Tiểu Luận Phân Tích Chiến Lược Đầu Tư Quốc Tế Của Viettel.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ QUỐC TẾ CỦA VIETTEL

Họ và tên sinh viên :Mã sinh viên :Ngành học : Khóa học :

, 2024

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn sâu sắc và tình cảm cho phép chúng em xin gửi lời cảm ơnchân thành nhất tới Cô/Thầy……… - người đã tận tâm truyền đạt cho chúng emnhững kiến thức trong học phần “……… ” đã chỉ dẫn tận tình giúp đỡcho chúng em hoàn thiện bài tập này Môn học đã đem lại cho chúng em nhiều lợiích cũng như hiểu rõ hơn và áp dụng cho chúng em sau này

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng điều kiện về năng lực bản thân còn hạn chế, bàitiểu luận chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sựđóng góp ý kiến của cô để bài tiểu luận của nhóm em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

PHẦN 1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP 1

1.1 Giới thiệu chung về Viettel 1

1.2 Hoạt động kinh doanh: 1

2.4 Các yếu tố luật pháp 8

2.5 Các yếu tố văn hóa – xã hội 9

2.6 Các yếu tố công nghệ 9

PHẦN 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ CỦA DOANH NGHIỆP 11

3.1 Mô hình SWOT trong doanh nghiệp 11

PHẦN 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ QUỐC TẾ CỦA DOANH NGHIỆP TẠI QUỐC GIA ĐÓ 15

4.1 Hình thức, lĩnh vực đầu tư 15

4.2 Chiến lược đầu tư 17

4.2.1 Chiến lược về chi phí thấp 18

4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 19

4.2.3 Chiến lược trọng tâm 20

4.3 Hiệu quả đầu tư 22

4.4 Tác động tới nước nhận đầu tư 23

4.5 Chiến lược đầu của tập đoàn Viettel tại Lào 24

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 1 Tập đoàn viễn thông Viettel 4Hình 1 2 Giá trị thương hiệu Viettel 11Hình 1 3 Ma trận SWOT của Viettel có gì đặc biệt? 14

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 1 1 Thể hiện tình hình phát triển của Viettel giai đoạn 2000 - 2010 5

Sơ đồ 2 1 Các lực lượng cạnh tranh 6

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới hiện nay, với sự tiến bộ không ngừng của khoa học côngnghệ, ham muốn của con người ngày càng tăng theo cấp số nhân Kết quả là, tàinguyên mạng đã được công nhận là rất quan trọng đối với ngành Viễn thông Trongvài năm qua, ngành này đã chứng kiến những bước tiến vượt bậc trên hành trìnhphát triển của mình Nó đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy công nghiệphóa, hiện đại hóa, nâng cao trí tuệ và tăng cường an ninh, quốc phòng.

Để có được sự tiến bộ vượt bậc như vậy, cần phải ghi nhận vai trò to lớn củaViettel Viettel chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và công nghệ viễn thông,chuyên cung cấp và phát triển các thiết bị điện tử viễn thông Ngoài ra, nó cũng baogồm văn phòng công cộng, hoạt động quốc tế và an ninh.

Vươn ra thông tin quốc tế, Viettel không chỉ là doanh nghiệp hàng đầu màcòn là một trong những tập đoàn nhà nước có doanh thu cao và đóng góp lớn nhấtcho ngân sách nhà nước Việt Nam Viettel là một trong những doanh nghiệp ViệtNam rất thành công trong công việc kinh doanh trên trường quốc tế với nhữngchiến lược đúng đắn Và từ những chiến lược đó đã thực hiện thành công lớn vànhững chiến lượcc kinh doanh nghiệp quốc tế đáng học tập của Viettel, chính vìnhững lý do trên bản thân chọn đề tài “Phân tích chiến lược đầu tư quốc tế củaViettel” để làm rõ vấn đề này

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel

4 Cấu trúc đề tài

Ngoài mục mở đầu, kết kết đề tài gồm có 4 phần:

Phần 1 Giới thiệu về doanh nghiệp Viettel

Phần 2 Phân tích môi trường vĩ mô tại quốc gia mà doanh nghiệp lựa chọn đầu tư Phần 3 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp

Phần 4 Phân tích chiến lược đầu tư quốc tế của doanh nghiệp tại quốc gia đó

 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009 Là doanhnghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồngvà là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thôngvà công nghệ thông tin Với một slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viettel luônnỗ lực để thấu hiểu khách hàng, lắng nghe khách hàng

1.2 Hoạt động kinh doanh:

 Cung cấp dịch vụ Viễn thông. Truyền dẫn

 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trưởng thành qua những thách thức và thất bại Thích ứng nhanh là sức majh cạnh tranh Sáng tạo là sức sống,…

1.4 Mục tiêu của tập đoàn

Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳngđịnh vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khátvọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễnthông lớn nhất thế giới Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷđồng Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm Chiến lược kinh doanh củatập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cảtrong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông;

Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng2.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiếnthu – phát trên một sợi quang

Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sửdụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc

Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốctế

Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động Cổng cáp quang quốc tế Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội Cung cấp dịch vụmạng riêng ảo

Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia

Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD 12 triệu thuê bao Hội tụ 3 dịch vụ cố định– di động – Internet.

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớnnhất thế giới Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông

Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD Viettel trở thành tập đoàn Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầungành mặc dù thị phần chỉ chiếm thứ 2 trong nước.

Hình 1 1 Tập đoàn viễn thông Viettel

1.6 Tình hình kinh doanh

Trong quãng thời gian từ những năm 2000 trở đi tập đoàn Viettel đã phát triển một cách vượt bậc dù có bị ảnh ảnh hưởng của những cuộc khủng hoảng nhưng điều đó khôngđáng kể và làm hạn chế đi tình hình phát triển của tập đoàn.

Biểu đồ 1 1 Thể hiện tình hình phát triển của Viettel giai đoạn 2000 - 2010

PHẦN 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ TẠI QUỐC GIA MÀ DOANHNGHIỆP LỰA CHỌN ĐẦU TƯ

2.1 Các lượng lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Doanh nghiệp phải tính đến yếu tố môi trường hoạt động khi tham gia thịtrường quốc tế.

Sơ đồ 2 1 Các lực lượng cạnh tranh2.1.1 Đối thủ cạnh tranh

Cách thức vận hành của cơ chế kết nối vẫn chưa rõ ràng vì các đối thủ cạnhtranh tận dụng thế mạnh thị trường của họ để gây ra những bước thụt lùi Cácdoanh nghiệp viễn thông hoạt động trong nước chủ nhà chủ yếu thiết lập quan hệđối tác với các quốc gia nước ngoài, mang lại cho họ nguồn kiến thức chuyênmôn đáng kể và tiềm năng cạnh tranh.

2.1.2 Khách hàng

Viettel đang lựa chọn cẩn thận các thị trường mà hiện chỉ có một số tậpđoàn lớn đang hoạt động Những thị trường này không chỉ đang có sự tăng trưởngkinh tế mà còn có nhu cầu đáng kể về các dịch vụ viễn thông được cải thiện Họthường là những quốc gia có dân số nhỏ hơn, như Lào và Haiti, có thể phải đốimặt với những thách thức như bất ổn chính trị hoặc dễ bị tổn thương trước thiêntai

Khi xem xét các quốc gia láng giềng, chúng tôi nhận thấy rằng các đối thủcạnh tranh tính phí tối đa 3 xu mỗi phút cho các cuộc gọi, trong khi mức cước tốithiểu là 1 xu mỗi phút Mặt khác, Viettel cung cấp dịch vụ với mức giá trung bìnhkhoảng 8 cent/phút Vì vậy, nếu bạn không thu hút được một lượng khách hàngđáng kể, khoản đầu tư của bạn chắc chắn sẽ thua lỗ

Viettel luôn phải đối mặt với những thách thức lớn nhất với sự khác biệt vềngôn ngữ, văn hóa và cách làm việc trên thị trường.

2.1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khách hàng có thể tiếp cận vô số dịch vụ giải trí thông qua hệ thống truyềnhình cáp Ngoài truyền hình và Internet truyền thống, họ có thể tham gia nhiềuhoạt động khác như chơi trò chơi trực tuyến, phát trực tuyến các chương trìnhtruyền hình trên máy tính và tận hưởng quyền truy cập theo yêu cầu vào thư việnphim và phim truyền hình phong phú Trong quá trình theo đuổi mục tiêu thốngtrị thị trường quốc tế, Viettel sẽ gặp phải một số công ty viễn thông cũng đang cóý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai.

2.2 Các yếu tố về kinh tế

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đã tác động đáng kể đến hoạtđộng của công ty, với chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát tăng lên mức cao kỷ lục.Chính sách thắt chặt tiền tệ và giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiềm chế lạm phátđã khiến nhiều công ty gặp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng gặp khôngít khó khăn

Bên cạnh việc ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ và thamgia Hiệp định khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA, Việt Namcũng đã mở ra thị trường rộng lớn.

2.3 Các yếu tố chính trị

Tình hình chính trị, an ninh ổn định của nước ta là bảo đảm cho hoạt độngvà phát triển của Viettel Việc gia nhập WTO, thành viên Hội đồng Bảo an Liênhợp quốc, các vấn đề toàn cầu hóa, mở rộng xu hướng chính sách đối ngoại, hộinhập nền kinh tế thế giới là cơ hội để Viettel tham gia thị trường quốc tế.

2.4 Các yếu tố luật pháp

gói dịch vụ tiết kiệm chi phí và thực hiện các chiến lược tiếp thị mạnh mẽ và hiệuquả để tăng thị phần cho các dịch vụ của mình

Tại các tỉnh, thành, Viettel đã tăng số lượng nhân viên bán hàng và mở rộngđại lý

Truyền hình, internet, báo chí, banner - tăng cường hoạt động quảng cáo Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như tặng gói cước giá rẻ, Viettel cũngđồng thời.

oChiến lược phát triển thị trường

Công ty nhận thấy nguồn lực tài chính và nhân lực dồi dào cũng như mạnglưới phân phối rộng khắp các tỉnh, thành phố nên đã mở rộng phạm vi sản phẩmcủa mình Một yếu tố quan trọng trong quyết định này là sự thay đổi trong sở thíchcủa người tiêu dùng và đánh giá ngày càng tăng của họ Khi cơ hội thị trường tiếptục mở rộng, công ty đã giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp để đáp ứng nhu cầu củakhách hàng Ngoài ra, họ còn mạo hiểm tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanhkhác nhau, tận dụng thế mạnh của mình để thiết lập sự thống trị trong một số lĩnhvực nhất định và cuối cùng là phấn đấu trở thành người dẫn đầu.

Hiện nay, Viettel là quốc gia có số lượng thuê bao di động cao nhất, vượtcon số đáng kinh ngạc là 22 triệu người Con số này chiếm hơn 42% thị phầnchung trong ngành di động Hơn nữa, Viettel đã thiết lập thành công vị trí thốnglĩnh trên thị trường mạng đối với nhiều sản phẩm và dịch vụ khác mà họ nỗ lựcphát triển và cung cấp.

Trong quá trình theo đuổi chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã mạohiểm thâm nhập vào các phân khúc thị trường mới phục vụ những người đánh giá

cao nghệ thuật lắng nghe và những người trẻ đam mê đam mê các dịch vụ giá trịgia tăng

Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn đầu thịtrường về lwọng thuê bao di động.

oChiến lược phát triển sản phẩm

Công ty hoạt động trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau, cung cấp nhiềuloại sản phẩm đáp ứng sở thích đa dạng của người tiêu dùng Nó có khả năng cạnhtranh hiệu quả ở cả thị trường trong nước và quốc tế Hơn nữa, Viettel đã thu hútđược sự quan tâm đáng kể từ những khách hàng luôn quan tâm đến các dịch vụ vàdịch vụ của mình Do đó, công ty đã siêng năng tiến hành nghiên cứu để xây dựngcách tiếp cận chiến lược phù hợp với sở thích của khách hàng và nhu cầu thịtrường.

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty, việc đo lường chấtlượng từ khâu đầu vào ban đầu đến khâu đầu ra cuối cùng là rất quan trọng Điềunày đòi hỏi phải đảm bảo rằng nguyên liệu và linh kiện đầu vào đáp ứng các tiêuchuẩn phù hợp Ngoài ra, việc cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhấtlà điều cần thiết Theo kịp những tiến bộ mới nhất trong công nghệ đóng một vaitrò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu này.

 Khi đánh giá chiến lược, không thể bỏ qua những kết quả đáng chú ý màViettel đạt được trong thời gian khá ngắn Bằng cách quản lý và thực hiệnhiệu quả các kế hoạch chiến lược của mình, Viettel đã đạt được nhiều thànhtựu, không chỉ củng cố uy tín thương hiệu mà còn đưa họ lên vị trí dẫn đầuthị trường tại Việt Nam Bằng cách thực hiện một chiến lược chu đáo vàhiệu quả, cùng với sự hướng dẫn của ban giám đốc và sự thống nhất chung

của cán bộ và nhân viên công ty, tổ chức đã vượt qua thành công những đợtsuy thoái kinh tế đầy thách thức, đảm bảo sự ổn định và khả năng phục hồi.

4.2 Chiến lược đầu tư

4.2.1 Chiến lược về chi phí thấp

"Giảm chi phí" là mục tiêu cuối cùng của một doanh nghiệp tuân theo mộtkỹ thuật nhằm ưu tiên mọi nỗ lực của mình Khi bắt đầu hoạt động trên thị trườngdi động Việt Nam, Mobifone và Vinafone đã là những người chơi thống trị, nắmđộc quyền trên 97% thị phần Tuy nhiên, kết quả thực tế hóa ra lại hoàn toànkhác Chỉ trong 4 năm, Viettel không chỉ chiếm được phần lớn thị phần mà cònvượt qua cả hai gã khổng lồ VNPT để giành ngôi đầu Giá đóng vai trò như mộtcông cụ quan trọng trong lĩnh vực tiếp thị, hỗ trợ các công ty theo đuổi việc đạtđược các mục tiêu tiếp thị của mình Với việc thực hiện chiến lược định giá chuđáo, Viettel đã cố gắng làm cho các dịch vụ và sản phẩm của mình có mức độ hấpdẫn cao về mặt chi phí Nhờ đó, giờ đây, Viettel có thế mạnh về khả năng cạnhtranh hiệu quả với các đối thủ đáng gờm.

oƯu điểm

Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranhvới cácđối thủ trong ngành lớn Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có itlợi thế hơn hẳn về chi phí Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằngmột số công cụ tạo sự khác biệt Tuy nhiên, ngay cả khicác đổi thủ cạnh tranh trêncơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu đượcmức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kểqua cạnh tranh

Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh Với lợinhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có khả năng dễ dànghấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với sự tăngchi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫnphải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc épcác nhà cung cấp giảm giá

oNhược điểm

Đạt được công nghệ chi phí thấp là tốn kém và rủi ro Các công ty mới có thểtriển khai các công nghệ mới với chi phí thấp hơn, từ đó có lợi thế cạnh tranh vềchi phí so với các công nghệ cũ được doanh nghiệp sử dụng.

Sản phẩm dễ bị bắt chước Chi phí đầu tư khiêm tốn và sự khác biệt hóa sảnphẩm thấp nên các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước cách tiếp cận củacông ty, gây ra mối đe dọa cho chiến lược chi phí thấp.

Khi các công ty tập trung vào việc giảm chi phí sản xuất, họ có thể khôngchú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng, có thể đưa ra các quyết định giảmchi phí nhưng điều này sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc giảm chất lượng sảnphẩm.

4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Để cho thấy sự khác biệt trong tư duy sẽ trở thành sự khác biệt trong thựctế, trong khi các hãng viễn thông coi việc hợp tác với đối tác nước ngoài, liêndoanh, liên kết là điều hiển nhiên thì Viettel chọn cách tự mình làm tất cả.