Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm chi phí, tănglợi nhuận, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải thiện tính linh hoạt.Đây là một yếu tố then chốt để do
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ ĐỊNH DẠNG CÁC MÔ HÌNH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm và định hình cấu trúc chuỗi cung ứng
Khái niệm : Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường Để quản trị chuỗi cung ứng thành công cần có bản kiến trúc tổng thể, đó chính là cấu trúc chuỗi cung ứng Dựa trên bản thiết kế này, doanh nghiệp có thể hình dung được khái quát các mối quan hệ với đối tác, vị trí phân bổ nguồn lực, những công việc cần hoàn thành và phương thức, công cụ để hoàn thành mục tiêu SCM
Các công ty lớn như Wal-Mart, Dell và Apple đã chứng minh cho quan điểm
“Nếu có thể thiết kế và xây dựng một chuỗi cung ứng đáp ứng đúng và linh hoạt nhu cầu của thị trường thì một công ty có thể phát triển từ xuất phát điểm vô danh thành một tên tuổi lớn và có chỗ đứng vững chắc trên toàn cầu”.
Về cấu trúc tổng thể, chuỗi cung ứng gồm nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau và được chia thành 3 giai đoạn chính là chuỗi cung ứng thượng nguồn, nội bộ và hạ nguồn
Hình 1.1 Cấu trúc 3 thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất
Phần thượng nguồn gồm tập hợp các nhà cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện, bán thành phẩm, dịch vụ đảm bảo các yếu tố đầu vào cho chuỗi cung ứng.Phần nội bộ, còn gọi là chuỗi cung ứng nội bộ, bao gồm các đơn vị sản xuất và tác nghiệp, có chức năng chuyển hóa về vật chất, tạo ra hàng hóa và dịch vụ hoàn chỉnh
Phần hạ nguồn gồm tập hợp các nhóm doanh nghiệp, họ phụ trách hoạt động phân phối, bán lẻ, thực hiện khâu đầu ra, đưa hàng hóa vào lưu thông và tiêu dùng. Ở mỗi thành phần thượng nguồn và hạ nguồn có thể có một hoặc nhiều bậc, tùy thuộc vào số lượng và loại hình các doanh nghiệp tham gia, mức độ phức tạp và đa dạng của chuỗi cung ứng mà hình thành chuỗi cung ứng đơn giản hay mở rộng
Hình 1.2 Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng tổng thể
Bên cạnh các doanh nghiệp thành viên chuỗi cung ứng, khi thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng cần phải đảm bảo tính hệ thống đồng bộ với hạ tầng cơ sở, nhất quán với các quy trình và các ứng dụng giữa các thành viên để đạt được mục tiêu chung là tối ưu hóa giá trị cho toàn chuỗi (Hình 2.2)
Hạ tầng cơ sở của chuỗi cung ứng: Bao gồm hạ tầng công nghệ thông tin và mạng lưới cơ sở sản xuất , kinh doanh Sự kết nối hữu cơ giữa hạ tầng vật chất và hạ tầng thông tin sẽ là nền móng vững chắc để triển khai và tích hợp nhịp nhàng giữa các thành viên chuỗi cung ứng, cũng như các quy trình cốt lõi của doanh nghiệp.
Quy trình và các ứng dụng: Bao gồm tất cả các quy trình chuỗi Dòng tiền tệ (money flow) là dòng hoạt động thể hiện sự trao đổi tương ứng với các khoản thanh toán cho hàng hóa, dịch vụ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Dòng tiền tệ liên quan trực tiếp tới các quyết định về chi phí chuỗi cung ứng và giá cả hàng hóa/dịch vụ, do đó liên quan chặt chẽ tới lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng trên thị trường
1.1.2 Khái niệm , phạm vi quản trị chuỗi cung ứng
Khái niệm: SCM tồn tại ở nhiều phạm vi khác nhau tùy thuộc vào số lượng, loại hình các doanh nghiệp tham gia, các phạm vi này quyết định giới hạn hoạt động và quan hệ quản trị. a Chuỗi cung ứng nội bộ:
Chuỗi cung ứng nội bộ (Internal supply chain) đề cập đến chuỗi các hoạt động hoặc chức năng trong một công ty cho phép cung cấp một loại sản phẩm cho khách hàng Tích hợp các chức năng này liên quan đến việc phối hợp toàn diện các hoạt động qua ranh giới giữa các bộ phận chức năng của một doanh nghiệp SCM nội bộ thực chất là quản trị chuỗi các hoạt động kinh doanh bên trong doanh nghiệp
Hình 2.1 Chuỗi cung ứng nội bộ của doanh nghiệp sản xuất b Chuỗi cung ứng trực tiếp:
Chuỗi cung ứng đơn giản còn gọi là chuỗi cung ứng trực tiếp (direct supply chain, first tier chain) bao gồm một doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp và các nhóm khách hàng trực tiếp bậc 1, đây là nhóm thành viên cơ bản nhất tạo nên một chuỗi cung ứng (Hình 2.4).
Hình 2.2 Chuỗi cung ứng trực tiếp
Với lớp khách hàng và nhà cung cấp bậc 1, doanh nghiệp trung tâm giữ mối quan hệ và các liên kết quá trình được quản lý, tập trung vào các hoạt động mua bán và trực tiếp chia sẻ thông tin để hoàn thành mục tiêu của chuỗi cung ứng. c Chuỗi cung ứng mở rộng:
Chuỗi cung ứng mở rộng (Extended supply chain) là sự dãn rộng của chuỗi cung ứng trực tiếp cộng với sự tham gia của các nhà cung cấp đầu tiên trong chuỗi và tới người tiêu dùng cuối cùng, đi kèm với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận, tài chính, thiết kế sản phẩm, marketing và công nghệ thông tin (Hình 2.5).
Các thành viên bổ trợ tham gia gián tiếp vào các giao dịch trao đổi , không mang danh nghĩa sở hữu nhưng có vai trò hỗ trợ cho sự thành công của các giao dịch trong chuỗi
Hình 2.3 Chuỗi cung ứng mở rộng
Ranh giới của các chuỗi cung ứng rất linh động với nhiều cấp độ khác nhau, tuy nhiên hầu hết những nỗ lực phối hợp SCM hiệu quả nhất nằm ở cấp độ bậc 2 cùng với sự góp mặt của các đơn vị dịch vụ chuyên nghiệp Các doanh nghiệp này liên quan gián tiếp đến chuỗi cung ứng nhưng đóng vai trò quan trọng để hoạt động của chuỗi diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả Doanh nghiệp trung tâm khó ảnh hưởng trực tiếp tới các đơn vị ở bậc 2 nhưng vẫn phải giám sát hoạt động của họ để duy trì tốt cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình
Các dạng mô hình sản xuất chuỗi cung ứng
1.2.1 Mô hình sản xuất hàng dự trữ
Trong chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS - Make to stock), các đơn đặt hàng của khách hàng được đáp ứng bằng lượng hàng dự trữ thành phẩm có sẵn Việc sản xuất dựa vào dự đoán nhu cầu trong tương lai và bổ sung hàng hóa vào dự trữ thành phẩm dựa trên dự báo hoặc được kích hoạt theo điểm tái đặt hàng (ROP).
Hình 3.1 Chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS)
Các sản phẩm trong chiến lược MTS thường phục vụ nhu cầu thiết yếu, có giá bán rẻ Các yêu cầu của khách hàng về thời gian giao hàng rất ngắn, mỗi mặt hàng có nhu cầu khá cao và có thể dễ dàng dự đoán trước như mặt hàng thực phẩm, tã giấy, mỳ tôm, muối ăn
Trong MTS, điểm OPP nằm tại kho thành phẩm, gần khách hàng hơn so với các chế độ sản xuất khác Tất cả các hoạt động trước điểm OPP đều được thực hiện dựa trên kế hoạch và dự báo, chứ không chờ đợi đơn đặt hàng thực sự của khách hàng. Điều này có thể gây rủi ro vì nhu cầu không nhất thiết phải xảy ra theo kế hoạch này, nhưng lại tạo cơ hội cho việc sản xuất hiệu quả hơn nhờ cân bằng số lượng sản xuất. Tuy nhiên, hàng dự trữ ràng buộc vốn, làm tăng chi phí và rủi ro tồn kho nên cần triển khai tốt quá trình S&OP để tránh vốn bị ràng buộc, chi phí quá cao và giảm thiểu rủi ro.
1.2.2 Mô hình lắp ráp theo đơn hàng
Trong chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO - Assembly to order), đơn đặt hàng của khách hàng kích hoạt yêu cầu lắp ráp từ các bán thành phẩm và linh kiện được lưu trữ trong bộ đệm sản xuất Sau khi lắp ráp các sản phẩm được kiểm tra, đóng gói và giao cho khách hàng Trong ATO, có một kho đệm chứa các bộ phận, bán thành phẩm và linh kiện tại vị trí điểm OPP để hỗ trợ khâu lắp ráp ATO có nhiều lựa chọn hay kết hợp để tạo thành các sản phẩm hoàn chỉnh theo yêu cầu của khách hàng Đa số các sản phẩm ATO đều có giá trị cao, thời gian làm ra sản phẩm dài hơn, sản phẩm có thể bị lỗi thời theo thời gian
Hình 3.2 Chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO)
Chiến lược ATO phù hợp trong tình huống các thành phẩm chứa các mô đun được tiêu chuẩn hóa, có thể được kết hợp thành các thành phẩm khác nhau và đây là cách để đạt được tùy biến đại chúng (Mass customization)
Trong ATO, điểm OPP nằm ở vị trí trước khâu lắp ráp, về phía thượng nguồn của OPP, việc sản xuất có thể được cân bằng cho số lượng sản xuất và sự pha trộn của các mặt hàng do đó hiệu suất cao hơn có thể đạt được, ATO không tồn kho thành phẩm mà tồn kho các mô đun để lắp ráp thành phẩm nên xét từ quan điểm hoạt động, rủi ro hàng tồn kho và vốn bị ràng buộc thấp hơn MTS
1.2.3 Mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng
Mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO - make to order) là mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng với các thiết kế đã định hình, các điểm OPP nằm sâu trong hệ thống sản xuất Sản phẩm được sản xuất hầu như từ bắt đầu thành một sản phẩm hoàn chỉnh dựa trên yêu cầu đơn hàng đặt Trong mô hình này, không có dự trữ thành phẩm mà dự trữ các bán thành phẩm, vật liệu, linh kiện và bộ phận Có thể sản xuất các phụ kiện trước khi có đơn đặt hàng để giúp giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ giao hàng
MTO là giải pháp điển hình với các đơn hàng có khối lượng sản xuất tương đối nhỏ và yêu cầu số lượng biến thể thành phẩm khác nhau
Hình 3.3 Chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO) Ở dạng cơ bản, MTO là sản phẩm đã được thiết kế, có bản vẽ và hướng dẫn công việc đã có sẵn Xử lý đơn hàng chỉ liên quan đến số lượng và loại thiết kế có sẵn mà không mất thời gian thay đổi hay chỉnh sửa về kỹ thuật
Trong chiến lược sản xuất MTO, thời gian giao hàng cho khách hàng thường dài hơn MTS và cũng rõ ràng hơn trong ATO MTO cho phép tạo ra một danh mục sản phẩm rất lớn, hàng dự trữ các nguyên vật liệu, linh kiện và bộ phận Hoạt động sản xuất sẽ đáp ứng từng đơn đặt hàng cụ thể của khách hàng nên giảm thiểu rủi ro về thay đổi nhu cầu
1.2.4 Mô hình sản xuất theo thiết kế đặt hàng
Sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO - Engineer to order) là chế độ sản xuất tương tự như MTO nhưng ngoài việc sản xuất sản phẩm từ đầu, đơn hàng còn đòi hỏi về thiết kế kỹ thuật sản phẩm các sản phẩm này chưa hề được thiết kế trước đây, ít nhất bởi công ty đặt hàng Các thiết kế kỹ thuật có thể chỉ là một sửa đổi nhỏ hoặc thay đổi kích cỡ cụ thể theo đặt hàng; hoặc có thể là nỗ lực R&D cho một chức năng sản phẩm mới
Hình 3.4 Chiến lược sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO) Điểm thâm nhập OPP nằm ở vị trí xa nhất trong luồng giá trị, tức là cách xa khách hàng hơn so với các chế độ sản xuất MTO, ATO và MTS Mô hình này cũng không dự trữ thành phẩm mà chỉ dự trữ các bán thành phẩm, linh kiện và bộ phận.ETO là giải pháp điển hình khi khách hàng cần một sản phẩm được tùy chỉnh riêng cho nhu cầu của họ Tuy nhiên rủi ro hàng dự trữ và vốn gắn liền với dự trữ lại nhỏ hơn các chế độ khác.
THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT GIÀY NIKE
Khái quát về doanh nghiệp sản xuất giày Nike
Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1964 là một năm đánh dấu sự ra đời của thương hiệu Nike nổi tiếng toàn cầu Ít ai biết rằng, thương hiệu thời trang thể thao hàng đầu thế giới này được khởi nghiệp chỉ với 1.200 USD trong tài khoản ngân hàng Và người đặt nền móng cho sự phát triển của Nike chính là Bill Bowerman và Phil Knight.
Tên ban đầu của thương hiệu này là Blue Ribbon Sports Cùng với chính sách
PR hiệu quả và kinh nghiệm quản lý từ thời gian học tại Stanford cho MBA của Phil Knight, Blue Ribbon Sports được đổi tên thành Nike Inc vào năm 1971 Logo đầu tiên của thương hiệu chỉ có giá 35 USD và được tạo ra bởi sinh viên đại học Portland Carolyn Davis.
Cùng với sự đồng hành của những ngôi sao thể thao hàng đầu thế giới và chiến dịch PR đỉnh cao, Nike dần đưa tên tuổi của mình vang danh toàn cầu
Tầm nhìn và sứ mệnh:
Sứ mệnh của Nike nghe có vẻ bình thường, nhưng nó tổng hợp hiệu quả những gì họ dự định làm và cách họ dự định thực hiện, nhấn mạnh rằng trọng tâm cốt lõi của họ là trao quyền cho các vận động viên và thúc đẩy họ đạt được nhiều thành tích hơn. Tuyên bố sứ mệnh chính thức là: "Cung cấp nguồn cảm hứng và sự đổi mới cho tất cả các vận động viên trên thế giới."
Giá trị cốt lõi của Nike với khát khao chiến thắng: “Trải nghiệm cảm xúc của sự cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp đối thủ”
Trong cuốn hồi ký “Gã nghiện giày” của Phil Knight, nhà sáng lập Nike, có đoạn: “Bạn chưa thực sự là một công ty giày chính thống cho đến khi có một vận động viên Olympic mang giày của bạn giành vị trí cao nhất trên bục huy chương Nike đang làm nên con người tôi Nếu tôi thấy một vận động viên chọn đi giày khác Nike thì đó không chỉ là sự từ chối thương hiệu Mà là sự từ chối dành cho chính tôi.”
Từ đây mới ra sứ mệnh, ra tầm nhìn, ra định vị và quyết định đến tên Nike, thông điệp, quyết định đến việc đại sứ thương hiệu nhất quyết phải là những tay vô địch nổi tiếng nhất toàn cầu, lần lượt là Michael Jordan, Roger Federer hay Cristiano Ronaldo Tất cả xoay quanh một thứ: tư tưởng chiến thắng đã biến thành triết lý.
Cơ cấu tổ chức: Nike có một cơ cấu tổ chức phức tạp và đa dạng, được thiết kế để hỗ trợ hoạt động kinh doanh toàn cầu của công ty:
- Hội đồng quản trị: Chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của công ty và đảm bảo lợi ích của cổ đông.
- Giám đốc điều hành (CEO): Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của công ty.
- Ban lãnh đạo cấp cao: Bao gồm các giám đốc điều hành (COO), giám đốc tài chính (CFO), giám đốc tiếp thị (CMO), v.v chịu trách nhiệm các lĩnh vực chức năng chính của công ty.
2 Các bộ phận chức năng:
- Bộ phận tài chính: Chịu trách nhiệm quản lý tài chính, kế toán, đầu tư và các hoạt động liên quan.
- Bộ phận nhân sự: Chịu trách nhiệm tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản lý nhân viên.
- Bộ phận tiếp thị: Chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện các chiến lược tiếp thị cho các sản phẩm và dịch vụ của Nike.
- Bộ phận bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm và dịch vụ của Nike cho khách hàng.
- Bộ phận sản xuất: Chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối các sản phẩm của Nike.
3 Các khu vực kinh doanh: Nike chia hoạt động kinh doanh của mình thành 6 khu vực chính:
- Bắc Mỹ: Bao gồm Hoa Kỳ, Canada và Mexico.
- Tây Âu: Bao gồm các nước châu Âu, Nga và Thổ Nhĩ Kỳ.
- Trung Đông và Châu Phi: Các nước Trung Đông, Châu Phi và Ấn Độ.
- Châu Á Thái Bình Dương: Bao gồm các nước Đông Á, Đông Nam Á và Úc.
- Nam Mỹ: bao gồm các nước Nam Mỹ.
- Cổ phần mới nổi: Các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ và Brazil.
4 Các thương hiệu con:Nike sở hữu một số thương hiệu con, bao gồm:
- Jordan: Giày dép và trang phục thể thao dành cho vận động viên bóng rổ.
- Converse: Giày dép và trang phục thể thao theo phong cách cổ điển.
- Brand Jordan: Chuyên về giày dép và trang phục thể thao cao cấp.
- Nike Golf: Chuyên về giày dép và trang phục chơi golf.
- Nike Pro: Chuyên về trang phục thể thao dành cho vận động viên.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức của Nike được thiết kế để hỗ trợ công ty đạt được mục tiêu kinh doanh toàn cầu Nhờ có cơ cấu tổ chức hiệu quả, Nike đã trở thành một trong những công ty thể thao thành công nhất thế giới.
Tình hình kinh doanh:
Nike hiện có công ty con trên 200 quốc gia Cùng với nhãn hiệu nổi tiếng Nike, tập đoàn Nike còn sở hữu hệ thống những công ty con với nhãn hiệu nổi tiếng khác trên thế giới như Cole Haan (giày dép phụ nữ, phụ kiện và áo khoác ngoài…); Converse, Inc (giày dép…); Hurley International, LLC (trang phục thể thao lướt sóng); và Nike Golf (thị trường thiết bị golf, mặc đẹp, bóng, giày dép, túi sách…) Với đội ngũ nhân viên lên đến hàng chục ngàn người.
Doanh thu của Nike trong năm tài chính 2023 (kết thúc vào ngày 31 tháng 5 năm 2023) đạt 49,4 tỷ USD, tăng 10% so với cùng kỳ năm ngoái Doanh thu của Nike đã tăng trong 10 quý liên tiếp Hiện đang sở hữu 47% thị phần, Nike là công ty đứng đầu của ngành công nghiệp giày dép trong nước (tiếp theo là Reebok và Adidas), với doanh số bán hàng 3,77 tỷ USD Nike đã được sản xuất toàn thể khu vực châu Á trong hơn 25 năm, và có hơn 500.000 người làm việc cho Nike.
Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Nike
2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của Nike
Nike sở hữu một chuỗi cung ứng tự động hóa từ bước nhận đơn đặt hàng đến khi giao sản phẩm Tuy nhiên, công ty không đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất trực tiếp 100% công đoạn gia công sản phẩm đều do nhà máy thuê ngoài tại các quốc gia Châu Á là Trung Quốc, Đài Loan, Indonesia, Việt Nam, Philippines đảm nhận Mỗi đơn vị sản xuất sẽ do một nhóm chuyên gia giám sát Họ sẽ theo dõi tiến độ sản xuất, kiểm định chất lượng sản phẩm trước khi vận chuyển về công ty mẹ a Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp chính của Nike đặt trên 10 nước bao gồm: Việt Nam, TQ, Indonesia, Thái Lan, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, Maroc, Mexico, Honduras và Brazil Trong đó Việt Nam (29%), Trung Quốc (35%), Indonesia (21%), Thái Lan (13%) Đây là những thị trường tiềm năng mang lại doanh thu đáng kể cho Nike Hơn nữa, các nước này thường diễn ra các hoạt động thể thao như World Cup, Seagame Chính vì thế, tinh thần thể thao được đặt lên hàng đầu, đồng nghĩa với nhu cầu về thời trang, thiết bị thể thao cũng sẽ được nâng cao.
Nhà cung cấp nguyên liệu:
- FENC: Cung cấp nguyên liệu cho nhiều thương hiệu thời trang lớn, bao gồm Nike, Adidas, H&M, Uniqlo FENC có kế hoạch tăng gấp đôi lượng tiền đầu tư vào Việt Nam, từ 300 triệu USD lên 760 triệu USD.
- Teijin: Cung cấp sợi polyester tái chế cho Nike Teijin cam kết sử dụng 100% polyester tái chế trong các sản phẩm của mình vào năm 2025.
- Covestro: Cung cấp vật liệu tổng hợp cho Nike, bao gồm TPU và PC Covestro cam kết giảm lượng khí thải nhà kính xuống 30% vào năm 2030.
Nhà cung cấp sản xuất:
- Hansae: Cung cấp dịch vụ sản xuất cho Nike tại Việt Nam và Trung Quốc am kết tuân thủ các tiêu chuẩn lao động cao nhất.
- Pou Chen: Cung cấp dịch vụ sản xuất cho Nike tại Đài Loan, Trung Quốc và Indonesia Sử dụng năng lượng tái tạo trong các nhà máy của mình.
- Changshin: Cung cấp dịch vụ sản xuất cho Nike tại Hàn Quốc và Trung Quốc. Cam kết cải thiện hiệu quả sử dụng nước trong các nhà máy của mình.
Ngoài ra, Nike còn có nhiều nhà cung cấp khác cung cấp các dịch vụ khác nhau như vận chuyển, kho bãi, thiết kế, v.v.
Nike áp dụng một chiến lược quản trị quan hệ nhà cung cấp toàn diện, bao gồm các yếu tố sau: Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp: Nike đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng dựa trên các tiêu chí như chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất, giá cả, tuân thủ các tiêu chuẩn lao động và môi trường Nike chỉ hợp tác với các nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chí cao nhất của mình.
Hợp tác và phát triển: Nike xây dựng mối quan hệ hợp tác và phát triển lâu dài với các nhà cung cấp Thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo và hội thảo cho các nhà cung cấp để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất.
Giám sát và đánh giá: Nike thường xuyên giám sát hoạt động của các nhà cung cấp để đảm bảo họ tuân thủ các tiêu chuẩn của Nike Tiến hành đánh giá định kỳ đối với các nhà cung cấp và có thể chấm dứt hợp tác với các nhà cung cấp không đáp ứng các tiêu chuẩn của mình.
Một số sáng kiến của Nike trong quản trị quan hệ nhà cung cấp:
- Chương trình "Nike Sustainable Apparel Coalition": Hợp tác với các nhà cung cấp để phát triển các sản phẩm may mặc bền vững hơn.
- Chương trình "Nike Supplier Excellence": Chương trình công nhận các nhà cung cấp có hiệu suất cao.
- Chương trình "Nike Factory Compliance": Giám sát hoạt động của các nhà máy cung cấp để đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn lao động và môi trường. b Mô hình Outsourcing của Nike
Chuỗi cung ứng mà Nike áp dụng được xem như là một chuỗi cung ứng ảo. Một chuỗi cung ứng ảo thông qua việc thuê ngoài hoàn toàn việc sản xuất giúp công ty giảm chi phí quản trị, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất sản phẩm cũng như có thể chuyển đổi sang các nhà cung ứng có chi phí thậm chí thấp hơn nhưng với chất lượng sản phẩm cao.Mô hình cung ứng của Nike diễn ra như sau:
- Bộ phận chuyên môn nghiên cứu thị trường, thiết kế mẫu mã sản phẩm và chuyển tiếp đến đơn vị gia công
- Các nhà máy sản xuất đặt mua nguyên liệu, hoàn thành sản phẩm
- Sản phẩm sau khi thông qua kiểm tra cuối sẽ được chuyển về Nike, tiếp tục phân phối tới tay người tiêu dùng.
Hình 4.1 Mô hình cung ứng của Nike
Thực hiện gia công tại các nước ngoài, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát sản phẩm và tình hình làm việc trong nhà máy Đứng trước tình hình này, Nike đã cử một nhóm nhân viên từ trụ sở chính Họ có trách nhiệm theo dõi tiến độ cũng như chất lượng các nhà máy gia công trên thế giới Vì thế, sản phẩm đầu ra vẫn đạt chất lượng tuyệt đối.
Thực hiện gia công trong nước mang lại nhiều lợi thế cho Nike, ví dụ như: Dễ dàng theo dõi các hoạt động, lực lượng lao động được chính Nike tuyển chọn nên sẽ chất lượng hơn, Điều này đồng nghĩa với việc chi phí sẽ tốn hơn là thực hiện gia công ở nước ngoài. c Khách hàng
Nike định vị mình là một thương hiệu dành cho vận động viên Thế nhưng lại thu hút đông đảo người tiêu dùng chỉ bằng một lời rao đơn giản “Nếu bạn có cơ thể, bạn là một vận động viên” Do đó, đối tượng mục tiêu của Nike thuộc độ tuổi 15 đến
45 Nike đang muốn vừa thu hút độ tuổi có thu nhập ổn định nhưng lại vừa muốn phát triển mối quan hệ với những người tiêu dùng trẻ để đảm bảo sự tăng trưởng trong tương lai
Nike tập trung triển khai nhiều chiến dịch gắn kết người dùng, tăng mức độ trung thành với thương hiệu Việc này tạo điều kiện cho hãng giữ được lượng hàng tiêu thụ ổn định, góp phần mở rộng chuỗi cung ứng
Ngoài ra, Nike thực hiện thu gom sản phẩm đã qua sử dụng để tái sản xuất thành sân bóng rổ, đường chạy cộng đồng Nỗ lực đóng góp cho xã hội giúp thiện cảm công chúng dành cho thương hiệu ngày càng bền chặt hơn d Kênh phân phối
Đánh giá
Tốc độ: Nike giảm thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường từ 18 tháng xuống còn 6 tháng Năm 2019, Nike ra mắt sản phẩm giày VaporMax Flyknit 3 chỉ trong vòng 6 tháng từ khi bắt đầu thiết kế Nike có thể giao hàng trong vòng 24 giờ cho các đơn đặt hàng trực tuyến tại một số khu vực.
Chi phí: Nike giảm chi phí sản xuất bằng cách hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp và sử dụng các công nghệ tiên tiến Năm 2020, Nike tiết kiệm được 1 tỷ USD chi phí chuỗi cung ứng Nike giảm chi phí sản xuất giày dép bằng cách sử dụng robot trong các nhà máy.
Bền vững: Năm 2020, Nike sử dụng 100% polyester tái chế trong sản xuất các sản phẩm của mình.Nike giảm 70% lượng nước sử dụng trong sản xuất giày dép từ năm 2010 đến năm 2020. Đổi mới: Nike sử dụng công nghệ in 3D để sản xuất giày dép và quần áo Nike sử dụng robot trong các nhà máy để tăng hiệu quả sản xuất Năm 2020, Nike chuyển đổi sản xuất sang các sản phẩm khẩu trang và đồ bảo hộ y tế để đáp ứng nhu cầu thị trường trong đại dịch COVID-19 Nike sử dụng dữ liệu lớn để dự đoán nhu cầu thị trường và tối ưu hóa chuỗi cung ứng.
Ngoài ra, Nike còn thành công trong việc: Xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp Đầu tư vào công nghệ tiên tiến Quản lý rủi ro hiệu quả.
- Nike hợp tác với nhà cung cấp để phát triển loại vải Flyknit, giúp giảm thiểu lượng rác thải trong quá trình sản xuất.
- Nike sử dụng dữ liệu lớn để dự đoán nhu cầu thị trường và tối ưu hóa chuỗi cung ứng, giúp công ty giảm thiểu lượng hàng tồn kho.
- Nike đầu tư vào các nhà máy sản xuất thông minh, giúp công ty tăng hiệu quả sản xuất và giảm thiểu chi phí.
Chuỗi cung ứng của Nike phức tạp và dễ bị gián đoạn bởi các yếu tố như thiên tai, dịch bệnh, và bất ổn chính trị Năm 2020, đại dịch COVID-19 đã khiến cho chuỗi cung ứng của Nike bị gián đoạn, dẫn đến việc thiếu hụt sản phẩm và tăng giá bán.
Nike phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp, điều này có thể dẫn đến rủi ro nếu một nhà cung cấp gặp sự cố Nike phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp ở các nước châu Á, điều này khiến cho chuỗi cung ứng của công ty dễ bị tổn thương bởi các yếu tố như thiên tai và bất ổn chính trị.
Ngoài ra, Nike còn gặp phải một số hạn chế khác như: Nike có thể bị ảnh hưởng bởi các xu hướng tiêu dùng thay đổi, chi phí chuỗi cung ứng cao, khả năng
Nguyên nhân của những hạn chế trong chuỗi cung ứng của Nike:
Mô hình kinh doanh: Nike sử dụng mô hình kinh doanh dựa trên sản xuất theo hợp đồng, nghĩa là công ty không sở hữu nhà máy sản xuất mà thuê ngoài cho các nhà cung cấp Mô hình này giúp Nike giảm chi phí và tăng hiệu quả, nhưng cũng dẫn đến một số hạn chế như:
- Khó khăn trong việc kiểm soát điều kiện làm việc tại các nhà máy sản xuất.
- Khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Khó khăn trong việc quản lý rủi ro chuỗi cung ứng. Áp lực về giá cả: Nike luôn phải đối mặt với áp lực về giá cả từ các đối thủ cạnh tranh Điều này khiến Nike buộc phải tìm kiếm các nhà cung cấp có chi phí thấp, dẫn đến việc sử dụng các nhà cung cấp ở các nước đang phát triển, nơi có điều kiện lao động và môi trường thường không được đảm bảo.
Nhu cầu thị trường: Nhu cầu về sản phẩm của Nike ngày càng tăng, khiến cho công ty phải tăng cường sản xuất Điều này dẫn đến việc gia tăng áp lực lên chuỗi cung ứng, khiến cho việc kiểm soát chất lượng và quản lý rủi ro trở nên khó khăn hơn.
Yếu tố bên ngoài: Nike cũng phải chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như thiên tai, dịch bệnh, và bất ổn chính trị Những yếu tố này có thể gây gián đoạn cho chuỗi cung ứng, dẫn đến việc thiếu hụt sản phẩm và tăng giá bán.
ĐỀ XUẤT VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHUỖI
Định hướng phát triển chuỗi cung ứng của Nike trong tương lai: 28 3.2 Giải pháp
Tăng cường tính bền vững
Sử dụng vật liệu tái chế và thân thiện với môi trường: Nike cam kết sử dụng 100% polyester tái chế trong tất cả các sản phẩm của mình vào năm 2025 Nike sử dụng vật liệu tái chế trong sản phẩm của mình với hơn 1 tỷ chai nhựa tái chế để sản xuất giày dép và quần áo Điều này giúp Nike tận dụng và hạn chế được tối đa lượng nhiên liệu thải ra môi trường không cần thiết Nike đặt mục tiêu giảm thiểu 30% lượng khí thải nhà kính trong chuỗi cung ứng của mình vào năm 2030.
Tăng cường khả năng thích ứng
Với việc sử dụng dữ liệu và trí tuệ nhân tạo: Nike sử dụng dữ liệu để dự đoán nhu cầu thị trường và điều chỉnh sản xuất cho phù hợp Khi Nike phát triển một sản phẩm mới, họ sẽ sử dụng dữ liệu bán hàng của các sản phẩm tương tự trong quá khứ để dự đoán nhu cầu cho sản phẩm mới và thường xuyên thực hiện khảo sát khách hàng để hỏi họ về các sản phẩm mới mà họ muốn Nike phát triển Nike sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu mạng xã hội để theo dõi các xu hướng về thời trang và thể thao.
Tăng cường khả năng phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong thị trường và nhu cầu của khách hàng Ngoài ra Nike còn đa dạng các kênh bán hàng và đêm đến sự trải nghiệm khách hàng một cách thông minh
Tăng cường khả năng truy xuất nguồn gốc
Sử dụng công nghệ Blockchain: Nike sử dụng công nghệ Blockchain để theo dõi nguồn gốc của nguyên vật liệu và sản phẩm Nike sử dụng Blockchain để tạo ra
"Crypto Kicks", là phiên bản kỹ thuật số của giày thể thao được bán dưới dạng NFT (non-fungible token) NFT này được liên kết với một đôi giày thể thao thực tế, giúp xác minh tính xác thực của sản phẩm và chống hàng giả.
Cung cấp cho khách hàng thông tin chi tiết về nguồn gốc và quá trình sản xuất của sản phẩm: Nike cung cấp cho khách hàng thông tin về nguồn gốc của nguyên vật liệu và sản phẩm thông qua trang web và ứng dụng di động của công ty
Nâng cao tính minh bạch trong chuỗi cung ứng: Nike cam kết minh bạch trong chuỗi cung ứng của mình và công bố thông tin về các nhà cung cấp của công ty Nike hợp tác với IBM để sử dụng blockchain theo dõi nguồn gốc nguyên vật liệu và quy trình sản xuất sản phẩm
Tăng cường hợp tác với các nhà cung cấp
Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp: Nike hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng Nike hợp tác với các nhà cung cấp để phát triển các quy trình sản xuất ít lãng phí hơn và sử dụng năng lượng hiệu quả hơn Nike chia sẻ lợi ích với các nhà cung cấp dựa trên hiệu quả hoạt động, Nike cung cấp cho các nhà cung cấp các khoản thưởng dựa trên hiệu quả hoạt động của họ Đồng thời cũng duy trì giao tiếp thường xuyên với các nhà cung cấp, tổ chức các cuộc họp thường xuyên với các nhà cung cấp để thảo luận về hiệu quả hoạt động và các vấn đề khác.
Tự động hóa và áp dụng công nghệ
Nike tự động hóa các quy trình trong chuỗi cung ứng để nâng cao hiệu quả và giảm chi phí Nike sử dụng trí tuệ nhân tạo để phân tích dữ liệu và đưa ra quyết định tốt hơn về sản xuất, phân phối và bán hàng Nike áp dụng các công nghệ mới như blockchain và Internet vạn vật (IoT) để nâng cao khả năng truy xuất nguồn gốc và minh bạch trong chuỗi cung ứng Nike khai thác sức mạnh của phân tích dữ liệu và kết nối với khách hàng ở cấp độ cá nhân, kết hợp các sáng tạo công nghệ và tập trung phân tích dữ liệu người dùng để tăng cường mối quan hệ 1: 1 với người tiêu dùng thông qua trải nghiệm tiêu dùng kỹ thuật số và vật lý.
3.2.1 Giải pháp và kiến nghị dối với hạn chế của chuỗi cung ứng Nike
Hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch:
Nike phải liên tục đưa ra các dự báo về nhu cầu cho rất nhiều sản phẩm của mình, và từ đó lập ra các kế hoạch về chủng loại sản phẩm sản xuất và số lượng tồn kho bán hàng Bộ phận dự báo lập kế hoạch phải kết hợp chặt chẽ với bộ phận Sales,Data, bộ phận Marketing và các bộ phận liên quan để có được số liệu cho các hoạt động dự báo nhu cầu tiêu thụ từ đó có những dự báo và kế hoạch thu mua nguyên vật liệu và sản xuất kịp thời Để Cụng tỏc dự bỏo cú hiệu quồ, Nike cần xem xột thờm giải pháp lắp đặt phần mềm xử lý dữ liệu, để đưa dự báo khách quan hơn đồng thời cần chú trọng hơn về kế hoạch tổng hợp đảm bảo sự thống nhất trong mọi kế hoạch của các khâu liên quan Bên cạnh đó, Nike cần không ngừng cập nhật mới về quy định giao dịch, thương mại của mỗi nước, bộ phận.
Chọn lọc và nâng cao quan hệ cộng tác với các nhà cung cấp:
Bố trí mạng lưới nhà cung cấp hợp lý hơn, phân bổ các nhà cung cấp đều để đảm bảo nguồn cung nguyên liệu Rà soát toàn bộ hệ thống mạng lưới cung cấp của mình, dua theo tieu chi đánh giá để loại bỏ bớt các nhà cung cấp làm việc không hiệu quả và sắp xếp lại mạng lưới sao cho phát huy tối đa hiệu quà lần hiệu suất của chuỗi cung ứng.
Tìm thêm nhà cung cấp có khả năng cung ứng tích hợp nhằm giúp cắt giảm chi phí, thời gian tăng hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi Định kỳ đánh giá lại nhà cung cấp, cân nhắc tới việc cắt giảm đơn hàng và thẩm chi ngưng sản xuất với các nhà cung cấp không đạt yêu cầu và những quy định, chế tài này cần được thể hiện rõ ràng trong các hợp đồng đặt hàng với nhà cung ứng Bên cạnh đó, Nike cần gắn kết mật thiết hơn, tạo mối quan hệ hợp tác bền vững với các nhà cung ứng cũng như các nhà sản xuất.
Hoàn thiện hoạt động phân phối, công nghệ, hoạt động thông tin:
Nâng cấp dịch vụ trong trung tâm phân phối cho chuỗi cung ứng của Nike, chọn lọc và bổ sung các công ty logistics de tiến hành phân phối sản pham toi các nơi trên thế giới Cải thiện chất lượng phục vụ cho nhân viên, nâng cấp và trang trí gian hàng, để xuất thêm các chính sách đổi trả…
Sử dụng phần mềm quản lý kênh phân phối để trao đổi dữ liệu trong hệ thống kênh phân phối tốt hơn, khả năng về việc đồng đo dù đoán nhu cầu và kế hoạch sản xuất được đảm bảo hơn.
Kết hợp với các hãng công nghệ để cập nhật liên tục các ứng dụng mới nhất,giúp thoả mãn mọi nhu cầu mua sắm và thanh toán của khách hàng Chủ động trong việc tìm kiếm đơn vị vận tài giao nhận, để tránh việc bị lệ thuộc hoàn toàn vào bên
3.2.2 Giải pháp và kiến nghị dối với thách thức của chuỗi cung ứng Nike trong bối cảnh xung đột Nga-Ukraine:
