tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn đạt phương

Hay nói cách khác, tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là điều kiện quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp.. Để trả lời câu h

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP5 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Những công trình nghiên cứu về vai trò của tạo động lực làm việc cho người

Rất nhiều nghiên cứu đã khẳng định tạo động lực làm việc cho người lao động chính là một nội dung trong quản trị nguồn nhân lực Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho người lao động thường được thấy là một chương trong các cuốn sách giáo trình về quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, một số cuốn giáo trình được sử dụng rộng rãi như "Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), của tác giả Trần Kim Dung (2018) Đây cũng được coi là một nội dung quan trọng để duy trì tính ổn định của nguồn nhân lực, giữ chân nhân tài, thúc đẩy sáng tạo, tạo ra bầu không khí hăng say làm việc Trong các cuốn sách này, tạo động lực làm việc cho người lao động được mô tả khá kỹ từ khái niệm, vai trò tới nội dung

Phạm Đức Chính (2016) đã mô tả khá kỹ càng về mối quan hệ giữa tạo động lực làm việc và sự hài lòng công việc với những minh chứng thực tiễn tại các cơ quan quản lý nhà nước tại Việt Nam Từ đó, tác giả cho rằng, chỉ cần làm tốt công tác tạo động lực làm việc thì hiệu quả hoạt động của cán bộ, công chức sẽ tăng cao

Raluca Pârjoleanu (2020) cho rằng động lực làm việc của nhân viên rất quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức Vì vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nên tập trung vào việc tạo động lực cho nguồn nhân lực nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh trên thị trường và tránh các vấn đề, chẳng hạn như vấn đề giữ chân nhân viên Khi doanh nghiệp thực hiện các phương pháp tạo động lực phù hợp với môi trường và từng loại nhân viên, sự hài lòng của người lao động sẽ tăng lên và họ sẽ cảm thấy có động lực hơn để thực hiện nhiệm vụ với hiệu quả cao nhất Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố thúc đẩy, chẳng hạn như thành công trong công việc, sự công nhận, đa dạng hóa trách nhiệm và thăng tiến nghề nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên trong công việc Điều quan trọng là phải cân bằng được giữa mức độ thách thức mà công việc mang lại với các nguồn lực sẵn có cho nhân viên Sự kết hợp động lực tài chính và phi tài chính với các hoạt động huấn luyện và cố vấn, đầu tư vào phát triển nhân viên cũng như sự linh hoạt của lịch làm việc là những thành phần chính trong việc kích thích động lực làm việc.

Những công trình nghiên cứu về nội dung tạo động lực làm việc cho người

Về lý luận, các cuốn sách nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động đã xây dựng khung lý thuyết về các nội dung, nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động, thậm chí còn đóng góp vào hệ thống lý thuyết các mô hình tạo động lực làm việc cho người lao động để có thể ứng dụng vào nghiên cứu hay thực tiễn trong một doanh nghiệp cụ thể

Tuy nhiên, các mô hình lý thuyết kinh điển đã tồn tại hàng chục năm thì lại tập trung phân tích về nguồn gốc tạo động lực làm việc cho người lao động Yếu tố xuất phát điểm hình thành động lực làm việc chính là nhu cầu được Maslow (1954) đề cập bằng việc xây dựng một tháp nhu cầu với nhiều cấp bậc khác nhau Ông cho rằng con người đều theo đuổi việc thoả mãn các nhu cầu từ thấp tới cao của mình Đây chính là động lực để họ làm việc với mong muốn phần thưởng là các nhu cầu ở cấp cao hơn được thoả mãn Từ đó, Vroom (1966) cũng chỉ ra con người chỉ nỗ lực làm việc khi họ tin hoàn thành nhiệm vụ họ sẽ đạt được những phần thưởng hấp dẫn đáp ứng hay thoả mãn các mong đợi của mình Cuối cùng thì các mong đợi là các nhu cầu cần được thoả mãn chính là động lực làm việc Tạo động lực làm việc là tạo ra các niềm tin đánh đổi giữa lao động và nhu cầu đạt được Niềm tin này sẽ khiến cho người lao động phản ứng trái chiều phụ thuộc vào kết quả đạt được cuối cùng Nếu những cống hiến xứng đáng, người lao động sẽ phấn khích và duy trì công việc nhưng ngược lại, người lao động sẽ trở nên bất mãn và thay thế làm việc bằng các hành động tiêu cực

Khi hiểu được nguồn gốc của động lực, các nhà nghiên cứu tìm ra nhiều cách thức để tạo động lực làm việc cho người lao động Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) chỉ ra cách thức so sánh giữa những nỗ lực của nhân viên (đầu vào) với những giá trị họ nhận được sau đó (đầu tư) Hezberg (1959) lại cho rằng tạo động lực làm việc cho người lao động phải thực hiện đồng thời giữa việc ngăn chặn bất mãn của người lao động với việc động viên

Từ đây, lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động được hình thành Vì nhu cầu của con người bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần nên các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động được phần lớn các nhà nghiên cứu đề cập là: công cụ tài chính và công cụ phi tài chính (Daniel H Pink, 2023) Nhiều khung lý luận được xây dựng trong các nghiên cứu chỉ dừng ở điều đó (Nguyễn Trung Hiếu, 2021 hay Nguyễn Diệu Linh (2016) Điều này khiến cho các nghiên cứu trở nên thiếu sót bởi đây chưa phải là "công tác tạo động lực làm việc" cho nhân viên của các doanh nghiệp mà mới chỉ là xác định các công cụ phục vụ cho công tác này

Chu Tuấn Anh (2022) cho rằng nội dung các hoạt động tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp là cải thiện thu nhập, tạo cơ hội học tập và phát triển, xây dựng môi trường làm việc với các điều kiện làm việc tốt, tác động từ nhà quản lý, xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, giữ gìn danh tiếng công ty và đóng góp cho xã hội

Nguyễn Thị Mỹ Hằng (2023) chỉ chia các nội dung tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp thành 2 công cụ: vật chất và phi vật chất Tác giả đưa ra quan điểm các công cụ này phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động Khi đó, người lao động sẽ có động lực để làm việc và giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung

Tương tự, Nguyễn Trung Hiếu (2021) cũng nhấn mạnh 2 nội dung quan trọng trong tạo động lực làm việc cho người lao động là những lợi ích về vật chất và các điều kiện thúc đẩy sự hài lòng trong công việc khác như điều kiện làm việc, các mối quan hệ hợp tác tốt đẹp, cơ hội nâng cao trình độ và phát triển bản thân…

Tổng quan các phương pháp nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người

Có hai hướng tiếp cận nghiên cứu khác nhau về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp Hướng tiếp cận thứ nhất sử dụng phương pháp phân tích định tính, tập trung mô tả các công cụ tạo động lực làm việc như đã nói ở trên (Nguyễn Thị Mỹ Hằng, 2023) Hướng tiếp cận thứ hai sử dụng phương pháp phân tích định lượng, hoặc là đánh giá ảnh hưởng của các công cụ tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên (Chu Tuấn Anh, 2022; Trương Đức Thao, 2020) hoặc là đánh giá tác động của tạo động lực làm việc cho nhân viên tới hiệu quả công việc của họ (Raluca Pârjoleanu, 2020)

Về thực tiễn, các nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động được triển khai ở các không gian và trong khoảng thời gian khác nhau Các nghiên cứu thực tiễn đều có xu hướng tìm kiếm các hạn chế mà công tác tạo động lực ở một doanh nghiệp, tổ chức cụ thể đang phải đối mặt để đề xuất giải pháp khắc phục

Muhammad Amin và cộng sự (2021) đã sử dụng mô hình định lượng để chứng minh những công cụ tạo động lực làm việc của nhân viên sẽ ảnh hưởng lớn tới việc cùng tạo ra giá trị với khách hàng Các tác giả cho rằng bản sắc nghề nghiệp, động cơ tài chính, động cơ được công nhận và cơ hội nghề nghiệp chính là những yếu tố quan trọng quyết định động lực làm việc của nhân viên Khi lấy dữ liệu sơ cấp tại các trung tâm dịch vụ ô tô đại diện cho các ngành dịch vụ thì rõ ràng những yếu tố tạo động lực này có tác động thúc đẩy tích cực tới việc nhân viên nỗ lực tạo ra giá trị Kết quả nghiên cứu cho rằng khi các yếu tố này được cải thiện, người lao động sẽ có động lực làm việc lớn, nhờ đó các doanh nghiệp ngành dịch vụ sẽ thúc đẩy việc tạo giá trị gia tăng cho nền kinh tế

Bài nghiên cứu của Nguyễn Thị Mỹ Hằng (2023) trên Tạp chí Nghiên cứu khoa học Công đoàn đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp bằng những minh chứng dựa trên các dữ liệu thứ cấp thu thập từ Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam hay Điều tra lao động, Việc làm của Tổng Cục thống kê Từ đó, tác giả đưa ra những đề xuất cơ bản để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp xoay quan những nhu cầu cần được thoả mãn về vật chất và tinh thần của người lao động

Luận án tiến sĩ của Chu Tuấn Anh (2022) nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại các cơ sở dịch vụ y tế tại Việt Nam Với cách tiếp cận xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ ảnh hưởng của các công cụ tạo động lực cho người lao động (bao gồm: thu nhập, cơ hội học tập và phát triển, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, tác động từ nhà quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng, đóng góp cho xã hội) tới động lực làm việc của người lao động tại các cơ sở y tế, tác giả đã sử dụng dữ liệu sơ cấp để từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao động tại các cơ sở y tế ở Việt Nam hiện nay Đây cũng là cơ sở để đề xuất ra giải pháp mang tính đặc thù cho ngành y tế công tại Việt Nam.

Đánh giá tổng quan và khoảng trống nghiên cứu

Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động trên thực tế được tìm thấy khá nhiều với nội dung khá tương đồng Các nghiên cứu đều khẳng định vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động đối với các doanh nghiệp Cho dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng các công cụ để tạo động lực làm việc cũng chỉ xoay quanh công cụ tài chính và công cụ phi tài chính Mục tiêu cuối cùng của tạo động lực làm việc cho nhân viên của các doanh nghiệp chính là hiệu suất công việc được nâng cao Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu cũng chỉ ra khoảng trống nghiên cứu, cụ thể như sau:

- Về lý luận, các nghiên cứu thường tập trung vào 2 nội dung mà thực chất là công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm: công cụ vật chất và công cụ phi vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động trong quá trình làm việc Chính vì vậy, không có nhiều nghiên cứu thực sự tìm hiểu về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên theo tiếp cận quản trị kinh doanh, bao gồm: : Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động; Xây dựng kế hoạch, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên; Triển khai tạo động lực làm việc cho nhân viên và kiểm tra, kiểm soát công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Đây là khoảng trống về nghiên cứu cần được bổ sung khi nghiên cứu về vấn đề không còn mới nhưng rất quan trọng với các doanh nghiệp là tạo động lực làm việc cho người lao động

- Về phương pháp nghiên cứu, tuỳ theo mục tiêu nghiên cứu khác nhau mà mỗi tài liệu công bố lại lựa chọn một phương pháp nghiên cứu khác nhau gồm cả phương pháp định tính và định lượng Điều này cho thấy sự phong phú, đa dạng và không thống nhất trong cách tiếp cận của các nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động Phương pháp định lượng phù hợp với việc xác định nội dung nghiên cứu chỉ bao gồm các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động và xác định mức độ tác động của các công cụ này tới động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên, theo cách tiếp cận quản trị kinh doanh khi tạo động lực là một chuỗi các hoạt động khác nhau, sử dụng công cụ hỗ trợ để đạt mục tiêu thì cách tiếp cận định tính phù hợp hơn dù số các công trình nghiên cứu áp dụng phương pháp này ít hơn

- Về thực tiễn, chưa có nghiên cứu nào chính thức về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ở Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương Đây là cơ sở để tác giả tiến hành nghiên cứu luận văn.

Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

1.2.1.1 Khái niệm động lực và động lực lao động

Trong quá trình nghiên cứu về khoa học quản lý đã xuất hiện nhiều khái niệm động lực khác nhau Từng thời kỳ khác nhau, động lực cũng được hiểu theo những nghĩa khác nhau Những định nghĩa đưa ra về động lực được mô tả ở bảng 1.1 Việc lập bảng sẽ cho ta so sánh dễ dàng hơn giữa các quan điểm khác nhau Mặc dù mỗi tác giả phát biểu một cách khác nhau nhưng điểm chung có thể nhận thấy: động lực chính là cách thức định hướng hành vi, thúc đẩy sự nỗ lực, cố gắng để đạt được mục tiêu mà chủ thể đặt ra

Như vậy, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau

Bảng 1.1 Mô tả các quan điểm khác nhau về động lực

Tiếng Việt (1996) Động lực là năng lượng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc đẩy, làm cho phát triển Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân (2007) Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó Raluca Pârjoleanu

(2020) Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân

Muhammad Amin và cộng sự (2021) Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu

(2018) Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Tae Won Moon và cộng sự (2019) Động lực được hiểu là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định

(2013) Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Nguồn: tác giả tổng hợp

Từ khái niệm động lực ở trên, trong một khía cạnh hẹp hơn, động lực lao động có thể được định nghĩa: "là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực làm việc theo mục tiêu" Động lực lao động cũng có thể được gọi là động lực làm việc của người lao động Các mục tiêu hướng tới bao gồm cả mục tiêu của cá nhân người lao động lẫn mục tiêu chung của doanh nghiệp, tổ chức

* Bản chất của động lực lao động

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và con người luôn muốn tìm cách để rút ngắn khoảng cách đó

"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó" (Lê Thanh Hà, 2008) Như vậy, nhu cầu chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong muốn, đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy sinh một nhu cầu khác Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó Đó chính là động lực Bản chất của động lực là muốn rút ngắn giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đó để đem lại lợi ích cao nhất

1.2.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động

Vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, cả động lực vật chất lẫn tinh thần Song trong thực tế động lực tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào còn phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của doanh nghiệp Mặt khác, muốn lợi ích tạo ra động lực cần phải tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng hiệu quả trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý lao động Hai loại kích thích này gắn chặt với lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động, nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn

Tác giả Lê Thanh Hà (2012) cho rằng “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.”

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn (2013): “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.(tr.87)

Như vậy, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động “Tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”

Tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất

1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.2.1 Đối với người lao động

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động ở một số đơn vị và bài học cho Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

vị và bài học cho Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

1.3.1 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty xây dựng 319

Công ty xây dựng 319 là một công ty con trực thuộc Tổng công ty 319, Bộ Quốc Phòng, là công ty có nhiều điểm tương đồng với Tổng công ty 789 Các chính sách về tạo động lực vật chất:

Công ty áp dụng các chính sách và tuân thủ các nghị định của Nhà nước về chế độ lương, thưởng, chế độ phụ cấp theo như các doanh nghiệp quốc doanh như nghị định số 141/2017/NĐ-CP ngày 07 tháng 12 năm 2017 của chính phủ về quy định mức lương tối thiểu vùng cho người lao động, Nghị định 05/2015/NĐ-CP và thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH, Thông tư 96/2015/TT-BTC quy định về các khoản tiền lương, tiền thưởng, tiền đi lại, tiền ở, phụ cấp cho người lao động đi công tác, chi khen thưởng con của người lao động có thành tích tốt trong học tập; chi hỗ trợ chi phí đi lại ngày lễ, tết cho người lao động; chi bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tự nguyện khác cho người lao động Việc tuân thủ các nghị định và chính sách này đã giúp cho người lao động được an tâm công tác và làm việc; và bảo vệ được các quyền lợi của người lao động, đặc biệt là những lao động làm trong môi trường độc hại, nặng nhọc, nguy hiểm Hàng quý công ty đều có chính sách thưởng cho người lao động dựa vào đánh giá công việc của mỗi cá nhân trong quý đó Cuối năm công ty thực hiện chia lại lợi nhuận trong toàn công ty, tổ chức các chương trình văn nghệ, và tôn vinh những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh Quỹ phúc lợi, khen thưởng luôn được thực hiện đầy đủ, kịp thời để động viên, kích thích tinh thần làm việc của CBNV

Ngoài ra, về môi trường làm việc, công ty luôn chủ động tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện Các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước luôn được công ty củng cố, để xây dựng tinh thần đoàn kết trong công ty Xây dựng các nội quy, quy chế làm thước đo quy chuẩn cho người lao động, để người lao động có nề nếp, hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân, tập thể được nâng lên, công ty tiết kiếm được chi phí cả về tài lực và vật lực đóng góp chung vào sự phát triển của cơ quan, tổ chức

1.3.2 Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cổ phần FECON

Công ty Cổ phần FECON thành lập năm 2004 từ một nhóm các kỹ sư và chuyên gia đầu ngành về xử lý và thi công nền móng công trình, có tâm huyết với nghề, với sự năng động sáng tạo kết hợp với đội ngũ công nhân lành nghề, hệ thống thiết bị đồng bộ với những công nghệ hiện đại, đến nay FECON đã trở thành một Nhà thầu và Nhà đầu tư uy tín theo chuẩn quốc tế, sở hữu năng lực xuất sắc về nền móng và công trình ngầm

FECON đặt mục tiêu trở thành Tập đoàn xây dựng và phát triển hạ tầng hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2025, để làm được điều đó FECON đã quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc và có những chính sách cụ thể nhằm tác động đến động lực làm việc của NLĐ, cụ thể:

- Tiền lương, thực hiện đúng quy định của pháp luật, tiền lương cho NLĐ đã quan tâm tới các yếu tố kích thích NLĐ đi làm đầy đủ Tiền lương trả cho CBNV trong công ty đã có sự khác nhau giữa những lao động làm các công việc khác nhau, giữ chức vụ khác nhau

- Các chương trình phúc lợi đã góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ: Tết thiếu nhi, tết trung thu, giáng sinh, trao quà tri ân cho các gia đình thương binh, liệt sĩ, hỗ trợ cho các gia đình có hoàn cảnh khó khăn…Các chương trình phúc lợi này đã góp phần tạo được sự gắn bó của cán bộ, công nhân viên với Công ty

- Các chính sách khen thưởng của công ty dựa trên KPI công ty, KPI bộ phận và kết quả công việc của từng cá nhân; thưởng thành tích cao; thưởng sáng kiến… đã mang lại giá trị động viên, thúc đẩy đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Công tác đào tạo và phát triển cá nhân của NLĐ đặc biệt được công ty coi trọng Như liên kết với Viện công nghệ Châu Á (AIT) Thái Lan, Viện công nghệ cao Việt Nhật, Đại học xây dựng Hà Nội, Đại học công nghệ Giao thông vận tải, trường cao đẳng nghề Việt Xô số 1 và nhiều đơn vị uy tín để đào tạo, cung ứng nhân sự chất lượng cho các dự án trọng điểm

- Ban lãnh đạo công ty nhận thức rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong sự phát triển công ty nên công ty đã đưa Bộ quy tắc ứng xử vào thực tế bằng loạt các hành động cụ thể như chiến dịch “Tôi nói - Lãnh đạo lắng nghe”, chiến dịch

“lời cảm ơn” với đồng nghiệp, đối tác…góp phần xây dựng môi trường văn hóa nhân văn và lành mạnh mà người FECON đang hướng đến

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động của công ty xây dựng 319 và Công ty Cổ phần FECON, Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương đã rút ra những bài học kinh nghiệm, đó là:

Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho người lao động, để người lao động thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau

Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho người lao động Doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho doanh nghiệp

THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Tác giả tiến hành xây dựng quy trình thực hiện đề tài gồm có 5 bước

Sơ đồ 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu đề tài Bước 1: Xác định mục tiêu, vấn đề nghiên cứu Ở bước này, luận văn xác định được sự cần thiết của đề tài nghiên cứu thông qua quan sát hoạt động của Tập đoàn (tập trung ở Công ty mẹ), hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như đội ngũ nhân viên của Công ty Những vấn đề mà công ty đang phải đối mặt trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là cơ sở để luận văn đặt ra câu hỏi nghiên cứu, xác định mục tiêu nghiên cứu cũng như đối tượng nghiên cứu cụ thể Vấn đề nghiên cứu là công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên có hợp đồng lao động chính thức tại Công ty mẹ của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Bước 2: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các lý thuyết, học thuyết về tạo động lực dù xuất hiện từ lâu nhưng vẫn có tính ứng dụng tới thời điểm hiện tại sẽ được nghiên cứu và đề cập ở Chương 1 của luận văn Tác giả đã hệ thống các học thuyết cơ bản về tạo động lực, rút ra những ưu điểm và hạn chế của từng học thuyết, nghiên cứu các đề tài tương tự trong và ngoài nước, chọn lọc và tổng hợp thành khung lý luận cho luận văn Đây cũng là cơ sở nền tảng để luận văn phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu ở chương 3

Bước 1: Xác định mục tiêu, vấn đề nghiên cứu

Bước 2: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Bước 3: Thu thập dữ liệu

Bước 5: Đề xuất kiến nghị

Bước 4: Tổng hợp và phân tích dữ liệu

Bước 3: Thu thập dữ liệu

Dựa vào tình hình hiện tại và nguồn lực để thực hiện đề tài Tác giả đưa ra các tiến hành thu thập dữ liệu khả thi nhất thông qua 2 nguồn: dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

Bước 4: Tổng hợp và phân tích dữ liệu

Trên cơ sở các dữ liệu, báo cáo thu thập được, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương với các nội dung, các khía cạnh nghiên cứu được nêu ra trong khung lý luận ở chương 1

Từ đó, luận văn đưa ra các đánh giá về thành công và hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tập đoàn

Bước 5: Đề xuất kiến nghị

Trên cơ sở các thông tin được phân tích, những đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên hiện tại ở Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương, luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trong thời gian tới.

Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được thu thập từ các nguồn trong tổ chức bao gồm:

+ Dữ liệu từ các phòng Tổ chức – Lao động, Tài chính – Kế toán về những chính sách đã, đang và sẽ được áp dụng để thúc đẩy động lực cho người lao động

+ Thu thập những số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu cho hoạt động tổ chức tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương có liên quan tới hoạt động tạo động lực làm cơ sở tổng hợp, phân tích, đánh giá Ngoài ra, dữ liệu thu thập được từ các tài liệu tham khảo, các nghị định, thông tư, quy định của Chính phủ về chính sách lương, thưởng, phúc lợi, thi đua

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát để lấy ý kiến của nhân viên công tác tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương về tạo động lực làm việc để tìm hiểu thêm về công tác này làm dày hơn minh chứng cho những phân tích, nhận định cùng với dữ liệu thứ cấp cũng như làm rõ hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên để có thể tạo cho họ động lực làm việc tốt hơn

Bước 1 : Xây dựng phiếu khảo sát (bảng hỏi)

- Mục tiêu lập phiếu khảo sát: để lấy ý kiến xác thực của người lao động trong Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương về tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm tìm hiểu thực trạng làm căn cứ phân tích, nghiên cứu và tìm ra các hạn chế cũng như nguyên nhân hạn chế làm giảm hiệu quả công việc Ngoài ra, luận văn cũng mong muốn tìm hiểu về nhu cầu, nguyện vọng để có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn

- Cơ sở xây dựng câu hỏi của phiếu khảo sát: Để xây dựng câu hỏi khảo sát, tác giả trước hết dựa vào từng nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên, các câu hỏi hướng tới việc tìm kiếm thêm minh chứng bổ sung cho dữ liệu thứ cấp dựa trên các ý kiến đánh giá của những người có liên quan Cơ sở xây dựng câu hỏi tiếp theo là các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đã nêu trong khung lý thuyết nêu ra ở Chương 1 của luận văn

- Nội dung phiếu khảo sát được xây dựng theo các nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên đã trình bày chi tiết ở chương 1

- Cấu trúc bảng hỏi chia thành 3 phần:

Phần I: Thông tin chung về đối tượng khảo sát Phần này bao gồm những đặc điểm về độ tuổi, giới tính, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn

Phần II: Đo lường mức độ hài lòng với công việc của người lao động Phần này lấy ý kiến của người lao động về từng khía cạnh tạo động lực làm việc cụ thể như lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc

Phần III: Điều tra về nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Phần này lấy ý kiến về nhu cầu, dự định của người lao động,

- Xác định thang đo: Trong nghiên cứu này loại thang đo được lựa chọn sử dụng là thang đo Likert Vì lợi ích khá rõ ràng của thang điểm Likert là người được hỏi chỉ quan tâm đến một tính từ cho mỗi hạng mục được hỏi Hơn nữa, người nghiên cứu có thể đưa ra nhiều vấn đề cho người được hỏi đánh giá mà chỉ cần dùng đến một mẫu bản hỏi câu hỏi duy nhất và đồng loạt

Cụ thể, trong bản câu hỏi phục vụ cho đề tài này, chúng tôi sử dụng thang điểm Likert với 5 mức: 1= Không đồng ý, 2= t đồng ý, 3= không có ý kiến rõ ràng, trung lập, trung bình, 4= Khá đồng ý, 5= hoàn toàn đồng ý

Bảng 2.1 Các nội dung khảo sát chính để xây dựng bảng hỏi

STT Nội Dung Nguồn tham khảo

Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018) Phạm Thúy Hương và Bùi Anh Tuấn, (2013)

2 Đánh giá về thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên

Trương Đức Thao (2020); Alase, G., & Akinbo,

T (2021); Chu Tuấn Anh (2022); Phạm Đức Chính (2016)

3 Đánh giá về biện pháp kích thích tài chính

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

Nguyễn Khắc Toàn (2020), Andreas Kocman (2018), Nguyễn Thị Mỹ Hằng (2023), Alase, G.,

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

4 Đánh giá về biện pháp kích thích phi tài chính:

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

4.1 Công tác bố trí vị trí công việc

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

STT Nội Dung Nguồn tham khảo

4.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

4.3 Công tác đào tạo và phát triển

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

4.4 Công tác đề bạt, thăng tiến

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018) Nguyễn Khắc Toàn (2020), Nguyễn Thị Mỹ Hằng (2023),

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

5 Đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân viên

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007)

Trần Kim Dung (2018); Nguyễn Khắc Toàn (2020); Andreas Kocman (2018); Nguyễn Thị

- Đối tượng khảo sát: Người quản lý, nhân viên tại Công ty mẹ của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Phương pháp lấy mẫu: Tổng số người lao động tại Tập đoàn Đạt Phương là

695 người, số người làm việc tại Công ty mẹ là 184 người (năm 2023) Để đảm bảo tính đại diện của mẫu, tác giả quyết định gửi phiếu hỏi tới tất cả những người làm việc tại Công ty mẹ của Tập đoàn

Số lượng mẫu: Bảng hỏi được gửi tới 184 người tại trụ sở Công ty mẹ và cố gắng thu về đầy đủ Sau khi các phiếu thu hồi được làm sạch chỉ còn 180 phiếu hợp lệ

Bước 3: Khảo sát và nhập dữ liệu

- Phương pháp khảo sát: được thực hiện bằng phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn gián tiếp qua google docs

Bảng hỏi sau khi phỏng vấn, thu về thì tiến hành làm sạch và nhập liệu vào phần mềm thống kê và phân tích dữ liệu SPSS để xử lý

Mỗi phiếu trả lời sẽ có một mã số riêng để có thể kiểm tra lại và sửa chữa nếu trong quá trình nhập có bất kỳ sai sót gì Sau khi thu thập bảng hỏi, mã hoá các bảng hỏi và dữ liệu trong bảng hỏi, các bước sau đây sẽ được thực hiện trước khi sử dụng công cụ phân tích cho kết quả cuối cùng: (1) Nhập dữ liệu từ các phiếu trả lời đã thu thập được; (2) Làm sạch dữ liệu; (3) Kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu thu thập được; (4) Sử dụng các công cụ phân tích; (5) Đọc và giải thích kết quả phân tích

2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Các kết quả tác giả thu thạ p được từ các nguồn tài liẹ u so cấp và thứ cấp được xử lý, pha n loại và được tổng hợp sử dụng trong quá trình pha n tích tài liẹ u về co ng tác tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phương pháp phân tích: Sau khi thu thập được dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, tác giả tiến hành phân loại, tính toán để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương Phương pháp phân tích được sử dụng chủ yếu ở chương 1 và chương 3, đặc biệt là chương 3 Từ các tho ng tin được thu thạ p, tiến hành pha n tích những co họ i, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu trong co ng tác tạo động lực cho nhân viên ở đây

- Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được thực hiện bằng việc đặt các số liệu trong cùng một bảng tính ở các mốc thời gian khác nhau trong giai đoạn

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẠT PHƯƠNG

Giới thiệu Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

3.1.1 Quá trình phát triển của Công ty

Tên Công ty: Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: DAT PHUONG JOINT STOCK COMPANY

Tên Công ty viết tắt: DAT PHUONG.,JSC

Trụ sở chính: Tầng 15, Tòa nhà Handico, KĐT mới Mễ Trì Hạ - Đường Phạm Hùng - Phường Mễ Trì - Quận Nam Từ Liêm - TP Hà Nội Điện thoại: 84-24 37 830 856

- Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương thành lập ngày 12/3/2002, tiền thân là Công ty Cổ phần Xây dựng và Vận tải Đạt Phương

- Năm 2005: Đổi tên thành CTCP Đạt Phương

- Ngày 16/08/2007: Trở thành công ty đại chúng

- Ngày 06/12/2021: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Đạt Phương, đến nay công ty đã tăng quy mô, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng vốn điều lệ Đến 06/12/2021 vốn điều lệ thực góp của Công ty là 629.995.540.000 đồng

Với slogan “Kiên tâm tạo giá trị”, sau hơn 20 năm hình thành và phát triển, đến nay Công ty cổ phần tập đoàn Đạt Phương đã khẳng định được năng lực và uy tín nghiệm thực tiễn được tích lũy, bồi đắp, đồng thời luôn nhanh chóng được cập nhập, ứng dụng khoa học kỹ thuật, đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, Tập đoàn Đạt Phương từng bước làm chủ các công nghệ phức tạp về cầu, đường mang lại an toàn và chất lượng cho công trình Mỗi nhịp cầu được nối liền, mỗi con đường được thông tuyến, mỗi nút giao thông được đưa vào sử dụng…là một chứng nhận vàng giúp doanh nghiệp giữ vững niềm tin yêu đối với các khách hàng đồng thời nâng tầm vị thế chủ động chọn lựa những dự án xứng tầm của nhà thầu chính Đạt Phương trên thị trường

- Năm 2008 Công ty cổ phần Đạt Phương chính thức tham gia lĩnh vực năng lượng, trong lĩnh vực năng lượng với mong muốn góp phần phát triển kinh tế - xã hội tại nhiều tỉnh thành trên cả nước Tại Quảng Nam, thủy điện Sông Bung 6 được hòa lưới điện Quốc gia năm 2012; đến 2015 tại Quảng Ngãi, thủy điện Sơn Trà 1A và 1B được xây dựng, đánh dấu một bước tiến mới trong việc làm chủ công nghệ thi công hầm dẫn dòng, chính thức phát điện vào năm 2018, tiếp đến nhà máy thủy điện Sơn Trà 1C được vận hành quý IV/2021

- Năm 2017 Đạt Phương chính thức đầu tư vào lĩnh vực bất động sản với triết lý lấy con người làm trung tâm - kiến tạo nên môi trường sống giao hòa với thiên nhiên Các sản phẩm bất động sản là sự kết hợp hài hòa, tinh tế giữa yếu tố bản địa với hơi thở mang tinh thần đương đại để tạo nên giá trị bền vững

Ngày 12/01/2017 cổ phiếu Công ty CP Đạt Phương với mã giao dịch DPG chính thức đưa vào giao dịch trên thị trường UpCom, ngày 22/05/2018 DPG chuyển sang giao dịch trên sàn HOSE

- Với tầm nhìn chiến lược của Ban lãnh đạo cùng nền tảng vững chắc trong lĩnh vực Xây lắp và Thuỷ điện, tháng 3 năm 2018 chính thức đánh dấu sự chuyển mình của Tập đoàn Đạt Phương khi mở rộng thêm lĩnh vực hoạt động sang đầu tư bất động sản sinh thái bằng dự án khu đô thị Casamia Đây là dự án ngay sau khi ra mắt đã được giới chuyên môn cũng như Khách hàng đánh giá là “kho báu” ẩn giấu giữa vùng di sản Hội An

Các công ty thành viên:

+ Công ty CP Xây Dựng Đạt Phương số 1

+ Công ty cổ phần xây dựng Đạt Phương số 2 (trước đây là công ty TNHH MTV Đạt Phương Sài Gòn)

+ Công ty cổ phần thủy điện Đạt Phương Sông Bung

+ Công ty cổ phần thủy điện Đạt Phương Sơn Trà

+ Công ty cổ phần Đạt Phương Hội An

+ Công ty TNHH Thực phẩm BEE

3.1.2 Bộ máy tổ chức của Công ty

Mô hình quản trị của Công ty

Sơ đồ 3.1 Mô hình quản trị của Công ty Nguồn: Báo cáo thường niên 2022 Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương (2023)

Cơ cấu tổ chức của Công ty theo hình thức trực tuyến chức năng bao gồm những bộ phận chính như sau:

- Bộ phận quản lý gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị; Ban kiểm soát; Ban Tổng giám đốc (01 Tổng giám đốc và 05 phó Tổng giám đốc) và các Giám đốc chức năng (Giám đốc Tài chính, Giám đốc khối kinh doanh Bất động sản)

- Các phòng ban chức năng gồm: Ban Hành chính Nhân sự; Ban Đấu thầu; Ban Đầu tư; Ban Thiết bị; Ban Tài chính Kế toán; Ban Marketing; Ban Kinh doanh;

Phòng Thiết kế; Ban quan hệ cổ đông; Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và các đơn vị thi công

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Nguồn: Ban Hành chính nhân sự Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương 3.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty

3.1.3.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Chiến lược hoạt động mới của tập đoàn tập trung vào 4 lĩnh vực cốt lõi gồm: xây dựng, năng lượng, bất động sản và dịch vụ khách sạn nghỉ dưỡng, trong đó bất động sản và dịch vụ khách sạn nghỉ dưỡng là mũi nhọn

Lĩnh vực xây dựng: Khởi đầu từ lĩnh vực nền tảng cốt lõi là xây lắp, trải qua

20 năm phát triển bền vững, Đạt Phương đã khẳng định năng lực, uy tín bằng dấu ấn tại nhiều công trình, dự án trọng điểm trải dài khắp Việt Nam, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của đất nước

Ngoài ra, Công ty còn hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác như:

+ Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;

+ Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành;

+ Đại lý, buôn bán vật liệu xây dựng, thiết bị khác trong xây dựng;

+ Đầu tư, xây dựng các công trình thủy điện, đường dây tài điện, trạm biến áp đến 35KV;

+ Đầu tư xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng, cụm dân cư, khu đô thị; + Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ bê tông, xi măng và thạch cao;

+ Thuê và cho thuê các máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác không kèm người điều khiển;

+ Cho thuê xe động cơ;

+ Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét;

+ Kinh doanh bất động sản; quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê;

+ Dịch vụ nghỉ dưỡng, dịch vụ nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động Địa bàn kinh doanh của Công ty trải dài khắp cả nước Tiêu biểu là một số tỉnh sau: Hồ Chí Minh, Lào Cai, Hải Phòng, Thanh Hóa, Trà Vinh, Quảng Nam, Đà Nẵng, Tiền Giang, Thừa Thiên Huế, Bình Thuận, Kiên Giang…

3.1.3.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

Năm 2021 thị trường xây dựng hạ tầng giao thông có nhiều chuyển biến hơn so với những năm trước, một số đoạn đường bộ cao tốc trên tuyến Bắc - Nam giai đoạn 2017- 2020 được chuyển đổi từ hình thức đầu tư đối tác công tư sang hình thức đầu tư công Tuy nhiên, nguồn vốn đầu tư cũng chỉ tập trung chính ở các dự án đường bộ cao tốc, còn lại nguồn vốn đầu tư ngân sách tại các địa phương vẫn còn ít và tiến độ cấp phát chậm, vốn ODA hầu như không có dự án mới Với tình hình đó, HĐQT chủ trương tiếp cận, đấu thầu các dự án đang được Chính phủ ưu tiên phân bổ nguồn vốn, tập trung bám sát kế hoạch kinh doanh mà Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2020 đã thông qua Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, an toàn tài chính, HĐQT đã điều chỉnh kế hoạch theo nguyên tắc hạn chế tối đa bị chiếm dụng vốn, một số dự án phải điều chỉnh kế hoạch do không có nguồn vốn hoặc đã có nguồn vốn nhưng lại chưa có mặt bằng

Giai đoạn 2021 - 2022, dù chịu nhiều tác động do dịch bệnh Covid-19 Nhưng với sự điều hành linh hoạt của Chính phủ, sự chỉ đạo sát sao của lãnh đạo Bộ GTVT và nỗ lực của toàn ngành, công tác xây dựng hạ tầng giao thông đã đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận Trong năm này, Bộ GTVT đã triển khai nhiều dự án trọng điểm về hạ tầng giao thông, đặc biệt là hoàn thành Đề án thực hiện xây dựng đường bộ cao tốc giai đoạn 2021- 2030 và tầm nhìn 2050 với mục tiêu hoàn thành 5.000 Km đường bộ cao tốc vào năm 2030, thông qua Đề án đầu tư xây dựng đường cao tốc phía Đông giai đoạn 2021-2025 với 12 dự án thành phần (chiều dài 729 Km) sử dụng 100% vốn đầu tư công

Năm 2022 là một năm nhiều khó khăn và thử thách, kinh tế thế giới bắt đầu khôi phục sản xuất sau đại dịch covid lại phải đối mặt với căng thẳng chính trị giữa Nga và Ukraina Với ngành xây dựng hạ tầng giao thông, thủy lợi, biến động giá dầu trên thị trường thế giới là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến giá nhiên liệu, gây ra tác động lớn đến chi phí xây dựng và bảo trì các công trình hạ tầng giao thông Tuy nhiên, ngành giao thông vẫn đang tiếp tục đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế của đất nước Bộ GTVT tiếp tục triển khai nhiều dự án quan trọng, đặc biệt là các dự án đường bộ cao tốc, đóng góp tích cực cho sự phát triển của nền kinh tế và việc giải quyết tình trạng kẹt xe trên các tuyến đường chính

Thực trạng tạo động lực cho nhân viên của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

3.2.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

Về lý thuyết, nhu cầu của người lao động chính là nguồn gốc của các động lực Đây là cơ sở để lãnh đạo các doanh nghiệp có thể tính toán, xây dựng kế hoạch, chính sách, xác định công cụ phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, thực tế tại Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương lại chưa quan tâm đến vấn đề này Việc xác định nhu cầu của nhân viên không phải là một hoạt động chính thức nằm trong quy trình quản lý nhân sự mà chỉ thỉnh thoảng được đặt trong một cuộc họp (thường là họp tổng kết năm) khi tạo điều kiện để một số người lao động phát biểu về những mong muốn, nguyện vọng của mình Cách làm này chỉ mang tính hình thức Vì thế, các hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty được đưa ra chưa có đủ cơ sở thực tiễn Để hiểu hơn về nhu cầu của nhân viên Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương, tác giả đã liệt kê một số nhu cầu cơ bản của người lao động (dựa trên lý thuyết về nhu cầu được tổng quan từ các nghiên cứu đã công bố) và tiến hành khảo sát những người đang làm việc tại công ty mẹ Mỗi người phỏng vấn sẽ đánh giá theo mức độ quan trọng của các nhu cầu hay nói cách khác, mỗi nhu cầu sẽ được xếp hạng với các mức độ khác nhau Các nhu cầu chỉ liên quan đến công việc của họ

Theo bảng 3.5 , có thể thấy, nhu cầu về công việc của các nhóm đối tượng khảo sát khác nhau cũng cho những kết quả khác nhau Nhu cầu được người lao động đánh giá quan trọng nhất là công việc ổn định; tiếp theo là thu nhập cao và công việc phù hợp với khả năng sở trường Qua bảng trên ta thấy được thu nhập cao vẫn là yếu tố tạo động lực động lực chính ở Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh hoạt vẫn còn rất được coi trọng Tuy nhiên, đó lại không phải là nhu cầu có mức độ ưu tiên số 1 bởi vì họ cho rằng làm việc ở Công ty này đạt được sự “ổn định” hơn làm ở những nơi khác có thu nhập tương đương Điều này rất đúng với tâm lý của rất nhiều người lao động Việt

Nam không muốn thay đổi công việc, sợ thất nghiệp, sợ không có lương hưu nên ưu tiên hàng đầu là tính chất ổn định của công việc, “thu nhập cao” đứng ở vị trí thứ

2 và nhu cầu “công việc phù hợp với khả năng sở trường” được đánh giá ở mức độ quan trọng thứ 3 Có thể thấy, hiệu quả công việc chính là kết quả của sự nỗ lực và nó giúp người lao động thể hiện được năng lực bản thân cũng như là cơ sở để họ được ghi nhận Tiếp theo là tới các nhu cầu về công việc thú vị, thách thức, được tự chủ trong công việc và cơ hội học tập nâng cao trình độ Đây là nhu cầu để người lao động "không nhàm chán" và duy trì sự gắn bó với công việc Được đánh giá thấp nhất trong các mức độ quan trọng về nhu cầu công việc là "quan hệ với đồng nghiệp" Những người lao động không tự chọn đồng nghiệp nên họ thường "chấp nhận" cũng như không đặt yếu tố này ảnh hưởng nhiều tới nhu cầu công việc của mình

Bảng 3.5 Nhu cầu của người lao động đối với công việc

Xếp hạng mức độ quan trọng

1 Công việc thú vị, hấp dẫn 2 5 5 7 4

2 CV phù hợp khả năng sở trường 3 2 2 6 2

4 Tự chủ trong công việc 5 6 7 5 5

5 Đánh giá đầy đủ các CV đã làm 6 10 8 4 7

6 Điều kiện làm việc tốt 10 9 10 2 9

7 Cơ hội học tập nâng cao trình độ 9 8 4 9 8

8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 8 7 9 8 10

Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về động lực làm việc tại Công ty

Có sự khác biệt khá lớn về nhu cầu hiện nay của người lao động theo chức danh công việc Đối với người lao động trực tiếp, nhu cầu về mức thu nhập cao được người lao động đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp theo là nhu cầu về điều kiện làm việc tốt và công việc ổn định Đây đều là những nhu cầu

Như vậy, đối với người lao động trực tiếp những nhu cầu bậc thấp của người lao động vẫn chưa được thỏa mãn do mức thu nhập của họ còn chưa cao Hơn nữa, người lao động trực tiếp thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng nên có nhu cầu cao về điều kiện làm việc, trang thiết bị bảo hộ… Để tạo động lực cho nhóm người lao động này, Công ty nên hướng vào các công cụ tiền lương và cải thiện điều kiện làm việc giúp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động hiện cho là quan trọng nhất với họ Đối với các lao động gián tiếp và lãnh đạo các phòng ban, nhu cầu quan trọng nhất đều là công việc ổn định Đối với lao động gián tiếp nhu cầu có cơ hội học tập nâng cao trình độ đứng ở vị trí thứ 4, trong khi vị trí này đối với chức danh lãnh đạo phòng ban lại là nhu cầu có cơ hội thăng tiến Đối với chức danh lãnh đạo Công ty thì thứ bậc quan trọng của các nhu cầu có sự khác biệt với các nhóm còn lại Lúc này các nhu cầu bậc cao trở nên quan trọng hơn Nhu cầu được đánh giá quan trọng nhất là công việc ổn định, tiếp đến là nhu cầu về công việc thú vị thách thức và công việc phù hợp khả năng, sở trường Nhóm lao động này cùng quan tâm nhiều đến khả năng thăng tiến và tính tự chủ trong công việc với thứ mức độ quan trọng tương ứng ở vị trí thứ 4 và thứ 5 Nhu cầu về thu nhập cao lùi xuống vị trí thứ 7

Khi xem xét thứ tự mức độ quan trọng của các nhu cầu giữa nam và nữ thì không có nhiều sự khác biệt Sự khác biệt duy nhất là đối với nữ thì có sự tráo đổi nhu cầu “điều kiện làm việc tốt” ở vị trí thứ 4 thay thế cho nhu cầu về công việc mang tính thú vị, thách thức Như vậy, có thể thấy nữ giới có thể dễ chấp nhận làm công việc có tính nhàm chán hơn nam giới nhưng họ lại quan tâm nhiều đến yếu tố điều kiện làm việc

Như vậy để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương cần quan tâm đến các biện pháp trước hết nhằm thỏa mãn các nhu cầu hiện tại được đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động nói chung đó là: đảm bảo công việc được duy trì ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng người Ngoài ra, Công ty cũng cần có các chính sách phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức

3.2.2 Xây dựng kế hoạch, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

Lãnh đạo Công ty Cổ phần Tập đoàn Đạt Phương rất quan tâm tới việc xây dựng kế hoạch, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty có cả kế hoạch trung hạn và ngắn hạn Kế hoạch trung hạn được lập trong khoảng thời gian từ 3 - 5 năm và kế hoạch ngắn hạn được lập theo chu kỳ từng năm Trong đó, cứ sau

3 - 5 năm, Công ty sẽ tiến hành rà soát để điều chỉnh, bổ sung, sửa chữa kế hoạch trung hạn hiện hành theo yêu cầu thay đổi của bối cảnh như: cập nhật các quy định pháp luật về chế độ dành cho người lao động; sự thay đổi của thị trường lao động hay cạnh tranh trong ngành; tình hình hoạt động thực tế của Công ty và thực trạng nền kinh tế Các kế hoạch ngắn hạn được điều chỉnh vào dịp cuối năm sau khi có các báo cáo tổng kết năm

Dựa vào kết quả khảo sát ở bảng 3.6, có thể thấy 71,11% số người được hỏi cho rằng công ty đã có kế hoạch xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên bởi trong cuộc họp tổng kết năm, sau khi báo cáo những thành tích nổi bật và vinh danh những nhân viên tiêu biểu thì lãnh đạo Công ty cũng đề cập đến những khó khăn, thách thức, đồng thời nêu công bố các chính sách nhân sự mới và kế hoạch triển khai cho năm tới Ngoài ra, trong hội nghị người lao động hàng năm, chiến lược, mục tiêu, các chính sách nhân sự, phân tích thành công, hạn chế đều được trình bày khá đầy đủ trước toàn thể cán bộ, nhân viên của Công ty

Tuy nhiên, phần lớn người lao động đều chỉ thấy kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch trung hạn chỉ được trình bày trong các cuộc họp lãnh đạo cấp trung và cấp cao Vì thế, có 61,11% số người tham gia khảo sát khẳng định "Công ty đã xác định mục tiêu cho các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên ở từng giai đoạn" và có đến 23,33% thể hiện là không biết/không trả lời Mỗi chính sách tạo động lực đều khá rõ ràng về đối tượng thực hiện Bên cạnh đó, trong báo cáo hàng năm, lãnh đạo công ty cũng thường công bố thời điểm điều chỉnh chính sách nhân sự (nếu có), phương án thực hiện các chính sách hiện hành, chính sách điều chỉnh trong năm tiếp theo Cùng với phương án thực hiện, các báo cáo về kế hoạch triển khai chính sách tạo động lực cho nhân viên cũng chỉ rõ các nguồn tài chính dành cho từng chính sách như lương, thưởng, quỹ đầu tư, quỹ phúc lợi, quỹ công đoàn…

Bảng 3.6 Đánh giá về công tác xây dựng kế hoạch, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

Công ty có kế hoạch xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

Công ty đã xác định mục tiêu cho các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên ở từng giai đoạn

Trong mỗi chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên đều xác định rõ đối tượng thực hiện

Có phương án và lộ trình thực hiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên một cách rõ ràng

Có kế hoạch chi phí triển khai các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về động lực làm việc tại Công ty

Trong quá trình khảo sát, còn khá nhiều người không đưa ra ý kiến đánh giá hoặc tỏ ra không biết với một số nhận định Họ cho rằng các kế hoạch về chính sách tạo động lực cho nhân viên mới chỉ tập trung chủ yếu vào lương, thưởng, việc đánh giá KPIs mà ít đề cập đến những chính sách khác như đào tạo, thăng tiến, cải thiện môi trường làm việc… nên khiến họ vẫn có sự mơ hồ Một số chính sách được thể hiện trong các quy định, nội quy của Công ty, một số khác trong quy chế chi tiêu nội bộ Chính vì vậy, một kế hoạch hay các chính sách tạo động lực cho nhân viên chưa thật sự được lập ra một cách thống nhất

3.2.3 Triển khai kế hoạch và chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

3.2.3.1 Thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên

Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp cũng chính là một trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn Bởi vì mục tiêu phát triển của Công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích của nhân viên Nếu nhân viên có mục tiêu hướng tới rõ ràng, họ sẽ làm việc với một động lực mạnh hơn Cứ cuối mỗi năm, Công ty đều công khai các báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh của năm và đưa ra phương hướng, nhiệm vụ cụ thể trong năm sau Ví dụ: Nhiệm vụ trọng tâm của năm 2023 là: giảm 10% phàn nàn của khách hàng, tăng số lượng hàng bán, tổng doanh thu tăng 8% so với năm 2022 Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu thường mới chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, xác định mục tiêu cho từng phòng ban mà chưa thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên

Qua bảng 3.7 cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng Công ty chưa có hoạt động chính thức nào để hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu làm việc của mình Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức không đồng ý và ít đồng ý) là họ không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng khá lớn chiếm tới 61,2%; Có tới 68,4% số người được hỏi thì cho rằng người quản lý không thường xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu

Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

3.3.1 Những kết quả đạt được

Qua việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP tập đoàn Đạt Phương cho thấy Lãnh đạo Công ty đã có sự quan tâm đến hoạt động này và đã có những biện pháp tạo động lực mang lại kết quả nhất định Tạo động lực giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động, động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, tăng tính sáng tạo, người lao động nỗ lực làm việc đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét gián tiếp qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 3.26 Năng suất lao động ình quân của người lao động Đơn vị tính: Trđ/người/th,%

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 3.1 và 3.26 cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự tăng lên dù gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn 2021-2023 Các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động đều tăng lên hàng năm Tốc độ tăng NSLĐ bình quân tăng khoảng từ 13% – 21% Công ty ngày càng khẳng định được uy tín trên địa bàn

Có được những thành tích đáng ghi nhận đó chính nhờ sự có sự đóng góp to lớn của tập thể nhân viên toàn Công ty Với những thành công đạt được không thể phủ nhận nhờ một phần của công tác tạo động lực, đã đem lại cho người lao động cảm giác gắn bó với công việc, yên tâm công tác, nỗ lực làm việc

Bảng 3.27 Đánh giá của người lao động về hiệu quả làm việc của nhân viên Đơn vị:%

Nhân viên tràn đầy năng lượng, nhiệt tình 8,5 25,8 12,2 43,4 10,1 3,21 Nhân viên chủ động cao trong công việc 7,3 21,3 11,6 39,4 20,4 3,44 Nhân viên có sự sáng tạo cao trong công việc 9,6 7,3 9,1 34,5 39,5 3,87 Nhân viên hài lòng với công việc 12,1 8,4 10,3 37,7 31,5 3,68 Nhân viên muốn gắn bó lâu dài với công ty 7,3 12,9 9,6 45,1 25,1 3,68 t có sự lãng phí thời gian làm việc 5,1 17,5 10,5 23,3 43,6 3,83 Hiếm khi đi muộn, vắng mặt 8,2 12,4 6,7 31,1 41,6 3,86

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu khảo sát tháng 2/2020

Bảng 3.27 cho thấy người lao động đánh giá khá cao về tinh thần, thái độ, hiệu quả làm việc của người lao động trong Công ty Có tới 53,5% số người được hỏi “khá đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” với nhận xét nhân viên trong Công ty tràn đầy năng lượng và nhiệt tình; tỷ lệ này là 70,2% đối với nhận xét nhân viên có thái độ muốn gắn bó lâu dài với Công ty Các tiêu thức về tính sáng tạo, tính chủ động của người lao động cũng được đánh giá cao

Lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng và tổ chức thực hiện tốt quy chế dân chủ ở cơ sở, các chế độ chính sách của nhân viên được thực hiện đầy đủ theo đúng thoả ước lao động tập thể đã ký; chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và bảo vệ quyền lợi chính đáng của người lao động

Nguyên nhân của kết quả trên là:

Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương đã quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc và có những chính sách cụ thể nhằm tác động đến động lực làm việc của NLĐ như:

- Công ty tổ chức làm việc 8 giờ/ngày, 5 ngày/tuần (đối với khối văn phòng công tác tại Hà Nội) và 6 ngày/tuần (đối với nhân viên công tác tại các Dự án) Tiền lương, thực hiện đúng quy định của pháp luật, tiền lương cho NLĐ đã quan tâm tới các yếu tố kích thích NLĐ đi làm đầy đủ Tiền lương trả cho CBNV trong công ty đã có sự khác nhau giữa những lao động làm các công việc khác nhau, giữ

- Cán bộ công nhân viên được hưởng chế độ nghỉ lễ trong năm, ngày thành lập công ty, tết dương lịch, tết âm lịch, tháng lương 13, ngày Quốc tế phụ nữ, hiếu hỉ, nghỉ phép…có hưởng lương theo quy định của Luật lao động Trong năm công ty đã tăng lương, thưởng cho người lao động để động viên kịp thời người lao động gắn bó, làm việc đạt được hiệu quả cao hơn

- Các chế độ phúc lợi khác: Du lịch, nghỉ mát, khám sức khỏe định kỳ, mua bảo hiểm sức khỏe cho cán bộ nhân viên quản lý gián tiếp được khám chữa bệnh tại các bệnh viện, mua bảo hiểm tai nạn cho công nhân, tổ chức bếp ăn trưa cho người lao động, các chương trình hỗ trợ các gia đình khó khăn, Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về chế độ chính sách cho người lao động

- Các chính sách khen thưởng của công ty dựa trên KPI công ty, KPI bộ phận và kết quả công việc của từng cá nhân; thưởng thành tích cao; thưởng sáng kiến… đã mang lại giá trị động viên, thúc đẩy đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Chính sách lao động nhằm đảm bảo sức khỏe, an toàn và phúc lợi của người lao động Với cam kết xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, Công ty bố trí văn phòng làm việc cho cán bộ thuận tiện trong thực hiện công việc, Công ty cũng trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và các phương tiện làm việc đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động

Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển cá nhân của NLĐ đặc biệt được công ty coi trọng Công ty đã phối hợp cùng với đơn vị tư vấn chiến lược thương hiệu Richard Moore Associates (RMA) tổ chức buổi đào tạo về ý tưởng tích hợp tính cách thương hiệu mới của Tập đoàn Các chương trình đào tạo nội bộ trong Tập đoàn, tổ chức các buổi đào tạo Excel với mong muốn trang bị thêm kiến thức từ cơ bản đến chuyên sâu để tăng cường tính ứng dụng cũng như nâng cao trình độ cho nhân viên, trong công việc nhân viên có kinh nghiệm đào tạo và hướng dẫn nhân viên mới, công ty cũng tiến hành thuê các cán bộ tại trường trung cấp nghề mở một số đợt đào tạo ngắn ngày nhằm trang bị các kỹ năng cơ bản về kỹ thuật, tay nghề cho người lao động Tổng số giờ đào tạo đạt 80 giờ

Các chương trình phát triển kỹ năng và học tập liên tục để hỗ trợ người lao động đảm bảo có việc làm và phát triển sự nghiệp như: Đào tạo thuế về Quản trị rủi ro và rà soát các sai phạm về thuế dành cho các doanh nghiệp (24 giờ học); tham gia các buổi đào tạo về nhân sự: Hội thảo giữ chân nhân tài, Webina- Chiến lược thu hút người tài (12 giờ)

Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ công, nhân viên hàng năm, chú trọng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, định hướng của công ty trong tương lai

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Với tầm nhìn chiến lược để trở thành Tập đoàn hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng, đầu tư năng lượng, phát triển bất động sản và dịch vụ nghỉ dưỡng Công ty luôn xác định lấy mục tiêu sản xuất kinh doanh chính là: phát triển xây dựng các công trình giao thông cầu đường, thủy lợi, thủy điện và xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng dân cư đô thị, đầu tư kinh doanh bất động sản du lịch, nghỉ dưỡng; đầu tư xây dựng, sở hữu các nhà máy thủy điện… đây vừa là mục tiêu cơ bản vừa là động lực chính để phát triển công ty lâu dài

Phát triển sản xuất doanh nghiệp phải chú trọng: tăng trưởng doanh thu cần đi đôi với ổn định bền vững và có hiệu quả kinh tế nhằm cải thiện nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên công ty và đảm bảo tăng nộp nghĩa vụ ngân sách Nhà nước

Từng bước đổi mới công nghệ sản xuất thay thế và hiện đại hóa các tài sản: máy móc thiết bị thi công nhằm đáp ứng các yêu cầu về tiến độ đảm bảo chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật các công trình xây dựng do chủ đầu tư đặt ra và các điều khoản cam kết đã ký của các hợp đồng

Với lợi thế có quỹ đất ở những vị trí đắc địa, công ty xác định mở rộng đầu tư sang lĩnh vực nhà hàng, khách sạn: mục tiêu trong những năm tới đầu tư khoảng

500 phòng khách sạn loại 4 sao và 5 sao và thuê các đơn vị quản lý khách sạn quốc tế và khu vực để đưa vào khai thác, vận hành

Trước bối cảnh, năm 2023 còn nhiều thách thức: bất ổn chính trị trên thế giới, biến đổi khí hậu, nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, rủi ro gia tăng trên hầu hết lĩnh vực Nhưng các cổ đông vẫn giữ vững niềm tin vào kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị thông qua các nội dung quan trọng thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng Đây sẽ là động lực mạnh mẽ để Hội đồng quản trị, tập đoàn Đạt Phương và các công ty thành viên đoàn kết, chủ động điều chỉnh các kịch bản quản trị, linh hoạt trong đường lối hoạt động, vượt qua giai đoạn nhiều biến động, hoàn thành những mục tiêu đầy thách thức của năm 2023, tiếp tục tạo ra thêm nhiều giá trị cho khách hàng, đối tác, cổ đông, doanh nghiệp và xã hội Đối với hoạt động an toàn lao động, công ty đề ra mục tiêu đảm bảo 100% nhân viên công ty nhận thức và tuân thủ các qui định về đảm bảo an toàn trong thực hiện công việc; không xảy ra các hiện tượng chập điện, cháy nổ trong công ty Công ty thường xuyên tập huấn cho toàn bộ cán bộ công nhiên viên các kiến thức cơ bản về công tác an toàn vệ sinh lao động Công ty đề ra các nội quy, quy định để xử phạt các trường hợp vi phạm an toàn trong lao động

4.1.2 Định hướng công tác tạo động lực đội ngũ lao động của Công ty trong thời gian tới

Trong giai đoạn phát triển tới đây, Công ty CPTĐ Đạt Phương định hướng đến năm 2025 Công ty có một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu về trình độ Vì vậy, Ban Lãnh đạo và Ban Giám đốc Công ty đã định hướng tạo động lực lao động tại Công ty CPTĐ Đạt Phương với những nội dung cơ bản sau: Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xác định là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty Đối với một doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải có một đội ngũ người lao động có trình độ, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các chính sách tạo động lực lao động cho đội ngũ cán bộ nhân viên của mình

Xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực không chỉ thuộc về trách nhiệm của ban lãnh đạo mà là trách nhiệm của toàn bộ tập đoàn, các ban và của toàn thể tập thể người lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, so với các doanh nghiệp khác trong ngành Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho công ty

Công tác tạo động lực lao động cần đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử Phát triển sản xuất doanh nghiệp phải chú trọng: tăng trưởng doanh thu cần đi đôi với ổn định bền vững và có hiệu quả kinh tế nhằm cải thiện nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên công ty và đảm bảo tăng nộp nghĩa vụ ngân sách Nhà nước.

Quan điểm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương

Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương coi nguồn lực con người là tài sản lớn nhất và ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp Với giá trị cốt lõi “Chính trực, nhiệt huyết, nhân văn”, Đạt Phương luôn tâm niệm mỗi nhân viên là một mắt xích của tập thể, là giá trị cốt lõi để tạo ra sự thành công của doanh nghiệp Mỗi việc làm, hành động của từng thành viên Đạt Phương luôn chứa đựng tâm huyết, sự sáng tạo, nỗ lực, tinh thần trách nhiệm cao để mang tới những sản phẩm, dịch vụ - chất lượng tốt nhất

Sứ mệnh của Đạt Phương không chỉ mang lại sự hài lòng cùng giá trị thật cho khách hàng, đối tác, cổ đông, bản thân cán bộ công nhân viên mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế đất nước trong suốt hơn 20 năm qua Các sự kiện nội bộ trong năm đã được xâu chuỗi và lồng ghép để lan tỏa những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

4.2.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một giải pháp chiến lược

Chiến lược nhân sự không phải là một thuật ngữ xa xỉ chỉ cần đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể như:

- Hiểu và đánh giá sâu sắc vai trò của con người (lực lượng lao động) trong doanh nghiệp; coi đó là yếu tố then chốt cần quan tâm và đầu tư nhất;

- Hiểu và đánh giá đúng về vai trò của những cán bộ làm công tác tổ chức nhân sự của doanh nghiệp (vai trò đối với tổ chức, tính chất nghề nghiệp ) để qua đó cũng tuyển và sử dụng được những cán bộ nhân sự vừa có năng lực chuyên môn và phẩm chất tốt, có tâm và yêu nghề;

- Xác định rõ sự liên kết mật thiết, logic giữa chiến lược phát triển các hoạt động kinh doanh với chiến lược nhân sự; giữa chiến lược nhân sự với các chiến lược khác như đầu tư, tài chính…

- Có kế hoạch và có ngân sách cụ thể, rõ ràng trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Cần có sự đầu tư thích đáng cho công tác này, đặc biệt cần có sự chuẩn bị về nguồn lực và nhân sự kế cận, nhất là nhân sự làm công tác quản lý;

- Ban hành các chính sách, nội quy quy chế gắn với hoạt động kinh doanh, đặc thù của doanh nghiệp, phù hợp với xu thế và thị trường lao động;

- Đưa ra chính sách thi đua khen thưởng và kỷ luật hợp tình, hợp lý và hợp pháp;

- Cần có chính sách và quy định về phân cấp, phân quyền, quy định rõ chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các cấp quản lý, các phòng ban/ đơn vị;

- Có kế hoạch và triển khai tốt việc xây dựng hệ thống, quy trình quản trị trong DN; mạnh dạn áp dụng và triển khai nghiêm túc quy trình quản lý tiên tiến như ISO, 5S,…

- Đặc biệt xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp, coi đó là bản sắc của doanh nghiệp, là cốt lõi thu hút nhân tài, tạo đà mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp; văn hóa doanh nghiệp phải được thấm sâu trong tất cả mọi người mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải là người tiên phong, tránh để trong doanh nghiệp tồn tại “lực đẩy” kết hợp với “lực hút” từ thị trường lao động bên ngoài lấy mất nhân viên

4.2.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp – hơn lúc nào hết, câu nói này càng có giá trị và ý nghĩa khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt, thì yếu tố con người ngày càng là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, đặc biệt là mỗi doanh nghiệp Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận mới về việc tuyển dụng nhân tài và sử dụng lao động Tạo động lực làm việc cho nhân viên, coi đó là trọng yếu và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở lên lạc hậu với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường và có nguy cơ phá sản

Việc thu hút và sử dụng nhân tài luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với tất cả các doanh nghiệp và doanh nhân, bởi hơn bao giờ hết, sức mạnh cạnh tranh của

DN chính là có được nguồn nhân lực tốt, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, có tính cạnh tranh toàn cầu, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, có nhiều doanh nghiệp đã bộc lộ rất nhiều điểm yếu, lâm vào hoàn cảnh khó khăn mà nguyên nhân chủ đạo vẫn là thiếu hoặc yếu công tác hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp, trong đó quan trọng nhất là nguồn nhân lực

4.2.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên là trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility hay CSR), theo chuyên gia của Ngân hàng thế giới được hiểu là “Cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”

Vì vậy ngày nay một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội liên quan đến mọi khía cạnh vận hành của một doanh nghiệp

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

4.3.1 Tiến hành xác định nhu cầu nhân viên tại Công ty ằng phương pháp khảo sát điều tra

Bộ phận nhân sự chuyên trách thực hiện công tác xác định nhu cầu nhân viên Đây sẽ là bộ phận thực hiện việc thiết kế các mẫu bảng câu hỏi, mẫu phiếu điều tra khảo sát cụ thể, thiết lập các căn cứ chọn mẫu, tiến hành các hoạt động thu thập và xử lý số liệu, từ đó xác định được nhu cầu của nhân viên

Bảng 4.1 Đề xuất phiếu khảo sát nhu cầu nhân viên tại công ty

TT Các loại nhu cầu Mức độ ƣu tiên

- Đảm bảo thức ăn, nước uống

- Có thời gian được nghỉ ngơi

- Không mắc bệnh nghề nghiệp

3 Nhu cầu được công nhận

- Giao tiếp với lãnh đạo

- Giao tiếp với đồng nghiệp

- Giao tiếp với khách hàng

4 Nhu cầu được tôn trọng

5 Nhu cầu được tự khẳng định

- Cơ hội được học tập và nghiên cứu

- Cơ hội được thăng tiến

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Phương pháp điều tra khảo sát cần được tiến hành bằng cách xây dựng mẫu điều tra, khảo sát nhân viên để nhìn nhận ý kiến, đánh giá mong muốn và nhu cầu của họ với các biện pháp tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương Các kế hoạch tiến hành xác định nhu cầu nhân viên cần được xây dựng một cách chi tiết nhằm tạo nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu một cách hiệu quả nhất

Từ đó, tiến hành xác định mức độ ưu tiên về nhu cầu của nhân viên trong công ty như sau:

Bảng 4.2 Ví dụ về mức độ ưu tiên về nhu cầu của nhân viên công ty

Thứ tự nhu cầu Nội dung Nhu cầu của nhân viên

2 Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể 2,53

3 Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác 3

4 Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp 3,67

5 Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến 3,73

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhân viên của công ty là những nhân viên có trình độ chuyên môn cao Mức độ nhu cầu cao nhất của họ là được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến và mức độ nhu cầu thấp nhất là nhu cầu “thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi” Vì vậy, tác giả đề xuất thứ tự ưu tiên của nhân viên cũng căn cứ vào mức độ nhu cầu của nhân viên, theo đó thứ tự ưu tiên cũng sẽ theo thứ tự nhu cầu của nhân viên Đây chính là những thứ tự ưu tiên để nhà quản trị tập trung ưu tiên các biện pháp tạo động lực cho nhân viên nhằm khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả hơn

4.3.2 Hoàn thiện lập kế hoạch tạo động lực làm việc cho nhân viên Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì công tác xây dựng kế hoạch tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng và quản lý doanh nghiệp nói chung Kế hoạch phù hợp với nhu cầu và sát thực tế sẽ đáp ứng được nhu cầu của người lao động Người lao động sẽ yên tâm làm việc và phấn đấu, nâng cao hiệu quả lao động.” Đề hoàn thiện xây dựng kế hoạch tạo động lực cho người lao động của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương, trong thời gian tới Đạt Phương cần sử dụng và khuyến khích nhân viên nâng cao tối đa hiệu quả của công việc bằng cách áp dụng KPI, khi đó sẽ tạo sự gắn bó giữa các phòng ban Việc xây dựng kế hoạch đối với từng phòng, ban, bộ phận và từng người lao động sẽ tạo ra định hướng làm việc một cách phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của công ty Hơn nữa, khi áp dụng KPI, công ty sẽ đo lường được việc thực hiện năng suất lao động của người lao động trên cơ sở thiết lập các mục tiêu của từng cá nhân cũng như từng phòng ban Bên cạnh đó còn giúp cho Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương có cái nhìn phù hợp và bao quát về hoạt động kinh doanh của mình hiện tại và trong tương lai Khi công ty thực hiện đánh giá công việc, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, phát huy hết khả năng làm việc, nâng cao hiệu quả lao động, góp phần giảm chi phí cho công ty Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân được người tài Nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của công ty.”

- Hoạch định nguồn nhân sự sẽ giúp công ty thực hiện chính xác hơn, đồng thời xây dựng các chế độ tiền lương, khen thưởng một cách hợp lý, nhằm đưa ra các quyết định chính xác hơn về về quản lý nhân sự của công ty

- Công ty sẽ theo dõi, giám sát được mục tiêu kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mang lại hiệu quả lao động cho toàn doanh nghiệp

Trên cơ sở kết quả đánh giá công việc của người lao động và những tiềm năng phát triển mà công ty nắm bắt được, người lao động sẽ được đào tạo nhằm nâng cao trình độ hoặc được tham gia vào các chương trình thực tế phù hợp với công việc của Công ty cổ phần Tập đoàn Đạt Phương Việc đánh giá hiệu suất làm việc thường được tiến hành theo chu kỳ hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm này sẽ tạo cơ hội cho các nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệu suất làm việc trước khi chúng trở thành thói quen Cuộc kiểm tra này cũng giúp nhân viên và nhà quản lý tập trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đến chế độ lương bổng, khen thưởng hoặc thăng tiến.”

4.3.3 Hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên

4.3.3.1 Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc của mình

Tại Công ty CP Tập đoàn Đạt Phương, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng Nhân viên khá mơ hồ về mục tiêu, chiến lược của tổ chức; không có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân Để hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu quả có thể thực hiện một số giải pháp sau:

Trước hết, cần nâng cao nhận thức của các cấp Lãnh đạo về tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này thì các cấp lãnh đạo mới đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện pháp tạo động lực bằng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân người lao động

Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lý từ trưởng phòng/tổ trưởng trở lên Các cấp quản lý cần được cung cấp những kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết về thiết lập mục tiêu để áp dụng hiệu quả trong thực tế Có thể sử dụng hình thức liên kết đào tạo với các trung tâm chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo kỹ năng quản lý hoặc mở lớp tại Công ty mời chuyên gia bên ngoài về giảng dạy

Cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của Công ty đến từng người lao động Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung

Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên

Cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tổ chức Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quản lý cần thảo luận, trao đổi lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định Các nhân viên chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Vì vậy trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của nhân viên Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản lý trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu

Các lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra:

Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Sau khi mục tiêu Công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này Tiếp tục đến các đơn vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ, nhóm…

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được

Sơ đồ 4.1 Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu từ trên xuống