nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sản xuất giày nike

Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tănglợi nhuận, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải thiện tính linh hoạt.Đây là một yếu tố then chốt để do

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-🙞🙞🙞🙞🙞 BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Đề tài: NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANHNGHIỆP SẢN XUẤT GIÀY NIKE

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 2024

23 Lê Thị Thu Hằng Thuyết trình

LỜI CẢM ƠN

Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Văn Minh, người đãcung cấp những kiến thức quý báu và hướng dẫn chúng em một cách tận tâm Sự kiênnhẫn và sự hiểu biết sâu rộng của các thầy đã giúp chúng em mở rộng tầm nhìn và hiểusâu hơn về lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng.

Một lời cảm ơn đặc biệt gửi đến doanh nghiệp Nike, đã mở cửa và chia sẻ thôngtin về hệ thống quản trị chuỗi cung ứng của mình, đã cho phép chúng em tiếp cận vàphân tích dữ liệu thực tế, từ đó có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về chuỗi cung ứngcủa họ Sự hợp tác này không chỉ giúp tôi hoàn thành bài tiểu luận mà còn mang lạinhững hiểu biết quý giá cho cả chúng em.

1.1 Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 7

1.1.1 Khái niệm và định hình cấu trúc chuỗi cung ứng 7

1.1.2 Khái niệm , phạm vi quản trị chuỗi cung ứng 9

1.2 Các dạng mô hình sản xuất chuỗi cung ứng 11

1.2.1 Mô hình sản xuất hàng dự trữ 11

1.2.2 Mô hình lắp ráp theo đơn hàng 12

1.2.3 Mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng 13

1.2.4 Mô hình sản xuất theo thiết kế đặt hàng 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆPSẢN XUẤT GIÀY NIKE 15

2.1 Khái quát về doanh nghiệp sản xuất giày Nike 15

2.2 Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Nike 17

2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của Nike 17

2.2.2 Mô hình sản xuất của Nike 23

2.2.3 Thách thức của Nike trong bối cảnh xung đột Nga-Ukraine: 25

3.2.2 Giải pháp và kiến nghị dối với thách thức của chuỗi cung ứng Niketrong bối cảnh xung đột Nga-Ukraine: 31

KẾT LUẬN 32TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũngđặt ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Trong bối cảnh đó, chuỗi cung ứngđóng vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của mộtdoanh nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tănglợi nhuận, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải thiện tính linh hoạt.Đây là một yếu tố then chốt để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong môi trường kinhdoanh đầy biến động hiện nay.

Nike là một ví dụ điển hình về doanh nghiệp thành công trong việc áp dụngquản trị chuỗi cung ứng Công ty được đánh giá là một trong những công ty có chuỗicung ứng hiệu quả nhất thế giới Nhờ hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, Nikecó thể đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời giảmthiểu chi phí, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Chính vì vậy nhóm chúng em lựa chọn đề tài "Nghiên cứu quản trị chuỗi cungứng của doanh nghiệp sản xuất giày Nike” nhằm mục đích nghiên cứu và đánh giáhiệu quả của hệ thống quản trị chuỗi cung ứng của Nike, từ đó rút ra bài học kinhnghiệm cho các doanh nghiệp khác trong việc áp dụng quản trị chuỗi cung ứng đểnâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.

Trong quá trình nghiên cứu và thảo luận, chúng em vẫn còn nhiều sai sót, mongnhận được sự góp ý của thầy và các bạn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀĐỊNH DẠNG CÁC MÔ HÌNH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm và định hình cấu trúc chuỗi cung ứng

Khái niệm : Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham giatrực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩmnào đó cho thị trường

Để quản trị chuỗi cung ứng thành công cần có bản kiến trúc tổng thể, đó chínhlà cấu trúc chuỗi cung ứng Dựa trên bản thiết kế này, doanh nghiệp có thể hình dungđược khái quát các mối quan hệ với đối tác, vị trí phân bổ nguồn lực, những công việccần hoàn thành và phương thức, công cụ để hoàn thành mục tiêu SCM

Các công ty lớn như Wal-Mart, Dell và Apple đã chứng minh cho quan điểm“Nếu có thể thiết kế và xây dựng một chuỗi cung ứng đáp ứng đúng và linh hoạt nhucầu của thị trường thì một công ty có thể phát triển từ xuất phát điểm vô danh thànhmột tên tuổi lớn và có chỗ đứng vững chắc trên toàn cầu”.

Về cấu trúc tổng thể, chuỗi cung ứng gồm nhiều doanh nghiệp liên kết với nhauvà được chia thành 3 giai đoạn chính là chuỗi cung ứng thượng nguồn, nội bộ và hạnguồn

Hình 1.1 Cấu trúc 3 thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất

Phần thượng nguồn gồm tập hợp các nhà cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện,bán thành phẩm, dịch vụ đảm bảo các yếu tố đầu vào cho chuỗi cung ứng.Phần nội bộ,còn gọi là chuỗi cung ứng nội bộ, bao gồm các đơn vị sản xuất và tác nghiệp, có chứcnăng chuyển hóa về vật chất, tạo ra hàng hóa và dịch vụ hoàn chỉnh

Phần hạ nguồn gồm tập hợp các nhóm doanh nghiệp, họ phụ trách hoạt độngphân phối, bán lẻ, thực hiện khâu đầu ra, đưa hàng hóa vào lưu thông và tiêu dùng.

Ở mỗi thành phần thượng nguồn và hạ nguồn có thể có một hoặc nhiều bậc, tùythuộc vào số lượng và loại hình các doanh nghiệp tham gia, mức độ phức tạp và đadạng của chuỗi cung ứng mà hình thành chuỗi cung ứng đơn giản hay mở rộng

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng tổng thể

Bên cạnh các doanh nghiệp thành viên chuỗi cung ứng, khi thiết kế cấu trúcchuỗi cung ứng cần phải đảm bảo tính hệ thống đồng bộ với hạ tầng cơ sở, nhất quánvới các quy trình và các ứng dụng giữa các thành viên để đạt được mục tiêu chung làtối ưu hóa giá trị cho toàn chuỗi (Hình 2.2)

Hạ tầng cơ sở của chuỗi cung ứng: Bao gồm hạ tầng công nghệ thông tin vàmạng lưới cơ sở sản xuất , kinh doanh Sự kết nối hữu cơ giữa hạ tầng vật chất và hạtầng thông tin sẽ là nền móng vững chắc để triển khai và tích hợp nhịp nhàng giữa cácthành viên chuỗi cung ứng, cũng như các quy trình cốt lõi của doanh nghiệp.

Quy trình và các ứng dụng: Bao gồm tất cả các quy trình chuỗi Dòng tiền tệ(money flow) là dòng hoạt động thể hiện sự trao đổi tương ứng với các khoản thanhtoán cho hàng hóa, dịch vụ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Dòng tiền tệ liênquan trực tiếp tới các quyết định về chi phí chuỗi cung ứng và giá cả hàng hóa/dịch vụ,do đó liên quan chặt chẽ tới lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng trên thị trường

1.1.2 Khái niệm , phạm vi quản trị chuỗi cung ứng

Khái niệm: SCM tồn tại ở nhiều phạm vi khác nhau tùy thuộc vào số lượng, loạihình các doanh nghiệp tham gia, các phạm vi này quyết định giới hạn hoạt động vàquan hệ quản trị.

a Chuỗi cung ứng nội bộ:

Chuỗi cung ứng nội bộ (Internal supply chain) đề cập đến chuỗi các hoạt độnghoặc chức năng trong một công ty cho phép cung cấp một loại sản phẩm cho kháchhàng Tích hợp các chức năng này liên quan đến việc phối hợp toàn diện các hoạt độngqua ranh giới giữa các bộ phận chức năng của một doanh nghiệp SCM nội bộ thựcchất là quản trị chuỗi các hoạt động kinh doanh bên trong doanh nghiệp

Hình 2.1 Chuỗi cung ứng nội bộ của doanh nghiệp sản xuất

b Chuỗi cung ứng trực tiếp:

Chuỗi cung ứng đơn giản còn gọi là chuỗi cung ứng trực tiếp (direct supplychain, first tier chain) bao gồm một doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp vàcác nhóm khách hàng trực tiếp bậc 1, đây là nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên mộtchuỗi cung ứng (Hình 2.4).

Hình 2.2 Chuỗi cung ứng trực tiếp

Với lớp khách hàng và nhà cung cấp bậc 1, doanh nghiệp trung tâm giữ mốiquan hệ và các liên kết quá trình được quản lý, tập trung vào các hoạt động mua bán vàtrực tiếp chia sẻ thông tin để hoàn thành mục tiêu của chuỗi cung ứng.

c Chuỗi cung ứng mở rộng:

Chuỗi cung ứng mở rộng (Extended supply chain) là sự dãn rộng của chuỗicung ứng trực tiếp cộng với sự tham gia của các nhà cung cấp đầu tiên trong chuỗi vàtới người tiêu dùng cuối cùng, đi kèm với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giaonhận, tài chính, thiết kế sản phẩm, marketing và công nghệ thông tin (Hình 2.5).

Các thành viên bổ trợ tham gia gián tiếp vào các giao dịch trao đổi , khôngmang danh nghĩa sở hữu nhưng có vai trò hỗ trợ cho sự thành công của các giao dịchtrong chuỗi

Hình 2.3 Chuỗi cung ứng mở rộng

Ranh giới của các chuỗi cung ứng rất linh động với nhiều cấp độ khác nhau, tuynhiên hầu hết những nỗ lực phối hợp SCM hiệu quả nhất nằm ở cấp độ bậc 2 cùng vớisự góp mặt của các đơn vị dịch vụ chuyên nghiệp Các doanh nghiệp này liên quangián tiếp đến chuỗi cung ứng nhưng đóng vai trò quan trọng để hoạt động của chuỗidiễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả Doanh nghiệp trung tâm khó ảnh hưởng trựctiếp tới các đơn vị ở bậc 2 nhưng vẫn phải giám sát hoạt động của họ để duy trì tốt chohoạt động sản xuất, kinh doanh của mình

Một chuỗi cung ứng có thể mở rộng tới bậc 3, bậc 4 Tuy nhiên, ở những lớpkhách hàng và nhà cung cấp bậc 3, bậc 4 và xa hơn nữa, doanh nghiệp trung tâmthường thiếu khả năng giám sát và mối liên kết thường rất yếu, phải thông qua cácdoanh nghiệp trung gian.

d Chuỗi cung ứng tuần hoàn hay vòng kín:

Phạm vi chuỗi cung ứng còn đi xa hơn các chuỗi cung ứng đầu cuối, đó là chuỗicung ứng tuần hoàn Các chuỗi cung ứng quan tâm đến việc tạo ra, sử dụng, tái chếhoặc xử lý một loại sản phẩm nào đó theo cách tuần hoàn, hay các chu kỳ khép kín lặpđi lặp lại được gọi là chuỗi cung ứng vòng kín (closed loop supply chain - CLSC)

CLSC đề cập đến tất cả các hoạt động xuôi như mua sắm vật tư, sản xuất phânphối và ngược để thu thập, xử lý trả lại các sản phẩm (Đã sử dụng hoặc chưa sử dụng)hoặc các bộ phận của sản phẩm một cách có tổ chức nhằm đảm bảo phục hồi nền kinhtế, phát triển sinh thái bền vững (Hình 2.8 )

Hình 2.4 Mô hình chuỗi cung ứng vòng kín

Có sự khác biệt khá lớn giữa CLSC và SC truyền thống SC truyền thống nhằmvào mục tiêu giảm chi phí và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp để tối đa hóa các lợiích kinh tế CLSC cũng tìm cách tối đa hóa lợi ích kinh tế nhưng dựa trên việc giảmtiêu thụ các nguồn tài nguyên và năng lượng, giảm phát thải chất ô nhiễm Mọi nỗ lựcnày nhằm thực hiện trách nhiệm xã hội, đảm bảo cân bằng lợi ích kinh tế và bảo vệmôi trường Trong chuỗi cung ứng truyền thống các nỗ lực về quản lý môi trườngchưa phải là quan tâm bắt buộc Với CLSC, hoạt động môi trường là bắt buộc trongquản lý nội bộ và quan hệ bên ngoài doanh nghiệp.

CLSC còn tạo ra nguồn lực giá rẻ thông qua việc phục hồi vật liệu, phụ tùng vàcác sản phẩm thu hồi Cung cấp các cơ hội để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với lợi nhuậncao hơn

1.2 Các dạng mô hình sản xuất chuỗi cung ứng

1.2.1 Mô hình sản xuất hàng dự trữ

Trong chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS - Make to stock), các đơn đặt hàngcủa khách hàng được đáp ứng bằng lượng hàng dự trữ thành phẩm có sẵn Việc sảnxuất dựa vào dự đoán nhu cầu trong tương lai và bổ sung hàng hóa vào dự trữ thànhphẩm dựa trên dự báo hoặc được kích hoạt theo điểm tái đặt hàng (ROP).

Hình 3.1 Chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS)

Các sản phẩm trong chiến lược MTS thường phục vụ nhu cầu thiết yếu, có giábán rẻ Các yêu cầu của khách hàng về thời gian giao hàng rất ngắn, mỗi mặt hàng cónhu cầu khá cao và có thể dễ dàng dự đoán trước như mặt hàng thực phẩm, tã giấy, mỳtôm, muối ăn

Trong MTS, điểm OPP nằm tại kho thành phẩm, gần khách hàng hơn so với cácchế độ sản xuất khác Tất cả các hoạt động trước điểm OPP đều được thực hiện dựatrên kế hoạch và dự báo, chứ không chờ đợi đơn đặt hàng thực sự của khách hàng.Điều này có thể gây rủi ro vì nhu cầu không nhất thiết phải xảy ra theo kế hoạch này,nhưng lại tạo cơ hội cho việc sản xuất hiệu quả hơn nhờ cân bằng số lượng sản xuất.Tuy nhiên, hàng dự trữ ràng buộc vốn, làm tăng chi phí và rủi ro tồn kho nên cần triểnkhai tốt quá trình S&OP để tránh vốn bị ràng buộc, chi phí quá cao và giảm thiểu rủiro.

1.2.2 Mô hình lắp ráp theo đơn hàng

Trong chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO - Assembly to order), đơn đặthàng của khách hàng kích hoạt yêu cầu lắp ráp từ các bán thành phẩm và linh kiệnđược lưu trữ trong bộ đệm sản xuất Sau khi lắp ráp các sản phẩm được kiểm tra, đónggói và giao cho khách hàng Trong ATO, có một kho đệm chứa các bộ phận, bán thànhphẩm và linh kiện tại vị trí điểm OPP để hỗ trợ khâu lắp ráp ATO có nhiều lựa chọnhay kết hợp để tạo thành các sản phẩm hoàn chỉnh theo yêu cầu của khách hàng Đa sốcác sản phẩm ATO đều có giá trị cao, thời gian làm ra sản phẩm dài hơn, sản phẩm cóthể bị lỗi thời theo thời gian

Hình 3.2 Chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO)

Chiến lược ATO phù hợp trong tình huống các thành phẩm chứa các mô đunđược tiêu chuẩn hóa, có thể được kết hợp thành các thành phẩm khác nhau và đây làcách để đạt được tùy biến đại chúng (Mass customization)

Trong ATO, điểm OPP nằm ở vị trí trước khâu lắp ráp, về phía thượng nguồncủa OPP, việc sản xuất có thể được cân bằng cho số lượng sản xuất và sự pha trộn củacác mặt hàng do đó hiệu suất cao hơn có thể đạt được, ATO không tồn kho thànhphẩm mà tồn kho các mô đun để lắp ráp thành phẩm nên xét từ quan điểm hoạt động,rủi ro hàng tồn kho và vốn bị ràng buộc thấp hơn MTS

1.2.3 Mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng

Mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO - make to order) là mô hình sản xuấttheo đơn đặt hàng với các thiết kế đã định hình, các điểm OPP nằm sâu trong hệ thốngsản xuất Sản phẩm được sản xuất hầu như từ bắt đầu thành một sản phẩm hoàn chỉnhdựa trên yêu cầu đơn hàng đặt Trong mô hình này, không có dự trữ thành phẩm mà dựtrữ các bán thành phẩm, vật liệu, linh kiện và bộ phận Có thể sản xuất các phụ kiệntrước khi có đơn đặt hàng để giúp giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ giao hàng

MTO là giải pháp điển hình với các đơn hàng có khối lượng sản xuất tương đốinhỏ và yêu cầu số lượng biến thể thành phẩm khác nhau

Hình 3.3 Chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO)

Ở dạng cơ bản, MTO là sản phẩm đã được thiết kế, có bản vẽ và hướng dẫncông việc đã có sẵn Xử lý đơn hàng chỉ liên quan đến số lượng và loại thiết kế có sẵnmà không mất thời gian thay đổi hay chỉnh sửa về kỹ thuật

Trong chiến lược sản xuất MTO, thời gian giao hàng cho khách hàng thườngdài hơn MTS và cũng rõ ràng hơn trong ATO MTO cho phép tạo ra một danh mụcsản phẩm rất lớn, hàng dự trữ các nguyên vật liệu, linh kiện và bộ phận Hoạt động sảnxuất sẽ đáp ứng từng đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng nên giảm thiểu rủi ro về thayđổi nhu cầu

1.2.4 Mô hình sản xuất theo thiết kế đặt hàng

Sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO - Engineer to order) là chế độ sản xuấttương tự như MTO nhưng ngoài việc sản xuất sản phẩm từ đầu, đơn hàng còn đòi hỏivề thiết kế kỹ thuật sản phẩm các sản phẩm này chưa hề được thiết kế trước đây, ítnhất bởi công ty đặt hàng Các thiết kế kỹ thuật có thể chỉ là một sửa đổi nhỏ hoặc thayđổi kích cỡ cụ thể theo đặt hàng; hoặc có thể là nỗ lực R&D cho một chức năng sảnphẩm mới

Hình 3.4 Chiến lược sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO)

Điểm thâm nhập OPP nằm ở vị trí xa nhất trong luồng giá trị, tức là cách xakhách hàng hơn so với các chế độ sản xuất MTO, ATO và MTS Mô hình này cũngkhông dự trữ thành phẩm mà chỉ dự trữ các bán thành phẩm, linh kiện và bộ phận.ETO là giải pháp điển hình khi khách hàng cần một sản phẩm được tùy chỉnh riêngcho nhu cầu của họ Tuy nhiên rủi ro hàng dự trữ và vốn gắn liền với dự trữ lại nhỏhơn các chế độ khác.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆPSẢN XUẤT GIÀY NIKE

2.1 Khái quát về doanh nghiệp sản xuất giày Nike

Lịch sử hình thành và phát triển:

Năm 1964 là một năm đánh dấu sự ra đời của thương hiệu Nike nổi tiếng toàncầu Ít ai biết rằng, thương hiệu thời trang thể thao hàng đầu thế giới này được khởinghiệp chỉ với 1.200 USD trong tài khoản ngân hàng Và người đặt nền móng cho sựphát triển của Nike chính là Bill Bowerman và Phil Knight.

Tên ban đầu của thương hiệu này là Blue Ribbon Sports Cùng với chính sáchPR hiệu quả và kinh nghiệm quản lý từ thời gian học tại Stanford cho MBA của PhilKnight, Blue Ribbon Sports được đổi tên thành Nike Inc vào năm 1971 Logo đầu tiêncủa thương hiệu chỉ có giá 35 USD và được tạo ra bởi sinh viên đại học PortlandCarolyn Davis.

Cùng với sự đồng hành của những ngôi sao thể thao hàng đầu thế giới và chiếndịch PR đỉnh cao, Nike dần đưa tên tuổi của mình vang danh toàn cầu

Tầm nhìn và sứ mệnh:

Sứ mệnh của Nike nghe có vẻ bình thường, nhưng nó tổng hợp hiệu quả nhữnggì họ dự định làm và cách họ dự định thực hiện, nhấn mạnh rằng trọng tâm cốt lõi củahọ là trao quyền cho các vận động viên và thúc đẩy họ đạt được nhiều thành tích hơn.Tuyên bố sứ mệnh chính thức là: "Cung cấp nguồn cảm hứng và sự đổi mới cho tất cảcác vận động viên trên thế giới."

Giá trị cốt lõi:

Giá trị cốt lõi của Nike với khát khao chiến thắng: “Trải nghiệm cảm xúc của sựcạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp đối thủ”

Trong cuốn hồi ký “Gã nghiện giày” của Phil Knight, nhà sáng lập Nike, cóđoạn: “Bạn chưa thực sự là một công ty giày chính thống cho đến khi có một vận độngviên Olympic mang giày của bạn giành vị trí cao nhất trên bục huy chương Nike đanglàm nên con người tôi Nếu tôi thấy một vận động viên chọn đi giày khác Nike thì đókhông chỉ là sự từ chối thương hiệu Mà là sự từ chối dành cho chính tôi.”

Từ đây mới ra sứ mệnh, ra tầm nhìn, ra định vị và quyết định đến tên Nike,thông điệp, quyết định đến việc đại sứ thương hiệu nhất quyết phải là những tay vôđịch nổi tiếng nhất toàn cầu, lần lượt là Michael Jordan, Roger Federer hay CristianoRonaldo Tất cả xoay quanh một thứ: tư tưởng chiến thắng đã biến thành triết lý.

Cơ cấu tổ chức: Nike có một cơ cấu tổ chức phức tạp và đa dạng, được thiết kế để hỗ

trợ hoạt động kinh doanh toàn cầu của công ty:

- Bộ phận sản xuất: Chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối các sản phẩm của Nike.

3 Các khu vực kinh doanh: Nike chia hoạt động kinh doanh của mình thành 6 khu vực

- Bắc Mỹ: Bao gồm Hoa Kỳ, Canada và Mexico.

- Tây Âu: Bao gồm các nước châu Âu, Nga và Thổ Nhĩ Kỳ.

- Trung Đông và Châu Phi: Các nước Trung Đông, Châu Phi và Ấn Độ.