Chuỗi Điện Máy Xan trở thành chuổi bán lẻ điện máy có số lượng siêu thị nhiềunhất Việt Nam, phủ song 43/63 tỉnh thành.- Cuối năm 2015, Công ty bắt đầu giai đoạn thử nghiệm chuỗi siêu thị
Tổng quan về mô hình hoạt động kinh doanh của công ty
Thông tin khái quát
- Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Đầu tư thế giới di động;
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0306731335 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Dương cấp ngày 16/01/2009, sửa đổi lần 26 ngày 13/10/2021;
- Vốn điều lệ tính đến 31/12/2021: 7.130.654.950.000 VND;
- Vốn đầu tư của chủ sở hữu tính đến 31/12/2021: 20.378.245.999.846 VND;
- Địa chỉ trụ sở chính: 222 Yersin, P Phú Cường, TP Thủ Dầu Một, T Bình Dương, Việt Nam;
- Địa chỉ văn phòng hoạt động: Tòa nhà MWG, Lô T2-1.2, đường D1, Khu Công nghệ cao,
P Tân Phú, TP Thủ Đức, TP HCM, Việt Nam;
Quá trình hình thành và phát triển
- Q3/2004-Công ty TNHH Thế Giới Di Động được thành lập.
- 10/2004-Khai trương siêu thị điện thoại thegioididong.com đầu tiên tại 89a, Nguyễn Đình Chiểu, Tp HCM.
- Dịch vụ khách hàng và website: www.thegioididong.com đã được chăm chút ngay từ những ngày đầu tiên.
- Tiếp nhận vốn đầu tư của quỹ Mekong Capita, chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần, mở rộng cơ hội phát triển.
- Phát triển vượt bậc với sự ra đời liên tiếp của các siêu thị thegioididong.com trên khắp mọi miền của đất nước Cuối năm 2010, hẹ thống chuyên bán lẻ các thiết bị điện máy, điện gia dụng Điện Máy Xanh ra đời.
- Cuối năm 2011, đạt số lượng 200 siêu thị, tăng 5 lần so với năm 2009.
- 03/2012, khai trương siêu thị điện thoại tại Bắc Giang, thegioididong.com trở thành hệ thống bán lẻ thiết bị di động đầu tên và duy nhất có mặt tại tất cả 63 tỉnh thành trên cả nước.
- Điện Máy Xanh đã có mặt tại 9 tỉnh thành với số lượng 12 siêu thị.
- Ngày 14/07/2014, niêm yết thành công 62.723.171 cổ phiếu với mã cổ piếu MWG.
- Số lượng siêu thị tăng 60%, lợi nhuận sau thuế tăng 160% so với năm 2013.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
- Tốc độ mở cửa hàng ghi nhận mức kỷ lục mới với trung bình 5 cửa hàng được mở mới trong 1 tuần Chuỗi Điện Máy Xan trở thành chuổi bán lẻ điện máy có số lượng siêu thị nhiều nhất Việt Nam, phủ song 43/63 tỉnh thành.
- Cuối năm 2015, Công ty bắt đầu giai đoạn thử nghiệm chuỗi siêu thị mini bán hàng tiêu dùng Bách Hóa Xanh.
- Chuỗi thegioididong.com tiếp tục thống lĩnh và nâng cao thị phần với gân 900 siêu thị.
- Điện Máy Xanh đã trở thành nhà bán lẻ điện máy đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam phủ song 63/63 tỉnh thành vào tháng 7/2016 với hơn 250 siêu thị.
- Hoàn tất giai đoạn 1 của thử nghiệm chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh với 40 siêu thị.
- Kết quả kinh doanh ấn tượng với lợi nhuận sau thuế tăng trưởng 47% so với 2015.
- Giá trị danh nghiệp đạt 1 tỷ đô la vào cuối năm 2016.
- Thegioididong.com duy trì vị thế dẫn đầu về thị phần và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Chuỗi Điện Máy Xanh tạo dấu ấn mạnh mẽ trong việc mở rộng, kết thúc năm 2017 với hơn 640 siêu thị toàn quốc.
- Chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh tăng tốc với gần 300 cửa hàng vào cuối năm 2017.
- Mở cửa hàng Bigphone đầu tiên tại Campuchia.
- thegioididong.com và dienmayxanh.com thống lĩnh thị trường Việt Nam với 45% thị phần điện thoại và 35% thị phần điện máy.
- Bách Hóa Xanh có một bước tiến mạnh mẽ trong việc mở rộng khắp các quận huyện tại
TP HCM và các tỉnh lân cận, chính thức đạt điểm hòa vốn EBITDA ở cấp cửa hàng.
- Hoàn tất việc mua chuỗi ban lẻ điện máy Trần Anh.
- Hoàn tất việc đầu tư cổ phần thiểu số tại Công ty bán lẻ An Khang – Đơn vị vận hành chuỗi nhà thuốc An Khang.
- Mảng bán lẻ điện thoại và điện máy duy trì mức tăng trưởng tích cực Kết thúc năm 2019, chuỗi Thế Giới Di Động có 996 cửa hàng, chuỗi Điện Máy Xanh có 1.018 cửa hàng.
- Kinh doanh thêm ngành đồng hồ thời trang và đẩy mạnh bán lẻ máy tính xách tay để tăng thị phần.
- Chuỗi Bách Hóa Xanh mở rộng mạnh mẽ hêm 600 điểm bán, nâng tổng số cửa hàng Bách Hóa Xanh lên 1.008.
- Cuối năm 2019, cửa hàng bán lẻ điện máy đầu tiên được đưa vào thử nghiệm tại Campuchia.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
- Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh tiếp tục cũng cố vị thế số 1 về bán lẻ thiết bị công nghệ và điện tử tiêu dùng, liên tục nới rộng khoảng cách với các nhà bán lẻ khác.
- Mô hình của hàng siêu nhỏ - Điện Máy Xanh Supermini (ĐMS) – được đưa vào thử nghiệm từ giữa năm 2020 và phát triển thần tốc với 302 cửa hàng tại 61/63 tỉnh thành vào cuối năm để phục vụ người dân khu vực nông thôn Việt Nam.
- Bluetronics trở thành nhà bán lẻ số 1 về điện thoại và điện máy tại Campuchia với 37 cửa hàng.
- Bách Hóa Xanh lọt top 3 chuỗi bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng lớn nhất tại Việt Nam với 1.719 cửa hàng.
- Thử nghiệm mô hình 4KFarm (chuyển giao công nghệ và hỗ trợ nông dân trồng rau an toàn 4 “Không”).
- Doanh thu MWG vượt mốc 5 tỷ đô la trong năm 2021 với hơn 5.000 siêu thị trên toàn quốc.
- Duy trì vị thế dẫn đầu thị phần bán lẻ thiết bị công nghệ và điện tử tiêu dùng với thị phần điện thoại 60% và thị phần điện máy 50% theo ước tính từ số liệu của các hàng lớn trên thị trường.
- Chuỗi nhà thuốc An Khang chính thức được hợp nhất với MWG vào cuối năm 2021 và sẵn sang bứt phá trong các năm kế tiếp.
Các công ty con và công ty liên kết
Vào ngày 31/12/2021, Công ty có 10 công ty con đã được hợp nhất vào báo cáo tài chính hợp nhất của Nhóm Công ty:
Too long to read on your phone? Save to read later on your computer
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
- Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động;
- Công ty Cổ phần Thương mại Bách Hóa Xanh;
- Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh;
- Công ty TNHH MTV Công nghệ thông tin Thế Giới Di Động;
- Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt – Sửa chữa – Bảo hành Tận Tâm;
- Công ty Cổ phần Bán lẻ An Khang;
- Công ty Cổ phần 4K Farm;
- Công ty TNHH Vui Vui;
- Công ty Cổ phần Logistics Toàn Tín.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Mô hình quản trị của MWG theo quy định tại Điểm b, Điều 137 Luật Doanh Nghiệp, bao gồm Đại Hội Cổ Đông, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và Ủy Ban Kiểm toán thuộc Hội đồng quản trị. b/ Cơ cấu bộ máy quản lý
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
Phân tích tuyên bố chiến lược
Chiến lược phát triển năm 2022 và Trung hạn
- MWG đặt mục tiêu rất thách thức cho năm 2022 doanh thu đạt 140.000 tỉ đồng và LNST đạt 6.350 tỉ đồng, tăng trưởng lần lượt là 14% và 30% so với kết quả thực hiện năm 2021 Kế hoạch kinh doanh 2022 được MWG đưa ra dựa trên giải định dịch bệnh diễn biến phức tạp nhưng không dẫn đến sự ngưng trệ do phong toả hoặc tác động trầm trọng hơn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh so với hai năm vừa qua Để hiện thực hoá mục tiêu này, MWG sẽ triển khai các hành động chính như sau:
Chiến lược xuyên suốt của MWG trong năm 2022 tập trung vào tối ưu hóa năng lực mua hàng, đầu tư vào các hoạt động thúc đẩy bán hàng và nâng cấp trải nghiệm mua sắm Bằng cách này, công ty đã đạt được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đáng kể.
- Với chiến lượt bán lẻ Omni-channel, MWG sẽ tận dụng thế mạnh sẵn có về công nghệ,liên tục đổi mới để tạo ra sự khác biệt, đơn giản hoá mua sắm trên các kênh online để giúp khách hàng giao dịch nhanh chóng, thuận tiện hơn và tăng sự gắn bó với các thương hiệu của tập đoàn.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
- Thegioididong.com và ĐMX vẫn là trụ cột mang lại dòng tiền cho MWG thông qua việc: + Khai thác thêm sản phẩm - dịch vụ mới để gia tăng doanh số trên mỗi cửa hàng hiện hữu; + Nâng cao thị phần điện thoại - điện máy trong 2022 bằng cách tiếp tục mở mới siêu thị điện máy xanh Suppermini, topzone và phát triển mạng lưới cộng tác viên, đại lý;
+ Tiếp tục triển khai chuỗi điện máy tại thị trường nước ngoài;
+ Thử nghiệm kinh doanh các ngành hàng mới để chuẩn bị động lực tăng trưởng cho tương lai.
- Bách hoá xanh tạm ngưng mở mới để tập trung:
+ Hoàn thiện nền tảng vận hành;
+ Tối ưu hoá năng lực mua hàng;
+ Phát triển chương trình chăm sóc khách hàng;
Tích cực gia tăng doanh thu và cải thiện mạnh mẽ hiệu quả hoạt động tại mỗi điểm bán lẻ là một ưu tiên hàng đầu Đồng thời, doanh nghiệp tập trung đẩy mạnh doanh thu và thị phần của kênh bán hàng trực tuyến chuyên về sản phẩm xanh nhằm đa dạng hóa các nguồn doanh thu và mở rộng phạm vi tiếp cận khách hàng.
+ Xây dựng đội ngủ kế thừa để tiếp tục phát triển và đưa BHX mở rộng ra toàn quốc trong năm 2023.
- Sau khi đạt hiệu quả kinh doanh tích cực ở cấp độ công ty với 178 cửa hàng cuối năm
2021 và chính thức hợp nhất vào kết quả kinh doanh của MWG Chuỗi nhà thuốc An Khang sẽ đầu tư cả về nguồn lực tài chính và đội ngũ lạnh đạo chuyên trách để phát triển mạnh mẽ.
- MWG sẽ tiếp tục đầu tư cho các lĩnh vực kinh doanh là “hạt giống” mới như dịch vụ sửa chữa - bảo hành Tận Tâm, dịch vụ Logistic Toàn Tín và mảng nông nghiệp an toàn 4KFarm.
Tầm nhìn chiến lược đến 2030
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
Tiềm năng tăng trưởng của MWG
- Quy mô dân số lớn và ngày càng cải thiện
- Theo số liệu của Tổng cục thống kê dân số Việt Nam năm 2021 đạt hơn 98.5 triệu người, trong đó dân số thành thị chiếm 37.1% tổng dân số tiếp tục xu hướng tăng so với các năm trước chủ yếu di chuyển từ khu vực nông thôn sang thành thị để học tập và làm việc.
Tỉ lệ hộ gia đình sở hữu các sản phẩm điện máy vẫn còn tiềm năng tiếp tục tăng trưởng. Bên cạnh đó nhu cầu sử dụng các thiết bị điện máy hiện đại với nhiều tính năng tiện lợi tiết kiệm sức lao động và thời gian của người sử dụng có xu hướng ngày càng tăng cao, giúp kích thích nhu cầu thay thế sản phẩm.
+ Nhóm sản phẩm điện thoại:
Các hãng điện thoại lớn nắm bắt tâm lý người tiêu dung nên không ngừng cải tiến và tiếp tục ra mắt các sản phẩm mới Nhiều chính sách trả góp linh hoạt giúp khách hàng có thể sở hữu được những sản phẩm yêu thích một cách dễ dàng.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
Những thách thức
2.4.1 Rủi ro chiến lược a/ Rủi ro bão hòa ngành
+ Tốc độ tăng trưởng ngành bán lẻ điện thoại, điện máy trong nước ngày càng chậm lại gây ra thách thức lớn trong việc duy trì tốc độ tăng trưởng 2 con số hằng năm của Công ty, đặc biệt trong bối cảnh thị phần điện thoại điện máy của MWG đã ở mức cao.
+ Để ứng phó với rủi ro này, công ty đã chủ động trong việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm điện thoại điện máy để khách hàng có thêm nhiều lựa chọn Công ty cũng tận dụng diện tích của các cửa hàng hiện hữu để kinh doanh thêm các mặt hàng khác như đồng hồ, xe đạp Bên cạnh đó Công ty mở rộng thêm các ngành hàng còn nhiều tiềm năng gia tăng thị phần là ngành thực phẩm và dược phẩm. b/ Rủi ro về thiên tai dịch bệnh
Trong giai đoạn 2020-2021, đại dịch COVID-19 hoành hành gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế toàn cầu và MWG cũng không nằm ngoài tác động đó Hệ thống Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh chịu ảnh hưởng nặng nề do nguồn cung ứng bị gián đoạn, chỉ những chuỗi kinh doanh thiết yếu mới được ưu tiên hoạt động.
- Thời điểm làn sóng dịch Covid lần thứ 4 diễn ra khiến cho có thời điểm có gần 2000 siêu thị Thegioididonng.com, Điện máy xanh phải đóng cửa ngừng kinh doanh, thu nhập nhân viên giảm và ảnh hưởng nghiệm trọng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Trong thời điểm này công ty đã có những thay đổi linh hoạt trong việc vận hành để phù hợp với tình hình dịch bệnh địa phương và trên toàn quốc.
+ Áp dụng phương án và quy trình mới để đảm bảo an toàn cho nhân viên cũng như khách hàng trước sự lây lan của dịch bệnh.
+ Chủ động điều động nhân lực trên toàn hệ thống để tập trung phục vụ chuỗi Bách hóa xanh gặp tình trạng quá tải do nhu cầu tăng cao vào thời điểm giản cách.
+ Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định phòng chống của Nhà nước. c/ Rủi ro cạnh tranh với các nhà bán lẻ khác
- Với việc Việt Nam ngày càng tham gia vào các Hiệp hội kinh tế thế giới, các điều kiện để giới hạn đầu tư của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài vào Việt Nam đang dần được dỡ bỏ Do đó số lượng các doanh nghiệp bán lẻ lớn từ nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam ngày càng tăng, gây áp lực cạnh tranh lên MWG, đặc biệt khi các doanh nghiệp đối thủ có điều kiện kinh tế hùng mạnh sẵn sàn chịu lỗ trong ngắn hạn để tạo nên cuộc chơi cạnh tranh về giá không cân sức.
- MWG đang duy trì triết lý kinh doanh đặt khách hàng lên hàng đầu, duy trì chất luoiwngj phục vụ tốt nhất cho các hàng để duy trì độ trung thành của khách hàng cũ cũng như tiếp cận khách hàng mới Ngoài ra công ty đnag nỗ lực thay đổi các giao diện bán hàng online trên webside và các ứng dụng trên điện thoại nhằm tăng sự tiện dụng cho khách hàng khi mua hàng.Các chính sách bán hàng cho từng sản phẩm cũng được linh hoạt điều chỉnh để phù hợp với thị trường.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
2.4.2 Rủi ro hoạt động a/ Rủi ro về hàng tồn kho
Đối với công ty bán lẻ quy mô lớn như MWG, việc kiểm soát chặt chẽ tồn kho là nhiệm vụ tối quan trọng Quá trình này ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động vận hành, kinh doanh và cả việc quản trị rủi ro của doanh nghiệp.
- UBKT đã đánh gái lại vấn đề tồn kho cũng như hệ thoionsg quản lý tồn kho của chuỗi Thế giưới di động/ chuỗi Điện Máy xanh, chuỗi Bách hóa xanh trong năm 2021 và kết luận như sau:
+ Hiện trạng tồn kho của các chuỗi trong năm 2021 được đánh giá rủi ro thấp, số ngày bán hàng đnag ở mức ổn định và phù hợp với nhu cầu thị trường.
Vào giữa năm 2021, khi dịch bùng phát mạnh tại Việt Nam, tình trạng thiếu nguồn cung diễn ra nghiêm trọng Để ứng phó với vấn đề này, công ty đã chủ động trữ hàng hợp lý để tránh tình trạng thiếu hàng.
+ Tỉ lệ tồn kho xấu tiếp tục duy trì thấp và công ty đã có phương án trích lập dự phòng đầy đủ cho các sản phẩm này. b/ Rủi ro về tham những, mất mát, lãng phí
- Về vấn đề mất mát hàng hóa, công tác kiểm kêcủa công ty được thực hiện đầy đủ, đúngq uy trình và quy định Trong năm không phát sinh trường hợp thất thoát và tổn thất trọng yếu về hàng tồn kho Ngoài ra công ty cũng có hệ thống quản trị hàng tồn kho và công cụ kiểm kê nhằm giảm thiểu rủi ro liên quan đến thất thoát và mất mát hàng hóa.
- Vấn đề tham nhũng công ty luôn đề cao và tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp với
6 giá trị cốt lõi, đặc biệt tập tủng xây dựng đội ngũ nhân sự có sự trung thực cao tỏng công việc. Ngoài ra công ty có qui trình đánh gái nhà cung cấp và hệ thống kiểm soát rủi ro liên quan đến tham nhũng liên quan đến hoạt động mua bán hàng hóa.
- Hoạt động phát triển mặt bằng cũng được lưu ý và chú trọng do chiếm tỉ trọng cao tỏng chi phí vận hành UBKT rà soát và đnahs gái rủi ro liên quan đến hoạt động thuê mặt bằng bằng việc kiểm tra thực tế thông qua việc khảo sát thị trường trực tiếp thông qua các chủ mặt bằng c/ Rủi ro về cháy nỗ an toàn lao động
Phân tích hiệu năng hoạt động
Phân tích khả năng sinh lời thông qua các chỉ số tài chính thể hiện khả năng sinh lời trong năm 2019; 2020; 2021
Năm 2021 của toàn hệ thống bán lẻ là 125.000 tỉ đồng (5,4 tỉ đô la) doanh thu thuần và 4.750 tỉ đồng lãi sau thuế, tăng lần lượt 14% và 38% so với kế hoạch năm 2020. Được biết kế hoạch kinh doanh năm 2020 của TGDĐ đã có 2 lần điều chỉnh vì ảnh hưởng bởi dịch Covid-19 Cụ thể, trong kế hoạch trình cổ đông cuối năm 2020 đặt kế hoạch doanh thu đạt 122.554 tỉ đồng và lãi sau thuế 4.835 tỉ đồng, tăng lần lượt 20% và 26% so với năm 2019. Tuy nhiên, đến tháng 5 dịch bệnh bùng phát đã khiến doanh nghiệp này phải điều chỉnh kế hoạch kinh doanh với doanh thu dự tính là 110.000 tỉ đồng và 3.450 tỉ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 8% về mặt doanh thu nhưng giảm 10% về con số lợi nhuận so với năm 2019. Đến nay, doanh nghiệp này cập nhật kết quả kinh doanh 11 tháng đầu năm của toàn chuỗi bán lẻ đã đạt 99.304 tỉ đồng, tăng 7% so với cùng kỳ 2019 Lợi nhuận sau thuế đạt 3.599 tỉ đồng, tăng 2% Biên lợi nhuận ròng giữ ở mức 3,6% Với kết quả này, TGDĐ hoàn thành 90% mục tiêu doanh thu và đạt 104% chỉ tiêu lợi nhuận của cả năm 2020
Nhìn vào bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy:
Tổng doanh thu hoạt động kinh doanh: Năm 2020 tăng so với năm 2019 con số này lại tăng so với 2021 Điều này cho thấy Doanh thu của MWG vẫn tăng đều qua các năm và quy mô kinh doanh tăng trưởng đều đặn, chứng tỏ đường lối và chính sách mà ban lãnh đạo Công ty thực hiện khá hiệu quả.
Doanh thu thuần: dễ dàng nhận thấy khoản mục doanh thu thuần của Công ty cũng có biến động tương ứng với khoản mục doanh thu Đây là một sự gia tăng lớn và đáng khen ngợi về doanh thu của công ty do tình hình kinh tế trong nước cũng như thế giới vẫn còn nhiều khó khăn vì vẫn phải chịu sự ảnh hưởng của khủng hoảng.
Doanh thu hoạt động tài chính: Trong năm 2020 và 2021 đều tăng so với năm 2019.
Nguồn thu của hoạt động tài chính có thể do công ty được hưởng chiết khấu thanh toán mua hàng, thu lãi từ tiền gửi ngân hàng, thu lãi do khách hàng mua hàng trả chậm Nhưng nhìn chung công ty chưa thực sự chú trọng vào hoạt động đầu tư tài chính khi mà doanh thu tài chính chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ so với doanh thu từ hoạt động kinh doanh.
Giá vốn hàng bán: Đây là khoản mục chiếm tỷ trọng rất lớn khoảng 83,2%, 82.32%,
80,93% trên tổng doanh thu qua 3 năm 2019, 2020 và 2021
Tuy chi phí qua các năm tăng nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng đáng kể, cụ thể:
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
Trong các năm 2019-2021, lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng, cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng được cải thiện.
Lợi nhuận trước thuế: So với năm 2019 thì tổng thu nhập chịu thuế tăng năm 2021 vẫn tăng so với năm 2020
Lợi nhuận gộp: Tăng trưởng ổn định Cụ thể năm 2020 tăng 37,25% so với năm 2019 và năm 2021 có sự tăng so với năm 2021 là 36,44% Lý giải sự gia tăng mạnh mẽ của lợi nhuận gộp là do sự gia tăng của doanh thu thuần lớn hơn so với tốc độ tăng của giá vốn hàng bán.
Lợi nhuận sau thuế: Công ty đạt hiệu quả sản xuất lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước và số lợi nhuận đó được công ty tái sản xuất mở rộng sản xuất đầu tư vào các lĩnh vực khác.Qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy tình hình kinh doanh của công ty khá tốt vào năm 2021, có được kết quả vô cùng khả quan.
Phân tích các hệ số về doanh lợi
a/ Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
ROS= Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần
Nhìn chung từ năm 2019 sang năm 2021 tỷ số lợi nhuận trên doanh thu không biến đổi nhiều Tuy nhiên, qua 3 năm ta nhận thấy rằng tỷ lệ tạo ra lợi nhuận sau thuế từ doanh thu thuần vẫn chưa cao. b/ Tỷ số lợi nhuận trên vốn tự có (ROE)
ROE= Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu bình quân
So với năm 2019, ROE năm 2020 giảm do tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận sau thuế (30,51%) không theo kịp tốc độ tăng trưởng của vốn chủ sở hữu (52,03%).
Năm 2021, tỷ số lợi nhuận trên vốn tự có là 36,32%, nghĩa là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra 36,32 đồng lợi nhuận Tỷ số này so với năm 2020 giảm 2,37 đồng Do khi so sánh giữa năm 2021 và 2020, ta thấy tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận sau thuế là 33,19%, thấp hơn tốc độ tăng trưởng của vốn chủ sở hữu. c/ Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
ROA= Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản bình quân
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
Trong giai đoạn 2019-2021, tỷ số ROA của công ty không biến động nhiều, chứng tỏ công ty vẫn hoạt động ổn định.
Phân tích hiệu năng hoạt động: các chỉ số hoạt động chính (Marketing, Sản xuất, Nhân sự, Bán hàng, Nghiên cứu và phát triển,
Công ty Thế giới di động tập trung thu hút nhân tài, đào tạo chuyên môn, nâng cao đãi ngộ và chất lượng cuộc sống cho nhân viên Chiến lược Marketing hiệu quả của thegioididong bao gồm cả tối ưu hóa SEO.
SEO là viết tắt của từ Search Engine Optimization (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm) SEO bao gồm tập hợp các hành động, phương pháp để cải thiện thứ hạng hiển thị của một website trên trang kết quả của công cụ tìm kiếm từ đó tăng lưu lượng truy cập không phải trả tiền vào website.
Với chiến lược Marketing hiệu quả của mình, chỉ trong vòng 5 năm (2016-2020), lưu lượng truy cập website thegioididong.com và đặc biệt là chuyên mục Tin tức đã tăng lên đến hơn
1 triệu mỗi tháng. b/ Nhân sự
Công ty CP thế giới di động chú trọng thu hút nhân tài, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn về công nghệ, đãi ngộ, nỗ lực để nâng cao chất lượng cuộc sống cho toàn nhân viên, quản lý trong công ty, thu nhập cao, ổn định, các chế độ phúc lợi, văn hóa, thể thao, du lịch và các giải trí khác…tất cả cũng là mục tiêu xây dựng lực lượng của công ty. c/ Bán hàng
Thiết kế quy trình dựa trên hành trình khách hàng (customer journey) – là tập hợp các điểm tiếp xúc của khách hàng với doanh nghiệp từ website, quảng cáo, call center, cửa hàng, bảo hành sửa chữa
Với tư cách là khách hàng bạn sẽ thấy toàn bộ các điểm tiếp xúc của khách hàng với TGDĐ đã được họ thiết kế cho bạn Hãy xem họ đã đưa ra những quyết định quản trị bám sát hành trình khách hàng ra sao qua các điểm tiếp xúc (touch point):
+ Thứ nhất, website của TGDĐ là một trong nhưng website mang lại trải nghiệm tốt nhất. Nhanh, đơn giản và thuận tiện.
+ Thứ hai, khách hàng mất ít thời gian hơn nhiều để đến cửa hàng của TGDĐ so với cửa hàng của các công ty khác trong ngành.
Thứ nhất, TGDĐ triển khai mô hình cửa hàng "tư vấn" thay thế cho mô hình "bán hàng" truyền thống Bố trí không gian cửa hàng tập trung vào vị trí tư vấn cho khách hàng, thay vì chỉ đơn thuần là trưng bày sản phẩm và quầy bán hàng Sự chuyển đổi này xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đặc biệt là trong bối cảnh bùng nổ của smartphone, khiến việc mua sắm điện thoại trở thành một quyết định lớn cần được cân nhắc kỹ lưỡng Bên cạnh đó, điện thoại còn được coi là một phụ kiện thời trang, đặc biệt đối với giới trẻ Thấu hiểu được điều này, TGDĐ thiết kế bàn tư vấn thoải mái, thuận tiện cho khách hàng ngồi và trải nghiệm sản phẩm, giúp khách hàng có thể khám phá kỹ các tính năng, mẫu mã, lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu và phong cách của mình.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
+ Thứ tư, việc khách hàng chờ lâu ở quầy thanh toán là không được phép Họ quan sát, ghi lại và buộc mình phải triển khai các đầu tư để đạt được thời gian mong muốn Gọi đến call center, hệ thống nhận diện bộ lịch sử mua hàng Khách hàng được chào đúng tên, thậm chí nhớ chi tiết quan trọng nào đó Lưu trữ đặc điểm và những lần tiếp xúc với khách hàng.
+ Thứ năm, khách hàng có thể thực hiện các hoạt động bảo hành và sau bán khác tại cửa hàng của TGDĐ thay vì phải đến trung tâm bảo hành rườm rà với số lượng rất thưa thớt trên một thành phố cùng với quy trình rắc rối và mất thời gian. d/ Nghiên cứu và phát triển R&D
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động chiến lược của Thế Giới Di Động trong bối cảnh sự phát triển bùng nổ của các phương tiện truyền thông kỹ thuật số Để đáp ứng nhu cầu đa dạng và liên tục thay đổi của khách hàng, Thế Giới Di Động liên tục nghiên cứu và cập nhật các dòng điện thoại di động với nhiều tính năng đa dạng: ghi âm, chụp hình, kết nối mạng, tải nhạc chuông, hình nền, chat và nhắn tin, nghe nhạc, xem phim,
R&D chính là một công cụ hữu hiệu giúp cho Thế giới di động ngày càng phát triển và tạo được niềm tin trong lòng khách hàng.
+ Phân tích khe hở chiến lược: Chênh lệch giữa mục tiêu chiến lược và dự phóng hiệu năng hiện tại
Như vậy, với những chiến lược marketing hiệu quả của mình Thế giới di động không ngừng phát triển và đạt được rất nhiều thành công Doanh thu thuần hợp nhất vào năm 2021 đạt 122.958 tỷ đồng (+13% so với 2020) Doanh thu online đạt 14.370 tỷ đồng (+53% so với 2020). Với kết quả này, MWG là công ty có doanh số lớn nhất trong thị trường bán lẻ trực tuyến tại Việt Nam Thế giới di động tiếp tục góp mặt trong Top 10 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam theo bảng xếp hạng VNR500 và giữ vững vị thế nhà bán lẻ số 1 Việt Nam và là công ty Việt Nam duy nhất lọt vào Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương với quy mô hơn 5.300 cửa hàng.
+ Đánh giá vấn đề chiến lược bên trong: các điểm mạnh và điểm yếu góp phần thực hiện chiến lược Điểm mạnh của Thế Giới Di Động
- Là một thương hiệu lâu đời, có được sư tin tưởng của người dùng;
- Chiếm thị phần cao nhất ở ngành hàng bán lẻ điện thoại (45%) và điện máy (35%);
- Có chuỗi hệ thống siêu thị, cửa hàng phủ sóng khắp toàn quốc;
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng của hãng luôn được đánh giá cao;
- Ứng dụng thành công hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp – ERP;
- Hệ thống bảo hành chuyên nghiệp cho những sản phẩm mà hãng bán;
- Khả năng truyền thông, marketing hiệu quả hơn so với các đối thủ;
- Sở hữu các chuỗi hệ thống cửa hàng đã nổi tiếng và có tiềm năng gồm: TGDĐ, Bách Hóa Xanh, Điện Máy Xanh;
- Website của TGDĐ có được sự trải nghiệm luôn được đánh cao.
Nhược điểm của Thế Giới Di Động
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
- Đến từ chính thị trường mà TGDĐ đang chiếm lĩnh hay xâm nhập;
- Với thị trường điện thoại hay điện máy, ngày càng nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ cùng nhau nhảy vào xâu xé thị phần Còn TGDĐ thì vẫn đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị phần cao hơn, họ xác định đạt 40% thị phần đến cuối 2019 và 45-50% thị phần trong 2 năm tới ngành điện máy;
Mặc dù mới đạt được lợi nhuận sau khi hòa vốn vào quý IV năm 2018, Bách Hóa Xanh vẫn phải cạnh tranh trực tiếp với các ông lớn lâu năm trong cùng ngành như SatraFood, CoopFood, Vinmart+
- Vòng quay hàng tồn kho giảm: với hơn 80% lượng hàng tồn kho tồn trữ dưới dạng các sản phẩm điện tử vào cuối quý I/2019 (7.581 tỷ đồng thiết bị điện tử, 5.288 tỷ đồng điện thoại di động, 348 tỷ đồng máy tính xách tay, 171 tỷ đồng máy tính bảng…), việc kiểm soát và luân chuyển hàng tồn kho nhanh chóng là bài toán mà MWG phải lưu tâm, trước khi lượng hàng tồn kho này sụt giảm giá trị do các mẫu mới đời sau được tung ra thị trường.
Cơ hội của Thế Giới Di Động
- Thị trường bán lẻ vẫn đang được dự đoán sẽ tăng cao trong thời gian tới;
- Tham gia vào thị trường phân phối đồng hồ Với việc thị trường đồng hồ VN được đánh giá có giá trị khoảng 17.000 tỷ đồng vào năm 2018 (số liệu do PNJ cung cấp) thì đây là môt thị trường tiềm năng lớn, trong nhiều năm qua khi chỉ có các chuỗi cửa hàng nhỏ trong phân khúc cao cấp phân phối đồng hồ mà thôi.
Thách thức của Thế Giới Di Động
Một số thách thức lớn của Thế giới di động phải kể đến như:
Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng thành đạt mục tiêu chiến lược
Đánh giá vấn đề chiến lược bên ngoài
Sau giai đoạn đó, tăng trưởng doanh thu sẽ thấp hơn so với mức tăng trưởng trước dịch Covid, do tỷ lệ sở hữu điện thoại di động và thiết bị gia dụng lớn hiện nay cao hơn trước đây. Đối với các thiết bị gia dụng nhỏ, nhu cầu vẫn có thể tăng trưởng do mức độ thâm nhập thị trường hiện nay của các sản phẩm này còn ở mức thấp
IV.3.Đánh giá vấn đề chiến lược bên ngoài
Xem xét các thay đổi chính sách có thể xảy ra:
- Nhu cầu điện thoại di động có thể tăng lên nếu Chính phủ triển khai 5G hoặc chấm dứt 2G Việc này đã bị trì hoãn một thời gian và có thể vẫn cần thêm thời gian để xử lý do chưa có chính sách
- Thay đổi luật ENT có thể ảnh hưởng đến tốc độ mở mới của các cửa hàng bách hóa/cửa hàng tiện lợi nhỏ do các công ty nước ngoài điều hành (7-eleven, Family Mart, Circle K).
Nhận diện kế hoạch hành động chiến lược của công ty
Phân rõ các cấp hành động chiến lược
Trong quản lý giá và khuyến mãi mục tiêu: có thể làm giá, khuyến mãi đến từng siêu thị hay đích danh một điện thoại.
Trong quản lý bán hàng: NVTV dùng smartphone để biết thông tin sản phẩm, gắn mắt thần tại các cửa hàng để xem số lượng người mua hàng trên tổng số người ra vào cửa hàng. Quản lý kho: Sử dụng hệ thống phần mềm quản lý, NVBH sẽ kiểm tra được số lượng, mẫu mã
Báo cáo tài chính: Kết hợp với ngân hàng để làm hệ thống tự động
Sử dụng hóa đơn điện tử: Nhanh, chính xác, tiết kiệm chi phí lưu trữ, in ấn.
Tính lương thưởng cho nhân viên
Hệ thống theo dõi hiệu suất giao dịch và tự động tính toán chiết khấu của từng nhân viên Trong quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp ứng dụng công nghệ triệt để để thu hút và phỏng vấn ứng viên thông qua nền tảng quản trị nhân sự trực tuyến và hệ thống phỏng vấn thông minh.
Đánh giá chiến lược
Thiết lập ma trận hành động chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT cải tiến với các hành động chiến lược để đánh giá sự phù hợp chiến lược
6.1.1 Mục tiêu 1: Tiếp tục gia tăng thị phần, củng cố vị trí số 1 với 55% thị phần điện thoại và 50% thị phần điện máy (tính đến cuối 2022) (tuyên bố năm 2019)
Phân tích trước thời điểm đại dịch Covid 19
O O1: Kể từ năm 2018, xu hướng mua hàng trực tuyến tăng mạnh Tỷ lệ sử dụng Internet và các thiết bị di dộng tại VN đã ở mức cao cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các công cụ thanh toán online O2: Thị trường phụ kiện điện thoại phát triển mạnh O3: Thị trường đồng hồ
VN được đánh giá có tiềm năng lớn
O4: Thị trường nông thôn còn trống và chưa được khai thác
T T1: Lực lượng các cửa hàng nhỏ lẻ "đông đảo và hung hãn" T2: Đối mặt với ông lớn khác FPT, Viettel, …
T3: Lạm phát ảnh hưởng sức mua
T4: Người tiêu dùng phải cắt giảm chi tiêu đối với hầu hết mặt hàng không thiết yếu T5: Tại năm 2019, MWG dự báo rằng thị trường điện thoại và điện máy sẽ chững lại trong tương lai (rủi ro bão hòa ngành)
S1: Thế mạnh sẵn có về công nghệ, đã ứng dụng
A1: Thực hiện chiến lược bán lẻ Omni-channel (tiếp
A4: Từ năm 2019, khai thác thêm sản phẩm – dịch vụ mới để
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí giải pháp quản lý nguồn lực ERP thành công
S2: Có chuỗi hệ thống siêu thị, cửa hàng phủ sóng khắp toàn quốc
S3: Chiếm thị phần cao ở ngành hàng bán lẻ điện thoại và điện máy
S4 : Website của TGDĐ có được sự trải nghiệm luôn được đánh cao thị, bán hàng đa kênh), cùng với liên tục đổi mới để tạo ra những khác biệt thú vị.
A2: Tận dụng thế mạnh trang web có sẵn, tập trung đẩy mạnh online, nâng cấp trang web, chuyển đổi website từ thuần thông tin sản phẩm sang kênh bán hàng
A3: Bán thêm các sản phẩm
(mắt kính, đồng hồ, nồi niêu xoong chảo, xe đạp, đồ thời trang, thể thao, mẹ và bé,
…) gia tăng doanh số trên mỗi cửa hàng hiện hữu
A5: Tung ra các chiến lược
Marketing độc lạ với slogan lặp đi lặp lại, dễ hiểu dễ nhớ
W1: Vòng quay hàng tồn kho giảm, việc kiểm soát và luân chuyển hàng tồn kho nhanh chóng là bài toán mà MWG phải lưu tâm, trước khi lượng hàng tồn kho này sụt giảm giá trị do các mẫu mới đời sau được tung ra thị trường
W2: Cấu trúc bên trong chi nhánh của TGGĐ vẫn còn nhỏ.
A6: Tăng tốc mở mới các cửa hàng điện máy xanh Suppermini với diện tích bằng một nửa ĐMX mini nhưng chi phí thuê mặt bàng chỉ bằng ẳ , tiết kiệm chi phí xây dựng nhờ tận dụng nhà có sẵn khi thuê, và nhân viên cũng được chuẩn hóa theo mô hình All in one (gia tăng năng suất, một nhân viên làm tất cả các việc, sử dụng tối đa tác nghiệp qua smartphone)
A7: Thử nghiệm mô hình Điện máy xanh Supper mini
Để đa dạng hóa nguồn thu bù đắp cho các ngành kinh doanh đang chững lại, Thế Giới Di Động đã mở rộng thêm các dịch vụ liên quan như trả góp, chuyển tiền, thu chi hộ tiền điện nước.
6.1.2 Mục tiêu 2: Thế Giới Di Động đặt mục tiêu doanh thu thuần năm 2021 đạt 125.000 tỷ đồng, tăng 15% và lợi nhuận sau thuế hợp nhất 4.750 tỷ đồng, tăng 21%.
Phân tích TGGĐ và BHX trong thời điểm đại dịch Covid 19
O O1: Chính phủ có chính sách quản lý tình hình Covid phù hợp, kịp thời để ngăn chặn lây lan tốt.
T T1: Bị tác động bởi đại dịch Covid,
T2: Chính sách giãn cách của Chính phủ trong thời kỳ đại dịch
T3: Trong thời kỳ đại dịch, người dân sẽ tập trung mua hàng thiết yếu, ít mua hàng xa xỉ
S1: Thế mạnh về website bán hàng online, hệ thống công nghệ thông tin
A1: Tận dụng thế mạnh về trang web online, triển khai các chương trình giao hàng tận nhà,
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí tránh tiếp xúc.
W1: Nhân sự phải gồng mình chiến đấu với đại dịch khó khăn, tần suất làm việc quá cao.
W2: Trong năm 2021 có đến 2000 cửa hàng phải đóng cửa trong tháng 7/8-
A2: Cho nhân viên các chuỗi TGGĐ, ĐMX qua hỗ trợ các nhân viên Bách Hóa Xanh giao hàng
A3: Quan tâm, chia sẻ nhân viên trong mùa dịch, có những bữa ăn tinh thần cung cấp đủ chất và vitamin C
A4: Có dự đoán chính xác và chuẩn bị kỹ càng về nhân sự, hàng hoá, phương thức giao hàng phù hợp trong tình hình dịch bệnh
A5: Tiến hành các phương án để giảm thiểu chi phí mặt bằng, chi phí vận hành và tiết kiệm các chi phí khác
6.1.3 Mục tiêu 3: Mở rộng, gia tăng thị phần, chinh phục thị trường Đông Nam Á, bước đầu gia nhập thị trường Campuchia
O O1: Thị trường bán lẻ điện máy tại Campuchia còn nhỏ lẻ, chưa phát triển, giống thị trường Việt Nam cách đây hơn chục năm O2: Chuỗi bán lẻ hàng điện máy lớn nhất ở Campuchia cũng chỉ sở hữu khoảng 20 cửa hàng, tổng tất cả các đơn vị bán lẻ theo chuỗi khác ở thị trường này cộng lại chưa tới 50
T T1: Dung lượng thị trường Campuchia còn nhỏ và thu nhập người dân chưa được cao T2: Sự khác biệt văn hóa giữa Việt Nam và Campuchia T3: Các cửa hàng xách tay và điện thoại nhập tiểu ngạch vẫn đang chiếm thị phần lớn ở Campuchia
T4: Người dân Campuchia không có thói quen mua hàng chính hãng, chỉ quen với việc mua hàng xách tay
S1: Thế mạnh sẵn có về công nghệ
S2: Là một thương hiệu lâu đời, có được sự tin tưởng của người dùng tại
S3: Đã xây dựng được hệ thống bán hàng, hệ thống quản trị, chiến lược marketing, … và thảnh công ở thị trường Việt
A1: Ra mắt các cửa hàng
Bluetronics tại Campuchia với mô hình tối ưu (không gian mua sắm lớn, nhiều lựa chọn hàng hóa,…)
A2-T1: Mở hơn 20 cửa hàng quanh khu vực thủ đô Phnompenh ở phía Nam, sau đó mở ngược lên phía Tây Bắc, tới Siemreap (2 thành phố lớn nhất)
A3-T2: Địa phương hoá toàn bộ vận hành của Bluetronics từ cách sử dụng toàn bộ nhân viên là người Campuchia, chỉ một số ít quản lý cấp cao là người Việt Nam, địa phương hoá việc xây dựng văn hoá mua – bán hàng, từ cách thức bài trí xây dựng cho đến các hoạt động khuyến mại, hậu mãi.
A4 – T3,4: Triển khai mô hình đại lý – cộng tác với các cửa hàng nhỏ lẻ Bluetronics, sử dụngKOL Đồng thời, tung ra những chương trình khuyến mãi thay
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí đổi liên tục khiến các nhà bán lẻ và thị trường truyền thống tại Campuchia theo không kịp.
TGGĐ từng xâm nhập vào thị trường Campuchia với cửa hàng điện thoại
BigPhone đầu tiên tại thủ đô Phnom Pênh nhưng chưa thực sự thành công
A5: BigPhone được chuyển đổi sang mô hình mới Bluetronics(chuyên điện máy) để phù hợp với văn hóa tiêu dùng.
Bình luận và kết luận
Để tối ưu hóa doanh thu, Mobile World Group (MWG) tập trung gia tăng mảng Điện tử - Điện máy thông qua chuỗi cửa hàng Supermini và Topzone Đây là ngành mũi nhọn, chiếm tỷ trọng lợi nhuận cao nhất cho MWG Do đó, công ty tiếp tục duy trì và phát triển mảng này, nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh và tối đa hóa doanh thu.
- Hướng đến mục tiêu gia tăng thị phần và doanh thu Apple lên 1 tỷ USD bằng mô hình Topzone
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí Đây là hướng đi tiếp theo của MWG, sau khi đã lấy thị phần từ phân khúc thấp và trung, nhằm tiếp tục mục tiêu tăng trưởng cho mảng ICT
Năm 2021, Apple đã thúc đẩy hàng loạt chiến lược phân phối tại Việt Nam Trong những năm gần đây, thị trường sản phẩm Apple chính hãng liên tục tăng trưởng mạnh Việt Nam được đánh giá là quốc gia có tốc độ phát triển nằm trong top đầu của các thị trường mới nổi, bên cạnh Ấn Độ và khu vực Mỹ Latinh Theo Counterpoint, năm 2021, dù bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh, thị trường di động tại Việt Nam năm 2021 tăng 7% so với năm 2020 Trong đó Apple tăng mạnh nhất tỷ lệ 119%, gấp 2,2 lần năm 2020 Nhờ đó, thị phần smartphone của Apple tại Việt Nam tăng từ 4% lên 9% Năm 2021, MWG về đích với doanh số 450 triệu USD, tương đương 25% thị phần Apple tại Việt Nam Năm 2022, MWG đặt mục tiêu nâng con số này lên 600 triệu USD, khoảng 30% thị phần
- Tối ưu hóa Bách Hóa Xanh, hướng đến mục tiêu có lợi nhuận vào 2023 MWG chú trọng tăng chất lượng sản phẩm, một số mặt hàng có thể cạnh tranh giá trực tiếp, thậm chí thấp hơn mặt bằng giá tại chợ truyền thống Do đó, chuỗi đã triển khai nhiều chương trình hấp dẫn để khuyến khích khách hàng đến mua sắm và trải nghiệm những thay đổi tích cực gần đây Điều này ảnh hưởng ngắn hạn tới doanh thu và biên lợi nhuận của chuỗi, nhưng là sự đầu tư cần thiết trong chiến lược tái định vị BHX
Trong khi TGDĐ và ĐMX dự kiến chậm tăng trưởng trong vòng vài năm tới, MWG định hướng cho 3-5 năm tiếp theo, doanh thu chính của tập đoàn sẽ chuyển hướng sang mảng BHX Qua đó, MWG có thể tiếp tục duy trì đà tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ.
MWG mong đợi rằng từ 2023, BHX sẽ đóng góp cả vào doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn MWG sẽ không tập trung vào mở mới mà chỉ hoàn tất những cửa hàng đã được kí hợp đồng từ trước và sẽ tập trung vào mô hình với diện tích cửa hàng từ 150-300m2 Quy mô tùy thuộc vào mật độ dân số trong khu vực cửa hàng, mục tiêu doanh thu hàng tháng là 1,5 tỷ đồng/cửa hàng Tập đoàn cũng tập trung đầu tư nguồn lực để phát triển kênh BHX online, giúp website này trở thành trang chuyên bán lẻ thực phẩm và hàng tiêu dùng duy nhất có mặt trong Top 50 Bản đồ Thương mại Điện tử Việt Nam
- Tìm kiếm cơ hội tăng trưởng thông qua các mô hình kinh doanh mới
Ngoài BHX, MWG bắt đầu mở rộng và thử nghiệm các mô hình mới để khai phá thêm các lĩnh vực khác, vùng đất màu mỡ khác nhằm giữ vững đà tăng trưởng của tập đoàn trong những năm tiếp theo MWG lựa chọn những ngành nghề thiết yếu với quy mô thị trường lớn để thử nghiệm và khai thác MWG thử nghiệm 12 cửa hàng độc lập bán lẻ: sản phẩm Mẹ & Bé(AVAKids); đồ thể thao (AVASport); thời trang (AVAFashion); đồng thời, triển khai shop-in-shop kinh doanh: trang sức (AVAJi) tại cửa hàng TGDĐ và xe đạp (AVACycle) tại cửa hàng ĐMX.Trong những mảng kinh doanh thử nghiệm, AVA Kids đang có kết quả ban đầu khá khả quan với doanh thu trung bình khoảng 2 tỷ đồng/cửa hàng/tháng Tuy nhiên hiện nay, đến 80% thị phần lại thuộc về các cửa hàng nhỏ lẻ Đây là mảnh đất màu mỡ với những đối thủ cạnh tranh đã có chỗ đứng trong thị trường, tuy nhiên, với vị thế trong ngành bán lẻ cũng như kinh nghiệm mở rộng chuỗi của mình, chúng tôi kỳ vọng MWG cùng AVAKids sẽ nhanh chóng phủ rộng mạng lưới cửa hàng
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
Bên cạnh đó, MWG cũng đạt kết quả kinh doanh khả quan với chuỗi nhà thuốc An Khang.
Dư địa ngành là còn lớn, MWG hiện đang rà soát và điều chỉnh về nhận diện của An Khang với mục tiêu tăng tốc trong thời gian tới, hướng đến mục tiêu Top 3 doanh số mảng dược.
Quản trị chiến lược GVHD: T.S Võ Quang Trí
I Tổng quan về mô hình hoạt động kinh doanh của công ty 2
1.2 Quá trình hình thành và phát triển 2
1.3 Kết quả kinh doanh 5 năm gần đây 4
1.4 Các công ty con và công ty liên kết 4
1.5 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 5
II Phân tích tuyên bố chiến lược 6
2.1 Chiến lược phát triển năm 2022 và Trung hạn 6
2.2 Tầm nhìn chiến lược đến 2030 7
2.3 Tiềm năng tăng trưởng của MWG 7
III Phân tích hiệu năng hoạt động 10
3.1 Phân tích khả năng sinh lời thông qua các chỉ số tài chính thể hiện khả năng sinh lời trong năm 2019; 2020; 2021 11
3.2 Phân tích các hệ số về doanh lợi 12
3.3 Phân tích hiệu năng hoạt động: các chỉ số hoạt động chính (Marketing, Sản xuất, Nhân sự, Bán hàng, Nghiên cứu và phát triển, ) 13
IV Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng thành đạt mục tiêu chiến lược 15
4.2 Phân tích môi trường vĩ mô (công cụ PESTEL) 18
4.3 Đánh giá vấn đề chiến lược bên ngoài 21
V Nhận diện kế hoạch hành động chiến lược của công ty 21
5.1 Tổng hợp các kế hoạch hành động, ý tưởng hành động chiến lược của công ty trong 3 - 5 năm tới 21
5.2 Phân rõ các cấp hành động chiến lược 22
VI Đánh giá chiến lược 23
6.1 Thiết lập ma trận hành động chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT cải tiến với các hành động chiến lược để đánh giá sự phù hợp chiến lược 23
VII Bình luận và kết luận 27