LUẬN VĂN NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CITEK - Trường Đại học Ngoại thương
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp
Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đã được nhiều tác giả tìm hiểu, nghiên cứu, nhưng các khái niệm, lý thuyết kinh doanh, lý thuyết trong quản trị hiện đại chưa hoàn toàn thống nhất với khái niệm này
Sự hài lòng của nhân viên được định nghĩa là sự hài lòng hay thành công mà nhân viên nhận được từ công việc của họ (Hellriegel et al., 1999; Moorehead & GriYn, 1998) Điều này giúp ta trả lời các câu hỏi như liệu họ có vui vẻ đi làm hay không, có cảm nhận được công việc của họ có ý nghĩa hay không, hoặc liệu công việc có ảnh hưởng tiêu cực về thể chất hay tâm lý đối với họ hay không Mọi khía cạnh ảnh hưởng đến công việc của nhân viên cũng như nhận thức mà nhân viên có về công việc/tổ chức đều được bao gồm trong định nghĩa này
Theo Vroom (1964), sự hài lòng của nhân viên được coi là nhận thức hoặc phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh quan trọng của công việc mà họ phải đối mặt hàng ngày Sự hài lòng của nhân viên, hay cụ thể hơn là sự hài lòng trong công việc, là một trong những chủ đề thường được thảo luận bởi những người làm việc trong một tổ chức hoặc công ty Sự hài lòng của nhân viên cũng có thể được hiểu là một điều kiện mà việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người dẫn đến một trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực (Locke, 1976) Các lý thuyết sau đây thảo luận về nguồn gốc của sự hài lòng của nhân viên theo Maslow, Herzberg, Adams và Vroom Bốn lý thuyết thường được sử dụng, đó là: lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết công bằng của Adams và lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Sự hài lòng trong công việc là phản ứng cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc, đồng thời cũng là thước đo mức độ thỏa mãn về mặt cảm xúc và hiểu biết của họ đối với công việc Các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc phản ánh mức độ hạnh phúc và động lực làm việc của nhân viên, do đó có vai trò quan trọng trong việc duy trì tinh thần làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Theo các định nghĩa, khái niệm được nêu trên có thể thấy hiện nay đã xuất hiện rất nhiều những định nghĩa khác nhau nói về sự hài lòng của nhân viên, trong khuôn khổ đề án này, tác giá chỉ nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên với định nghĩa: " Sự hài lòng của nhân viên là thái độ của người lao động về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Nhân viên hài lòng khi họ cảm thấy thỏa mãn, có những cảm xúc dễ chịu, thoải mái trong môi trường làm việc, điều này có tác động tích cực đến suy nghĩ, hành vi và niềm tin của người lao động với công ty”.
Vai trò của việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp
Việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động là một phạm trù rất rộng tuy nhiên, mang ý nghĩa thiết thực đối với doanh nghiệp Việc người lao động cảm thấy hài lòng sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và hiệu quả lao động Từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng
Có nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động lớn của sự hài lòng công việc lên động lực làm việc của người lao động
Thứ nhất, “sự hài lòng trong công việc không chỉ giúp nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp mà giúp củng cố niềm tin tưởng tuyệt đối với doanh nghiệp Thay vì suốt ngày lo tìm nơi làm việc mới thì họ sẽ quan tâm hơn đến công việc, làm việc có trách nhiệm hơn Từ đó, hiệu suất công việc cũng tăng cao và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp” (Luddy, 2005)
Thứ hai, “sự hài lòng của nhân viên sẽ tác động đến mọi mặt trong hoạt động của công ty như: Duy trì và ổn định của đội ngũ nhân lực trong công ty Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, gắn bó lâu dài với công ty” (Ben Khoff, 1997) Đồng thời, nhân viên sẽ luôn đề cao lợi ích tập thể lên trên hết và cố gắng bảo vệ, chăm sóc, xây dựng và phát triển doanh nghiệp hơn nữa
Thứ ba, nhân viên hài lòng với tổ chức sẽ không có ý định nghỉ việc, dẫn đến việc doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo ứng viên mới (Smith & Hulin, 1969).
Thứ tư, “khi nhân viên hài lòng với tổ chức và những lợi ích mà tổ chức mang lại thì họ sẽ có đánh giá, bình luận tốt về tổ chức mà mình đang làm việc Điều này sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp ghi điểm với mọi người, xây dựng được hình ảnh đẹp với đối tác, khách hàng” (Ben Khoff, 1997) Hơn nữa, còn thu hút được nhiều nhân tài, muốn làm việc, cống hiến
Thứ năm, “nhân viên khi hài lòng với công việc thì họ sẽ biết cách ứng xử tốt hơn, chăm sóc khách hàng tốt hơn Giảm thiểu tối đa các sai phạm, rủi ro trong quá trình làm việc vì nhân viên tâm huyết, có trách nhiệm hơn” (Kreitner & Kinicki, 2007)
Thứ sáu, “nhân viên hài lòng với công việc sẽ làm cho họ thỏa mãn với các điều kiện mà tổ chức đang đưa ra, hài lòng với mức lương, sự an toàn, sự thăng tiến và phát triển mà tổ chức đang dành cho mình Chính vì vậy, cuộc sống của nhân viên sẽ thoải mái và vui vẻ” (Kreitner & Kinicki, 2011) Các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống được thỏa mãn thì sự tận tâm cống hiến cho các tổ chức càng tăng lên
Như vậy, trong thời đại hiện nay các tổ chức, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, năng lực, trí tuệ mà còn về cả sự hài lòng, thái độ của nhân viên Tổ chức, doanh nghiệp có môi trường làm việc, điều kiện tốt sẽ luôn thu hút được nguồn nhân lực tài năng muốn cống hiến và gắn bó lâu dài Những người làm công tác tuyển dụng của các công ty luôn phải biết lắng nghe, quan sát, thấu hiểu và biết cách giải quyết các vấn đề nhằm mang đến cho nhân viên cảm giác được quan tâm, chia sẻ Đó chính là chìa khóa giúp các nhân viên hài lòng, sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức mà mình làm việc
Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho người lao động là một vần để hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất lượng của lao động mà còn ảnh hưởng để kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu công tác tạo ra sự hài lòng về vật chất tinh thần trong lao động được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Các lý thuyết nền liên quan đến sự hài lòng của nhân viên trong
Tháp nhu cầu Maslow do nhà tâm lý học Abraham Maslow đề xuất vào năm 1943, là một lý thuyết tâm lý quan trọng trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, đặc biệt trong quản trị nhân sự và tiếp thị Lý thuyết này phân chia các nhu cầu của con người thành năm cấp độ theo một hệ thống phân cấp, trong đó các nhu cầu cơ bản như nhu cầu sinh lý và an toàn phải được đáp ứng trước khi các nhu cầu bậc cao hơn như nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện có thể được theo đuổi Tháp nhu cầu Maslow cung cấp một khuôn khổ để các nhà quản lý hiểu động lực của nhân viên và xây dựng các chiến lược tiếp thị hiệu quả nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Tầng thứ nhất – Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí… Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự hài lòng nhu cầu về: Nhiệt độ, ánh sáng, không khí nơi làm việc, trang thiết bị làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên
Tầng thứ hai - Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu được an toàn cả về vật chất lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản…
Tầng thứ ba - Nhu cầu xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các Đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhòm và với nhà quản trị…
Tầng thứ tư - Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác Trong tổ chức nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp có tổ chức
Tầng thứ năm - Nhu cầu tự thể hiện: Những nhu cầu này là biểu hiện của sự tự hoàn thiện mình, nhu cầu cao nhất của con người Nhu cầu này hướng đến việc phát huy khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn Nhu cầu về sự tự thể hiện có thể sử dụng trong tổ chứ bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển, thẳng tiến trong công việc Từ đó tăng sự sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc và được thử thách trong công việc
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố 13 tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân…
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố này được thỏa mãn thì đôi khi nhân viên sẽ coi đó là điều tất nhiên nhưng khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không hài lòng, trở nên bất mãn, gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Tuy nhiên, nếu các nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không hài lòng chứ không phải tự nó đem lại cho con người sư hài lòng hay nỗ lực trong công việc
Yếu tố thúc đẩy là những nhân tố có tác động thúc đẩy thực sự, bao gồm sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Theo Herzberg, khi thiếu động lực, nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng sự hiện diện của các nhân tố thúc đẩy sẽ giúp nhân viên tích cực và hài lòng hơn Do đó, yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy thể hiện sự khác biệt đối với động lực của nhân viên.
Bảng 1.1: Đặc điểm hai nhân tố của học thuyết Herzberg
Những nhân tố thúc đẩy Những nhân tố duy trì
- Sự công nhận của người khác
- Bản chất của công việc
- Trách nhiệm của công việc
- Sự thăng tiến và tiến bộ
- Triển vọng của sự phát triển
- Chính sách của tổ chức
- Sự giám sát của cấp trên
- Quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp
Thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp nhà quản trị biết được các nhân tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên, từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Các nhà quản trị phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các yếu tố duy trì, đồng thời xây dựng sự hài lòng của nhân viên Về cơ bản, các yếu tố duy trì là cần thiết để đảm bảo rằng cấp dưới không bất mãn và cần có các biện pháp khuyến khích để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn Ví dụ, nhân viên có bất mãn về lương và phúc lợi, sự giám sát quá chặt chẽ, điều kiện làm việc không an toàn,…Từ đó các nhà quản trị cần tăng mức lương, giảm sự giám sát, cải thiện điều kiện làm việc Khi các nhân tố bất mãn đã được loại bỏ nhà quản trị cần xen vào các yếu tố động viên để tạo sự hài lòng cho nhân viên như có cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp thân thiện, đào tạo nâng cao khả năng nghề nghiệp cho nhân viên
1.3.3 Thuyết công bằng của Adams (1963)
Năm 1964, Victor Vroom đã đề xuất lý thuyết kỳ vọng, tập trung vào kết quả thay vì nhu cầu Theo Vroom, động lực làm việc của con người không hoàn toàn được thúc đẩy bởi thực tế, mà có thể bị ảnh hưởng bởi nhận thức của họ về kỳ vọng trong công việc.
Cụ thể, Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng theo công thức:
Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Giá trị của phần thưởng
Trong đó: Kỳ vọng là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ; Phần thưởng là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, nhà quản trị cần phải chú ý rằng các phần thưởng mà công ty đề ra phải dựa trên những gì các nhân viên muốn Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Các nhà quản trị phải chú ý đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; tức họ phải có sự hiểu biết và có kiến thức về những giá trị mà các cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức
Trong nhiều thập kỉ qua đã có vô số lý thuyết được đưa ra nhằm giải thích bản chất của thỏa mãn công việc Mỗi nhà nghiên cứu có những khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn cũng như các yếu tố tác động đến nó Từ những thuyết nhu cầu nêu trên, tác giả rút ra rằng để tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, cần phải chú ý đến những vấn đề sau:
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty
Trên cơ sở nền tảng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), dựa trên nghiên cứu của Tan Teck – Hong & Anna Waheed (2011), đồng thời dựa vào những đặc thù phù hợp của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek, trong phạm vi đề tài này, đề án đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty
Cổ phần Công nghệ Citek gồm 2 nhóm:
1.4.1 Nhóm yếu tố động viên
“Thành tích được hiểu là kết quả tốt đẹp do nỗ lực mà đạt được Khi được ghi nhận những thành tích thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty sẽ tăng lên Nếu được góp công sức, đạt được thành tích cá nhân trong sự thành công và phát triển của công ty sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty” Theo Tan & Waheed (2011), thành tích được công nhận càng nhiều, sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty càng lớn Thành tích là yếu tố thúc đẩy cao nhất quan trọng nhất (Luddy, 2005)
1.4.1.2 Sự thăng tiến và phát triển
Sự thăng tiến thể hiện sự phát triển của người lao động, bao gồm cơ hội đào tạo nâng cao kỹ năng và khả năng được đề bạt lên các vị trí cao hơn Những công việc cung cấp cơ hội đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp thường mang lại sự hài lòng lớn hơn cho người lao động.
Theo Tatham & Black (2002), “các cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, mối quan hệ tích cực giữa cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với những công việc tạo cho họ cơ hội được đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp” (Tan & Waheed, 2011)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc Các chương trình đào tạo và cơ hội phát triển bản thân tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, cống hiến hơn Theo Nguyễn Nhật Linh (2021), việc thiếu cơ hội đào tạo và phát triển có thể dẫn đến cảm giác vắt kiệt sức lực và chất xám cho nhân viên Trần Kim Dung (2005) nhấn mạnh rằng chất lượng nhân viên là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy việc đầu tư vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên là rất quan trọng Ngoài ra, điều kiện thăng tiến cũng là động lực làm việc của nhân viên.
“Yếu tố bản chất công việc là những nội dung của công việc phù hợp với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả năng của mình” Theo Locke (2010), sự hài lòng trong công việc của người lao động phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, trong đó có bản chất công việc Theo nghiên cứu của Luddy (2005), “bản chất công việc phù hợp được thể hiện qua các khía cạnh như: sự phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn, khả năng hiểu rõ công việc thực hiện, tạo điều kiện để phát huy năng lực cá nhân”
Bố trí công việc phù hợp với năng lực của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất và sự hài lòng trong công việc Khi người lao động được giao nhiệm vụ tương xứng với trình độ chuyên môn và năng lực của họ, họ sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin trong thực hiện Sự rõ ràng trong mô tả công việc và sự phù hợp với chuyên môn của người lao động sẽ dẫn đến mức độ hài lòng làm việc cao hơn.
“Trong mô hình tháp nhu cầu Maslow, cấp độ thứ 4 là nhu cầu được đóng góp và cảm thấy có giá trị của con người Nhu cầu này bao gồm sự công nhận trong công việc, công nhận thành tích, sự phát triển và thăng tiến Mặt khác, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc công nhận nhân viên sẽ giúp thúc đẩy sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, giúp giữ chân nhân viên Sự công nhận trong công việc là hành động ghi nhận, phản hồi tích cực, một cách công khai, rõ ràng đối với những kết quả công việc vượt trội mà nhân viên đạt được”
Sự công nhận trong công việc thể hiện qua nhiều hình thức, chẳng hạn như phần thưởng, quà tặng, lời khen ngợi hoặc được đánh giá cao khi đạt được mục tiêu Nhận được sự công nhận xứng đáng cho những nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ là điều rất quan trọng, vì nó ghi nhận sự đóng góp của mỗi cá nhân và thúc đẩy sự động lực trong công việc.
Nếu các tổ chức tăng gấp đôi số lượng nhân viên nhận được sự công nhận cho công việc của họ một cách định kỳ, công ty có thể giúp cải thiện 24% chất lượng công việc, giảm 27% thời gian vắng mặt và giảm 10% sự suy giảm hiệu suất của nhân viên” (Ben Khoff, 1997)
“Sự công nhận trong công việc có thể giúp tạo động lực để nhân viên liên tục tối ưu hóa công việc của họ Nhân viên sẽ tập trung, dành nhiều năng lượng và cả cảm xúc để hoàn thành công việc thay vì làm việc một cách cơ học Khi nhân viên được công nhận trong công việc, họ sẽ cảm thấy gắn kết hơn với công việc và công ty Thậm chí, họ có thể cảm thấy công việc hiện tại là một phần cuộc sống, tạo nên cảm giác hạnh phúc cho họ” (Spector, 2007)
Theo Cheung & Wong (2009), “một số biểu hiện của nhân viên được công nhận và có sự gắn kết chặt chẽ với công ty có thể kể đến như: Nhân viên tự hào khi nói về công ty; họ có thể giới thiệu người thân, bạn bè gia nhập công ty; Nhân viên xác định một lộ trình công việc lâu dài, bền vững tại công ty Khi nhân viên cảm thấy công việc họ thực hiện có giá trị và được đánh giá cao, họ sẽ có xu hướng gắn bó, phát triển lâu dài tại công ty Sự công nhận trong công việc sẽ giúp bạn giảm thiểu được tối đa tỷ lệ biến động nhân sự”
1.4.2 Nhóm yếu tố duy trì
1.4.2.1 Chính sách của tổ chức
“Chính sách của công ty, doanh nghiệp luôn là một trong những điều quan trọng nhất của người lao động và cũng là mối bận tâm hàng đầu của doanh nghiệp Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất của người lao động là phàn nàn về chính sách của tổ chức Chính sách có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của người lao động theo một cách nào đó” Theo Luddy (2005), “chính sách có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Chính sách bao gồm hai phần chính: Chính sách theo pháp luật quy định như các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,… và chính sách tự nguyện là các chính sách mà công ty chủ động thực hiện với lao động của mình nhằm nâng cao sự hài lòng, lòng trung thành của người lao động như đóng bảo hiểm cho người nhà của nhân viên, tổ chức tham quan du lịch nghỉ dưỡng, tặng quà cho nhân viên vào các dịp lễ, Tết, (Trần Kim Dung, 2015) Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chính sách phúc lợi quan tâm đến người lao động sẽ làm tăng sự hài lòng và giúp người lao động cảm thấy yên tâm làm việc Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống chính sách phúc lợi rõ ràng và công bằng để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng của những nhân viên đã gắn bó lâu dài với tổ chức
1.4.2.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp
“Đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc Chính vì vậy, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung trong công việc Khi có sự hòa hợp và hiểu ý nhau khi kết hợp các công việc chung, người lao động sẽ cảm thấy vui vẻ, làm việc có hiệu quả và từ đó cảm thấy hài lòng với tổ chức, doanh nghiệp mà mình đang gắn bó” Theo Luddy (2005), người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Các yếu tố chính của sự thỏa mãn đó bao gồm: sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau, thân thiện, sự cạnh tranh công bằng về các phần thưởng và đề bạt trong tổ chức (Nguyễn Thu Thủy, 2011) “Trong đó có yếu tố đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc Có thể nói rằng, mối quan hệ với đồng nghiệp tốt hay xấu sẽ ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên”
1.4.2.3 Sự an toàn trong công việc
Theo Maslow (1969), “sự an toàn trong công việc là nhu cầu thứ hai trong tháp nhu cầu, Đây là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Khi các nhu cầu ở mức độ sinh lý đã được thỏa mãn, con người hướng tới những nhu cầu về sự an toàn của bản thân Họ mong muốn được bảo vệ tính mạng khỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong đời sống Nhu cầu được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nó còn là mong muốn được an toàn về mặt tinh thần, về điều kiện tài chính của bản thân Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống tỏng các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần”
Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp CNTT
1.5.1 Đặc điểm nguồn nhân lực CNTT
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực CNTT, theo hiệp hội CNTT Mỹ, Nhân lực CNTT là lực lượng lao động thực hiện công việc như nghiên cứu, thiết kế, phát triển, ứng dụng, hỗ trợ và quản lý hệ thống thông tin dựa trên máy tính, đặc biệt là những ứng dụng phần mềm và phần cứng máy tính
Theo quan điểm Quyết định số 05/2007/QĐ-BTTTT, ngày 26/10/2007 của
Bộ Thông tin và Truyền thông "Nguồn nhân lực CNTT bao gồm nhân lực làm việc trong các doanh nghiệp viễn thông, doanh nghiệp công nghiệp CNTT; nhân lực cho ứng dụng công nghệ thông tin; nhân lực cho đào tạo công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông và người sử dân sử dụng các ứng dụng CNTT"
Trong phạm vi đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm về nguồn nhân lực CNTT của hiệp hội CNTT Mỹ và chỉ nghiên cứu lực lượng nhân lực công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin
Nhân lực công nghệ thông tin có những đặc điểm chung cơ bản sau:
Thứ nhất, ngành khác như chế tạo ô tô, cơ khí, dệt may và cho đến thời điểm hiện tại, CNTT mới chỉ bắt đầu phát triển ở một số nước đang phát triển, vì vậy mà ngành CNTT được xem là ngành công nghiệp còn non trẻ Bên cạnh đó, CNTT là ngành công nghệ cao, phát triển liên tục, vì vậy nguồn nhân lực CNTT chủ yếu là nhân lực trẻ Ở Mỹ, khoảng 75% nhân lực CNTT dưới tuổi 45 (Wane International Report, 2004) Ở Việt Nam, trên 50% lao động CNTT dưới 40 tuổi (Thống kê của
Bộ Thông tin và truyền thông 2008)
Thứ hai, nguồn nhân lực của ngành có trình độ cao Thật vậy, do đặc điểm ngành CNTT là ngành thường xuyên cải tiền và thay đối công nghệ do đó đội ngũ lao động trong ngành này đòi hỏi phải có trình độ cao và luôn được đào tạo cập nhật để theo kịp sự phát triển của ngành Ở nước ta, theo thống kê của Bộ thông tin và Truyền thông, trên 80% lao động trong ngành công nghiệp phần mềm và nội dung số có trình độ CNTT từ cao đẳng trở lên (Thống kê của Bộ Thông tin và truyền thông 2008)
Thứ ba, nhân lực ngành CNTT có tư duy toán tốt Bởi nền tảng của CNTT dựa trên tư duy toán học, vì vậy lao động ngành CNTT đòi hỏi phải có tư duy toán học tốt Tại Việt Nam, nhiều cơ sở đào tạo CNTT hiện vẫn duy trì khoa toán tin hay bộ môn toán tin
Thứ tư, nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin là nguồn nhân lực năng động, sáng tạo và lòng say mê nghiên cứu CNTT là ngành có tính tích hợp cao, bản thân ngành CNTT đã thâm nhập vào hầu hết các ngành công nghệ khác, vì vậy lao động CNTT cũng không có biên giới Các lao động CNTT hầu như có mặt ở hầu hết các lĩnh vực từ Nông nghiệp, du lịch, văn hóa, dịch vụ đến công nghiệp Ngoài ra, với sự thay đổi liên tục của công nghệ, đòi hỏi các lao động tồn tại trong ngành CNTT phải có sự say mê với nghề nghiệp để nghiên cứu và sáng tạo không ngừng
Thứ năm, nguồn nhân lực CNTT có năng suất lao động cao, tuy nhiên năng suất này lại có sự khác biệt rất lớn giữa những lao động có trình độ khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực phần mềm Trong công nghiệp phần mềm, một lập trình viên giỏi có thể cho năng suất gấp 10 lần một lao động trung bình Do đó, một công ty có thể có nhiều lao động trung bình nhưng năng suất có thể không bằng một công ty có ít lao động nhưng là lao động giỏi Vì vậy, các doanh nghiệp phần mềm thường chạy đua trong việc thu hút, tuyển chọn và duy trì những lập trình viên giỏi, có kinh nghiệm
Thứ sáu, nam giới chiếm phần lớn trong nguồn nhân lực CNTT Ở các nước khác trên thế giới như Mỹ, nam giới chiếm 65% lao động ngành CNTT, ở Nepal tỷ lệ nam giới ngành CNTT chiếm tới 86% (Wane Internatinonal Report, 2004) Ở Việt Nam, con số này vào khoảng 70% Nam giới không chỉ chiếm một tỷ lệ lớn lao động trong ngành mà còn đảm nhiệm các vị trí quan trọng như kỹ sư điện tử, chuyên gia phân tích hệ thống máy tính, lập trình viên Trong khi đó, nữ giới chỉ đảm nhận các công việc khiêm tốn như nhập dữ liệu, điều khiển máy, trực tổng đài Theo các nhà nghiên cứu, việc thiếu cơ hội học tập, thiếu tính sáng tạo đã làm cho phụ nữ trở nên yếu thế hơn trong ngành CNTT
Trong ngành CNTT, trình độ ngoại ngữ của nguồn nhân lực cao hơn các ngành khác do bản chất của công nghệ này Xuất phát từ Mỹ và phát triển mạnh ở các nước phương Tây, CNTT đòi hỏi người lao động phải có trình độ tiếng Anh để tiếp cận các tài liệu hướng dẫn, học tập và làm việc hiệu quả Bên cạnh đó, tiếng Anh vẫn là ngôn ngữ phổ biến trong giới công nghệ toàn cầu, ngay cả ở các quốc gia phát triển như Nhật Bản và Hàn Quốc, giúp các chuyên gia CNTT Việt Nam có lợi thế cạnh tranh đáng kể.
1.5.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT trên địa bàn Hà
Nội và Hồ Chí Minh
Công nghệ thông tin là ngành phát triển nhanh chóng ở các thành phố lớn, đặc biệt là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Tại hai thành phố lớn này, CNTT đã trở nên phổ biển khắp mọi nơi, từ cơ quan, công sở, trường học, bệnh viện cho đến từng hộ gia đình riêng lẻ, CNTT đã trở nên không còn xa lạ
Tại các doanh nghiệp, ứng dụng công nghệ thông tin đã trở nên phổ biến Và phạm vi cũng như mức độ ứng dụng càng trở nên sâu và hiệu quả hơn trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin, vậy nên số lượng nhân lực trong ngành này không phải là nhỏ
Trong các doanh nghiệp CNTT ở Hà Nội cũng như Hồ Chí Minh hiện nay, khoảng hơn 80% lao động thực hiện các công việc có liên quan đền yếu tố kỹ thuật về CNTT, và 72% trong số đó được đào tạo đúng chuyên ngành CNTT thuộc các chuyên ngành chuyên sâu khác nhau như khoa học máy tính, công nghệ mạng, công nghệ phần mềm, điện tử viễn thông, tin học ứng dụng Trong doanh nghiệp, những lao động này được phân công các công việc khác nhau tùy theo nguyện vọng và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc Có thể phụ trách về hỗ trợ kỹ thuật cho kinh doanh, có thể trở thành kỹ sư bán hàng, hoặc thực hiện các công việc chuyên môn cao về CNTT phần mềm, các công việc về thiết kế phần cứng cho sản phẩm CNTT
Như vậy, ta có thể thấy lực lượng lao động chủ yếu trong các doanh nghiệp CNTT là nhân lực có chuyên môn, hiểu biết về CNTT hay nói ngắn gọn hơn là nhân lực CNTT
Về số lượng lao động ngành này hiện đang thiếu hụt hơn 150,000 nhân sự
Dự đoán con số này sẽ tiếp tục tăng trưởng trong 2 năm tới, lên tới xấp xỉ 200,000 người Với số lượng lớn và sự quy mô của các doanh nghiệp CNTT trên địa bàn Hà Nội và Hồ Chí Minh, cùng với chủ trương của Thành phố về đẩy mạnh ứng dụng và phát triển ngành công nghệ thông tin, dự tính trong thời gian tới, nhu cầu về nhân lực của ngành công nghệ vẫn tiếp tục tăng cao và việc giải quyết bài toán thiếu hụt nhân lực ngành CNTT trở nên cấp thiết hơn
Về tuổi đời, nhân sự ngành CNTT có tuổi đời trẻ, phổ biến trong khoảng từ
THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
Tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
Tên giao dịch quốc tế: Citek Technology Joint Stock Company
Tên viết tắt: Citek Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 10, Hà Đô Airport Building, số 2 Hồng Hà, Quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh
Công ty Cổ phần Công nghệ Citek là một trong những đơn vị có uy tín, đã khẳng định được vị thế thương hiệu của mình trong lĩnh vực tư vấn và triển khai giải pháp quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP
Công ty Cổ phần Công nghệ Citek thành lập từ năm 2016 với những chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và triển khai giải pháp quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP tại Việt Nam và khu vực Citek hiện đang là đối tác đáng tin cậy tư vấn triển khai Giải pháp chuyển đổi số hàng đầu cho các doanh nghiệp tại Việt Nam trên cơ sở hai giải pháp ERP #1 thế giới: SAP S/4HANA và Oracle NetSuite
Hành trình Citek phát triển từ 2016 – nay đã trải qua nhiều dấu mốc và đạt được các thành tựu nổi bật như sau:
Năm 2016 đánh dấu cột mốc quan trọng với sự thành lập Công ty Cổ Phần Công Nghệ Citek vào ngày 26/04 Với sự đồng hành của 8 cổ đông sáng lập và 25 nhân sự tiên phong, Citek đã nhanh chóng trở thành đối tác chính thức của SAP vào tháng 08/2016 Trải qua 5 năm xây dựng và phát triển, Citek đã đạt được những thành tựu đáng kể, tạo nền tảng vững chắc cho chặng đường phát triển tiếp theo.
Citek hiện đã tư vấn và triển khai giải pháp ERP SAP cho hơn 65 khách hàng là các doanh nghiệp lớn trong nước và khu vực như: Tập đoàn Hòa Phát, Tập đoàn Thủy sản Minh Phú, Tập đoàn Lộc Trời, Tập đoàn Phenikaa, Eurowindow, Tập đoàn Hòa Bình Minh, Honda Việt Nam, Diana-Unicharm, Tập đoàn Gelex, Cáp điện CADIVI, Dược Nanogen, Vicostone, Đội ngũ nhân sự tăng gấp 5.5 lần, lên đến hơn 140 nhân viên tư vấn và triển khai giải pháp quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP với giải pháp SAP và Oracle Trong đó có 53% là chuyên gia tư vấn và chuyên gia tư vấn cấp cao Trong 5 năm đó, Citek đã sở hữu hơn 35 chứng chỉ hãng SAP cấp do các chuyên gia tư vấn của Citek đạt được 100% dự án Citek triển khai đúng kế hoạch, đạt chất lượng và khách hàng hài lòng 100% các khách hàng của Citek sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác tham quan, trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm triển khai thành công ERP Đặc biệt, vào tháng 04 năm 2019, Citek chính thức thành lập Citek Hà Nội – Văn phòng đại diện của công ty tại Thủ đô với mục tiêu mở rộng đối tượng khách hàng, chinh phục thị trường miền Bắc
Giai đoạn 2020 – nay: mở rộng và phát triển Với định hướng: “Tìm kiếm những người có nghị lực không ngừng để thúc đẩy bản thân tiến xa hơn và phát huy hết tiềm năng của bạn”, trong hơn 7 năm hoạt động, đội ngũ trẻ của Citek nỗ lực vượt bậc để đồng hành và đạt được sự tín nhiệm của hơn 70 công ty toàn cầu và các công ty hàng đầu trong nước như: Tập đoàn Hòa Phát, Gelex Electric, Cadivi, Thibidi, Eurowindow, Tập đoàn Lộc Trời, Tập đoàn Phenikaa, Vicostone, Tập đoàn Hoà Bình Minh, Tập đoàn Tân Hiệp Phát, Thủy sản Minh Phú, Thủy sản Hải Nam, Thép Hoà Phát, Tôn Nam Kim, Dược Nanogen, PVCFC, Big C, Novaland, Diana- Unicharm, Maison, United Paint Group, Nippon Paint, Honda Việt Nam, Mitsubishi Electric, Ajinomoto, Puratos, Clariant, Relats, Điện Máy Chợ Lớn, Friwo, Fulbright University, Adidas… Tháng 07 năm 2020, Citek khai trương trụ sở mới tại TP.HCM và công bố hệ thống nhận diện thương hiệu mới Cũng vào cuối năm
2020, Citek tiếp tục mở rộng lĩnh vực kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm với mục đích đồng hành và hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam thông qua việc thành lập Citek Cloud – là đối tác hãng Oracle Netsuite Chặng đường 5 năm chuyển giao và mở rộng phát triển với những đóng góp quan trọng trong lĩnh vực
Chuyển đổi số đã ghi nhận nhiều dấu mốc đáng nhớ của Citek như Giải thưởng TOP 10 DOANH NGHIỆP CNTT VIỆT NAM năm 2021, Giải thưởng SAO KHUÊ
2021, Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2021 Bên cạnh đó, Citek cũng là đối tác duy nhất tại Việt Nam được SAP vinh danh SAP S/4HANA Partner of The Year 2020 đã ghi nhận nhiều dấu mốc đáng nhớ của Citek như: đạt giải thưởng “Đơn vị tư vấn triển khai S/4HANA tốt nhất tại Việt Nam” của hãng SAP năm 2020 Tháng 08 năm 2022, Citek tiếp tục mở rộng và Ngày 30/08/2022, Citek đã chính thức công bố trở thành Đối tác tư vấn triển khai của Salesforce - nền tảng CRM số 1 trên thế giới (nguồn: Gartner) Với việc tham gia mạng lưới đối tác của Salesforce, Citek cam kết đồng hành cùng các doanh nghiệp hướng tới đổi mới công nghệ, hiệu quả và tăng trưởng kinh doanh cũng như phát triển bền vững Với dấu mốc trở thành đối tác của Salesforce, Citek đã bổ sung vào hệ sinh thái vốn đa dạng của mình một giải pháp mạnh mẽ giúp khách hàng thúc đẩy việc bán hàng và gia tăng doanh số Năm
2023 đã chứng kiến những nỗ lực phi thường của mỗi thành viên Citek khi trong bối cảnh kinh tế biến động, đội ngũ nhân lực vẫn luôn đoàn kết, nỗ lực và tập trung hướng về mục tiêu chung – giúp Citek tiếp tục chinh phục những logo doanh nghiệp khách hàng mới, đạt đủ KPI đã đề ra, vững vàng bước vào chặng đường hứa hẹn đầy thách thức phía trước
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
Bộ máy của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek chia thành các Trung tâm nghiệp vụ, mỗi trung tâm phụ trách các nhiệm vụ, dự án, sản phẩm khác nhau Đứng đầu mỗi trung tâm là Giám đốc trung tâm – chịu sự quản lý trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc điều hành Đứng đầu công ty là Chủ tịch, các Phó Chủ tịch, phụ trách định hướng mục tiêu cho doanh nghiệp và kiểm soát, điều hành cả bộ máy
Các trung tâm gồm: Trung tâm tư vấn nghiệp vụ, Trung tâm tư vấn công nghệ, Trung tâm hành trình khách hàng, Trung tâm tư vấn Hà Nội, Trung tâm phát triển kinh doanh, Trung tâm phát triển sản phẩm, Ban chiến lược giải pháp, Phòng tư vấn kỹ thuật Citek Cloud, Phòng kinh doanh Citek Cloud, Phòng tư vấn triển khai Citek Cloud, Phòng nhân sự, Phòng kế toán
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm/ Phòng ban của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
Chức năng nhiệm vụ của trung tâm tư vấn nghiệp vụ : Thực hiện tư vấn giải pháp, triển khai, bảo hành, bảo trì cho các dự án được công ty phân công; Nghiên cứu và tư vấn các giải pháp liên quan để hỗ trợ kinh doanh công ty; Chức năng nhiệm vụ của trung tâm tư vấn công nghệ; Thực hiện tư vấn triển khai và hỗ trợ các giải pháp kỹ thuật cho các sản phẩm dịch vụ theo định hướng của trung tâm; Nghiên cứu và phát triển các giải pháp kỹ thuật khác theo định hướng của trung tâm
Chức năng nhiệm vụ của phòng tư vấn kỹ thuật: Thực hiện tư vấn triển khai và hỗ trợ các giải pháp kỹ thuật cho các sản phẩm dịch vụ theo định hướng của trung tâm; Nghiên cứu và phát triển các giải pháp kỹ thuật khác theo định hướng của trung tâm; Chức năng nhiệm vụ của phòng tư vấn công nghệ; Thực hiện tư vấn triển khai và hỗ trợ các giải pháp công nghệ cho các sản phẩm dịch vụ theo định hướng của trung tâm; Nghiên cứu và phát triển các giải pháp công nghệ khác theo định hướng của trung tâm
Chức năng nhiệm vụ của trung tâm hành trình khách hàng : Thực hiện bảo hành, bảo trì các sản phẩm và dịch vụ phần mềm, dịch vụ chuyển giao công nghệ theo định hướng của công ty; Thực hiện cung cấp các dịch vụ gia tăng, giải pháp mở rộng; Thực hiện triển khai các dự án mở rộng công ty, chi nhánh, nhà máy; Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công, ủy quyền của Ban Giám đốc Công ty Cổ Phần Công Nghệ Citek
Chức năng nhiệm vụ của trung tâm tư vấn Hà Nội: Thực hiện tư vấn giải pháp, triển khai cho các dự án được công ty phân công; Nghiên cứu và tư vấn các giải pháp liên quan để hỗ trợ kinh doanh công ty Trung tâm tư vấn Hà Nội là trung tâm phụ trách các khách hàng, dự án tại Hà Nội nói riêng và miền Bắc nói chung Hoạt động như văn phòng đại diện tại miền Bắc của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek Trung tâm gồm ba bộ phận chính: bộ phận Tư vấn Nghiệp vụ, bộ phận Tư vấn Kỹ thuật và bộ phận Hỗ trợ kinh doanh
Chức năng nhiệm vụ của trung tâm kinh doanh : Phát triển thị trường và quản trị các mối quan hệ khách hàng công ty có nhu cầu về tư vấn và triển khai các giải pháp mà công ty cung cấp; Chịu trách nhiệm về phát triển thương mại cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty
Đánh giá chung về thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
Nhìn chung, thống kê cho thấy nhân viên Citek tương đối hài lòng với công việc Tuy nhiên, vẫn còn hạn chế cần khắc phục Do đó, công ty cần có thay đổi để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên trong tương lai.
Nhân viên nhìn chung đang khá hài lòng khi công tác tại Công ty Cổ phần Citek, từ 3,5/5,0 trở lên Điều này chứng tỏ doanh nghiệp đang thực hiện tương đối tốt việc cung cấp đầy đủ các nhóm yếu tố duy trì, đồng thời nâng cao cải thiện các tiêu chí trong nhóm yếu tố động viên
Kết quả khảo sát cho thấy rằng các nhân viên cảm thấy hài lòng nhất về mối quan hệ với đồng nghiệp trong công ty, được thể hiện qua số điểm trung bình của yếu tố này là 4,219/5,0 Có thể thấy rằng sự hài lòng này đến từ việc mỗi nhân viên đều có tinh thần đoàn kết, tương trợ, hỗ trợ nhau trong công việc, hòa đồng và thân thiện với nhau Tinh thần làm việc và phối hợp này có được nhờ việc Citek liên tục truyền thông về tinh thần cần có của các thành viên trong dự án trong các bài đăng nội bộ; từ hình thức triển khai trực tiếp dự án tại công ty của khách hàng mà Citek đang duy trì thực hiện, việc này giúp các thành viên dự án có thời gian cùng ăn cùng ở cùng làm tại các doanh nghiệp đối tác, từ đó có nhiều cơ hội gần gũi, chia sẻ lẫn nhau để hiểu nhau hơn; hoặc từ các buổi liên hoan, tiệc mừng, các trò chơi tập thể và hoạt động của các nhóm được tổ chức thường xuyên tại công ty Phần lớn nhân viên được khảo sát cho biết đồng nghiệp của họ phối hợp công việc tốt, biết lắng nghe và thấu hiểu, thân thiện, hòa đồng, giúp đỡ nhau để cùng phát triển, họ là những người tận tâm đề có thê hoàn thành tốt phần việc của mình, song song đó bản thân mỗi người đều đặt mục tiêu hoàn thành công việc lên hàng đầu dù là làm việc cá nhân hay làm việc theo nhóm
Tiếp theo đó, có thể nhận thấy sự thành công của công ty trong việc truyền cảm hứng, mang lại niềm yêu thích và say mê công việc tới các nhân viên thông qua số điểm trung bình 4,046 về sự hài lòng của nhân viên theo đánh giá về yếu tố "Bản chất công việc" Công việc tại Citek giúp mỗi nhân viên cảm nhận được vị trí của họ ở công ty, hầu hết nhân sự được khảo sát cho biết họ hài lòng với việc được đưa ra quyết định trong giới hạn của họ và công việc cho họ có cơ hội sử dụng tốt các năng lực bản thân, nên họ nhận thấy công việc không quá đơn điệu, nhàm chán Công ty nắm được bản chất công việc đặc thù nên thường xuyên mang lại nhiều thử thách thú vị thông qua từng dự án và yêu cầu nhân viên phải liên tục học tập, trau dồi, nâng cấp chính mình thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc nói riêng và yêu cầu từ khách hàng nói chung Ban Lãnh đạo của Citek cũng thường xuyên tạo động lực trong công việc cho nhân viên thông qua việc phân chia công việc năng lực cho nhân viên của mình, đa dạng hóa các loại dự án cho từng nhân viên để họ được trải nghiệm nhiều tính chất khác nhau của mỗi dự án, mỗi khách hàng; đồng thời khích lệ đội ngũ nhân viên sử dụng tốt các kỹ năng để hoàn thành công việc
Bên cạnh đó, sự hài lòng của nhân viên tại Citek cũng đến phần lớn từ việc cảm thấy được công nhận tại công ty Công ty nói chung và đội ngũ Lãnh đạo như Giám đốc trung tâm, trưởng phòng, ban, đặc biệt là các Quản trị dự án thường xuyên có những sự ghi nhận thành tích, động viên dù nhỏ tới mỗi mục tiêu hoặc thành tích đã đạt được của các cá nhân trong nhóm hoặc của toàn thể dự án vào mỗi lần tổng kết cuối dự án Thêm vào đó các Quản trị dự án cũng luôn chuyển tới toàn thể đội dự án lời tán dương và ghi nhận từ phía khách hàng dành cho đội nhóm để nhân viên có thêm động lực cống hiến cho công ty và tận tâm hỗ trợ khách hàng trong suốt quá trình triển khai dự án Ngoài ra, công ty cũng có thêm các chính sách khen thưởng và hoạt động vinh danh giành cho các cá nhân hay tập thể có thành tích tốt trong năm Chính các hình thức và hoạt động “công nhận” này đã mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, từ đó tạo thêm động lực cho họ tiếp tục cống hiến và gắn bó với công ty
Một ưu điểm nữa được ghi nhận bởi mức độ hài lòng khá cao của nhân viên là chính sách của công ty Kết quả khảo sát cho thấy chính sách của Citek về tiền lương, các phần thưởng, phúc lợi như BHXH được đánh giá là công bằng, rõ ràng, được quy định cụ thể, tương xứng với sự cống hiến của nhân viên với Citek Sự thỏa mãn này của nhân viên được đem lại từ việc thực hiện đầy đủ các chế độ như BHYT, BHXN, BHTN của Citek Công ty hiện đang áp dụng nhiều chế độ phúc lợi cho nhân viên giúp họ nâng cao chất lượng đời sống vật chất và đời sống tinh thần như chế độ bảo hiểm đầy đủ và rõ ràng, đồng thời đảm bảo đội ngũ hỗ trợ vận hành tại công ty nắm rõ quy định nhà nước và chính sách của công ty để kịp thời hỗ trợ nhân viên khi họ có nhu cầu khác
Để đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, Citek chú trọng vào đào tạo và hỗ trợ phát triển sự nghiệp Công ty triển khai các chương trình đào tạo cho nhân viên mới và các chính sách phát triển cho nhân viên hiện tại Cơ hội thăng tiến và phát triển được nêu rõ trong quá trình phỏng vấn và họp tổng kết cuối năm với từng nhân viên Đặc biệt, Citek thực hiện chính sách trẻ hóa, tuyển chọn và đào tạo người trẻ tiềm năng để trở thành hạt nhân lãnh đạo, tận dụng sự nhiệt huyết và đam mê của thế hệ này, tạo cơ hội cho những nhân viên trẻ năng động, ham học hỏi và cống hiến.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng ít nhất về vấn đề tiền lương tại Citek khi chỉ đánh giá số điểm hài lòng trung bình là 3,592/5,0 Thực tế cho thấy rằng tuy Citek có những chính sách ngoài lương và hỗ trợ cho nhân viên như cho vay, di chuyển, khách sạn,… nhận được nhiều sự hài lòng của nhân viên nhưng nhân viên lại đánh giá công ty là nơi có mức thu nhập chưa phù hợp với khối lượng công việc, công sức của một vài vị trí công việc và chưa phù hợp với mức lương chung trong ngành, dẫn đến nhân viên cảm thấy mức lương đó chưa đủ thỏa mãn các nhu cầu cần thiết trong cuộc sống của họ Điều này có thể lý giải dựa trên nguồn ngân sách cho từng dự án là có hạn, đồng thời mất nhiều chi phí đặc thù phải chi trả như phí mua bản quyền phần mềm của hãng,… Ngân sách hạn hẹp đó cũng phải chia cho số lượng lớn người cần đầu tư cùng trình độ chuyên môn tương ứng để đáp ứng yêu cầu khách hàng dẫn đến mức lương hàng tháng thực nhận khá thấp Nhằm cải thiện điều này, Công ty cần xem xét cắt giảm các chi phí không liên quan hoặc không cần thiết, đồng thời có các chính sách thưởng làm ngoài giờ hoặc thưởng thành tích cuối năm cho nhân viên tương ứng với công sức họ đã bỏ ra
Nhân viên cũng thể hiện sự chưa hài lòng của họ về điều kiện làm việc tại công ty Mặc dù Citek luôn chú trọng cung cấp đầy đủ công cụ, dụng cụ, vật phẩm cần thiết cho mỗi nhân viên cả trong công việc lẫn các sinh hoạt thường ngày tại công ty nhưng nhân viên vẫn cảm thấy không thoải mái khi thường xuyên phải làm việc quá giờ Điều này không thể tránh được do đặc thù công việc triển khai dự án theo thời gian đã cam kết với khách hàng cũng như thời gian đã cố định trong từng giai đoạn triển khai dự án, dẫn đến tình trạng phải làm quá giờ của nhân viên tại một số giai đoạn cao điểm; chưa kể đến việc một nhân viên có thể cùng lúc chịu trách nhiệm 2 – 3 dự án nên khối lượng công việc họ đảm nhận thường khá lớn Vì vậy chỉ có thể hạn chế bằng cách đàm phán với khách hàng về thời gian phù hợp cho đội dự án, sắp xếp phân công công việc phù hợp để giảm áp lực cho nhân viên cũng như có các chế độ, chính sách thưởng thêm ngoài giờ để bù đắp cho công sức của nhân viên
Sự thiếu minh bạch và rõ ràng trong việc đưa ra được những tiêu chí cụ thể cho những đề xuất và vinh danh các cá nhân, đội nhóm của công ty hiện tại phần nào gây ra mâu thuẫn nội bộ giữa các nhân viên với nhau trong công ty, từ đó mang lại những cảm xúc tiêu cực cho nhân viên trong mối quan hệ với đồng nghiệp cũng như gây ra những điều tiếng không đáng có sau mỗi lần có vinh danh khen thưởng khi các đội nhóm có sự so sánh lẫn nhau giữa các đội dự án
Cuối cùng, mặc dù chính sách đào tạo nhằm giúp nhân viên nâng cao năng lực, chuyên môn được tổ chức đầy đủ hàng năm, tuy nhiên, nhiều nhân viên chưa ý thức được tầm quan trọng của việc học tập và trau dồi kiến thức, kĩ năng nghiệp vụ nên thành phần tham dự các khóa học đa phần là cấp quản lý, các chuyên viên tư vấn nghiệp vụ lâu năm Điều này là do Citek chưa đưa ra các chính sách khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để mọi nhân viên đều có cơ hội được đảo tạo chuyên môn theo đúng thực tế công việc mình đảm nhận cũng như chưa truyền thông được đúng cách về tầm quan trọng của mỗi buổi chia sẻ Chính sách đào tạo và thăng tiến cho nhân viên đã trao đổi trong buổi phòng vấn được xem là rõ ràng nhưng thực tế chưa được áp dụng đúng theo lộ trình như trao đổi khi việc lựa chọn nhân sự để lên cấp còn mang phần cảm tính nhiều, tạo cảm giác bắt mãn cho những người có năng lực thực sự, xứng đáng được thăng tiến Và thực tế, khi vào công việc thì nhân viên cảm thấy không được tạo nhiều cơ hội để phát triển, mà hầu hết thời gian chỉ dành cho việc hoàn thành công việc, chạy tiến độ dự án.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CITEK
Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek trong
3.1.1 Định hướng phát triển của viên công ty Cổ phần Công nghệ Citek tới năm
Trong chặng đường 8 năm hình thành và phát triển, đội ngũ Citek đã nỗ lực không ngừng để đưa doanh nghiệp trở thành chuẩn mực tư vấn sáng tạo dựa trên nền tảng tri thức công nghệ Với tầm nhìn trở thành đơn vị cung cấp giải pháp toàn diện hỗ trợ quản trị - vận hành doanh nghiệp tại Việt Nam và khu vực, Citek mang sứ mệnh đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình quản trị hiệu quả, phát triển bền vững Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, mang đến nhiều giá trị hơn cho khách hàng, Citek đã vạch ra các phương hướng phát triển trong giai đoạn 2024 - 2026, tập trung vào cải tiến dịch vụ và giải quyết những bất cập còn tồn đọng.
Citek hướng tới việc tiếp tục duy trì vị thế với hãng SAP hiện tại, trở thành đối tác hàng đầu cung cấp sản phẩm và dịch vụ của hãng đến các doanh nghiệp của Việt Nam, tiếp tục phối hợp để mở rộng thị trường và tệp khách hàng trong lẫn ngoài nước Chính thức trở thành đối tác của hãng SAP kể từ những ngày mới thành lập, bên cạnh giải thưởng Best Cloud Partner 2021 in Vietnam, Citek là đối tác duy nhất tại Việt Nam được SAP vinh danh SAP S/4HANA Partner of The Year 2020, đối tác phát triển nhanh nhất của SAP khu vực Châu Á Thái Bình Dương 2019 Với vai trò Gold Partner của SAP, Citek đã đồng hành cùng hơn 80 khách hàng là các doanh nghiệp toàn cầu và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam triển khai thành công các giải pháp SAP S/4HANA, RISE with SAP, SAP Analytics Cloud (SAC), BW4HANA, IBP Cùng với SAP, Citek đã đồng hành và chinh phục được nhiều logo lớn có thể kể đến: Tập đoàn Hòa Phát, Gelex Electric, Cadivi, Thibidi, Eurowindow, Tập đoàn Lộc Trời, Tập đoàn Phenikaa, Vicostone, Tập đoàn Hòa
Bình Minh, Uniben, Quân Đạt, BIO, VAS Steel, Thủy sản Minh Phú, Thủy sản Hải Nam, Thép SMC, Tôn Nam Kim, Dược Nanogen, Mainetti, PVCFC, Big C, Novaland, Diana-Unicharm, Maison, United Paint Group, Nippon Paint, Honda Việt Nam, Mitsubishi Electric, Ajinomoto, Puratos, Clariant, Relats, Điện Máy Chợ Lớn, Friwo, Fulbright University, Adidas,
Tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác với các khách hàng lớn lâu năm để đảm bảo và tăng cường việc ký kết các hợp đồng định kỳ như khách hàng Honda Vietnam Việc giữ được chất lượng dịch vụ triển khai đồng thời thiết kế thêm nhiều giải pháp vượt trội đáp ứng như cầu ngày càng cao và khắt khe của các khách hàng lớn đế từ nước ngoài không chỉ giúp đảm bảo nguồn doanh thu lớn cho Citek mà còn giữ được uy tín và đem lại tiếng tăm về chất lượng mà Citek cung cấp với khách hàng lâu năm lẫn khách hàng mới, từ đó giúp Citek dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm và ký kết hợp đồng với nhiều khách hàng khác nhau
Tập trung ký kết thêm nhiều hợp đồng bảo trì – bảo dưỡng với các khách hàng đã triển khai Vì tính chất đặc thù của sản phẩm, dịch vụ mà hiện Citek đang cung cấp thì thường các doanh nghiệp sau quá trình triển khai từ 6 tháng đến 1 năm sẽ lựa chọn bên đối tác thứ 3 để thuê về bảo trì, bảo dưỡng và hỗ trợ vận hành cho hệ thống công nghệ mới đó Những hợp đồng như vậy có thể không mang lại doanh thu lớn vượt trội cho Citek nhưng lại mang lại nguồn doanh thu đều đặn, đảm bảo duy trì chi phí vận hành của doanh nghiệp, trong đó có cả tiền lương, thưởng cho nhân viên Vì vậy, việc ký thêm nhiều hợp đồng bảo trì – bảo dưỡng sẽ đảm bảo sự tồn tại của Citek trong thời kỳ kinh tế khó khăn như ngày nay
Trong bối cảnh gần như bão hòa về các sản phẩm công nghệ - thông tin, cùng với sự bùng nổ của nhiều doanh nghiệp trong ngành, việc chọn cho mình một lối đi riêng khác biệt là một lựa chọn đúng đắn nhưng đồng thời cũng khó khăn và đầy thách thức Citek đã có sẵn lợi thế là hoạt động trong lĩnh vực riêng biệt của ngành Công nghệ - Thông tin nhưng ngày càng có nhiều doanh nghiệp trẻ start – up gia nhập ngành cũng như có thêm nhiều doanh nghiệp lâu năm mở rộng lĩnh vực hoạt động và sản phẩm cung cấp nên bức tranh ngành nói chung dần trở nên đông đúc hơn Vì vậy trong giai đoạn tới, Citek định hướng tìm kiếm mở rộng thêm các dịch vụ bổ trợ khác cho sản phẩm chính sẵn có, đồng thời tập trung thêm vào việc đề xuất và thiết kế các giải pháp phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ với mong muốn ký kết thêm nhiều hợp đồng với doanh nghiệp tại Việt Nam do nhu cầu trong nước về lĩnh vực chuyển đổi số còn nhỏ lẻ, nhiều doanh nghiệp chưa dám đầu tư hệ thống công nghệ lớn
3.1.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Citek trong định hướng giai đoạn tới
Dựa trên bốn định hướng mục tiêu trong giai đoạn 3 năm phát triển tới cũng như tầm nhìn của Citek trong bức tranh ngành Công nghệ - Thông tin nói chung, có thể nhận thấy rằng yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố tối quan trọng giúp cho Citek thực hiện thành công những kế hoạch đã đề ra
Họ đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo Nhân lực được coi là "tài sản sống" của một tổ chức, vì họ mang trong mình kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm Nhân viên có khả năng tư duy sáng tạo, đưa ra ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề phức tạp Sự đổi mới và sáng tạo của nguồn nhân lực giúp tổ chức nâng cao hiệu suất và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh
Họ hỗ trợ thúc đẩy hiệu suất và đạt được mục tiêu Nhân viên có vai trò quan trọng trong thực hiện nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của tổ chức Kỹ năng và năng lực của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc, sản xuất và chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ Nếu có nguồn nhân lực chất lượng cao, tổ chức có thể đạt được hiệu suất tối đa và tiến gần hơn đến mục tiêu của mình
Nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên trình độ cao, năng lực tốt, sáng tạo giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với biến động, cạnh tranh hiệu quả và thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động.
Nhân viên tạo ra giá trị và phát triển bền vững Nhân lực đóng góp vào tạo ra giá trị cho tổ chức và đảm bảo sự phát triển bền vững Được đào tạo, phát triển và đánh giá thích hợp, nguồn nhân lực sẽ nâng cao trình độ chuyên môn và tư duy, tạo ra lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức Nhân viên tự tin và hài lòng với công việc của mình sẽ có xu hướng duy trì và phát triển trong tổ chức
Việc chú trọng chăm sóc, tạo động lực cho nhân viên và giữ chân nhân tài là vô cùng quan trọng Citek cần cân bằng giữa việc đảm bảo các yếu tố duy trì để nhân viên yên tâm công tác, đóng góp vào sự phát triển của công ty, và việc triển khai các yếu tố động viên để tăng sự hài lòng, động lực và niềm vui cống hiến của nhân viên, từ đó mang lại những bước tiến đột phá cho doanh nghiệp.
Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
3.2.1 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên
Cơ sở xây dựng giải pháp:
Yếu tố tiền lương và chính sách phúc lợi là các nhân tố quan trọng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và có ảnh hường trực tiếp đến quyết định nhân viên có muốn gắn bó và cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty hay không Kết quả thu thập và đánh giá từ khảo sát với CBNV tại Citek cho thấy nhân viên chưa hài lòng với chính sách thu nhập và phúc lợi tại công ty Từ đó cho thấy yếu tố này tồn đọng nhiều vấn đề như chính sách lương của CBNV còn khá thấp so với mặt bằng chung trong thị trường cũng như chưa xứng đáng với khối lượng công việc thực tế mà nhân viên đang thực hiện ở vị trí đó
Bên cạnh đó, Citek chưa công bố rõ ràng đến người lao động về cách thức tính thưởng và các tiêu chí đề đạt được các khoản thưởng hiệu quả công việc Chính sách phúc lợi dành cho người lao động tại Citek chỉ mang tính chất đáp ứng các nghĩa vụ cơ bản theo quy định pháp luật Có thể thấy chính sách thưởng và phúc lợi tại công ty cũng chưa sự đa dạng hóa cũng như chưa mang lại sức thu hút đổi với nhân viên Citek Do đó, Ban Lãnh đạo cần đưa ra các giải pháp kịp thời để hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi đề giữ chân nhân viên
Chẳng hạn, đối với chính sách lương và thưởng thì công ty cần tăng sự gắn kết giữa thành tích hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên với lợi nhuận mà công ty đạt được, không nên dựa đa phần vào thâm niên làm việc hoặc cấp bậc của nhân viên Để cho nhân viên nhận thấy rằng hiệu quả công việc của họ sẽ gắn liền với lợi nhuận của công ty Yếu tố thâm niên sẽ được công ty tri ân bằng những hiện vật và giá trị tinh thần khích lệ lòng trung thành của CBNV Chính sách xét thưởng phải được thông tin đến CBNV một cách rõ ràng, minh bạch về tiêu chí đánh giá cũng như các thức tính thưởng Thêm vào đó, sự đa dạng hóa các chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm đến người lao động cũng như người thân của họ
Thu nhập và phúc lợi là một trong những nhân tố quan trọng nhất đối với nhân viên khi làm việc tại công ty Khi thu nhập của người lao động được đảm bảo cho các sinh hoạt cuộc sống thường nhật của nhân viên và gia đình thì sẽ tạo động lực đề nhân viên nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Công ty phân bổ the u nhập cho người lao động phải rõ ràng và công bằng để nhân viên an tâm làm việc Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi chưa mang lại sự thu hút đối với CBNV và chế độ thưởng chưa được thông tin rõ ràng đến CBNV, do vậy nên bồ sung thêm các giải pháp sau:
Căn cứ dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh trong năm của công ty, quỹ thưởng sẽ được cầu thành từ quỹ lương cơ bản hằng năm cộng thêm khoảng 10% cho đến 15% của lợi nhuận trong năm của Citek Tỷ lệ xét trên lợi nhuận sẽ được Ban Lãnh đạo công ty cân đối dựa trên tình hình thực tế của công ty Quỹ này với mục đích gắn kết tiêu chí hiệu quả công việc của nhân viên với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nhằm khẳng định cho người lao động kết quả hoạt động của công ty cũng là kết quả của chính họ, công sức của họ sẽ được đền đáp sức đáng khi công ty hoạt động hiệu quả Ngoài ra, việc xây dựng quỹ thưởng này đề đáp ứng kịp thời cho việc khen thường nhân viên hay tập thể có thành tích xuất sắc
Từ đó, công ty sẽ xây dựng được mối quan hệ lao động bền vững và lâu dài với người lao động dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi Bên cạnh đó, việc xác định rõ ràng và minh bạch quỹ khen thường của CBNV từ phía công ty sẽ tạo nên sự công bằng giữa các nhân viên với nhau Điều này cũng thể hiện cho CBNV thấy là quyết định khen thưởng từ phía Ban Lãnh đạo không mang tính chủ quan mà dựa trên cơ sở chính sách đã thông tin minh bạch đến toàn thể CBNV Qua đó, bản thân nhân viên sẽ luôn tâm thế nỗ lực thực hiện tốt nhiệm vụ được giao
Công ty cần xây dựng các tiêu chí đánh giá xét thưởng rõ ràng và phát hành rộng rãi đến toàn thể cán bộ nhân đề người lao động cảm thấy sự công bằng Việc này sẽ tạo động lực cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc và sẵn sàng cống hiến hết sức mình cho công ty Vì vậy, tác già đề xuất công thức xét thưởng cho toàn thể nhân viên làm việc tại công ty dựa trên các yếu tố như kết quả kinh doanh của công ty, kết quả đánh giá hiệu quả công việc, dựa vào ngạch lao động của nhân viên như sau:
Công thức thưởng cho từng CBNV = (% chi tiêu của công ty trong năm x tỷ lệ xét thưởng tử kết quả hiệu quả công việc x tỷ lệ xét thưởng dựa vào cấp bậc lao động x tỷ lệ số ngày nhân viên làm việc trên năm) x Tiền lương của nhân viên
Việc thông tin cụ thể và rõ ràng về kết quả xếp loại hiệu quả công việc cuối năm và tỷ lệ xét thưởng cho nhân viên giúp nhân viên có mục tiêu cố gắng trong việc hoàn thành công việc (Bảng 3.1)
Bảng 3.1 là bảng tổng hợp tỷ lệ xét thưởng dựa trên kết quả xếp loại hiệu quả công việc cuối năm của nhân viên Kết quả xếp loại hiệu quả công việc cuối năm tương ứng với tỷ lệ thưởng nhất định.
A+ Hoàn thành xuất sắc công việc 200%
A Hoàn thành tốt công việc 150%
B Hoàn thành dưới mức yêu cầu 0%
Nguồn: Tác giả đề xuất
Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất thêm tỷ lệ xét thưởng theo từng cấp bậc của vị trí cụ thể của nhân viên tại công ty (Bảng 3.2)
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp tỷ lệ xét thưởng theo cấp bậc của nhân viên STT Cấp bậc của vị trí làm việc Tỷ lệ thưởng
3 Nhân viên cấp độ 3 (Senior) trở lên 2
4 Nhân viên cấp độ 2 (Junior) 1.5
5 Nhân viên cấp độ 1 (Fresher) 1
Nguồn: Tác giả đề xuất
Bên cạnh đó chính sách khen thường kịp thời và hợp lý cũng là cách công ty thể hiện sự trân trọng và thấu hiểu những nỗ lực cố gắng của nhân viên trong công việc Khen thưởng nóng đối với những nhân việc có kết quả hoàn thành công việc với thành tích xuất sắc là một trong hình thức khen thưởng hết sức hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên Chương trình khen thưởng nên được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên và trên các phương tiện truyền thông chính thức của công ty Phần thưởng hiện vật hay hiện kim và lý do trao thưởng phải luôn được thể hiện cụ thể, rõ ràng và minh bạch Điều này tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên trong công ty và khuyết khích nhân viên hướng đến mục tiêu chung là hiệu quả công việc
Cơ cấu lương vẫn theo ngày công, tuy nhiên thang lương cần gắn liền với hiệu quả để thể hiện sự công bằng và tương xứng với năng lực nhân viên Thâm niên sẽ được cân nhắc trong các chính sách khen thưởng Tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc phải rõ ràng và công tâm, làm cơ sở tăng lương, thưởng, thăng cấp Đặc biệt, tiêu chí đánh giá còn giúp xác định những nhân viên không phù hợp, không đáp ứng yêu cầu công việc, qua đó ban lãnh đạo có thể thực hiện kế hoạch thay thế hoặc cắt giảm nhân sự để tối ưu hóa hiệu quả trong thời điểm khó khăn.
Từ đó, tác giả đề xuất bảng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc bao gồm 10 chỉ tiêu (Bảng 4.3) Mỗi chi tiêu có 5 mức độ bao gồm: (1) Không hoàn thành; (2) Cần cố gắng thêm; (3) Hoàn thành; (4) Hoàn thành tốt; (5) Hoàn thành xuất sắc Kết quả điểm số cho mỗi tiêu chí có ý nghĩa như sau: (1) Không đáp ứng nhu cầu công việc; (2) Chưa đáp nhu cầu công việc nhưng có khả năng đào tạo thêm; (3) Đáp ứng nhu cầu công việc nhưng phải có sự hướng dẫn và giám sát của cấp quản lý; (4) Đáp ứng nhu cầu công việc chi với những gọi ý của cấp quản lý; (5) Đạt thành tích xuất sắc trong công việc
Bảng 3.3: Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Citek
STT Nội dung đánh giá Nhân viên tự đánh giá Cấp quản lý đánh giá Kết quả
I Đánh giá Hiệu quả công việc & Năng lực chuyên môn
Kỹ năng cá nhân đáp ứng với nhu cầu công việc
4 Tư duy phân tích, tổng hợp 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
II Đánh giá Đạo đức nghề nghiệp & Sự phù hợp Văn hóa doanh nghiệp
1 Tận tâm với công việc 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Tinh thần hợp tác và hỗ trợ các phòng ban, đồng nghiệp
3 Tính tuân thủ (Nội quy Công ty, các quy 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
STT Nội dung đánh giá Nhân viên tự đánh giá Cấp quản lý đánh giá Kết quả trình làm việc)
4 Sáng kiến cải tiến hoạt động Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Tích cực tham gia các hoạt động phong trào
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hiện tại, cơ cấu lương của Citek được cẩu thành từ lương cơ bản cộng lương hiệu quả công việc cộng hỗ trợ trong lương Nhưng thực tế, lương hiệu quả công việc tại Citek chưa được thực hiện theo đúng nghĩa Công ty chỉ thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên vào cuối năm, cơ cấu lương của nhân viên sẽ cố định theo từng tháng Việc này tạo nên sự thụ động và chưa tạo được động lực đề CBNV nỗ lực làm việc Do đó, tác giá đề xuất cơ cấu lương cho nhân viên tại Citek như sau:
Tổng thu nhập trong tháng = Lương cơ bản + Phụ cấp + Lương dựa theo KPI
Lương cơ bản: là mức lương đóng bảo hiểm xã hội
Phụ cấp: các khoản hỗ trợ theo chế độ công ty
Lương dựa theo KPI: đánh giá hiệu quả công việc theo tháng
Với Lương cơ bản và phụ cấp chiếm 70% tổng thu nhập, Lương dựa theo KPI chiếm 30% tổng thu nhập
Việc đánh giá hiệu quả công việc giúp nhân viên có mục tiêu phấn đấu, hoàn thành tốt nhiệm vụ Để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp có thể thưởng hoặc tăng lương kịp thời cho những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc Đối với những nhân viên chịu trách nhiệm thay thế các vị trí đã nghỉ việc, doanh nghiệp sẽ có chế độ phụ cấp bù đắp Ngoài ra, Phòng Hành chính Nhân sự sẽ thường xuyên trao đổi với cấp quản lý để cập nhật tình hình bố trí công việc và điều chỉnh định biên nhân sự, chính sách lương phúc lợi, khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt thành tích.
