đào tạo và động viên

có thể là những việc mà nhà quản trị phải trực tiếp làm Trái lại, khi ấn định tiêu chuẩn chất lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định, hay ấn định thời gian để cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp với nhân viên

Th+ ba là vai trò liên lạc Khi nhà quản trị quan hệ với nhiều người khác ở trong hay ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao

1.5.2 Vai trò thông tin

Vai trò thông tin của nhà quản trị là thu thập, phổ biến thông tin và thay mặt cho tổ ch+c để phát biểu Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với con người Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp cũng như với cá nhân bên ngoài doanh nghiệp, nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông tin của doanh nghiệp mà họ phụ trách Với ch+c năng đó, nhà quản trị thu thập, tiếp nhận, và chuyển giao những thông tin liên quan đến sự hoạt động của các thành viên trong đơn vị

Vai trò thu thập thông tin (vai trò người giám sát) bằng cách thường xuyên xem xét phân tích bối cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những tin t+c, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của đơn vị Công việc này được thực hiện qua việc đọc các loại văn bản vàqua trao đổi, tiếp xúc với mọi người

Vai trò thông tin th+ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên

hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thược cấp Đây là vai trò người truyền tin

Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trò người phát ngôn Nhà quản trị thay mặt tổ ch+c để cung cấp thông tin trong

cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đơn vị.1.5.3 Vai trò quyết định

Vai trò này gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết

Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của đơn vị Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.Vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà quản trị kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa đơn vị sớm trở lại sự ổn định

Vai trò của nhà phân phối tài nguyên đó là nhiệm vụ đưa ra quyết định nên phân phối tài nguyên cho ai và số lượng như thế nào Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị hay con người Thông thường khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đềnày có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hoặc thậm chí của toàn thể đơn vị

Nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết Người quản trị khác chỉ có thể thương thuyết khi trong tay người đó có tài nguyên của đơn vị để

có thể đem trao đổi, chuyển nhượng Vì vậy, nhà quản trị càng ở vị trí cao trong

hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thương thuyết càng nhiều.Những vai trò trên của các nhà quản trị là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả và hiệu quả ch+c năng, nhiệm vụ của mình

1.6 Các kỹ năng then chốt của nhà quản trị

1.6.1 Kỹ năng kỹ thuật (technical skill)

Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của nhà quản trị thể hiện được kiến th+c và tài năng trong quá trình quản trị các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình Nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện các quy trình quản trị.

Muốn quản trị tốt những hoạt động nhất định, nhà quản trị phải hiểu và thực hiện được những hoạt động đó Ví dụ, các thợ cơ khí làm việc với các dụng

cụ, và người đốc công phải có khả năng dạy các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho cấp dưới của mình Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và người kếtoán trưởng phải có khả năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó Để quản trị

bộ phận marketing, trưởng phòng marketing phải nắm được công nghệ thực hiệncác hoạt động marketing cơ bản Đồng thời, mọi nhà quản trị phải có khả năng thực hiện các quá trình quản trị bao gồm việc lập kế hoạch, tổ ch+c, lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình

Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quá trình và công cụ cụ thể, để

có kỹ năng kỹ thuật nhà quản trị phải được đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm thực tiễn Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người vào các ch+c vụ quản trị, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ ch+c

1.6.2 Kỹ năng nhân sự (human skill) - Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ conngười

Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người là khả năng của một người

có thể làm việc được với những người khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:

- Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người

- Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng

- Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao tiếp và đàm phán

- Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con người

- Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm.

- Có khả năng chủ trì các cuộc họp

- Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể

- Quản trị có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình, không

để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến công việc chung…

Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy

an toàn, dễ dàng bộc lộ ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo của mình.1.6.3 Kỹ năng nhận th+c - Kỹ năng tư duy (conceptual skill):

Kỹ năng nhận th+c là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề ph+c tạp

Nhà quản trị phải có khả năng thấy được b+c tranh toàn cảnh về thực trạng

và xu thế biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ ch+c và của môi trường; nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận th+c đượcmối quan hệ giữa các phần tử, bộ phận trong tổ ch+c và mối quan hệ của tổ ch+cvới môi trường

Trong tất cả những kỹ năng được cho là cần phải có đối với nhà quản trị,

kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân tích

và giải quyết vấn đề Nhà quản trị phải có khả năng xác định rõ các vấn đề; hiểu

rõ và giải thích được các dữ liệu và thông tin; sử dụng được thông tin để xây dựng các giải pháp giải quyết vấn đề; lựa chọn được các giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề; biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống ph+c tạp; trình bày một cách sáng sủa các ý tưởng trong bài viết, văn chương lưu loát

Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, song tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ ch+c Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao

dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hơn Ở cấp quản trị thấp, kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất - nơi mà tài năng kỹ thuật là đặc biệt quan trọng Kỹ năng tư duy chiến lược, trái lại, rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị cấp cao, bởi

lẽ những kế hoạch chính sách và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà quản trị phải

có năng lực hiểu m+c độ ảnh hưởng với một sự thay đổi trong lĩnh vực này đối với nhiều lĩnh vực khác trong tổ ch+c Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người Tầm quan trọng của ba loại kỹ năng trên đây với các cấp quản trị trong tổ ch+c có thểđược diễn tả trong sơ đồ sau đây:

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng kĩ thuật

Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao

Chương 2 Liên hệ thực tế

2.1 Giới thiệu nhà quản trị nổi tiếng

Trên thế giới, có rất nhiều nhà quản trị nổi tiếng như Steve Job, Elon Musk,Bill Gate, nhưng ở Việt Nam cũng không thiếu những nhà quản trị giỏi Trong bài viết này em muốn nhắc đến một trong những nhà quản trị xuất sắc đó là bà Thái Hương, chủ tịch công ty TH True Milk

2.1.1 Tiểu sử

Bà Thái Hương sinh ngày 12/10/1958 tại tỉnh Nghệ An Bà hoàn thành chương trình học và nghiệp hệ cử nhân ngành Kế toán tài chính, ĐH Kinh tế Quốc dân Sau khi tốt nghiệp, bà về làm cán bộ công ch+c Nhà nước tại Ban Tài

chính Hải Phòng Tuy nhiên, sau một khoảng thời gian làm việc, bà đã quyết định rời bỏ công việc này để ra ngoài tự kinh doanh

2.1.2 Hành trình khởi nghiệp

Thời điểm năm 1994, khi đang làm cán bộ công ch+c trong CTY vật liệu chất đốt tỉnh Nghệ An, bà Hương đã quyết định từ bỏ công việc Đây được coi làmột hành động muốn từ bỏ đi vùng an toàn để có thể tạo nên những bước ngoặt mới trong sự nghiệp của bà

Sau khi từ bỏ công việc tại CTY vật liệu chất đốt Nghệ An vào năm 1994,

bà Hương đã quyết định chuyển sang lĩnh vực ngân hàng Bà cùng các đồng nghiệp của mình thành lập Ngân hàng TMCP Bắc Á với số vốn điều lệ ban đầu

có giá trị lên đến 20 tỷ đồng

Sau 21 năm được hình thành, thúc đẩy và phát triển, giờ đây ngân hàng Bắc

Á Bank hiện có số vốn điều lệ có giá trị lên tới 3.000 tỷ đồng Hiện tại, bà Hương đang nắm giữ 4,3% cổ phần tại ngân hàng này Đây cũng là NHĐT dài hạn vào thương hiệu TH True Milk – CTY sữa do bà Hương thành lập

2.1.3 Sự ra đời và phát triển của TH True Milk

Năm 2008, bà Thái Hương bắt đầu có ý tưởng và sáng kiến về việc kinh doanh và sản xuất sữa sạch Điều này đã làm cho rất nhiều người cảm thấy thực

sự choáng váng và bất ngờ, bởi bà vốn là người có kiến th+c và kinh nghiệm về tài chính và làm về lĩnh vực tài chính ngân hàng Theo bà chia sẻ, ý tưởng về việc kinh doanh và sản xuất sữa tươi “sạch” bắt nguồn từ việc nhiều sản phẩm sữa trên thị trường bị nhiễm melamine tại Việt Nam

Sang năm 2009, bà Hương đã hiện thực hóa sáng kiến và ý tưởng của mìnhbằng việc bắt đầu tiến hành việc mua và nhập bò từ New Zealand về Việt Nam,

áp dụng công nghệ tiên tiến nhất của Israel với số vốn đầu tư lên đến 350 triệu USD