Khái quát chung về chuỗi cung ứng
Ngày nay, để thành công trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần tham gia sâu vào chuỗi cung ứng của cả nhà cung cấp và khách hàng Việc đáp ứng nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng đến quy trình vận chuyển, bảo quản, và thiết kế sản phẩm, cũng như mong đợi của người tiêu dùng Cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, chu kỳ sống sản phẩm ngắn lại và kỳ vọng của khách hàng tăng cao, buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào chuỗi cung ứng Hơn nữa, sự tiến bộ trong công nghệ truyền thông và vận tải đã thúc đẩy sự phát triển và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các công đoạn liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, từ nhà sản xuất, nhà cung cấp đến nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và khách hàng Trong mỗi tổ chức, chuỗi cung ứng tích hợp các chức năng cần thiết để nhận và hoàn thành đơn hàng, bao gồm phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
1 Sunil Chopra, Pete Meindl, 2007, Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation,
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường.” 2 (Stock và Elleam, 1998)
Chuỗi cung ứng là mạng lưới các lựa chọn trong sản xuất và phân phối, thực hiện các chức năng như thu mua nguyên liệu, chuyển đổi chúng thành bán thành phẩm và thành phẩm, và cuối cùng là phân phối đến tay khách hàng.
Khách hàng đến siêu thị Hapro để mua cà phê hòa tan 3 trong 1 của Trung Nguyên, khởi đầu cho chuỗi cung ứng Siêu thị Hapro đã dự trữ sản phẩm cà phê hòa tan để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sản phẩm này có thể được cung cấp bởi một công ty phân phối hoặc trực tiếp từ Trung Nguyên Để sản xuất cà phê, Trung Nguyên cần mua nguyên liệu từ các nhà cung cấp, những nhà cung cấp này lại lấy cà phê hạt từ người trồng cà phê Chuỗi cung ứng còn bao gồm các công ty sản xuất bao bì để đóng gói sản phẩm của Trung Nguyên, như thể hiện trong hình 1.1.
2 Lambert, Stock và Elleam , 1998, Fundaments of Logistics Management, Boston MA:
3 Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995, An introduction to supply chain management.
Công ty sơ chế cà phê hạt
Công ty hóa chất Công ty sản xuất bao bì
Công ty cà phê Trung Nguyên
Nhà phân phối cà phê hòa tan
Hình 1.1: Các giai đoạn của chuỗi cung ứng cà phê
Chuỗi cung ứng là một hệ thống động, liên tục trao đổi thông tin, sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau Hapro cung cấp thông tin về sản phẩm và giá cả cho khách hàng, sau đó khách hàng thanh toán cho Hapro Hapro tiếp tục gửi dữ liệu bán hàng và đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, từ đó hàng hóa được chuyển đến cửa hàng Sau khi nhận hàng, Hapro sẽ thanh toán cho nhà phân phối, trong khi nhà cung cấp cung cấp thông tin về giá cả và lịch trình giao hàng cho Hapro Như vậy, dòng chảy thông tin, nguyên vật liệu và tài chính diễn ra liên tục trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, với mục tiêu chính là đáp ứng nhu cầu của họ trong khi tạo ra lợi nhuận cho chuỗi Thuật ngữ "chuỗi cung ứng" thường liên quan đến quy trình di chuyển sản phẩm từ nhà cung cấp qua các giai đoạn như sản xuất, phân phối, bán lẻ và cuối cùng là đến tay khách hàng Cần lưu ý rằng, thông tin, sản phẩm và tài chính đều di chuyển theo cả hai hướng trong chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng
Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng, theo Viện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Hoa Kỳ, là quá trình thiết kế và quản lý các hoạt động liên kết nhằm tạo ra giá trị cho tổ chức, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng Yếu tố quan trọng cho sự thành công trong việc tích hợp chuỗi cung ứng chính là phát triển và tích hợp nguồn lực con người.
Quản trị chuỗi cung ứng, theo Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng, bao gồm việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu, sản xuất, lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận và quản lý đơn hàng, cũng như phân phối đến khách hàng cuối cùng.
Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống, nhằm cải thiện thành tích dài hạn cho cả các công ty đơn lẻ và toàn bộ chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình phối hợp giữa sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, nhằm đáp ứng hiệu quả và nhịp nhàng các nhu cầu của thị trường.
4 The Institute for supply management: http://www.ism.ws/glossary/?navItemNumberx00
5 Courtesy of Supply chain Council, Inc., www.supply-chain.org
Sự phối hợp và hợp nhất các hoạt động trong chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt để cải thiện năng suất, chất lượng và dịch vụ khách hàng, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tổ chức Để quản trị chuỗi cung ứng thành công, các doanh nghiệp cần chia sẻ thông tin quan trọng như dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, chiến lược marketing, cải tiến sản phẩm và dịch vụ, áp dụng công nghệ mới, kế hoạch thu mua và ngày giao hàng, cũng như bất kỳ thông tin nào ảnh hưởng đến kế hoạch phân phối, sản xuất và thu mua.
Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng
Trong thập niên 1950 và 1960, các công ty Mỹ tập trung vào công nghệ sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí và nâng cao năng suất, nhưng lại ít chú ý đến việc xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp và cải thiện quy trình thiết kế Sự phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm, chủ yếu dựa vào nguồn lực nội bộ và công nghệ sẵn có Khái niệm chia sẻ công nghệ giữa người mua và người bán gần như không tồn tại trong giai đoạn này, dẫn đến việc tồn kho trong sản xuất gia tăng do các nhà máy duy trì mức tồn kho cao để đảm bảo hoạt động liên tục của máy móc và cân bằng dòng nguyên liệu.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) đã được phát triển, nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả Sự tiến bộ của công nghệ thông tin đã giúp các phần mềm kiểm soát tồn kho trở nên hiệu quả hơn, giảm đáng kể chi phí tồn kho và cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu mua sắm cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 đánh dấu thời kỳ khởi đầu cho quản trị chuỗi cung ứng, khi thuật ngữ này lần đầu tiên được phổ biến trên nhiều tạp chí tại Mỹ Sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gia tăng, tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa quy trình cung ứng của họ.
Sản xuất khối lƣợng lớn truyền thống
Gia tăng năng lực chuỗi cung ứng
Mở rộng và hình thành mối quan hệ chuỗi cung ứng
JIT, TQM, BPR, liên minh nhà cung cấp và khách hàng
Quản trị tồn kho và kiểm soát chi phí
Hình 1.2: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng 7
7 Wisner, Tan, Leong, 2009, Principles of Supply Chain management: A Balanced Approach, tr.12,
Vào thập niên 1980, áp lực từ thị trường buộc các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện dịch vụ khách hàng Các chiến lược Just-In-Time (JIT) và quản trị chất lượng toàn diện (TQM) đã được áp dụng để tăng cường hiệu suất và thời gian giao hàng Doanh nghiệp bắt đầu nhận ra tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược giữa nhà cung cấp, người mua và khách hàng, đồng thời giảm tồn kho để tối ưu hóa quy trình sản xuất Đến đầu thập niên 1990, để đối phó với thách thức về chất lượng và hiệu quả, các nhà sản xuất đã lựa chọn các nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao và khuyến khích họ tham gia vào thiết kế sản phẩm mới Sự hợp tác này không chỉ cải thiện chất lượng và dịch vụ mà còn giúp giảm chi phí, dẫn đến tăng trưởng doanh thu cho các doanh nghiệp sản xuất Cuối thập niên 1990, quản trị chuỗi cung ứng trở thành một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong giai đoạn này, các học giả và nhà quản trị đã nhận thức rõ hơn về sự khác biệt giữa logistics và quản trị chuỗi cung ứng, với quản trị chuỗi cung ứng được coi là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp Việc áp dụng các sáng kiến quản trị chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp tích hợp quy trình kinh doanh giữa các bên tham gia, tạo ra sự thống nhất cho chuỗi cung ứng Đồng thời, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích từ việc xây dựng liên minh và hợp tác với khách hàng Trong tương lai, quản trị chuỗi cung ứng có thể tập trung vào việc mở rộng chuỗi, gia tăng trách nhiệm, nhấn mạnh chuỗi cung ứng “xanh” và giảm thiểu chi phí hiệu quả.
Sản xuất như thế nào?
Nền tảng ra quyết định
Vận chuyển sản phẩm như thế nào? Khi nào? Nơi nào tốt nhất cho hoạt động nào?
Sản xuất bao nhiêu? Dự trữ bao nhiêu
Nội dung của quản trị chuỗi cung ứng
Mỗi chuỗi cung ứng, bất kể quy mô hay cấu trúc, đều bao gồm 5 thành phần cơ bản: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin.
Hình 1.3: 5 thành phần chính của chuỗi cung ứng
Sản xuất là quá trình tạo ra và lưu trữ sản phẩm trong chuỗi cung ứng, với nhà máy và kho bãi là những cơ sở hạ tầng quan trọng Một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt là làm sao để cân bằng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường với hiệu quả sản xuất.
Để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất, việc thiết kế phân xưởng và kho bãi với công suất hợp lý là rất quan trọng Nếu công suất quá lớn, doanh nghiệp có thể linh hoạt trong việc điều chỉnh theo sự thay đổi nhu cầu sản phẩm Ngược lại, khi công suất nhà máy và kho bãi được sử dụng hết, chuỗi cung ứng sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng kịp thời với những thay đổi này Công suất dư thừa không chỉ tiêu tốn chi phí mà còn làm giảm hiệu quả sản xuất, vì nó không tạo ra doanh thu Do đó, việc duy trì công suất hợp lý là cần thiết để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Nhà máy tập trung vào việc sản xuất một dòng sản phẩm thông qua nhiều hoạt động khác nhau, bao gồm sản xuất các bộ phận riêng lẻ và lắp ráp chúng thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Phương pháp tập trung chức năng chỉ thực hiện một số hoạt động nhất định, như sản xuất một nhóm bộ phận của sản phẩm hoặc chỉ lắp ráp Các chức năng này có thể được áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Phương thức tập trung sản phẩm giúp các công ty phát triển chuyên sâu một dòng sản phẩm với chi phí tương đương như khi tập trung vào một chức năng cụ thể Do đó, các công ty cần lựa chọn giữa hai phương thức sản xuất hoặc kết hợp chúng để đạt được công suất và chuyên môn tối ưu, từ đó đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng.
Hệ thống nhà kho cần được thiết kế phù hợp với từng phương thức sản xuất khác nhau Dưới đây là ba phương pháp chính trong việc lưu kho sản phẩm.
Lưu kho theo đơn vị là phương pháp lưu trữ hiệu quả, trong đó tất cả các sản phẩm cùng loại được lưu kho chung với nhau, giúp quản lý hàng hóa dễ dàng và rõ ràng hơn.
Lưu kho theo chức năng là phương pháp tổ chức hàng hóa dựa trên nhu cầu của khách hàng hoặc lĩnh vực công việc, cho phép lưu trữ các mặt hàng liên quan chung với nhau Phương pháp này mang lại sự thuận tiện trong việc lựa chọn và đóng gói hàng hóa, tuy nhiên, nó thường đòi hỏi không gian lưu trữ lớn hơn so với lưu kho theo đơn vị.
Lưu kho chéo (cross-docking) là phương pháp đầu tiên được Walmart áp dụng để nâng cao hiệu quả trong chuỗi cung ứng Thay vì lưu trữ hàng hóa, nhà kho chỉ đóng vai trò là điểm dỡ hàng lớn từ xe tải của nhà cung cấp Các lô hàng lớn này sẽ được phân chia thành các lô hàng nhỏ hơn, kết hợp nhiều loại sản phẩm khác nhau theo nhu cầu hàng ngày và nhanh chóng được bốc lên xe để giao đến địa điểm cuối cùng.
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm được lưu trữ bởi nhà sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ trong chuỗi cung ứng Các nhà quản lý cần quyết định vị trí lưu trữ hàng tồn kho để cân bằng giữa tính đáp ứng và hiệu quả Việc lưu trữ hàng tồn kho với số lượng lớn giúp công ty nhanh chóng đáp ứng các biến động nhu cầu của khách hàng, nhưng đồng thời cũng phát sinh chi phí đáng kể Để đạt hiệu quả cao, chi phí tồn kho cần được giữ ở mức thấp nhất có thể Có ba loại tồn kho cơ bản.
Tồn kho chu kỳ là lượng hàng cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm giữa các kỳ mua hàng Doanh nghiệp thường sản xuất hoặc mua hàng hóa với số lượng lớn để tối ưu hóa hiệu quả kinh tế theo quy mô Tuy nhiên, việc này có thể dẫn đến gia tăng chi phí tồn kho, bao gồm chi phí lưu kho, xử lý và bảo hiểm Do đó, các nhà quản lý cần cân nhắc để đạt được chi phí đặt hàng thấp trong khi vẫn kiểm soát được chi phí tồn kho khi mua hàng với khối lượng lớn.
Tồn kho an toàn là lượng hàng được lưu trữ để ứng phó với sự bất ổn trong nhu cầu Khi dự báo nhu cầu chính xác, hàng tồn kho chỉ cần duy trì ở mức định kỳ Tuy nhiên, do sai số trong dự báo, việc có tồn kho dự phòng là cần thiết để đối phó với tình huống nhu cầu tăng đột biến Cần cân nhắc giữa chi phí gia tăng của hàng tồn kho và thiệt hại do thiếu hụt hàng.
Tồn kho theo mùa là lượng hàng hóa được dự trữ dựa trên dự báo nhu cầu tăng cao vào những thời điểm nhất định trong năm, chẳng hạn như nhu cầu về áo chống rét vào mùa đông Các công ty sản xuất thường duy trì mức sản xuất cố định và tích trữ hàng hóa trong thời gian nhu cầu thấp để đáp ứng cho giai đoạn nhu cầu cao vượt mức công suất Một giải pháp thay thế cho tồn kho theo mùa là đầu tư vào khu vực sản xuất linh hoạt, cho phép điều chỉnh công suất sản xuất nhanh chóng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy nhiên, điều này đặt ra sự đánh đổi giữa chi phí lưu kho theo mùa và chi phí đầu tư cho sản xuất linh hoạt.
1.2.3.3 Địa điểm Địa điểm đề cập đến việc xác định vị trí địa lý cho những nhà máy trong chuỗi cung ứng, cũng như các quyết định về những hoạt động được thực hiện trong mỗi nhà máy này Đánh đổi giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả là việc ra quyết định,hoặc phân tán các hoạt động ở những khu vực gần khách hàng và nhà cung ứng để hoạt động diễn ra nhanh chóng, hoặc tập trung hoạt động ở một vài địa điểm để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần xem xét hàng loạt các yếu tố có liên quan như chi phí phòng ban, lao động, kỹ năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế, và vị trí gần với nhà cung cấp hay người tiêu dùng Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của chuỗi cung ứng Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường Khi định được địa điểm, số lượng, và kích cỡ thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng.
Cấu trúc chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng cơ bản nhất bao gồm ba thành phần chính: nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng của doanh nghiệp Những yếu tố này tạo nên cấu trúc cơ bản cho một chuỗi cung ứng đơn giản.
Nhà cung cấp dịch vụ
Khách hàng cuối cùng Nhà sản xuất
Nhà cung cấp đầu tiên
Nhà cung cấp Nhà sản xuất Khách hàng
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản
Chuỗi cung ứng mở rộng bao gồm ba thành phần cơ bản cùng với ba thành phần bổ sung Đầu tiên là nhà cung cấp của các nhà cung cấp, hay còn gọi là nhà cung cấp đầu tiên, nằm ở vị trí đầu tiên trong chuỗi cung ứng Tiếp theo là khách hàng của khách hàng, hay khách hàng cuối cùng, đứng ở vị trí cuối cùng của chuỗi cung ứng Cuối cùng, các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng cũng đóng vai trò quan trọng.
Những công ty này chuyên cung cấp các dịch vụ về: logistics, tài chính, marketing, và công nghệ thông tin.
Hình 1.5: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng mở rộng
Chuỗi cung ứng là sự kết hợp giữa nhiều công ty thực hiện các chức năng khác nhau, bao gồm nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và cả khách hàng cá nhân lẫn tổ chức Để hỗ trợ cho các công ty này, có sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ.
Nhà sản xuất là các tổ chức tạo ra sản phẩm, bao gồm công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm Các nhà sản xuất nguyên vật liệu hoạt động trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, dầu khí, gỗ, cũng như trồng trọt, chăn nuôi và đánh bắt thủy hải sản Trong khi đó, nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp từ các công ty khác để tạo ra sản phẩm Ngoài ra, nhà sản xuất còn có thể tạo ra sản phẩm vô hình như nhạc, phần mềm, hoặc thiết kế Hàng hóa cũng có thể bao gồm dịch vụ như cắt cỏ, dọn vệ sinh văn phòng, thực hiện phẫu thuật, hoặc giảng dạy.
Nhà phân phối là các công ty lưu kho hàng hóa từ nhà sản xuất và phân phối đến khách hàng, thường được gọi là nhà bán buôn Họ bán hàng với khối lượng lớn cho các doanh nghiệp khác và lưu kho hàng hóa để giảm thiểu tác động từ biến động nhu cầu Để thỏa mãn khách hàng, nhà phân phối cam kết giao hàng đúng thời gian và địa điểm yêu cầu Họ sở hữu phần lớn hàng hóa từ nhà sản xuất và thực hiện các hoạt động như quản lý tồn kho, vận chuyển và hỗ trợ khách hàng Đôi khi, nhà phân phối chỉ đóng vai trò môi giới sản phẩm mà không sở hữu hàng hóa, chủ yếu tập trung vào xúc tiến bán hàng Dù ở hình thức nào, nhà phân phối luôn là cầu nối quan trọng giữa nhà sản xuất và khách hàng.
- Nhà bán lẻ: lưu trữ và bán hàng với số lượng ít hơn đến khách hàng đại chúng.
Họ chú trọng đến sở thích và nhu cầu của khách hàng, với quảng cáo kết hợp giá cả, lựa chọn sản phẩm và dịch vụ, cùng sự thuận tiện, là những yếu tố quan trọng nhất để thu hút khách hàng.
Khách hàng, hay người tiêu dùng, là cá nhân hoặc tổ chức mua và sử dụng sản phẩm Khách hàng tổ chức có thể mua sản phẩm để kết hợp với hàng hóa khác và bán lại, trong khi người tiêu dùng cuối cùng mua sản phẩm để tiêu dùng và sử dụng trực tiếp.
Nhà cung cấp dịch vụ là các tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, người bán lẻ và khách hàng, với kiến thức chuyên sâu và kỹ năng đặc biệt trong chuỗi cung ứng Họ thực hiện dịch vụ hiệu quả hơn và với chi phí thấp hơn so với việc các bên liên quan tự thực hiện Trong chuỗi cung ứng, nhà cung cấp dịch vụ phổ biến nhất là các công ty vận tải và kho hàng, thường được gọi là nhà cung cấp logistics Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ tài chính như ngân hàng và công ty thu nợ cung cấp các dịch vụ cho vay và phân tích tín dụng Một số nhà cung cấp còn thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, pháp lý và tư vấn quản lý, trong khi những nhà cung cấp khác tập trung vào công nghệ thông tin và thu thập dữ liệu Tất cả các nhà cung cấp dịch vụ này đều liên kết chặt chẽ với các hoạt động của nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng trong chuỗi cung ứng.
Quy trình quản trị chuỗi cung ứng
Lập kế hoạch
Tồn kho là số lượng hàng hóa có sẵn trong kho Hàng tồn kho có thể là nguyên vật liệu, thành phẩm, và đôi khi là bán thành phẩm.
Hàng tồn kho xuất hiện do nhiều nguyên nhân quan trọng Đầu tiên, nó giúp đảm bảo tính không chắc chắn trước sự thay đổi nhu cầu hoặc khan hiếm nguồn cung Thứ hai, việc lưu trữ hàng hóa giúp tránh hàng lỗi Thứ ba, tồn kho ổn định sản xuất, như việc sản xuất quần áo rét quanh năm để đáp ứng nhu cầu tăng vào mùa đông Thứ tư, hàng tồn kho còn được sử dụng để dự phòng cho các sản phẩm đột phá, như iPhone, khi nhu cầu khó dự đoán Cuối cùng, tồn kho là phương pháp hiệu quả để cân bằng cung và cầu.
Trong quản trị tồn kho, có nhiều dạng tồn kho khác nhau, nhưng hai dạng quan trọng nhất cần chú ý là tồn kho chu kỳ và tồn kho an toàn Tồn kho chu kỳ giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ theo chu kỳ, trong khi tồn kho an toàn đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ hàng hóa để phòng ngừa rủi ro thiếu hụt.
9 Michael Hugos, 2003, Essentials of Supply Chain Management, Ch.2 : Supply Chain Operations: Planning and Sourcing, tr.43 – tr.76, John Wiley & Sons, Inc.
10 Michael Hugos, 2003, Essentials of Supply Chain Management, Ch.3 : Supply Chain Operations: Making and Delivering, tr.77 – tr.101, John Wiley & Sons, Inc.
Tồn kho chu kỳ là lượng hàng cần thiết để đáp ứng nhu cầu trong thời gian giữa các lần đặt hàng, giúp tối ưu hóa chi phí nhờ vào kinh tế theo quy mô Các doanh nghiệp thường ưu tiên đặt hàng với số lượng lớn trong ít lần thay vì đặt nhiều đơn hàng nhỏ lẻ, dẫn đến việc gia tăng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng Thực tế cho thấy, doanh nghiệp thường sản xuất và lưu kho hàng hóa với số lượng vượt quá nhu cầu hiện tại.
Tồn kho an toàn là phương pháp bảo hiểm cho sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng, giúp các nhà bán lẻ và nhà phân phối tránh tình trạng hết hàng do nhu cầu tăng cao hoặc chậm trễ nguồn cung Mức độ không chắc chắn càng lớn thì tồn kho an toàn càng nhiều Nó đại diện cho số lượng sản phẩm lưu kho tại thời điểm nhập thêm lô hàng mới cùng loại, cho thấy rằng lượng hàng tồn kho an toàn là cố định và trở thành tài sản cố định của doanh nghiệp.
Để giảm tồn kho hiệu quả, có nhiều phương pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng Một trong những cách đơn giản là tăng tần suất đặt hàng; thay vì đặt hàng hàng tháng, doanh nghiệp có thể chuyển sang đặt hàng hàng tuần để giảm lượng hàng tồn kho chu kỳ Ngoài ra, để tối ưu hóa lượng hàng tồn kho an toàn, có thể áp dụng bốn phương pháp chính.
- Giảm thời gian thực hiện đơn hàng
- Giảm tính không chắc chắn của nhà cung ứng
- Giảm sai số trong các dự báo cầu
- Giảm mức độ dịch vụ
11 Colin Scott, Paul Thompson, Henriette Lundgren, 2011, Guide to Supply Chain Management, tr.16,Springer.
Việc rút ngắn thời gian thực hiện đơn hàng từ 4 ngày xuống 1 ngày sẽ giảm lượng hàng tồn kho an toàn cần thiết Khi nhà cung cấp trở nên đáng tin cậy hơn, tồn kho an toàn cũng sẽ giảm đáng kể Giảm sai số trong dự báo giúp hạn chế sự không chắc chắn về nhu cầu, từ đó giảm mức hàng hóa cần lưu trữ Cuối cùng, giảm mức độ dịch vụ, tức là giảm tính sẵn sàng của sản phẩm, nếu được khách hàng chấp thuận, sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện đáng kể lượng hàng tồn kho an toàn.
1.3.1.2 Lên kế hoạch cung và cầu 12
Mô tả cầu: Cầu được phân loại theo các đặc điểm như:
- Mức độ: nhu cầu về sản phẩm trên một khu vực cao hay thấp
- Tần suất: sản phẩm đó đang được tiêu thụ nhanh hay chậm
- Theo các mô hình: nhu cầu về sản phẩm đó luôn ổn định, hay chỉ xuất hiện theo mùa, hoặc đang có xu hướng tăng (giảm).
Theo vòng đời sản phẩm, việc xác định giai đoạn hiện tại của sản phẩm là rất quan trọng Nếu sản phẩm vừa mới thâm nhập thị trường, nhu cầu có thể khó dự đoán và cần có chiến lược tiếp thị linh hoạt Ngược lại, nếu sản phẩm đang ở giai đoạn suy thoái, nhu cầu sẽ giảm mạnh, đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh kế hoạch kinh doanh để duy trì lợi nhuận.
Nhận dạng và phân loại nhu cầu thị trường giúp nhà lập kế hoạch tập trung nguồn lực vào sản phẩm tiềm năng, dự báo nhu cầu chính xác và quản lý tồn kho hiệu quả.
12 Colin Scott, Paul Thompson, Henriette Lundgren, 2011, Guide to Supply Chain Management, tr.17-
Các phương pháp dự báo: Có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng trong việc dự báo cầu là:
Phương pháp định tính là một kỹ thuật dự báo dựa vào trực giác, khả năng quan sát và ý kiến chủ quan về thị trường, thường được áp dụng khi dữ liệu quá khứ hạn chế Đặc biệt, khi ra mắt sản phẩm mới, công ty có thể sử dụng phương pháp này để dự đoán bằng cách so sánh với các sản phẩm tương tự hoặc các tình huống mà họ cho là có sự tương đồng.
Phương pháp nhân quả cho rằng nhu cầu phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố thị trường, chẳng hạn như nhu cầu vay vốn sẽ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ tỷ lệ lãi suất.
Phương pháp dãy thời gian là một kỹ thuật dự báo nhu cầu tương lai dựa trên các số liệu quá khứ, đặc biệt hiệu quả khi dữ liệu quá khứ đáng tin cậy Một số phương pháp dãy thời gian thường được áp dụng bao gồm phương pháp bình quân trượt, trong đó mỗi dự báo là số bình quân của nhiều mức nhu cầu khác nhau Phương pháp san bằng mũ cũng được sử dụng, với mỗi dự báo là bình quân trọng số của dự báo trước và điểm nhu cầu gần đây, ưu tiên các điểm dữ liệu gần nhất Đối với dữ liệu có xu hướng, các phương pháp như phân tích hồi quy và ấn định đường thẳng cho chuỗi dữ liệu thường được áp dụng Ngoài ra, với dữ liệu mùa, phương pháp phân tích mùa vụ giúp loại bỏ các vấn đề thời vụ và áp dụng các kỹ thuật liệt kê trên số liệu đã hiệu chỉnh.
Phương pháp mô phỏng kết hợp giữa phương pháp nhân quả và phương pháp dãy thời gian nhằm phân tích hành vi của người tiêu dùng trong các tình huống đa dạng.
Tìm nguồn cung ứng
Trong hoạt động tìm nguồn cung ứng, có 4 hoạt động chính: mua hàng, lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng hợp đồng, và quản lý hợp đồng.
Mua hàng là quá trình trao đổi tiền hoặc tài sản tương đương nhằm nhận được hàng hóa, nguyên vật liệu, hoặc dịch vụ, bao gồm cả bảo trì, sửa chữa và quản lý.
Khi quyết định mua hàng, bộ phận cung ứng sẽ phát bản chào hàng, liên hệ với nhà cung cấp và thực hiện đặt hàng Trong quá trình này, giữa công ty và nhà cung cấp diễn ra nhiều hoạt động tương tác quan trọng như xác định danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá cả, phương thức vận chuyển, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản thanh toán.
1.3.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp
Lựa chọn nhà cung cấp là quá trình liên tục nhằm xác định khả năng cung ứng phù hợp với kế hoạch kinh doanh và mô hình hoạt động của công ty Để đánh giá khả năng cung ứng, công ty cần xem xét mức giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng giao hàng đúng hạn và hỗ trợ công nghệ Khi đã xác định rõ nhu cầu sản phẩm và yêu cầu đối với nhà cung cấp, công ty có thể tìm kiếm nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất Nguyên tắc quan trọng là thu hẹp số lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối tác phù hợp, từ đó gia tăng quyền lực thương lượng và đạt được mức giá tốt nhất khi mua sắm số lượng lớn.
13 Wisner, Tan, Leong, 2009, Principles of Supply Chain management: A Balanced Approach, tr.39,
Khi có nhu cầu kinh doanh cụ thể, hợp đồng sẽ được thương thảo với từng nhà cung cấp trong danh sách đã chọn Trong quá trình này, các điều khoản về hàng hóa, giá cả và dịch vụ sẽ được thảo luận, đảm bảo sự cân bằng giữa giá sản phẩm và các dịch vụ gia tăng giá trị Các dịch vụ có thể được thanh toán dựa trên chênh lệch giá hoặc theo hình thức riêng lẻ, hoặc kết hợp cả hai Điều khoản thực hiện hợp đồng, cũng như các điều khoản phạt và mức phí phạt cho việc không thực hiện đúng quy định, cần được quy định rõ ràng Các nhà cung cấp cũng cần phát triển năng lực chung và có khả năng kết nối dữ liệu điện tử để xử lý đơn đặt hàng, thông báo giao hàng, gửi hóa đơn và nhận thanh toán.
Khi hợp đồng được ký kết, việc giám sát và đo lường hiệu quả thực hiện hợp đồng của nhà cung cấp là rất quan trọng Các công ty thường chỉ chọn một số nhà cung cấp, do đó, hoạt động của từng nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh Nếu một nhà cung cấp là nguồn cung duy nhất cho một loại hàng hóa và không thực hiện đúng nghĩa vụ, các hoạt động của công ty sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng Do đó, công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp và kiểm soát mức độ đáp ứng dịch vụ đã thỏa thuận Nhân viên trong công ty cũng cần thường xuyên thu thập dữ liệu để đánh giá tính hiệu quả của nhà cung cấp, tương tự như quản lý kênh tiêu thụ.
Nhà cung cấp thường có khả năng giám sát các hoạt động của mình và phản ứng nhanh chóng với các vấn đề phát sinh để duy trì hợp đồng Một ví dụ điển hình cho điều này là khái niệm VMI (Vendor Managed Inventory).
Hàng tồn kho được quản lý bởi nhà cung cấp, yêu cầu họ theo dõi mức tồn kho sản phẩm trong công ty khách hàng Nhà cung cấp có trách nhiệm theo dõi mức sử dụng và tính toán lượng đặt hàng kinh tế Họ chủ động vận chuyển sản phẩm đến địa điểm cần thiết của khách hàng và gửi hóa đơn cho số lượng hàng gửi theo các điều khoản trong hợp đồng.
Sản xuất
1.3.3.1 Thiết kế sản phẩm trong sản xuất
Thiết kế sản phẩm cần dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ hiện có, nhằm tạo ra những sản phẩm đơn giản với ít bộ phận cấu thành Việc này cho phép cung cấp từ một nhóm nhỏ nhà cung cấp và lưu trữ hàng tồn kho dưới dạng các bộ phận riêng lẻ, giảm bớt khối lượng thành phẩm cần nắm giữ Sản phẩm càng linh hoạt và hiệu quả chi phí, khả năng thành công trên thị trường càng cao Thiết kế sản phẩm không chỉ xác định hình dạng của chuỗi cung ứng mà còn ảnh hưởng lớn đến chi phí và tính sẵn có của sản phẩm Khi kết hợp thiết kế, cung ứng và sản xuất, sản phẩm có cơ hội lớn để thành công và tạo ra lợi nhuận.
1.3.3.2 Lập kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch sản xuất là quá trình phân bổ hiệu quả các nguồn lực như thiết bị, lao động và nhà máy để sản xuất sản phẩm, từ đó tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và gia tăng lợi nhuận Mục tiêu chính của hoạt động này là tìm ra sự cân bằng giữa các yêu cầu sản xuất và khả năng cung cấp, đảm bảo hiệu quả trong quy trình sản xuất.
Mức sử dụng cao trong sản xuất dài hạn là yếu tố quan trọng, giúp tập trung hóa quy trình sản xuất và tối ưu hóa các trung tâm phân phối, từ đó đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Để tối ưu hóa tài sản và dòng tiền mặt, doanh nghiệp cần duy trì mức tồn kho thấp bằng cách chia nhỏ quy trình sản xuất và giao nguyên vật liệu đúng thời điểm.
Dịch vụ khách hàng ở mức cao: hàng tồn kho được giữ ở mức cao nhằm tăng khả năng đáp ứng khách hàng, tránh tình trạng hết hàng.
Quá trình lập kế hoạch sản xuất bao gồm các bước quan trọng sau: đầu tiên, xác định quy mô kinh tế cho sản xuất sản phẩm, trong đó cần cân nhắc giữa chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ hàng tồn kho Việc sản xuất thường xuyên với khối lượng nhỏ giúp giảm chi phí tồn kho nhưng có thể làm tăng chi phí sản xuất, và ngược lại Thứ hai, cần xác định số lần sản xuất cho sản phẩm dựa trên thời gian sử dụng hàng tồn kho tối đa, tức là khoảng thời gian mà công ty sẽ sử dụng hết sản phẩm tồn kho để đáp ứng nhu cầu phát sinh.
1.3.3.3 Quản lý nhà máy trong sản xuất
Quản lý nhà máy bao gồm việc xem xét các vị trí bố trí nhà máy và tối ưu hóa việc sử dụng công suất hiện có một cách hiệu quả nhất Điều này liên quan đến việc ra quyết định trong ba lĩnh vực chính.
Vai trò của mỗi nhà máy là xác định các hoạt động cụ thể sẽ được thực hiện, điều này ảnh hưởng đáng kể đến tính linh hoạt của chuỗi cung ứng Sự linh hoạt này giúp chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng hiệu quả với sự thay đổi trong nhu cầu thị trường.
Quyết định phân bổ công suất cho mỗi nhà máy là một yếu tố quan trọng, liên quan đến việc sử dụng thiết bị và nguồn nhân lực trong các cơ sở sản xuất Việc này được thực hiện thông qua vai trò cụ thể của từng nhà máy, đảm bảo tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao năng suất sản xuất.
Việc phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy phụ thuộc vào hai quyết định quan trọng trước đó Sự phân chia này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn quyết định hiệu quả kinh doanh tổng thể của mỗi nhà máy.
Sự tham gia của các nhà cung cấp và khối lượng sản phẩm sản xuất phụ thuộc vào vai trò và công suất của từng nhà máy, ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến khách hàng Những quyết định này cũng tác động đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Phân phối
1.3.4.1 Quản lý đơn hàng trong phân phối
Quản lý đơn hàng là quá trình truyền tải thông tin phản hồi của khách hàng qua chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối, nhà cung cấp dịch vụ và nhà sản xuất Quá trình này bao gồm việc thông báo về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và các đơn hàng trước đó Để nâng cao hiệu quả, quản lý đơn hàng hiện đại tập trung vào các kỹ thuật tăng tốc dòng dữ liệu liên quan đến đơn hàng Ngoài ra, cần xử lý các trường hợp ngoại lệ để nhận diện vấn đề nhanh chóng và đưa ra quyết định chính xác Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của tự động hóa trong quản lý đơn hàng, đặc biệt khi có những yêu cầu xử lý đặc biệt do nhầm lẫn hoặc thay đổi từ khách hàng Quản lý đơn hàng thường bắt đầu bằng sự kết hợp giữa bộ phận tiếp thị và bán hàng, được gọi là quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM) Dưới đây là một số nguyên tắc cơ bản giúp tối ưu hóa quá trình quản lý đơn hàng.
- Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần.
- Tự động hóa trong xử lý đơn hàng.
- Đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì tính toàn vẹn dữ liệu.
Kế hoạch phân phối bị ảnh hưởng lớn bởi quyết định về phương thức vận tải Hai hình thức giao hàng phổ biến trong kế hoạch phân phối bao gồm phân phối trực tiếp và phân phối theo lộ trình đã định.
Phân phối trực tiếp là quá trình chuyển hàng từ địa điểm sản xuất đến nơi nhận hàng, tối ưu hóa bằng cách chọn lộ trình vận tải ngắn nhất Kế hoạch phân phối bao gồm quyết định về số lượng và tần suất giao hàng cho từng địa điểm Mô hình này mang lại lợi ích nhờ vào sự đơn giản trong hoạt động và khả năng kết hợp phân phối hiệu quả Phương pháp này giúp vận chuyển sản phẩm trực tiếp từ kho đến nơi sử dụng, giảm thiểu các bước trung gian bằng cách gửi những đơn hàng nhỏ đến một điểm tập trung, sau đó kết hợp chúng thành một đơn hàng lớn hơn để phân phối đồng thời.
Phân phối theo lộ trình đã định
Phân phối theo lộ trình đã định là quá trình chuyển sản phẩm từ một hoặc nhiều địa điểm gốc đến các điểm nhận hàng cụ thể Kế hoạch phân phối này phức tạp hơn so với phân phối trực tiếp, đòi hỏi quyết định về số lượng và tần suất phân phối các sản phẩm khác nhau Điều quan trọng nhất trong kế hoạch này là xác định lộ trình phân phối và hoạt động bốc dỡ khi giao hàng Ưu điểm của phương pháp này là tối ưu hóa việc sử dụng phương tiện vận chuyển và giảm chi phí nhận hàng nhờ vào số lượng điểm nhận hàng ít và khối lượng giao hàng lớn.
Việc phân phối sản phẩm đến khách hàng diễn ra từ hai nguồn chính: địa điểm lẻ và trung tâm phân phối Địa điểm lẻ, như nhà máy và kho, chứa một hoặc một số sản phẩm liên quan sẵn sàng phân phối khi nhu cầu cao và có thể dự báo Chúng thường có vị trí thuận tiện để giao hàng với khối lượng lớn Trung tâm phân phối lưu trữ và xuất-nhập khối lượng lớn sản phẩm từ nhiều nguồn khác nhau, giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển khi nhà cung cấp xa khách hàng Bên cạnh đó, trung tâm này còn sử dụng kỹ thuật cross-docking, mang lại lợi ích như tăng tốc độ vận chuyển và giảm chi phí tồn trữ nhờ vào việc không lưu kho sản phẩm lâu Tuy nhiên, kỹ thuật này yêu cầu mức độ hợp tác cao giữa các khâu xuất và nhập sản phẩm.
Quy trình quản trị chuỗi cung ứng bao gồm lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, sản xuất và phân phối, giúp doanh nghiệp thiết kế và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích trong chuỗi cung ứng.
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TẬP ĐOÀN BÁN LẺ WAL-MART
Vài nét về tập đoàn bán lẻ Wal-mart
2.1.1 Lịch sử thành lập và phát triển của Wal-mart
Wal-mart, được thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962, là một công ty bán lẻ hàng đầu tại Mỹ Trước khi khởi đầu với chuỗi cửa hàng Wal-mart, Walton đã thành công với chuỗi cửa hàng Ben Franklin Nhận thấy xu hướng giảm giá bán lẻ thông qua việc cung cấp hàng hóa với số lượng lớn, ông đã quyết định mở các cửa hàng lớn với chi phí thấp để cạnh tranh Chuỗi cửa hàng đầu tiên mang tên “Wal-mart Discount City” được khai trương tại Arkansas Đến năm 1969, công ty Wal-mart Stores Inc chính thức ra đời, đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong ngành bán lẻ.
Năm 1991, Wal-mart bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế thông qua liên doanh với Cifra tại Mê-hi-cô và hai năm sau mua lại 122 cửa hàng từ Woolworth ở Canada Đến năm 1997, Wal-mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất tại Canada và Mexico, cùng năm đó công ty cũng mua lại chuỗi 21 đại siêu thị Wertkauf tại Đức Wal-mart tiếp tục mở rộng bằng cách mua lại hoặc liên doanh với các nhà phân phối địa phương ở nhiều quốc gia như Brazil, Argentina, Trung Quốc, Hàn Quốc và Anh Đến năm 2002, Wal-mart được tạp chí Fortune công nhận là công ty lớn nhất thế giới về doanh thu, và từ đó, công ty luôn duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp bán lẻ toàn cầu.
2.1.2 Hoạt động kinh doanh của Wal-mart
Hiện nay, hoạt động kinh doanh của công ty được chia thành 3 mảng lớn: bộ phận Walmart tại Mỹ, câu lạc bộ Sam, bộ phận quốc tế.
Bộ phận Wal-mart tại Mỹ là bộ phận lớn nhất, đóng góp 62,1% doanh thu ròng trong năm tài chính 2011 và chỉ hoạt động trong phạm vi nước Mỹ Bộ phận này bao gồm nhiều hình thức bán lẻ khác nhau.
Chuỗi cửa hàng giảm giá Wal-mart, được thành lập vào năm 1962 bởi Sam Walton, hiện có 629 cửa hàng trên toàn nước Mỹ với kích thước trung bình khoảng 108.000 mét vuông Anh mỗi cửa hàng Mỗi cửa hàng tuyển dụng khoảng 225 nhân viên và cung cấp đa dạng mặt hàng như đồ may mặc gia đình, sản phẩm chăm sóc sức khỏe, đồ điện tử, đồ chơi, sản phẩm làm vườn, đồ trang sức, nội thất, máy móc tự động, đồ gia dụng và sản phẩm thể thao.
Siêu trung tâm Wal-mart (Walmart Supercenters) đã được phát triển từ năm 1988 và hiện có 3.029 siêu trung tâm trên toàn nước Mỹ Mỗi siêu trung tâm có diện tích trung bình khoảng 185.000 mét vuông Anh và khoảng 350 nhân viên làm việc tại mỗi địa điểm Các siêu trung tâm này hoạt động 24/7, chuyên cung cấp các mặt hàng thực phẩm và hàng tạp hóa.
Walmart Neighborhood Markets được thành lập để đáp ứng nhu cầu mua sắm nhanh chóng và tiện lợi cho khách hàng, cung cấp các sản phẩm như hàng tạp hóa, dược phẩm và nhiều mặt hàng phổ thông khác Hình thức này đã được phát triển từ năm 1998 và hiện nay công ty đã mở rộng mạng lưới cửa hàng để phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng.
168 thị trường lân cận, với khoảng 95 nhân viên phục vụ từng thị trường.
Các cửa hàng nhỏ Wal-mart Express, với hai cửa hàng đầu tiên khai trương vào tháng 6 năm 2011 tại Arkansas, được thiết kế để cung cấp hàng hóa tạm thời cho khách hàng, đặc biệt là những người sống ở khu vực nông thôn.
14 14 Walmartstores.com, xem 3.5.2012, http://www.walmartstores.com/AboutUs/7606.aspx.
Báo cáo thường niên của Wal-mart năm 2011 cho thấy công ty đã mở rộng mạng lưới cửa hàng nhỏ với diện tích trung bình khoảng 15.000 mét vuông Anh, chuyên cung cấp hàng tạp hóa và các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng không thể thường xuyên đến các cửa hàng lớn.
Wal-mart không chỉ chú trọng vào các kênh bán hàng truyền thống mà còn mở rộng kênh bán hàng trực tuyến qua trang web walmart.com, cung cấp đa dạng sản phẩm Khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn và đặt hàng trực tiếp trên website, sau đó sản phẩm sẽ được vận chuyển đến các cửa hàng Wal-mart gần khu vực của họ.
Câu lạc bộ Sam (Sam's Club) là chuỗi cửa hàng thành viên, đóng góp khoảng 11,8% doanh thu ròng trong năm tài chính 2011 Được thành lập đầu tiên tại Midwest, Oklahoma vào năm 1983, hiện nay Sam's Club đã có 611 câu lạc bộ hoạt động tại Mỹ và hơn 100 câu lạc bộ quốc tế tại các quốc gia như Brazil, Trung Quốc, Mexico, và Puerto Rico Đối tượng khách hàng của Sam's Club bao gồm cả người tiêu dùng và doanh nghiệp nhỏ, với mức phí hàng năm là 35 đô la cho khách hàng doanh nghiệp và 40 đô la cho khách hàng cá nhân.
Bộ phận quốc tế của Walmart (Wal-mart International) đóng góp 26,1% doanh thu ròng trong năm tài chính 2011 Walmart bắt đầu hoạt động quốc tế vào năm 1991 khi mở câu lạc bộ Sam tại Mê-hi-cô, và hai năm sau, bộ phận quốc tế chính thức được thành lập Hiện tại, hơn 90% cửa hàng quốc tế của Walmart hoạt động dưới các thương hiệu khác như Pali tại Costa Rica và Todi-Dia tại Brazil Walmart hiện có 5,651 cửa hàng tại 26 thị trường ngoài Mỹ, bao gồm Nhật Bản, Trung Quốc, Argentina, Brazil, Canada, Costa Rica và Chile.
16 Sam’s Club, xem 3.5.2012, http://www.walmartstores.com/AboutUs/7605.aspx.
18 International, xem 3.5.2012, http://www.walmartstores.com/AboutUs/246.aspx.
Botswana, El Salvador, Ấn Độ, Honduras, Guatemala, Ghana, Mê-hi-cô, Anh, Nam Phi, Mô-zăm-bích, và Ni-giê-ria là những quốc gia nổi bật trong danh sách, không bao gồm Hàn Quốc và Đức.
Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal-mart
Hình 2.1 Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung cứng Wal-mart 19 2.2.4 Quản trị hệ thống thông tin và các ứng dụng công nghệ
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay, công nghệ thông tin là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Đối với Wal-mart, tập đoàn bán lẻ và phân phối hàng đầu thế giới, việc ứng dụng kỹ thuật và công nghệ thông tin không chỉ nâng cao hiệu quả mà còn đảm bảo sự liên tục trong toàn bộ hệ thống hoạt động của họ.
Vào giữa những năm 1980, Wal-Mart đã đầu tư vào việc xây dựng một cơ sở dữ liệu trung tâm, phát triển hệ thống các điểm bán hàng tại cửa hàng và thiết lập mạng vệ tinh Sự kết hợp này đã giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và quản lý chuỗi cung ứng của công ty.
19 Harvard Business Review 70, March–April 1992, Adapted from Garrison Wieland for “Wal-Mart’s
Wal-Mart đã tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mã vạch UPC trong ngành bán lẻ, cho phép thu thập và phân tích thông tin cấp cửa hàng ngay lập tức Bằng cách kết hợp dữ liệu bán hàng với thông tin bên ngoài, Wal-Mart hỗ trợ đội ngũ mua hàng và nâng cao độ chính xác của dự báo nhu cầu Mạng lưới vệ tinh của Wal-Mart không chỉ truyền tải dữ liệu từ các điểm bán hàng mà còn giúp các nhà quản lý cấp cao gửi tin nhắn video đến từng cửa hàng Mặc dù hầu hết nhân viên đều sống và làm việc tại Bentonville, việc phát sóng video thường xuyên giúp họ nắm bắt thông tin cập nhật về tình hình công ty.
Vào đầu những năm 1991, Wal-mart phát triển Hệ thống kết nối bán lẻ (Retail Link) với dung lượng 570 bit, trở thành cơ sở dữ liệu dân sự lớn nhất thế giới thời điểm đó, chứa dữ liệu giao dịch của công ty trong 20 năm Hệ thống này cho phép các nhà cung ứng truy cập dữ liệu bán hàng, giúp cắt giảm lưu kho và quản lý sản phẩm hiệu quả hơn Wal-mart cũng là một trong những công ty tiên phong ứng dụng giải pháp CPRF 21 vào năm 1990, tích hợp lập kế hoạch và dự báo thông qua việc chia sẻ thông tin chuỗi cung ứng quan trọng như dữ liệu xúc tiến, mức tồn kho và doanh thu hàng ngày.
2003, Wal-mart tiếp tục ứng dụng công nghệ nhận dạng tần sóng radio RFID nhằm quản trị tồn kho hiệu quả hơn.
20 P.Fraser Johnson, 2006, Supply Chain Management at Wal-mart, tr.7, Ivey Management Services, The University of Western Ontario, Ontario, Canada.
21 Johnson, A.H.,2002, 35 Years of IT Leadership: A New Supply Chain Forged, tr.38-39,
2.2.1.1 Xây dựng hệ thống kết nối bán lẻ
Vào đầu những năm 1980, Wal-mart đã ứng dụng công nghệ trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để cải thiện giao tiếp với nhà cung cấp Đến những năm 1990, công ty đã thiết lập hệ thống EDI với hàng ngàn nhà cung cấp và phát triển ứng dụng Retail Link Retail Link là một trình duyệt Web hoạt động trên Internet, tích hợp công nghệ EDI, giúp nhà cung cấp toàn cầu dễ dàng truy cập với chi phí duy trì thấp Hệ thống này bao gồm 4 liên kết.
- Trụ sở công ty của Wal-mart.
Wal-mart sử dụng hệ thống kết nối thông tin giữa các cửa hàng và trụ sở công ty để quản lý hàng tồn kho hiệu quả Bằng cách cho phép nhà cung cấp truy cập vào mạng lưới của mình, Wal-mart giúp họ theo dõi doanh số và điều chỉnh kế hoạch sản xuất một cách hợp lý Sự phối hợp chặt chẽ này không chỉ giữ chi phí lưu kho thấp mà còn giúp nhà cung cấp linh hoạt trong việc điều chỉnh sản xuất dựa trên doanh số bán hàng Với hơn 60.000 nhà cung cấp tại Mỹ, Wal-mart phải đảm bảo mọi thành viên đều nắm rõ thông tin, điều này đòi hỏi một hệ thống kết nối an toàn Qua đó, cả hai bên có thể kiểm soát mức lưu kho và khả năng bán hàng, từ đó nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro Việc quản lý sản xuất hiệu quả đã giúp Wal-mart tiết kiệm từ 5% đến 10% chi phí hàng hóa, đồng thời tạo điều kiện cho mối quan hệ gắn bó hơn với nhà cung cấp và gia tăng cơ hội mua hàng trực tiếp từ họ.
2.2.1.2 Ứng dụng công nghệ RFID
Vài nét về công nghệ RFID
Công nghệ RFID (Radio Frequency Identification) là một hệ thống nhận dạng hàng hóa sử dụng tần số radio Các chip nhỏ được gắn vào sản phẩm hoặc bao bì, phát ra tín hiệu radio đến thiết bị thu cầm tay Hệ thống RFID bao gồm hai phần cơ bản.
Thẻ RFID, được trang bị chip silicon và ăng ten radio, được sử dụng để gắn vào các đối tượng quản lý như sản phẩm, hàng hóa, động vật, và thậm chí là con người.
Đầu đọc cho phép giao tiếp với thẻ RFID qua sóng radio ở một khoảng cách nhất định, từ đó truyền dữ liệu về hệ thống máy tính trung tâm.
RFID là công nghệ nhận dạng bằng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên chip điện tử mà không cần tiếp xúc, với khoảng cách từ 50 cm đến 10 mét Chip RFID có khả năng lưu trữ từ 96 đến 512 bit dữ liệu, gấp 64 lần so với mã vạch, và thông tin trên chip có thể được cập nhật thông qua máy đọc Với dung lượng lưu trữ cao, thẻ RFID cung cấp thông tin đa dạng như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá cả, và nhiệt độ sản phẩm, đảm bảo độ chính xác trong việc quản lý thông tin.
22 Dain Ehring, 2006, The Wal-mart Model, The Mortgage Bankers Association.
RFID (Nhận diện tần số vô tuyến) là công nghệ cho phép nhận diện và theo dõi các sản phẩm thông qua sóng radio Người dùng có thể lập trình thông tin như tên sản phẩm, vị trí và thời gian hết hạn vào thẻ RFID Công nghệ này ngày càng trở nên phổ biến trong quản lý hàng hóa và logistics, giúp nâng cao hiệu quả và độ chính xác trong quá trình theo dõi Tìm hiểu thêm về RFID tại trang web OIF.
Có 3 loại thể RFID gồm 24 :
Thẻ thụ động không có nguồn năng lượng bên trong và hoạt động nhờ vào sóng radio từ máy đọc, giúp "đánh thức" chip để thu nhận thông tin Khoảng cách đọc của thẻ thụ động dao động từ 2 mm đến vài mét, tùy thuộc vào loại sóng radio và thiết kế của ăng-ten Với chi phí sản xuất thấp và không cần pin, thẻ thụ động là lựa chọn phổ biến trong nhiều ứng dụng.
Thẻ bán chủ động (semi-passive tag) tương tự như thẻ thụ động nhưng được trang bị thêm một pin nhỏ, cho phép chip của thẻ nhận nguồn liên tục Loại thẻ này không chủ động phát tín hiệu đến bộ đọc mà chỉ phản hồi khi nhận được tín hiệu từ bộ đọc Nhờ đó, thẻ bán chủ động có tốc độ phản hồi nhanh hơn thẻ thụ động, giúp cải thiện hiệu suất trong việc đọc số truyền.
Thẻ chủ động (active tag) khác biệt với hai loại thẻ còn lại nhờ vào nguồn năng lượng nội tại, cho phép cung cấp năng lượng cho các chip và phát ra tín hiệu mạnh mẽ Với tầm hoạt động lớn hơn và khả năng lưu trữ thông tin tốt hơn, thẻ chủ động hoạt động hiệu quả hơn trong môi trường có sóng radio bị nhiễu, như độ ẩm cao hoặc gần các vật chứa nước Chúng có khả năng thu và phát tín hiệu trong phạm vi lên tới vài trăm mét, và năng lượng bên trong có thể duy trì hoạt động lên đến 10 năm.
Lợi ích của công nghệ RFID
24 http://vnpro.org/forum/showthread.php/12690-Th%E1%BA%BB-RFID, xem 4.5.2012.
Kế hoạch ứng dụng công nghệ RFID trong quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart bắt đầu từ tháng 6 năm 2003, với mục tiêu cải thiện hiệu quả quản lý hàng hóa Wal-Mart yêu cầu các nhà cung cấp lắp đặt thẻ RFID trên hàng hóa để kiểm soát tốt hơn quá trình vận chuyển từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng Công nghệ này giúp giảm thiểu tình trạng hết hàng, giảm chi phí lưu kho và tăng hiệu quả lưu kho Các máy đọc thẻ RFID được lắp đặt tại các vị trí chiến lược trong kho, cho phép quản lý dễ dàng theo dõi số lượng và loại hàng hóa Mục tiêu chính của Wal-Mart khi sử dụng RFID là giảm thiểu thiếu hụt hàng hóa và nâng cao doanh thu, đồng thời hạn chế nhầm lẫn trong đơn hàng đa dạng sản phẩm và cải thiện khả năng hoạch định sản lượng cho nhà sản xuất RFID cũng tăng cường khả năng kiểm soát nguồn gốc, theo dõi nhiệt độ và hạn sử dụng của sản phẩm.
Giải pháp CPFR là một kế hoạch hợp tác giữa các nhà cung cấp và Wal-mart nhằm dự báo nhu cầu khách hàng, từ đó tối ưu hóa hoạt động cung ứng CPFR không chỉ giúp cải thiện độ chính xác trong dự báo mà còn nâng cao hiệu quả quản lý tồn kho, giảm thiểu chi phí và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng và thực hiện việc chia sẻ các thông tin dự báo.
25 P.Fraser Johnson, 2006, Supply Chain Management at Wal-mart, tr.9, Ivey Management Services,
The University of Western Ontario, Ontario, Canada. Đối tác thương mại Đối tác thương mại Đối tác thương mại
Cộng tác EDI Dự báo
Internet Danh mục sản phẩm Đặt hàng Đáp ứng cầu
Sau đó Wal-mart và các nhà cung ứng điều chỉnh các hoạt động logistics có liên quan.
Hình 2.2 Các bộ phận của giải pháp CPFR 26 :
Nguồn: Matt Johnson,”Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guidelines”
Đánh giá về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn bán lẻ Wal-mart
Ngày nay, Wal-Mart được biết đến là đế chế bán lẻ lớn nhất thế giới, với doanh thu hàng năm đạt khoảng 419 tỉ đô la Mỹ vào năm 2011, tương đương với GDP của những quốc gia có thu nhập cao nhất Từ năm 2007 đến 2011, ngoại trừ năm 2009, Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và Global.
Bảng 2.1 Bảng xếp hạng Wal-mart của Fortune 500 và Global 500 (Triệu USD)
Doanh thu Lợi nhuận Fortune 500 Global 500
Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên đạt vị trí số một trong danh sách Fortune, bắt đầu từ năm 1955 Thành công của Wal-Mart không chỉ đến từ chiến lược bán lẻ mà còn nhờ vào việc tối ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng Các điểm nổi bật trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart bao gồm việc cải thiện hiệu quả vận chuyển, quản lý tồn kho thông minh và áp dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Các ứng dụng tiên phong trong công nghệ thông tin như EDI, RFID, vệ tinh nhân tạo và giải pháp CPFR, kết hợp với hệ thống kết nối bán lẻ, đã tạo ra nền tảng vững chắc cho một chuỗi cung ứng hiệu quả.
39 http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500, xem ngày 7.5.2012.
40 http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/, xem ngày 7.5.2012.
Doanh thu năm 2006 (Triệu USD)
100 Doanh thu năm 2006 (Triệu đô la)
Tiên phong trong việc xây dựng hệ thống kho đa chức năng “Cross-docking”, chúng tôi đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng cho hàng hóa.
Chiến lược mua hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh về giá, đồng thời kết hợp với chương trình “Nhà cung ứng quản trị tồn kho” để giảm thiểu chi phí Điều này tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược “Giá rẻ mỗi ngày”, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Dựa trên nền tảng công nghệ, việc nâng cao hiệu quả hoạt động vận tải trở nên khả thi hơn, đồng thời cải thiện mức độ đáp ứng của các trung tâm phân phối Hệ thống Just in Time giúp tiết giảm tồn kho, tối ưu hóa quy trình logistics và giảm chi phí vận hành.
Wal-mart đã chứng minh vị thế hàng đầu của mình trong ngành bán lẻ khi vượt qua Target và Kmart vào năm 1990, trở thành công ty bán lẻ lớn nhất nước Mỹ Đến năm 2006, doanh thu của Wal-mart đã vượt xa tất cả các đối thủ khác trên thị trường, khẳng định sự thống trị của mình trong lĩnh vực này.
Doanh thu ròng năm tài chính của Wal-mart
Nguồn: Supply Chain Management at Wal-mart, The University of Western Ontario,
Từ năm 2007 đến 2011, mặc dù nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt là Mỹ, gặp khủng hoảng, Wal-mart vẫn duy trì đà tăng trưởng tích cực Theo báo cáo thường niên, tốc độ tăng trưởng doanh thu ròng đạt cao nhất 11,6% vào năm 2007 và thấp nhất 1,0% vào năm 2010 Lợi nhuận cũng ghi nhận mức tăng cao, từ 23,4% (2007) đến 24,9% (2010) Doanh thu ròng của Wal-mart đã tăng từ 344.759 triệu USD vào năm 2007 lên 418.952 triệu USD vào năm 2011, chứng minh rằng Wal-mart sở hữu một trong những chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới hiện nay.
Nguồn: Wal-mart 2011 Annual Report.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Tổng quan về thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay
Thị trường bán lẻ Việt Nam hiện đang nổi bật với tiềm năng sinh lời hấp dẫn, thu hút sự quan tâm từ các nhà đầu tư toàn cầu Nghiên cứu từ các tập đoàn tư vấn uy tín đã chỉ ra rằng, Việt Nam sở hữu nhiều cơ hội phát triển trong lĩnh vực bán lẻ, nhờ vào sự gia tăng nhanh chóng của tầng lớp trung lưu và nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao.
Theo AT Kearney, chỉ số phát triển bán lẻ của Việt Nam năm 2004 đạt 76 điểm, xếp thứ 7 thế giới, và đến năm 2007, Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 4 Sau 5 năm gia nhập WTO, thị trường bán lẻ Việt Nam đã có nhiều biến chuyển tích cực, với khoảng 600 siêu thị, 120 trung tâm thương mại và 1.000 cửa hàng tiện ích tính đến đầu năm 2012 Thị trường này không chỉ hiện đại và thuận tiện mà còn có giá cả ổn định, thu hút đa dạng người tiêu dùng Ngoài ra, cả nước còn có khoảng 9.000 chợ truyền thống, chủ yếu tập trung ở nông thôn và ven các đô thị lớn.
Mặc dù dân số đông, thu nhập đầu người vẫn chỉ ở mức trung bình thấp, dẫn đến quy mô thị trường nhỏ Tầng lớp tiêu dùng chủ yếu vẫn chưa phát triển mạnh.
Theo báo cáo của Nguyễn Đính Bích vào năm 2007, thị trường bán lẻ Việt Nam đã mất điểm và tụt hạng trong bảng xếp hạng toàn cầu Thông tin này được công bố ngày 8 tháng 5 năm 2012, cho thấy sự thay đổi trong vị thế của Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ.
Thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2011 cho thấy sự phát triển chậm tại khu vực nông thôn, nơi có thu nhập không ổn định và dân trí tiêu dùng chưa cao Dự báo cho năm 2012 chỉ ra rằng chuyển dịch tập quán tiêu dùng vẫn diễn ra chậm, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của ngành bán lẻ.
Chất lượng và giá cả hàng hóa dịch vụ hiện nay đang gặp khó khăn trong việc kiểm soát, cùng với việc vệ sinh an toàn thực phẩm không được chú trọng, ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe người tiêu dùng Sự tăng giá hàng hóa không tương xứng với tiêu chuẩn chất lượng, cùng với việc khai giá và niêm yết giá không minh bạch, đã làm giảm lòng tin của người tiêu dùng.
Gian lận và hàng giả đang trở thành vấn đề nghiêm trọng trong xã hội hiện nay Theo Hiệp hội phòng chống hàng giả, vào năm 2011, các cơ quan chức năng đã phát hiện và xử lý tới 500.000 vụ sản xuất và lưu hành hàng giả.
Hệ thống bán lẻ tại Việt Nam hiện nay còn nhiều tầng nấc, dẫn đến chi phí lưu thông cao Hàng tiêu dùng trên thị trường thường được phân phối qua nhiều hình thức không rõ nguồn gốc và chất lượng kém Đặc biệt, khu vực nông thôn và miền núi chưa có một hệ thống bán lẻ hoàn chỉnh.
Thị trường bán lẻ tại Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ với tỷ lệ tăng trưởng từ 20% đến 25%, với tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ đạt từ 750.000-800.000 tỷ đồng trong giai đoạn 2006-2008, và vượt qua 1 triệu tỷ đồng vào năm 2010 Dù gặp khó khăn trong năm 2011 với tình hình kinh tế bất ổn và giá tiêu dùng tăng cao, doanh thu bán lẻ vẫn đạt 1,3 triệu tỷ đồng Theo thống kê, lĩnh vực bán lẻ đã đóng góp khoảng 15% vào GDP, trong khi doanh số bán lẻ chiếm từ 60-70% GDP, góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng kinh tế trong những năm qua.
3.1.1 Những doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài ở Việt Nam
Mặc dù Việt Nam có nhiều hình thức bán lẻ, nhưng thị trường vẫn còn manh mún, lợi nhuận thấp và thiếu tính chuyên nghiệp Do đó, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang nỗ lực xâm nhập vào thị trường Việt Nam để khai thác những cơ hội từ một thị trường còn sơ khai.
44 Phan Thế Ruệ, 2011, Thị trường bán lẻ Việt Nam sau 4 năm gia nhập WTO, xem ngày 8.5.2012,http://ven.vn/tabid/84/newsid/20893/language/vi-VN/Default.aspx.
Metro (Tập đoàn Metro Cash&Carry, Đức) hoạt động chủ yếu theo hình thức bán lẻ mặc dù đăng ký kinh doanh bán buôn; BigC (Tập đoàn Casino, Pháp) hoạt động như một bách hóa tổng hợp; Parkson (Tập đoàn Lion, Malaysia) chuyên về hàng công nghiệp; và Lotte (Hàn Quốc) kinh doanh cả siêu thị lẫn gian hàng Các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài như Metro, BigC và Parkson đã đạt doanh thu và tốc độ tăng trưởng ấn tượng trên 40%/năm, trong đó Metro ghi nhận lợi nhuận khoảng 500 triệu đô la mỗi năm và tăng trưởng 45% Hiện tại, các công ty này đang tích cực mở rộng mạng lưới phân phối, với BigC đã có tới 18 cửa hàng.
“đại siêu thị” 46 , Parkson sở hữu 8 trung tâm thương mại 47 , Metro không thua kém với
Metro đã mở rộng kinh doanh với 17 trung tâm thương mại, đồng thời xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả Công ty thành lập phòng cung ứng với 50 nhân viên, bao gồm 25 nhân viên chính thức và 25 nhân viên thuê ngoài, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động cung ứng và kho vận Để hỗ trợ cho các trung tâm thương mại, Metro kết nối hơn 1.000 nhà cung cấp thông qua 4 trung tâm phân phối (TTPP) tại Đà Lạt, Bình Dương, TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội.
45 Định vị ngành bán lẻ Việt Nam, 2007, xem ngày 8.5.2012, http://tuoitre.vn/Kinh-te/226175/Dinh-vi- nganh-ban-le-Viet-Nam.html.
46 Thông tin các siêu thị BigC, xem ngày 8.5.2012, http://www.bigc.vn/Sieuthigannhat/ThongtinsieuthiBigC/tabid/139/language/vi-VN/Default.aspx.
47 http://www.parkson.com.vn/vi/gioi-thieu-parkson.html, xem ngày 8.5.2012.
48 Lịch sử hình thành và phát triển Metro, xem ngày 8.5.2012, http://www.metro.com.vn/servlet/PB/menu/1108611_l30/index.html.
Quản lý dây chuyền cung ứng và dịch vụ kho vận là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng đội xe tải riêng, bao gồm các xe lạnh trọng tải lớn và xe container, nhằm vận chuyển hàng hóa hiệu quả giữa các TTPP và trung tâm thương mại.
3.1.2 Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Từ khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã mở rộng mạng lưới với nhiều hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại, trong đó có những tên tuổi lớn như Saigon Coop và Nguyễn Kim Năm 2010, Việt Nam có 10 doanh nghiệp được xếp hạng trong danh sách 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương, bên cạnh các thương hiệu nước ngoài như BigC và Parkson Tuy nhiên, chất lượng hệ thống bán lẻ vẫn còn hạn chế với doanh thu bình quân chỉ đạt 2-3 triệu USD/năm cho siêu thị và 10-13 tỷ đồng/năm cho cửa hàng Sự đa dạng hàng hóa còn nghèo nàn, chất lượng khó kiểm soát và tình trạng hàng giả, hàng kém chất lượng vẫn tồn tại Ngoài ra, chi phí đầu vào cao, năng lực cạnh tranh thấp và môi trường kinh doanh không ổn định đang gây khó khăn cho các doanh nghiệp bán lẻ.
50 10 doanh nghiệp Việt Nam vào danh sách 500 nhà bán lẻ Châu Á, 2010, xem ngày 8.5.2012, http://www.tapchicongnghiep.vn/News/channel/1/News/301/12775/Chitiet.html.
51 Phan Thế Ruệ, 2011, Thị trường bán lẻ Việt Nam sau 4 năm gia nhập WTO, xem ngày 8.5.2012, http://ven.vn/tabid/84/newsid/20893/language/vi-VN/Default.aspx.
Thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2011 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt, dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp và không đạt được mục tiêu mở rộng như mong muốn Dự báo cho năm 2012 cho thấy tình hình này sẽ tiếp tục, yêu cầu các doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để cải thiện hiệu quả hoạt động.
Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Hệ thống thông tin là yếu tố then chốt trong hoạt động chuỗi cung ứng, quản lý cả dòng vật chất lẫn thông tin Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chủ yếu vẫn sử dụng các phương thức truyền thống như điện thoại, fax và email để trao đổi thông tin, dẫn đến việc thiếu kết nối hệ thống thông tin với các đối tác So với tiêu chuẩn quốc tế, mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong ngành bán lẻ Việt Nam còn thấp, với nhiều doanh nghiệp chỉ đạt mức trung bình về tính năng công nghệ Hệ thống thông tin hiện tại của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam vẫn mang tính cục bộ và thiếu sự liên kết giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, như nhà cung cấp hàng hóa, doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung cấp dịch vụ logistics.
Mô hình kéo (pull model) đang được các công ty bán lẻ toàn cầu áp dụng để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường, điều này đòi hỏi hệ thống thông tin toàn diện và phức tạp Tuy nhiên, doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam vẫn chưa tận dụng hiệu quả thương mại điện tử để mở rộng kênh bán hàng trực tuyến hoặc hỗ trợ hoạt động mua sắm Hầu hết các website của họ chỉ cung cấp thông tin, với rất ít giao dịch trực tuyến, dẫn đến việc họ không nhận thức đầy đủ về lợi ích của thương mại điện tử như giảm chi phí giao dịch, tăng tốc độ giao dịch và cơ hội gia tăng doanh thu.
3.2.2 Hoạt động quản trị mua hàng và nhà cung cấp Đây là hoạt động đầu vào của bất kỳ nhà bán lẻ nào và có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc chi phí của doanh nghiệp cũng như phản ánh khả năng đáp ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng Hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đều đã và đang xây dựng được mối liên hệ với các nhà cung cấp trong và ngoài nước với quan hệ ổn định và lâu dài Một số doanh nghiệp bán lẻ như Saigon Co.opmart, Vissan, Vinatex mart,
Các công ty thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp để phát triển sản phẩm riêng, bao gồm thực phẩm khô, sản phẩm đông lạnh, chế biến sẵn, sản phẩm tươi sống và may mặc Họ cũng tham gia vào các hoạt động hỗ trợ như đóng gói, dán nhãn và chế biến Tuy nhiên, đối với sản phẩm nhập khẩu, mối quan hệ mua hàng thường chỉ là đại lý phân phối, dẫn đến nguồn cung không ổn định và tiềm ẩn rủi ro về thời gian giao hàng, tỷ lệ hao hụt và chất lượng sản phẩm.
Theo bảng 3.2, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ lớn tại Việt Nam đã thiết lập hệ thống nhà cung cấp chiến lược Tuy nhiên, nhiều nhà sản xuất trong nước chủ yếu là các công ty hoặc đại lý phân phối sản phẩm nước ngoài Việc đảm bảo hàng hóa cho nhà bán lẻ là rất quan trọng và sống còn; do đó, chỉ với vài đối tác chiến lược sẽ không đủ để đáp ứng nhu cầu đa dạng, dẫn đến tình trạng thiếu nguồn cung, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh Mặc dù việc mở rộng số lượng nhà cung cấp lên hàng trăm, thậm chí hàng ngàn là khả thi, nhưng với tiềm lực hạn chế, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam gặp khó khăn trong việc quản lý nguồn hàng và đảm bảo thông tin chính xác Thực tế cho thấy, nhiều nhà bán lẻ không thể kiểm soát chất lượng và nguồn gốc hàng hóa, dẫn đến việc hàng hóa kém chất lượng dễ dàng xâm nhập vào thị trường.
Bảng 3.2 : Danh sách các đối tác cung cấp của một số doanh nghiệp bán lẻ Việt
Tên DN Đối tác Mặt hàng
G7Mart Dầu Tường An, Ajinomoto, Café Trung
Nguyên, CocaCola, Tribeco, Vinamilk, Dutch Lady Vietnam, Nutifood, P&G
Dầu ăn, bột ngọt, café, nước giải khát, sữa, sản phẩm vệ sinh cá nhân Saigon
Bibica, Vissan, PepsiCo, Dầu Tường
An, Đồ hộp Hạ Long,Vinamilk, Dutch Lady Vietnam, Lavie, Unilever, P&G
Bánh kẹo, thực phẩm tươi sống, nước giải khát, sữa, hàng tiêu dùng nhanh Vissan Cofidec, Inmexco, Safaco, Seprotimex,
Công ty rau củ quả TP.HCM
Rau quả, thủy hải sản
Vinatex Mart Phong Phú Corp, Dopimex, Doximex,
Nguyễn Kim JVC, LG, Panasonic, Philips, Sanyo,
Kim khí điện máy, điện tử, điện thoại
FPT Retail Nokia, Motorola, Samsung, HP,
Toshiba, Lenova, NEC, Acer, Apple. Điện tử, điện thoại
Thang Long, Sữa, rượu, thực phẩm
Giới Di Nokia, Motorola, Samsung, Sony
Ericsson,Lenova, Siemens Điện tử, điện thoại
Trong những năm gần đây, hệ thống phân phối của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đã phát triển với nhiều hình thức hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện ích và trung tâm mua sắm Tuy nhiên, các mô hình này chưa đáp ứng đủ tiêu chuẩn của một cơ sở bán lẻ văn minh về vị trí, quy mô, thiết kế và dịch vụ khách hàng Hệ thống phân phối bán lẻ hiện tại còn khập khiễng, với cơ sở vật chất sơ sài và phương thức bán hàng truyền thống, dẫn đến thông tin không liên tục và mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng chưa phát triển Mạng lưới siêu thị và trung tâm thương mại chủ yếu tập trung ở TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, trong khi các tỉnh thành khác còn thiếu hụt Để cung cấp hàng hóa cho các siêu thị, cần thiết phải có hệ thống trung tâm phân phối, nhưng hiện tại chỉ một số doanh nghiệp lớn có trung tâm phân phối tập trung, trong khi phần lớn chỉ có kho nhỏ để chứa hàng Các trung tâm này chủ yếu xử lý hàng trả lại, dẫn đến tăng chi phí logistics Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược tổng thể trong việc xây dựng và vận hành các trung tâm phân phối hiệu quả, và hệ thống thông tin cũng như dịch vụ logistics tại đây còn kém phát triển.
Việc quản lý một số lượng lớn hàng hóa trong kho bằng phương pháp thủ công hoặc hệ thống đơn giản làm tăng chi phí trong chuỗi cung ứng, bao gồm chi phí giao dịch và kiểm tra, đồng thời gia tăng rủi ro Nhiều doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam gặp phải tình trạng này do thiếu vốn để đầu tư vào hệ thống quản lý kho hiện đại và chưa có hệ thống dự báo, hoạch định hiệu quả.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam đều thuê ngoài vận tải hàng hóa, ngoại trừ một số doanh nghiệp lớn như Saigon Co.opmart, Vissan, và G7Mart Đội xe của các doanh nghiệp này thường nhỏ (khoảng 2,5 tấn) và chỉ phục vụ việc vận chuyển trong khu vực hẹp Việc hoạch định vận tải tối ưu để tiết kiệm chi phí chưa được chú trọng, dẫn đến tình trạng lãng phí thời gian và năng suất của đội xe Hoạt động vận tải chủ yếu phục vụ cho kênh thứ cấp từ trung tâm phân phối đến siêu thị mà không kết hợp với chiều vận chuyển ngược lại Quản lý hoạt động vận tải hiện tại chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, thiếu hệ thống hỗ trợ tối ưu hóa tuyến đường và năng lực vận tải, ảnh hưởng đến hiệu quả tổng thể Đối với hàng nhập khẩu, tổng chi phí vận chuyển nội địa chiếm tỷ trọng cao, làm tăng giá thành sản phẩm.
Quản trị tồn kho là yếu tố then chốt để duy trì hoạt động liên tục của chuỗi cung ứng Việc hoạch định lượng hàng tồn kho để tối ưu hóa chi phí và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng là một thách thức lớn Để ước lượng chính xác lượng hàng tồn kho, doanh nghiệp cần dựa vào hệ thống dự báo cầu đáng tin cậy Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam vẫn chủ yếu dựa vào dữ liệu quá khứ và dự báo thủ công, dẫn đến hiệu quả chưa cao Việc áp dụng các mô hình quản trị tồn kho hiện đại vẫn chưa được thực hiện rộng rãi và chưa mang lại kết quả như mong đợi.
Một số bài học kinh nghiệm từ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong ngành bán lẻ Việt Nam, nơi mà dòng thông tin chưa được lưu chuyển liên tục Các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống dữ liệu trung tâm kết nối các siêu thị và trung tâm phân phối với nhà cung cấp, đồng thời thiết lập liên kết giữa các bộ phận để chia sẻ thông tin hiệu quả Nhân viên kinh doanh có thể truy cập vào hệ thống quản lý kho để kiểm tra lượng hàng tồn kho, từ đó yêu cầu cung cấp thêm hàng hoặc yêu cầu đóng gói và vận chuyển sản phẩm đến cửa hàng Điều này giúp quản lý tồn kho, dự báo nhu cầu, tránh tình trạng hết hàng hoặc tồn kho quá cao, đồng thời hỗ trợ các nhà sản xuất trong việc duy trì nguồn cung liên tục.
Việc ứng dụng công nghệ như EDI và RFID trong quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt là từ kinh nghiệm của Wal-mart, cho thấy RFID có khả năng nâng cao hiệu quả quản lý tồn kho Đối với các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam, công nghệ RFID là giải pháp tối ưu để cải thiện quản lý tồn kho Hơn nữa, RFID còn hỗ trợ kiểm soát nguồn gốc và xuất xứ sản phẩm, giải quyết mối lo ngại về chất lượng hàng hóa, đồng thời hạn chế tình trạng hàng nhái, hàng giả và sản phẩm không rõ nguồn gốc.
Ngày nay, khái niệm kho hàng đã được thay thế bằng trung tâm phân phối, với sự chuyển mình sang mô hình kho đa năng Việc thiết kế và phân bố các trung tâm phân phối cần phải hiệu quả và phù hợp với khu vực địa lý cũng như loại hàng hóa lưu chuyển Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn coi kho hàng chỉ là nơi lưu giữ hàng hóa, tập trung vào công việc của thủ kho Tuy nhiên, trung tâm phân phối hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo dòng chảy hàng hóa liên tục và gia tăng giá trị cho đơn hàng Trong chuỗi cung ứng, trung tâm phân phối không chỉ giúp vận hành suôn sẻ mà còn là điểm cân bằng giữa cung và cầu.
Hình 3.1: Cân bằng chức năng của trung tâm phân phối
53 Hoạch định phân phối: Tạm biệt nhà kho, xin chào trung tâm phân phối, 2012 xem ngày 9.5.2012, http://supplychaininsight.vn/home/supply-chain/plan1872339724/item/546-ho%E1%BA%A1ch-
%C4%91%E1%BB%8Bnh-ph%C3%A2n-ph%E1%BB%91i-t%E1%BA%A1m-bi%E1%BB%87t- nh%C3%A0-kho,-xin-ch%C3%A0o-trung-t%C3%A2m-ph%C3%A2n-ph%E1%BB%91i.html.
Trung tâm phân phối hiện đại cần đảm bảo hiệu quả từ cả phía cung và cầu, bao gồm quản lý tồn kho, vận tải tối ưu và khả năng đáp ứng nhanh chóng Để thực hiện các sứ mạng này, trung tâm phân phối cần trang bị khả năng thực thi các hoạt động như quản lý và bổ sung tồn kho, cá biệt hóa, cross docking, hoạch định vận tải và định vị hàng hóa Chức năng chính của trung tâm phân phối là tối ưu hóa quy trình vận hành để đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả.
Xử lý và hoàn thành đơn hàng.
Quản lý việc vận chuyển hàng (trung tâm phân phối là đầu não điều tiết toàn bộ hoạt động phân phối một cách nhịp nhàng).
Hình 3.3: Phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng và tạo ra giá trị gia tăng
Trung tâm phân phối không chỉ giúp trì hoãn đơn hàng và đẩy nhanh việc chuyển hàng mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Hình 3.2 minh họa vai trò quan trọng của hoạt động phân phối trong chuỗi giá trị Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên phát triển các trung tâm hoàn thiện đơn hàng, theo xu hướng toàn cầu, chuyển từ mô hình đẩy sang mô hình kéo, tập trung vào nhu cầu của khách hàng Mô hình kéo này cho phép khách hàng tự chọn sản phẩm theo nhu cầu của họ, làm nổi bật ý nghĩa của trung tâm hoàn thiện đơn hàng Để tối ưu hóa mô hình này, thương mại điện tử đóng vai trò thiết yếu, giúp tăng cường lượng hàng hóa lưu thông qua trung tâm nhờ khả năng xử lý đơn hàng nhanh chóng.
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần củng cố mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung ứng để đảm bảo dòng sản phẩm trong chuỗi cung ứng luôn liên tục và hiệu quả Dịch vụ khách hàng và quản trị mối quan hệ với khách hàng hiện tại vẫn gặp nhiều phản ánh từ phía khách hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý tốt mối quan hệ này, các doanh nghiệp bán lẻ cần nắm rõ và áp dụng các quy trình hiệu quả vào hoạt động và điều hành của mình.
Quy trình quản lý mối quan hệ với khách hàng (CRM) giúp duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, cho phép nhà quản trị xác định khách hàng chiến lược và nhóm mục tiêu Mục tiêu chính là phân khúc khách hàng dựa trên giá trị họ mang lại cho công ty và tìm kiếm giải pháp nâng cao lòng trung thành Đội ngũ quản lý quy trình sẽ bao gồm các thành viên từ nhiều bộ phận, có nhiệm vụ thiết kế thỏa thuận sản phẩm và dịch vụ (PSA) phù hợp với yêu cầu của khách hàng chiến lược, đồng thời phát triển chiến lược hợp tác Bản thỏa thuận PSA cũng làm rõ các kết quả tài chính, như lợi nhuận từ từng khách hàng và mối quan hệ tài chính với công ty Cuối cùng, đội CRM sẽ làm việc với khách hàng chiến lược để cải thiện quy trình, giảm thiểu biến động nhu cầu và loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị.
Quy trình quản lý dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh của công ty Đây là bộ phận liên lạc chính trong việc quản lý các PSA và cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng Ngoài ra, bộ phận này còn hỗ trợ khách hàng trong việc vận hành các ứng dụng sản phẩm hiệu quả.
Quy trình quản lý nhu cầu là yếu tố quan trọng trong việc cân bằng giữa yêu cầu của khách hàng và năng lực cung cấp Bằng cách thực hiện quy trình chính xác, nhà quản trị có thể chủ động điều chỉnh cung - cầu, thực thi kế hoạch với chi phí tối ưu Quy trình này không chỉ dừng lại ở việc dự đoán mà còn bao gồm đồng bộ hóa giữa cung và cầu, nâng cao tính linh hoạt và giảm thiểu biến động Một hệ thống quản lý nhu cầu hiệu quả sẽ khai thác thông tin từ bán hàng và khách hàng chiến lược, giảm sự biến động trong nhu cầu và tối ưu hóa lưu chuyển trong chuỗi cung ứng Hệ thống này còn hỗ trợ sự hợp tác giữa các bộ phận marketing và sản xuất.
Quy trình hoàn thành đơn hàng bao gồm các bước cần thiết để xác định yêu cầu của khách hàng và thiết kế mạng lưới nhằm đáp ứng những yêu cầu đó với chi phí giao hàng thấp nhất Mặc dù hầu hết các hoạt động này được thực hiện bởi bộ phận logistics, nhưng để đạt hiệu quả cao, bộ phận này cần phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong công ty cũng như với nhà cung cấp và khách hàng.
Quy trình quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM) là yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp, cung cấp hệ thống cấu trúc để phát triển và duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp SRM tương tự như quy trình quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM), tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với nhóm nhà cung cấp mang lại giá trị cho công ty Đối với các nhà cung cấp chiến lược, doanh nghiệp sẽ thiết lập thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ (PSA), trong khi đối với các nhà cung cấp ít quan trọng hơn, công ty sẽ áp dụng phương pháp giao dịch Tóm lại, SRM là việc định nghĩa và quản lý các thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ.
Quản trị tồn kho hiệu quả là yếu tố then chốt giúp cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng và tăng doanh thu bằng cách hạn chế tình trạng thiếu hàng Ngoài việc sử dụng công nghệ như hệ thống kết nối bán lẻ và công nghệ RFID, việc quản lý tồn kho còn cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đạt hiệu quả tối ưu.
Xác định và loại bỏ các mặt hàng tồn kho lâu ngày hoặc không còn phù hợp với nhu cầu là rất quan trọng Việc này có thể được thực hiện hiệu quả nhờ vào việc áp dụng công nghệ hiện đại, đặc biệt là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP - Enterprise Resources Planning).
54 Nguyễn Hữu Duy, 2012, Một số cách giảm chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng, xem ngày 9.5.2012,http://supplychaininsight.vn/home/component/k2/item/683-m%E1%BB%99t- s%E1%BB
%91-c%C3%A1ch-gi%E1%BA%A3m-chi-ph%C3%AD-t%E1%BB%93n-kho-trong- chu%E1%BB
Kỹ thuật Cross-docking giúp giảm chi phí tồn kho và nâng cao hiệu quả giao hàng bằng cách di chuyển hàng hóa liên tục qua kho Nguyên liệu và hàng hóa được dỡ xuống từ xe tải nhỏ và ngay lập tức được xếp lên xe tải xuất hàng, do đó hạn chế tối đa tình trạng tồn kho Việc áp dụng kỹ thuật này không chỉ giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho mà còn cải thiện hoạt động nội bộ và nâng cao khả năng giao hàng chính xác.
Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nên đầu tư vào việc xây dựng đội xe riêng để nâng cao khả năng vận chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng Mặc dù chi phí ban đầu có thể cao, việc sở hữu đội xe giúp tăng tính chủ động và linh hoạt, giảm thiểu chi phí thuê ngoài Tuy nhiên, chỉ việc thành lập đội xe mà không có kế hoạch quản lý hiệu quả sẽ dẫn đến sự trì trệ Do đó, việc lập kế hoạch, xác định tuyến đường và thiết lập hệ thống liên lạc giữa đội xe và các phòng ban là rất quan trọng.