NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CITEK

LUẬN VĂN NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CITEK - Trường Đại học Ngoại thương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

***

-ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CITEK

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

VƯƠNG ĐAN LINH

Hà Nội - 2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án trên là kết quả nghiên cứu của chính bản thân tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu Trang, không được trích dẫn trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của các tác giả khác Việc đăng tải kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng trình tự luật định Các nội dung trích dẫn và tham khảo từ sách báo, tài liệu, thông tin được đăng trên danh mục báo, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của đề án

Hà Nội, ngày tháng năm 2024

Tác giả

Vương Đan Linh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập chuyên ngành đào tạo Thạc sĩ tại Trường đại học Ngoại thương, tác giả xin trân trọng biết ơn tới Quý Thầy, Cô giáo đã tận tình chỉ dạy kiến thức, kinh nghiệm và dành những lời khuyên bổ ích tới tác giả suốt quá trình học tập, rèn luyện

Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đối với TS Nguyễn Thị Thu Trang đã tận tâm giảng dạy với lòng nhiệt tình và luôn tạo điều kiện giúp tác giả hoàn thành đề án tốt nghiệp của mình

Cuối cùng, tác giả muốn gởi lời tri ân đối với Ban lãnh đạo và toàn thể thành viên Công ty Cổ phần Công nghệ Citek đã tạo điều kiện, dành thời gian quý báu giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu tài liệu, thực hiện đề án

Hà Nội, ngày tháng năm 2024

Tác giả

VƯƠNG ĐAN LINH

1.1.Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp 12

1.2.Vai trò của việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp 13

1.3.Các lý thuyết nền liên quan đến sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp 15

1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943) 15

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 17

1.3.3 Thuyết công bằng của Adams (1963) 18

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 20

1.4.Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty 21

1.4.1 Nhóm yếu tố động viên 21

1.4.2 Nhóm yếu tố duy trì 24

1.5.Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp CNTT 28

1.5.1.Đặc điểm nguồn nhân lực CNTT 28

1.5.2.Đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT trên địa bàn Hà Nội và Hồ Chí Minh 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ CITEK 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ 35

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 41

2.2 Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 46

2.2.1 Tình hình nhân sự trong giai đoạn 2021 – 2023 46

2.2.2 Mô tả mẫu khảo sát tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 49

2.2.3 Phân tích về thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 51

2.3 Đánh giá chung về thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 68

3.2.1 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho nhân viên 76

3.2.2 Cụ thể hóa và xây dựng chuẩn mô tả công việc tại từng vị trí 85

3.2.3 Cải tiến công tác đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của công ty 90

3.2.4 Chú trọng xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí 93

3.2.5 Định hướng nhà lãnh đạo biết lắng nghe, công minh và thẳng thắn 95

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 1 110

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 BHNT Bảo hiểm nhân thọ 2 BHSK Bảo hiểm sức khỏe 3 BHXH Bảo hiểm xã hội 4 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp 5 BHYT Bảo hiểm y tế

6 CBNV Cán bộ nhân viên 7 CNTT Công nghệ Thông tin

8 CNTT-TT Công nghệ Thông tin – Truyền thông

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Đặc điểm hai nhân tố của học thuyết Herzberg 18

Bảng 2.1: Tình hình kết quả kinh doanh của Citek giai đoạn 2021 – 2023 41

Bảng 2.2: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2021 – 2023 42

Bảng 2.3: Kết quả thống kê mô tả thông tin nhân sự khảo sát hợp lệ 45

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo các hạng mục chung 46

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Thành tích 47

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Thăng tiến và Phát triển 48

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Bản chất công việc 50

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Sự công nhận 51

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Chính sách của tổ chức 53

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 55

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Sự an toàn trong công việc 55

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Mối quan hệ với cấp trên 56

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Tiền lương 58

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo yếu tố Điều kiện làm việc 60

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tỷ lệ xét thưởng dựa vào kết quả xếp loại hiệu quả công việc cuối năm của nhân viên 72

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp tỷ lệ xét thưởng theo cấp bậc của nhân viên 72

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp tỷ lệ xét thưởng theo cấp bậc của nhân viên 74 Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc đề xuất 80 Bảng 3.4: Chương trình đào tạo kỹ năng mềm đề xuất cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 86

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm/ Phòng ban của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek 32 Hình 2.2: Cấu trúc tổ chức dự án tại Citek 37 Hình 3.1: Bộ khung lộ trình thăng tiến cho Chuyên viên Tư vấn nghiệp vụ 88

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong số các lĩnh vực kinh doanh, công nghệ thông tin và truyền thông (CNTT-TT) là một trong những ngành mở rộng nhanh nhất ở Việt Nam Ngành này đã chứng kiến sự tăng trưởng tích cực trong 5 năm qua và đạt được những thành tựu đáng kể, từ gần 103 tỷ USD năm 2018 lên hơn 124,67 tỷ USD năm 2020 và 136,15 tỷ USD năm 2021 Theo Báo cáo do TopDev cung cấp, lĩnh vực thông tin và truyền thông đạt doanh thu hơn 1,6 triệu tỷ đồng (69 tỷ USD) từ đầu năm đến nay, chỉ giảm nhẹ 8,66% so với cùng kỳ năm ngoái

Tổng số nhân lực toàn ngành CNTT - điện tử viễn thông đạt hơn 1 triệu người tính đến thời điểm hiện tại Sự bùng nổ về nguồn nhân lực trong ngành được đặt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường công nghệ khiến cho vấn đề nhân sự trở thành mối bận tâm lớn đối với mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực được coi là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ngành công nghệ nói riêng cũng chứng kiến sự tác động lớn của dịch Covid và làn sóng cắt giảm nhân sự đối với nguồn nhân lực Chính vì lẽ đó, các doanh nghiệp đẩy mạnh công tác chăm sóc và giữ chân nhân sự của mình Câu hỏi đặt ra chính là làm thế nào để khiến nhân viên hài lòng, qua đó có thể khai thác tối ưu năng lực của người lao động, từ đó cải thiện và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Công ty Cổ phần Công nghệ Citek thuộc lĩnh vực CNTT, cụ thể là mô hình Consulting, đây là ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng với con số là 300 doanh nghiệp trong ngành được tăng lên so với tháng 1 đầu năm 2023 theo số liệu của Bộ Thông tin và Truyền thông Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành cũng như nhằm đáp ứng nhu cầu của tệp khách hàng doanh nghiệp mà công ty đang hợp tác, Citek phải nỗ lực để có được sự tin tưởng, hợp tác, từ chất lượng sản phẩm đến chất lượng dịch vụ đều phải chỉn chu Thách thức lớn nhất của Citek chính là đội ngũ nhân sự, vì họ là người trực tiếp trao đổi với khách hàng doanh nghiệp, đề nhân sự có thể trao đổi, phục vụ khách hàng doanh nghiệp tốt trước hết phải để

nhân sự thấy họ hài lòng với việc họ đang làm, từ đó duy trì niềm đam mê đối với công việc và sự trung thành đối với công ty

Không nằm ngoài sự biến động nhân sự lớn của ngành CNTT, mặc dù số lượng nhân sự của Citek đã tăng gấp 6 lần chỉ sau 6 năm kể từ năm thành lập 2016, nhưng trong 2 năm vừa qua, phòng Nhân sự ghi nhận sự thay đổi, chuyển dịch khá lớn về nhân sự tại công ty, đặc biệt là việc các nhân viên lâu năm đồng loạt xin nghỉ việc và số lượng ngày càng nhiều các thực tập sinh không lựa chọn gắn bó lâu dài với công ty sau kì thực tập

Nhằm tìm kiếm nguyên nhân cho sự biến động về nhân sự của công ty cũng như trước thực trạng cùng những vấn đề mà Citek đang gặp phải, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài này để đánh giá thực trạng và các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn, hài lòng với công việc của nhân viên làm việc tại Citek, từ đó giúp Ban Lãnh Đạo đưa ra các giải pháp và chính sách nhân sự đúng đắn, phù hợp với chiến lược phát triển công ty nhằm cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên Vì khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ có thái độ làm việc tận tâm, cống hiến hơn cũng như sẽ chủ động học hỏi, tìm kiếm cho bản thân cơ hội thăng tiến, phát triển cao hơn trong sự nghiệp, công việc Việc này không chỉ giúp nhân viên có cuộc sống tốt hơn mà còn giúp công ty giảm được tỷ lệ nghỉ việc, gia tăng năng suất tổng thể, từ đó hiệu quả công việc được đánh giá tốt hơn, giúp công ty đạt được mục tiêu đã đề ra Đây là lý

do cấp bách mà tác giả quyết định chọn đề tài “Nâng cao sự hài lòng của nhân

viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek” làm đề án tốt nghiệp 2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Trong thời gian gần đây, có nhiều tài liệu và nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến chủ đề nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại công ty đã được tiến hành cũng như xuất bản

Sách Linking Employee Satisfaction to Business Results - Paula S Topolosky (2000)

Nghiên cứu trong cuốn sách này điều tra mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh Sử dụng dữ liệu từ Công ty Fortune 100, nghiên cứu đã xem xét xu hướng của 30 biến số về sự hài lòng của nhân viên trong khoảng

thời gian sáu năm và xác định mối quan hệ của các biến số với các số liệu tài chính khác nhau của công ty và đơn vị kinh doanh Kết quả của nghiên cứu cho thấy có mối tương quan tích cực ở mức độ vừa phải giữa sự hài lòng của nhân viên với sự phát triển cá nhân, mức độ tham gia và tham gia, sử dụng các kỹ năng và khả năng, thực tiễn thăng tiến và cơ hội để có công việc tốt hơn và các chỉ số tài chính về thành công trong kinh doanh Bằng cách cung cấp một nguyên mẫu nghiên cứu, cuốn sách này đóng vai trò là điểm khởi đầu cho các nhà lãnh đạo Nhân sự và Kinh doanh, những người đang nỗ lực xác định và truyền đạt giá trị của việc đầu tư vào việc đánh giá và cải thiện môi trường làm việc nhằm tăng mức độ hài lòng của nhân viên Khi tốc độ thay đổi tăng lên và nguồn lực sẵn có giảm ở hầu hết các tổ chức, nghiên cứu này cung cấp một cách để các nhà lãnh đạo xác định và ưu tiên các sáng kiến cải tiến có thể dẫn đến cả mức độ hài lòng của nhân viên và các chỉ số được sử dụng để đo lường thành công trong kinh doanh

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005)

Kết quả trong bài nghiên cứu của tác giá Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) về "Mức độ thỏa mãn về tiền lương" cho thấy sự thỏa mãn có quan hệ âm với sự nỗ lực, mức độ cổ gắng của nhân viên trong công việc ở công ty Nghịch lý của kết quả này được cho là vì các tổ chức còn thiếu sót trong kiến thức, thiếu kỹ năng khi lập ra hệ thống lương, nên đưa ra hệ thống thang lương chưa hợp lý, chưa mang tính khoa học mà chủ yếu việc trả lương theo hướng cảm tính, chính sách không rõ ràng Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn, không hài lòng cho những người đang cố gắng làm việc và cống hiến, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức Với bài nghiên cứu về Công Ty Cổ Phần Giấy Tân Mai vào năm 2005, tác giá Trần Kim Dung nêu ra năm yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,

đồng nghiệp, tiền lương

Nghiên cứu của Shaikh, M A., Bhutto, N A và Maitlo, Q (2012)

Các tác giả Shaikh, M A., Bhutto, N A và Maitlo, Q nghiên cứu về "Khía cạnh của sự hài lòng trong công việc và sự liên kết của nó với hiệu suất" (2012) Mô hình JDI được bài nghiên cứu ứng dụng với năm yếu tố nhằm thực hiện đo lường sự hài lòng: lãnh đạo, công việc, đồng nghiệp, tiền lương, cơ hội thăng tiến, kết quả là

cả năm yếu tố này đều có ảnh hưởng mức độ hài lòng của nhân sự và việc nhân sự hài lòng có mối liên kết với hiệu suất trong công việc của họ

Mô hình của Shaikh, M A., Bhutto, N A và Maitlo, Q (2012)

Nguồn: Shaikh, M A., Bhutto, N A và Maitlo, Q năm 2012 Nghiên cứu của Chu Thị Kim Loan và Đặng Trang Linh (2016)

Trong bài nghiên cứu của tác giả Chu Thị Kim Loan và Đặng Trang Linh chủ yếu làm rõ yếu tố tác động sự hài lòng của công nhân đối với công việc họ đang làm tại Công Ty Giày Cẩm Bình Bài nghiên cứu này lấy dữ liệu sơ cấp 180 công nhân đang làm việc tại công ty và phân tích Kết quả sau khi phân tích dữ liệu có 116 nhân sự (khoảng 64,4%) trên tổng số nhân sự thực hiện bài khảo sát để nghiên cứu cho biết họ hài lòng với việc đang làm ở công ty Những nhân sự này đánh giá cao hơn với những yếu tố: cơ hội thăng tiến và đào tạo, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp và bản chất công việc Đối với nhân tố còn lại là phần thưởng và phúc lợi điểm bình quân được đánh giá thấp nhất Toàn bộ bảy biến sau khi phần tích với nhân tố khám phá (EFA) đều mang ý nghĩa thống kê đổi với mức độ hài lòng trong việc làm của công nhân

Nghiên cứu của Nguyễn Tiến Thức (2018)

Tác giả Nguyễn Tiến Thức thực hiện nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên quản lý cấp trung tại các khu công nghiệp Đông Nam Bộ Kết quả của bài nghiên cứu trình bày về sự hài lòng chịu tác động trực tiếp bởi: niềm tin vào tổ chức, động cơ làm việc, mối quan hệ nơi làm việc

Nghiên cứu của Montserrat CrespiVallbona và Oscar Mascarilla-Miró (2018)

Bản chất công việc Tiền lương Đồng nghiệp

Thăng tiến

Sự hài lòng của nhân viên

Phúc lợi

Hiệu suất công việc của nhân viên

Dựa trên khảo sát 4207 chuyên gia CNTT, nghiên cứu này tập trung nghiên cứu tầm quan trọng của vị trí công việc, bầu không khí làm việc nhóm, khả năng lãnh đạo, sự công nhận và lương thưởng, điều kiện lao động thể chất và điều kiện lao động cá nhân đối với nhân viên Kết quả cho thấy nội dung vị trí công việc là khía cạnh đầu tiên mà nhân viên căn cứ vào mức độ hài lòng của họ Điều kiện lao động thể chất và khả năng lãnh đạo là những biến số ít quan trọng nhất

Mục đích của nghiên cứu này là định lượng và phân loại mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên CNTT ở Tây Ban Nha, đặc biệt chú ý đến sáu khía cạnh quan trọng nhất của sự hài lòng trong công việc nói chung, gồm có: vị trí công việc, bầu không khí làm việc nhóm, khả năng lãnh đạo, sự công nhận và lương thưởng, điều kiện lao động thể chất và điều kiện lao động cá nhân

Với mục đích đó, nghiên cứu này xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc theo ba cách Phần đầu tiên của bài viết là lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc Trong đó, bài viết xác định các biến số hài lòng của nhân viên thích hợp nhất như sau: nội dung vị trí công việc, bầu không khí làm việc nhóm, khả năng lãnh đạo, sự công nhận và khen thưởng, điều kiện lao động thể chất và điều kiện lao động cá nhân Sau đó, nghiên cứu xác định giá trị doanh nghiệp như một cơ chế trung gian giữa nhân viên và sự hài lòng trong công việc Phần cuối cùng của bài viết này tập trung vào phân tích thực nghiệm Nghiên cứu sử dụng các phương pháp thống kê để giải quyết các câu hỏi Một cuộc khảo sát rộng rãi (4207) đối với các chuyên gia CNTT ở Tây Ban Nha là trường hợp minh họa để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của các chuyên gia CNTT về sự hài lòng trong công việc và liệu sự hài lòng chung này có bị ảnh hưởng bởi các giá trị doanh nghiệp hay không

Cuối cùng, kết luận cung cấp nhiều thông tin cho các tổ chức CNTT liên quan đến hành vi và cơ cấu tổ chức của họ, cho phép họ tìm kiếm và nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Nghiên cứu của Lady Nadia Frempong, Wonder Agbenyo, Peter Adjei Darko, và các cộng sự (2018)

Mục đích của nghiên cứu này là tìm hiểu xem sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng đến lòng trung thành và cam kết của nhân viên hay không Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ nhân viên trong các lĩnh vực được lựa chọn ở Ghana Tổng cộng có (150) nhân viên từ các ngành khai thác mỏ, tài chính và sản xuất đã được lấy mẫu

Theo kết quả nghiên cứu này, mô hình cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa và tích cực, yếu tố cá nhân góp phần vào sự hài lòng nhưng không tác động mạnh đến sự hài lòng công việc ở tất cả các lĩnh vực Nghiên cứu một lần nữa miêu tả rằng, có ít nhất một mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành/cam kết trong các lĩnh vực khác nhau Nghiên cứu kết luận rằng sự hài lòng trong công việc cho thấy tác động đáng kể đến lòng trung thành và cam kết trong lĩnh vực sản xuất và khai thác mỏ và ít nhất có mối quan hệ đáng kể giữa thực tiễn nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành/cam kết trong các lĩnh vực khác nhau, điều này xác nhận các lý thuyết và nghiên cứu khác nhau Nghiên cứu cũng khuyến nghị rằng, các bên liên quan của các ngành nên quan tâm nhiều hơn đến lòng trung thành và sự cam kết của nhân viên vì điều này sẽ nâng cao sự cải tiến và giúp tồn tại trong sự cạnh tranh hiện tại trong các ngành này

Phần thưởng và sự công nhận

Sự tham gia vào quá trình quyết định

của nhân viên

Môi trường làm việc

Sự trao quyền

Sự hài lòng của nhân viên

Lòng trung thành và cam kết của nhân

viên

Mô hình nghiên cứu của Lady Nadia Frempong, Wonder Agbenyo,

Peter Adjei Darko, và các cộng sự (2018)

Nguồn: Lady Nadia Frempong, Wonder Agbenyo, Peter Adjei Darko, và các cộng sự (2018)

Nghiên cứu của Lê Hoàng Việt Phương và cộng sự (2020)

Trong bài nghiên cứu khám phá mức độ tác động của sáu yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên kinh doanh bất động sản tại Hồ Chí Minh: bản chất công việc, thăng tiến và đào tạo, đồng nghiệp, thu nhập, môi trường làm việc, lãnh đạo Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính có năm yếu tố tác động tích cực: bản chất công việc, thăng tiến và đào tạo, đồng nghiệp, thu nhập và môi trường làm việc, yếu tố lãnh đạo không ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên

Nghiên cứu của Nam và cộng sự (2020)

Nam và cộng sự (2020) cho rằng việc tìm ra các ý định nghỉ việc là điều thú vị Nghiên cứu đánh giá áp lực trong công việc, hỗ trợ tổ chức tổ chức, sự hài lòng công việc đến ý định nghi việc tại các tổ chức vừa và nhỏ tại Tp Hồ Chí Minh Phân tích dữ liệu với 635 mẫu, kết quả cho thấy các đề xuất đều ảnh hướng đến ý định nghỉ việc, đồng thời, các nhà lãnh đạo cần cung cấp môi trường làm việc thoải mái hơn, trao nhiều quyền tự chủ, đồng hành cùng nhân viên hơn

Môn hình nghiên cứu của Nam và cộng sự (2020)

Nguồn: Nam và cộng sự, 2020

Nghiên cứu của Sương và cộng sự (2021)

Sự hài lòng của nhân viên

Sự hỗ trợ của tổ chức

Căng thẳng trong công việc

Ý định nghỉ việc

Sương và cộng sự (2021) nghiên cứu trí tuệ cảm xúc, ý định nghỉ việc, sự hài lòng của nhân viên đến cam kết và lòng trung thành của nhân viên, với 286 mẫu là nhân viên lĩnh vực bán lẻ tại Tp Hồ Chí Minh Kết quả khẳng định mối quan hệ tích cực giữa các biến quan sát trên, cung cấp hàm ý quản trị cho các tổ chức

Mô hình nghiên cứu của Sương và cộng sự (2021)

Nguồn: Sương và cộng sự (2021)

Nghiên cứu của Wasaf Inayat và Muhammad Jahanzeb Khan (2021)

Mục đích của nghiên cứu này là xác định sự ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến hiệu suất của nhân viên làm việc trong các tổ chức khu vực tư nhân ở Peshawar, Pakistan Vì mục đích đó, 180 nhân viên (N = 180) đã được chọn làm mẫu từ các tổ chức tư nhân của Peshawar Một số lượng nhân viên bằng nhau, tức là (n = 60), được chọn thông qua phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên từ ba loại tổ chức, tức là bệnh viện, ngân hàng và trường đại học Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng của Minnesota (dạng ngắn MSQ) được phát triển bởi Weiss và cộng sự (1967) và Mẫu đánh giá hiệu suất (PRF) tự xây dựng đã được sử dụng làm công cụ cho nghiên cứu Ban đầu, số liệu thống kê về độ tin cậy của cả hai công cụ được tính toán để biết tầm quan trọng của thang đo Theo kết quả của nghiên cứu, loại nghề nghiệp đã được chứng minh có mối tương quan đáng kể với sự hài lòng trong công việc Tương tự, mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc với hiệu suất làm việc của nhân viên cũng được khẳng định Do đó, nghiên cứu kết luận rằng những nhân viên hài lòng có hiệu suất làm việc tốt hơn so với những nhân viên không hài

Trí tuệ cảm xúc

Ý định nghỉ việc

Sự gắn kết của NV với tổ chức

Sự hài lòng với công việc

Lòng trung thành của NV H1

lòng, do đó đóng góp vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần tổ chức của họ Do điều kiện kinh tế và chính trị không ổn định của Peshawar, do đó mọi tổ chức cần phải tạo động lực và hài lòng cho nhân viên của mình để đạt được hiệu suất cao bằng cách áp dụng các kỹ thuật và phương pháp khác nhau

Ngoài ra còn rất nhiều các công trình nghiên cứu khác về sự hài lòng của nhân viên với đa dạng các mô hình và yếu tố tác động khác nhau Các nghiên cứu nhìn chung đều được phát triển tương đối đầy đủ, đã hệ thống được các lý luận liên quan đến sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp và các yếu tố tác động lên sự hài lòng đó các tổ chức, doanh nghiệp công và tư Tuy nhiên, mới chỉ có một vài các nghiên cứu nước ngoài đi sâu vào sự hài lòng của nhân viên cho các doanh nghiệp theo lĩnh vực cụ thể như công nghệ thông tin, nhưng chủ yếu áp dụng ở các quốc gia đang phát triển, chưa áp dụng cho bối cảnh các nước đang phát triển Còn các nghiên cứu trong nước chưa có sự đào sâu cụ thể và nghiên cứu về sự hài lòng ở lĩnh vực công nghệ Trên tinh thần học hỏi và đúc kết kinh nghiệm từ các nghiên cứu trước đó, kết hợp với nghiên cứu thực tế doanh nghiệp, tác giả mong muốn nghiên cứu cụ thể về sự hài lòng của nhân viên công nghệ thông tin và đưa ra các giải pháp áp dụng vào thực tiễn trong công tác giữ chân nhân sự tại Công ty Công ty Cổ phần Công nghệ Citek Đây là nội dung tác giả nghiên cứu và trình bày trong đề

án tốt nghiệp “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công

nghệ Citek”

3 Mục đích nghiên cứu

Đề án được triển khai để thực hiện các mục đích nghiên cứu như sau:

• Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp

• Đánh giá thực trạng về sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek

• Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề án tập trung nghiên cứu thực trạng về sự hài lòng

của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek

Về nội dung: Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề án sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu để phân tích sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek cụ thể:

Phương pháp thu thập thông tin: Đề án sử dụng kết hợp giữa thu thập thông tin gián tiếp và trực tiếp

• Nguồn thứ cấp: Nguồn thông tin từ các tài liệu thứ cấp như sách, giáo trình, báo chí, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty và các nguồn tài liệu đã được công bố trước đây

• Nguồn sơ cấp: Thông tin được thu thập trực tiếp từ nhân viên hiện đang công tác tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek Tác giả đã gửi phiếu khảo sát về mức độ hài lòng bằng hình thức online trên Google Form thông qua kênh chat chung của công ty tới 197 nhân viên đang công tác tại Citek để thu thập ý kiến và đánh giá từ họ

Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu: Sau khi quá trình thu thập dữ liệu hoàn tất, tác giả tiến hành sử dụng các phương pháp tổng hợp dữ liệu và phân tích thống kê trong đó chủ yếu là thống kê mô tả để đưa ra nhận xét, kết luận về thực trạng hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek Tác giả sử dụng phương pháp đánh giá và so sánh các dữ liệu để trích xuất thông tin cần thiết Kết quả từ phân tích này sẽ được sử dụng để đưa ra đánh giá và kết luận về thực

trạng hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek Dựa trên những kết quả thu được, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp phù hợp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Citek

Với các phương pháp nghiên cứu trên, tác giả thực hiện các bước nghiên cứu lần lượt như sau: nghiên cứu cơ sở lý luận, xây dựng phương pháp nghiên cứu, xâu dựng bảng hỏi khảo sát, triển khai khảo sát, đánh giá thực trạng nghiên cứu, đề xuất giải pháp, đưa ra kết luận

Chương 3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đã được nhiều tác giả tìm hiểu, nghiên cứu, nhưng các khái niệm, lý thuyết kinh doanh, lý thuyết trong quản trị hiện đại chưa hoàn toàn thống nhất với khái niệm này

Sự hài lòng của nhân viên được định nghĩa là sự hài lòng hay thành công mà nhân viên nhận được từ công việc của họ (Hellriegel et al., 1999; Moorehead & GriYn, 1998) Điều này giúp ta trả lời các câu hỏi như liệu họ có vui vẻ đi làm hay không, có cảm nhận được công việc của họ có ý nghĩa hay không, hoặc liệu công việc có ảnh hưởng tiêu cực về thể chất hay tâm lý đối với họ hay không Mọi khía cạnh ảnh hưởng đến công việc của nhân viên cũng như nhận thức mà nhân viên có về công việc/tổ chức đều được bao gồm trong định nghĩa này

Theo Vroom (1964), sự hài lòng của nhân viên được coi là nhận thức hoặc phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh quan trọng của công việc mà họ phải đối mặt hàng ngày Sự hài lòng của nhân viên, hay cụ thể hơn là sự hài lòng trong công việc, là một trong những chủ đề thường được thảo luận bởi những người làm việc trong một tổ chức hoặc công ty Sự hài lòng của nhân viên cũng có thể được hiểu là một điều kiện mà việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người dẫn đến một trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực (Locke, 1976) Các lý thuyết sau đây thảo luận về nguồn gốc của sự hài lòng của nhân viên theo Maslow, Herzberg, Adams và Vroom Bốn lý thuyết thường được sử dụng, đó là: lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết công bằng của Adams và lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc được thể hiện khi nhân viên cảm thấy thoải mái và hiểu rõ mọi khía cạnh công việc của họ Price (1997) giả định rằng sự hài lòng trong công việc là một định hướng cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công ty Nhân viên không hài lòng tất nhiên sẽ có định hướng sinh cảm xúc tiêu cực đổi với tổ chức Các khía cạnh khác nhau của sự hài lòng thường được

phân biệt như: bản chất công việc, lãnh đạo, lương, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp Oshagbemi (2000) nhận định: "Sự hài lòng với công việc là phản ứng cảm xúc của một người đổi với một công việc cụ thể: tình yêu đối với công việc và mong muốn phần đầu không ngừng" Hulin và Judge (2003) nhận thấy rằng: "Sự hài lòng trong công việc bao gồm các phản ứng tâm lý đa chiều đối với công việc của một cá nhân và những phản ứng cá nhân này có nhận thức (đánh giá), tình cảm (cảm xúc) và hành vi" Sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào mức độ đánh giá cao cảm xúc của mình về công việc và sự hiểu biết của cá nhân về nó Do đó, đối với các cá nhân, sự hài lòng trong công việc về mặt cảm xúc phán ánh mức độ vui vẻ và hạnh phúc mà công việc của họ mang lại Kreitner & Kinicki (2007) định nghĩa rằng: "Sự hài lòng trong công việc là sự hài lòng với các yếu tố về bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ…."

Theo các định nghĩa, khái niệm được nêu trên có thể thấy hiện nay đã xuất hiện rất nhiều những định nghĩa khác nhau nói về sự hài lòng của nhân viên, trong khuôn khổ đề án này, tác giá chỉ nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên với định nghĩa: " Sự hài lòng của nhân viên là thái độ của người lao động về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Nhân viên hài lòng khi họ cảm thấy thỏa mãn, có những cảm xúc dễ chịu, thoải mái trong môi trường làm việc, điều này có tác động tích cực đến suy nghĩ, hành vi và niềm tin của người lao động với công ty”

1.2 Vai trò của việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

Việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động là một phạm trù rất rộng tuy nhiên, mang ý nghĩa thiết thực đối với doanh nghiệp Việc người lao động cảm thấy hài lòng sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và hiệu quả lao động Từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng

Có nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động lớn của sự hài lòng công việc lên động lực làm việc của người lao động

Thứ nhất, “sự hài lòng trong công việc không chỉ giúp nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp mà giúp củng cố niềm tin tưởng tuyệt đối với doanh nghiệp Thay vì suốt ngày lo tìm nơi làm việc mới thì họ sẽ quan tâm hơn đến công việc, làm việc có trách nhiệm hơn Từ đó, hiệu suất công việc cũng tăng cao và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp” (Luddy, 2005)

Thứ hai, “sự hài lòng của nhân viên sẽ tác động đến mọi mặt trong hoạt động của công ty như: Duy trì và ổn định của đội ngũ nhân lực trong công ty Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, gắn bó lâu dài với công ty” (Ben Khoff, 1997) Đồng thời, nhân viên sẽ luôn đề cao lợi ích tập thể lên trên hết và cố gắng bảo vệ, chăm sóc, xây dựng và phát triển doanh nghiệp hơn nữa

Thứ ba, “khi nhân viên hài lòng với tổ chức thì sẽ không có ý định bỏ việc, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được tốt đã số tiền dành cho tuyển dụng ứng viên và đào tạo ứng viên mới” (Smith & Hulin, 1969)

Thứ tư, “khi nhân viên hài lòng với tổ chức và những lợi ích mà tổ chức mang lại thì họ sẽ có đánh giá, bình luận tốt về tổ chức mà mình đang làm việc Điều này sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp ghi điểm với mọi người, xây dựng được hình ảnh đẹp với đối tác, khách hàng” (Ben Khoff, 1997) Hơn nữa, còn thu hút được nhiều nhân tài, muốn làm việc, cống hiến

Thứ năm, “nhân viên khi hài lòng với công việc thì họ sẽ biết cách ứng xử tốt hơn, chăm sóc khách hàng tốt hơn Giảm thiểu tối đa các sai phạm, rủi ro trong quá trình làm việc vì nhân viên tâm huyết, có trách nhiệm hơn” (Kreitner & Kinicki, 2007)

Thứ sáu, “nhân viên hài lòng với công việc sẽ làm cho họ thỏa mãn với các điều kiện mà tổ chức đang đưa ra, hài lòng với mức lương, sự an toàn, sự thăng tiến và phát triển mà tổ chức đang dành cho mình Chính vì vậy, cuộc sống của nhân

viên sẽ thoải mái và vui vẻ” (Kreitner & Kinicki, 2011) Các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống được thỏa mãn thì sự tận tâm cống hiến cho các tổ chức càng tăng lên

Như vậy, trong thời đại hiện nay các tổ chức, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, năng lực, trí tuệ mà còn về cả sự hài lòng, thái độ của nhân viên Tổ chức, doanh nghiệp có môi trường làm việc, điều kiện tốt sẽ luôn thu hút được nguồn nhân lực tài năng muốn cống hiến và gắn bó lâu dài Những người làm công tác tuyển dụng của các công ty luôn phải biết lắng nghe, quan sát, thấu hiểu và biết cách giải quyết các vấn đề nhằm mang đến cho nhân viên cảm giác được quan tâm, chia sẻ Đó chính là chìa khóa giúp các nhân viên hài lòng, sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức mà mình làm việc

Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho người lao động là một vần để hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất lượng của lao động mà còn ảnh hưởng để kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu công tác tạo ra sự hài lòng về vật chất tinh thần trong lao động được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao

1.3 Các lý thuyết nền liên quan đến sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing

Cấu trúc của Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao

hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Tầng thứ nhất – Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của

con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí… Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự hài lòng nhu cầu về: Nhiệt độ, ánh sáng, không khí nơi làm việc, trang thiết bị làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên

Tầng thứ hai - Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu được an toàn cả về

vật chất lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã hội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản…

Tầng thứ ba - Nhu cầu xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn

được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các Đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhòm và với nhà quản trị…

Tầng thứ tư - Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thể hiện qua mong

muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác Trong tổ chức nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp có tổ chức

Tầng thứ năm - Nhu cầu tự thể hiện: Những nhu cầu này là biểu hiện của

sự tự hoàn thiện mình, nhu cầu cao nhất của con người Nhu cầu này hướng đến việc phát huy khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn Nhu cầu về sự tự thể hiện có thể sử dụng trong tổ chứ bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển, thẳng tiến trong công việc Từ đó tăng sự sáng tạo

trong quá trình thực hiện công việc và được thử thách trong công việc

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố 13 tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân…

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Thứ nhất là những yếu tố duy trì, có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố này được thỏa mãn thì đôi khi nhân viên sẽ coi đó là điều tất nhiên nhưng khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không hài lòng, trở nên bất mãn, gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Tuy nhiên, nếu các nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không hài lòng chứ không phải tự nó đem lại cho con người sư hài lòng hay nỗ lực trong công việc

Thứ hai là những yếu tố động viên, là các nhân tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và Cơ hội thăng tiến Herzberg tin rằng, khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và hài lòng cao hơn Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên

Bảng 1.1: Đặc điểm hai nhân tố của học thuyết Herzberg

- Thành tựu

- Sự công nhận của người khác - Bản chất của công việc - Trách nhiệm của công việc - Sự thăng tiến và tiến bộ - Triển vọng của sự phát triển

- Chính sách của tổ chức - Sự giám sát của cấp trên - Lương bổng

- Quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp - Điều kiện làm việc

- Đời sống cá nhân

Nguồn: Donnelly, 2000

Thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp nhà quản trị biết được các nhân tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên, từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Các nhà quản trị phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các yếu tố duy trì, đồng thời xây dựng sự hài lòng của nhân viên Về cơ bản, các yếu tố duy trì là cần thiết để đảm bảo rằng cấp dưới không bất mãn và cần có các biện pháp khuyến khích để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn Ví dụ, nhân viên có bất mãn về lương và phúc lợi, sự giám sát quá chặt chẽ, điều kiện làm việc không an toàn,…Từ đó các nhà quản trị cần tăng mức lương, giảm sự giám sát, cải thiện điều kiện làm việc Khi các nhân tố bất mãn đã được loại bỏ nhà quản trị cần xen vào các yếu tố động viên để tạo sự hài lòng cho nhân viên như có cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp thân thiện, đào tạo nâng cao khả năng nghề nghiệp cho nhân viên

1.3.3 Thuyết công bằng của Adams (1963)

Victor Vroom đề xuất lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964 Ông chủ yếu tập trung vào kết quả thay vì nhu cầu Ông cho rằng động cơ làm việc của con người

không phải lúc nào cũng được quyết định bởi thực tế mà có thể được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng trong công việc

Cụ thể, Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng theo công thức:

Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Giá trị của phần thưởng

Trong đó: Kỳ vọng là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ; Phần thưởng là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, nhà quản trị cần phải chú ý rằng các phần thưởng mà công ty đề ra phải dựa trên những gì các nhân viên muốn Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Các nhà quản trị phải chú ý đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; tức họ phải có sự hiểu biết và có kiến thức về những giá trị mà các cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức

Trong nhiều thập kỉ qua đã có vô số lý thuyết được đưa ra nhằm giải thích bản chất của thỏa mãn công việc Mỗi nhà nghiên cứu có những khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn cũng như các yếu tố tác động đến nó Từ những thuyết nhu cầu nêu trên, tác giả rút ra rằng để tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, cần phải chú ý đến những vấn đề sau:

Thứ nhất, nhân viên có sự thỏa mãn công việc khi họ được đáp ứng đồng

thời nhiều nhu cầu như: điều kiện làm việc (sinh lý, an toàn), nhu cầu quan hệ xã hội với đồng nghiệp, mong muốn được công nhận và thăng tiến, lương, thưởng và các chính sách phúc lợi của công ty

Thứ hai, muốn nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên cần đáp ứng

cả các nhân tố duy trì thuộc về môi trường làm việc, và các nhân tố động viên liên quan đến cảm nhận của cá nhân về công việc, công ty

Thứ ba, các nhân viên phải được đối xử công bằng với nhau, tức cần phải để

họ cảm nhận được những gì nhận được là xứng đáng với nỗ lực, không hề có sự thiên vị hay ưu ái nào diễn ra trong tổ đội hay công ty

Thứ tư, khen thưởng phải xứng đáng với kỳ vọng và tạo được lực hấp dẫn

bằng cách cá nhân hóa cho phù hợp với mong muốn của nhân viên Điều này cần phải có sự truyền thông và giao tiếp tốt trong công ty để nhà quản lý hiểu rõ được kỳ vọng của nhân viên, cũng như để nhân viên hiểu rõ mục tiêu và cam kết của tổ chức để có kỳ vọng hợp lý

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H.Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự công bằng, người

có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần 15 thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể nhận thấy, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của Đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty

1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty

Trên cơ sở nền tảng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), dựa trên nghiên cứu của Tan Teck – Hong & Anna Waheed (2011), đồng thời dựa vào những đặc thù phù hợp của Công ty Cổ phần Công nghệ Citek, trong phạm vi đề tài này, đề án đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Citek gồm 2 nhóm:

1.4.1 Nhóm yếu tố động viên

1.4.1.1 Thành tích

“Thành tích được hiểu là kết quả tốt đẹp do nỗ lực mà đạt được Khi được ghi nhận những thành tích thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty sẽ tăng lên Nếu được góp công sức, đạt được thành tích cá nhân trong sự thành công và phát triển của công ty sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty” Theo Tan & Waheed (2011), thành tích được công nhận càng nhiều, sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty càng lớn Thành tích là yếu tố thúc đẩy cao nhất quan trọng nhất (Luddy, 2005)

1.4.1.2 Sự thăng tiến và phát triển

“Sự thăng tiến thể hiện qua việc người lao động có cơ hội đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ cho công việc và khả năng họ được đề bạt lên vị trí cao hơn Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với những công việc tạo cho họ cơ hội được đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp”

Theo Tatham & Black (2002), “các cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, mối quan hệ tích cực giữa cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với những công việc tạo cho họ cơ hội được đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp” (Tan & Waheed, 2011)

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng cho thấy cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc “Hầu hết người lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn đối với công việc hiện tại nếu họ được nhận những lợi ích mà doanh nghiệp đem lại thông qua các chương trình đào tạo về kiến thức chuyên môn, kỹ năng hay cơ hội thăng tiến Yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét dưới khía cạnh như là đào tạo chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, công bằng và rõ ràng trong chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, tạo điền kiện phát triển và thăng tiến trong công việc đối với những người có năng lực, chuyên môn, đạo đức để họ phấn đấu hơn nữa trong công việc” (Trần Kim Dung, 2005) Theo Nguyễn Nhật Linh (2021), nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện học tập, phát triển bản thân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy như bị vắt kiệt sức lực và chất xám vì cảm giác cống hiến Theo Trần Kim Dung (2005), chất lượng nhân viên đã trở thành một

trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân Ngoài ra, điều kiện thăng tiến của nhân viên cũng là động lực làm việc của nhân viên

1.4.1.3 Bản chất công việc

“Yếu tố bản chất công việc là những nội dung của công việc phù hợp với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả năng của mình” Theo Locke (2010), sự hài lòng trong công việc của người lao động phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, trong đó có bản chất công việc Theo nghiên cứu của Luddy (2005), “bản chất công việc phù hợp được thể hiện qua các khía cạnh như: sự phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn, khả năng hiểu rõ công việc thực hiện, tạo điều kiện để phát huy năng lực cá nhân”

“Bố trí công việc phù hợp sẽ khai thác tiềm năng của người lao động, tăng năng suất lao động và làm cho người lao động cảm thấy thoải mái về công việc họ thực hiện Nói cách khác, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc được giao nếu công việc đó phù hợp với khả năng của họ Bản chất công việc càng rõ ràng, phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động thì sự hài lòng của người lao động càng cao”

1.4.1.4 Sự công nhận

“Trong mô hình tháp nhu cầu Maslow, cấp độ thứ 4 là nhu cầu được đóng góp và cảm thấy có giá trị của con người Nhu cầu này bao gồm sự công nhận trong công việc, công nhận thành tích, sự phát triển và thăng tiến Mặt khác, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc công nhận nhân viên sẽ giúp thúc đẩy sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức, giúp giữ chân nhân viên Sự công nhận trong công việc là hành động ghi nhận, phản hồi tích cực, một cách công khai, rõ ràng đối với những kết quả công việc vượt trội mà nhân viên đạt được”

“Sự công nhận trong công việc có thể thể hiện qua nhiều cách khác nhau như phần thưởng, quà tặng, lời khen, được đánh giá cao khi đạt được hoặc hoàn thành nhiệm vụ, nhận được sự công nhận xứng đáng vì đã làm tốt công việc của mình

Nếu các tổ chức tăng gấp đôi số lượng nhân viên nhận được sự công nhận cho công việc của họ một cách định kỳ, công ty có thể giúp cải thiện 24% chất lượng công việc, giảm 27% thời gian vắng mặt và giảm 10% sự suy giảm hiệu suất của nhân viên” (Ben Khoff, 1997)

“Sự công nhận trong công việc có thể giúp tạo động lực để nhân viên liên tục tối ưu hóa công việc của họ Nhân viên sẽ tập trung, dành nhiều năng lượng và cả cảm xúc để hoàn thành công việc thay vì làm việc một cách cơ học Khi nhân viên được công nhận trong công việc, họ sẽ cảm thấy gắn kết hơn với công việc và công ty Thậm chí, họ có thể cảm thấy công việc hiện tại là một phần cuộc sống, tạo nên cảm giác hạnh phúc cho họ” (Spector, 2007)

Theo Cheung & Wong (2009), “một số biểu hiện của nhân viên được công nhận và có sự gắn kết chặt chẽ với công ty có thể kể đến như: Nhân viên tự hào khi nói về công ty; họ có thể giới thiệu người thân, bạn bè gia nhập công ty; Nhân viên xác định một lộ trình công việc lâu dài, bền vững tại công ty Khi nhân viên cảm thấy công việc họ thực hiện có giá trị và được đánh giá cao, họ sẽ có xu hướng gắn bó, phát triển lâu dài tại công ty Sự công nhận trong công việc sẽ giúp bạn giảm thiểu được tối đa tỷ lệ biến động nhân sự”

1.4.2 Nhóm yếu tố duy trì

1.4.2.1 Chính sách của tổ chức

“Chính sách của công ty, doanh nghiệp luôn là một trong những điều quan trọng nhất của người lao động và cũng là mối bận tâm hàng đầu của doanh nghiệp Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất của người lao động là phàn nàn về chính sách của tổ chức Chính sách có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của người lao động theo một cách nào đó” Theo Luddy (2005), “chính sách có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Chính sách bao gồm hai phần chính: Chính sách theo pháp luật quy định như các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,… và chính sách tự nguyện là các chính sách mà công ty chủ động thực hiện với lao động của mình nhằm nâng cao sự hài lòng, lòng trung thành của người lao động như đóng bảo hiểm cho người nhà của nhân viên, tổ chức

tham quan du lịch nghỉ dưỡng, tặng quà cho nhân viên vào các dịp lễ, Tết, (Trần Kim Dung, 2015) Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chính sách phúc lợi quan tâm đến người lao động sẽ làm tăng sự hài lòng và giúp người lao động cảm thấy yên tâm làm việc Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống chính sách phúc lợi rõ ràng và công bằng để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nhằm nâng cao sự hài lòng của những nhân viên đã gắn bó lâu dài với tổ chức

1.4.2.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp

“Đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc Chính vì vậy, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung trong công việc Khi có sự hòa hợp và hiểu ý nhau khi kết hợp các công việc chung, người lao động sẽ cảm thấy vui vẻ, làm việc có hiệu quả và từ đó cảm thấy hài lòng với tổ chức, doanh nghiệp mà mình đang gắn bó” Theo Luddy (2005), người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Các yếu tố chính của sự thỏa mãn đó bao gồm: sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau, thân thiện, sự cạnh tranh công bằng về các phần thưởng và đề bạt trong tổ chức (Nguyễn Thu Thủy, 2011) “Trong đó có yếu tố đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc Có thể nói rằng, mối quan hệ với đồng nghiệp tốt hay xấu sẽ ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên”

1.4.2.3 Sự an toàn trong công việc

Theo Maslow (1969), “sự an toàn trong công việc là nhu cầu thứ hai trong tháp nhu cầu, Đây là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình Khi các nhu cầu ở mức độ sinh lý đã được thỏa mãn, con người hướng tới những nhu cầu về sự an toàn của bản thân Họ mong muốn được bảo vệ tính mạng khỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong đời sống Nhu cầu được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nó còn là mong muốn được an toàn về mặt tinh thần, về điều kiện tài chính của bản thân Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống tỏng các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần”

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

1.4.1.4 Mối quan hệ với cấp trên

Cấp trên hay còn gọi là lãnh đạo là người ở vị trí cao trong một công ty hay tổ chức Theo Samuel & Salkind (2005), “lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng với sự hài lòng trong công việc, lãnh đạo có thể cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn về mặt tinh thần và kỹ thuật đối với các nhiệm vụ liên quan đến công việc” Theo Luddy (2005), “lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp, thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Những người cấp trên có phong cách lãnh đạo có sự quan tâm đến nhân viên thường có nhiều nhân viên hài lòng và có thể thúc đẩy họ làm việc, giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc hơn là những người cấp trên chỉ quan tâm đến sản xuất và lợi nhuận” (Tatham & Black, 1998) Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc như Luddy (2005) và Trần Kim Dung (2005)

1.4.1.5 Tiền lương

“Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công việc mà công nhân nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng” Theo Andrew Brin (2012), “tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài Số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi, tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự Tiền lương là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất

lớn đến sự trung thành công việc của công nhân viên Chính sách lương bổng có thể kích thích, động viên họ nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với tổ chức”

Theo Nguyễn Đăng Chính (2012), “chính sách tiền lương phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty, xí nghiệp, đối chiếu với các công ty xí nghiệp trong cùng một ngành” Theo Ben Khoff (1997), sự hài lòng về tiền lương của nhân viên thường ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của họ Sự vắng mặt có thể dẫn đến sự không hài lòng về lương 43% công nhân vắng mặt 4 lần trở lên trong 6 tháng hài lòng với mức lương của họ, trong khi 69% những người vắng mặt 1 lần trở lên trong 6 tháng không hài lòng với lương của họ (Spector, 1997)

Chính vì vậy, “việc xác định mức lương như thế nào có thể hấp dẫn nhân viên, khiến họ hài lòng và làm việc lâu dài với công ty Mức lương đó phải phù hợp với điều kiện của thị trường hiện tại, phù hợp với tính chất và mức độ công việc Cách thức và hình thức trả lương phải đảm bảo công bằng, linh hoạt, phù hợp với khả năng và nguồn lực của công ty và có thể có những điều chỉnh linh động để vừa tạo ra động lực làm việc cho công nhân viên và vừa đảm bảo tạo ra lợi nhuận cho công ty Thu nhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn” Theo Tabachnick & Fidell (2004), “sự hài lòng về tiền lương là một phần của sự hài lòng trong công việc, điều này có thể dẫn đến năng suất của công nhân cao hơn Người lao động được truyền cảm hứng để đạt được nhiều thành tựu hơn, và do đó họ chỉ nỗ lực hết mình nếu họ hài lòng với mức lương của mình Bởi vậy, nó tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau: khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc Hơn nữa, họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình”

1.4.1.6 Điều kiện làm việc

“Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được cung cấp những điều kiện làm việc tốt Điều này có tác động đến thái độ và hiệu quả làm việc”, Theo Kreitner & Knichi (2007), “điều kiện làm việc là các yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc Điều kiện làm việc tốt là nhân viên được nhân viên được trang bị thiết bị cần thiết cho công việc” (Ben Khoff, 1997) Người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt sẽ đánh giá tốt về công việc của mình, ngược lại họ sẽ cảm thấy bất mãn với công việc mà họ phải chấp nhận Theo Trần Kim Dung (2005), “điều kiện làm việc được đảm bảo thì làm tăng sự hài lòng giúp người lao động yên tâm làm việc, có điều kiện phát huy tính sáng tạo đem lại năng suất lao động cao Vì vậy, để có được điều kiện làm việc tốt thì doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc đảm bảo về cơ sở vật chất, bố trí không gian làm việc hợp lý, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại phù hợp với tính chất công việc, tạo môi trường làm việc năng động, sạch sẽ đảm bảo sức khỏe cho người lao động”

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp CNTT

1.5.1 Đặc điểm nguồn nhân lực CNTT

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực CNTT, theo hiệp hội CNTT Mỹ, Nhân lực CNTT là lực lượng lao động thực hiện công việc như nghiên cứu, thiết kế, phát triển, ứng dụng, hỗ trợ và quản lý hệ thống thông tin dựa trên máy tính, đặc biệt là những ứng dụng phần mềm và phần cứng máy tính

Theo quan điểm Quyết định số 05/2007/QĐ-BTTTT, ngày 26/10/2007 của Bộ Thông tin và Truyền thông "Nguồn nhân lực CNTT bao gồm nhân lực làm việc trong các doanh nghiệp viễn thông, doanh nghiệp công nghiệp CNTT; nhân lực cho ứng dụng công nghệ thông tin; nhân lực cho đào tạo công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông và người sử dân sử dụng các ứng dụng CNTT"

Trong phạm vi đề tài này, tác giả sử dụng khái niệm về nguồn nhân lực CNTT của hiệp hội CNTT Mỹ và chỉ nghiên cứu lực lượng nhân lực công nghệ thông tin trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin

Nhân lực công nghệ thông tin có những đặc điểm chung cơ bản sau:

Thứ nhất, ngành khác như chế tạo ô tô, cơ khí, dệt may và cho đến thời điểm

hiện tại, CNTT mới chỉ bắt đầu phát triển ở một số nước đang phát triển, vì vậy mà ngành CNTT được xem là ngành công nghiệp còn non trẻ Bên cạnh đó, CNTT là ngành công nghệ cao, phát triển liên tục, vì vậy nguồn nhân lực CNTT chủ yếu là nhân lực trẻ Ở Mỹ, khoảng 75% nhân lực CNTT dưới tuổi 45 (Wane International Report, 2004) Ở Việt Nam, trên 50% lao động CNTT dưới 40 tuổi (Thống kê của Bộ Thông tin và truyền thông 2008)

Thứ hai, nguồn nhân lực của ngành có trình độ cao Thật vậy, do đặc điểm

ngành CNTT là ngành thường xuyên cải tiền và thay đối công nghệ do đó đội ngũ lao động trong ngành này đòi hỏi phải có trình độ cao và luôn được đào tạo cập nhật để theo kịp sự phát triển của ngành Ở nước ta, theo thống kê của Bộ thông tin và Truyền thông, trên 80% lao động trong ngành công nghiệp phần mềm và nội dung số có trình độ CNTT từ cao đẳng trở lên (Thống kê của Bộ Thông tin và truyền thông 2008)

Thứ ba, nhân lực ngành CNTT có tư duy toán tốt Bởi nền tảng của CNTT

dựa trên tư duy toán học, vì vậy lao động ngành CNTT đòi hỏi phải có tư duy toán học tốt Tại Việt Nam, nhiều cơ sở đào tạo CNTT hiện vẫn duy trì khoa toán tin hay bộ môn toán tin

Thứ tư, nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin là nguồn nhân lực năng

động, sáng tạo và lòng say mê nghiên cứu CNTT là ngành có tính tích hợp cao, bản thân ngành CNTT đã thâm nhập vào hầu hết các ngành công nghệ khác, vì vậy lao động CNTT cũng không có biên giới Các lao động CNTT hầu như có mặt ở hầu hết các lĩnh vực từ Nông nghiệp, du lịch, văn hóa, dịch vụ đến công nghiệp Ngoài ra, với sự thay đổi liên tục của công nghệ, đòi hỏi các lao động tồn tại trong ngành CNTT phải có sự say mê với nghề nghiệp để nghiên cứu và sáng tạo không ngừng

Thứ năm, nguồn nhân lực CNTT có năng suất lao động cao, tuy nhiên năng

suất này lại có sự khác biệt rất lớn giữa những lao động có trình độ khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực phần mềm Trong công nghiệp phần mềm, một lập trình viên

giỏi có thể cho năng suất gấp 10 lần một lao động trung bình Do đó, một công ty có thể có nhiều lao động trung bình nhưng năng suất có thể không bằng một công ty có ít lao động nhưng là lao động giỏi Vì vậy, các doanh nghiệp phần mềm thường chạy đua trong việc thu hút, tuyển chọn và duy trì những lập trình viên giỏi, có kinh nghiệm

Thứ sáu, nam giới chiếm phần lớn trong nguồn nhân lực CNTT Ở các nước

khác trên thế giới như Mỹ, nam giới chiếm 65% lao động ngành CNTT, ở Nepal tỷ lệ nam giới ngành CNTT chiếm tới 86% (Wane Internatinonal Report, 2004) Ở Việt Nam, con số này vào khoảng 70% Nam giới không chỉ chiếm một tỷ lệ lớn lao động trong ngành mà còn đảm nhiệm các vị trí quan trọng như kỹ sư điện tử, chuyên gia phân tích hệ thống máy tính, lập trình viên Trong khi đó, nữ giới chỉ đảm nhận các công việc khiêm tốn như nhập dữ liệu, điều khiển máy, trực tổng đài Theo các nhà nghiên cứu, việc thiếu cơ hội học tập, thiếu tính sáng tạo đã làm cho phụ nữ trở nên yếu thế hơn trong ngành CNTT

Thứ bảy, Nguồn nhân lực CNTT có trình độ ngoại ngữ cao hơn các ngành

khác Do CNTT bắt nguồn từ Mỹ - quốc gia hiện đang chiểm hơn 50% thị phần phần mềm của thể giới, và phát triển mạnh ở phương Tây, nên để có thể học tập, sử dụng và làm việc với CNTT đòi hỏi người lao động phải có trình độ Anh Văn nhất định Ngày nay, có một số nước phát triển CNTT mạnh như Nhật, Hàn Quốc, tuy nhiên hầu hết các công nghệ mới đều được hướng dẫn bằng ngôn ngữ phổ biển nhất toàn cầu hiện nay là tiềng Anh

1.5.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT trên địa bàn Hà Nội và Hồ Chí Minh

Công nghệ thông tin là ngành phát triển nhanh chóng ở các thành phố lớn, đặc biệt là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Tại hai thành phố lớn này, CNTT đã trở nên phổ biển khắp mọi nơi, từ cơ quan, công sở, trường học, bệnh viện cho đến từng hộ gia đình riêng lẻ, CNTT đã trở nên không còn xa lạ

Tại các doanh nghiệp, ứng dụng công nghệ thông tin đã trở nên phổ biến Và phạm vi cũng như mức độ ứng dụng càng trở nên sâu và hiệu quả hơn trong các