Nội dung đánh giá: Mỗi nhóm chọn 1 trong các kỹ năng tương tác gồm các kỹ năng truyền thông, quyền lực và ảnh hưởng, giải quyết xung đột, tạo động lực và thực hiện việc thuyết trình với
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
-BÀI TẬP NHÓM
Chủ đề “ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ”
Môn học : Phát triển kĩ năng quản trị
GVHD : Nguyễn Quốc Tuấn Lớp học phần : 46K22.1
Tên nhóm : 9
Thành viên nhóm : Nguyễn Quỳnh Anh Bùi Thị Kiều Nhung Trương Văn Thanh
Phạm Quốc Trường Lê Thị Hoàng Yến
Tháng 10/2023
i
Trang 22.3 Quản trị xung đột giữa các cá nhân 5
2.3.1 Nguồn gốc của xung đột 5
2.3.2 Quản trị xung đột hiệu quả 6
2.4 Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột thích hợp 6
2.4.1 Phương pháp quản trị xung đột 7
2.4.2 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp 9
Trang 3HỌC PHẦN: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊPHIẾU ĐÁNH GIÁ THUYẾT TRÌNH“KỸ NĂNG TƯƠNG TÁC” (AM3 – Test2)
1 Thông tin bài kiểm tra
1.1 Tên bài kiểm tra: Bài thuyết trình “Kỹ năng tương tác (interpersonal skills)” – Test 1
1.2 Nội dung đánh giá: Mỗi nhóm chọn 1 trong các kỹ năng tương tác (gồm các kỹ năng truyền thông, quyền lực và ảnh hưởng, giải quyết xung đột, tạo động lực) và thực hiện việc thuyết trình với các nội dung đánh giá cụ thể như sau:
1.2.1 Nội dung bài báo cáo theo chủ đề được chọn trong các chủ đề thuộc nhóm kỹ năng tương tác và thực hiện việc nghiên cứu, tổng hợp, thực hiện 1 bản báo cáo chung cho cả nhóm (nhiệm vụ nhóm)
1.2.2 Mỗi cá nhân thực hiện trình bày slide và thuyết trình phần của mình theo như sự phân công của nhóm.
1.3 Tỷ lệ điểm đánh giá: 50% điểm TP1.2 Thông tin nhóm và học viên
2.1 Nhóm số / tên nhóm: Nhóm 9
2.2 Mã lớp học phần: HRM3002_HRM3002_46K22.12.3 Danh sách học viên:
3 Điểm đánh giá3.1 Thang điểm đánh giá
Tiêu chí
MỨC 1-F(0-3.9)
MỨC D(4.0-5.4)
2-MỨC 3-C (5.5-6.9)
MỨC 4-B(7.0-8.4)
MỨC 5-A(8.5-10)Nội dung
báo cáo(2a)
Không có nộidung hoặc nội dung không phù
Nội dungtương đốiphù hợp với yêu
Nội dung phùhợp với yêu cầu Diễn giảinội dung phù
Nội dung đáp ứng tốt yêu cầu Diễn giải
Nội dung đáp ứng rất tốt yêu cầu Diễn giải nội dung logic,
1
Trang 4hợp với yêu cầu.
cầu, diễn giải nội dung chưa rõ ràng
ràng, mạch lạc
rõ ràng, có ý tưởng mới hoặc vượt trội về nội dung
Trình bày SlidevàThuyết trình(2b)
Bài trình bày rời rạc, không logic Sử dụng thuật ngữ không đúng, phát âm không rõ, giọng nói nhỏ Người nghe không hiểu.
Bài trình bày tương đốiđầy đủ nhưng chưa logic Giọng nói nhỏ, phát âm còn một số từ không rõ,sử dụng thuật ngữphức tạp,chưa có tương tácvới người nghe khi trình bày.
Phần trình bày có nội dung đầy đủ và bố cục rõ ràng Giọng nói vừa phải, rõ ràng, dễ nghe, thời gian trình bàyđúng quy định, thỉnh thoảng có tương tác với người nghe Người nghe có thể hiểu vàkịp theo dõi nội dung trình bày.
Phần trình bày có nội dung đầy đủ, ngắn gọn, dễ hiểu Sử dụng các thuật ngữ đơn giản, dễhiểu Bố cụcrõ ràng Giọng nói rõ ràng, lưu loát Thời gian trình bày đúng quy định Có tương tác tốt với người nghe Người nghe có thể hiểu được nội dung.
Phần trình bày nội dung đầy đủ,súc tích, ngắn gọn Bố cục rõ ràng Giọng nói rõ ràng, lưu loát.thu hút sự chú ý của người nghe, tương tác tốt vớingười nghe Người nghe có thể hiểu và theo kịp tất cả nội dung trình bày Thời gian trình bày đúng quy định.
Save to a Studylist
Trang 5I ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong một tập thể, luôn xuất hiện những ý kiến trái chiều, cảm nhận và cách suy nghĩkhác nhau Vì vậy, xung đột là điều không thể tránh khỏi trong mọi tổ chức, doanhnghiệp Bạn không thể nào “chạy trốn” xung đột, vì vậy bạn cần phải biết cách giảiquyết xung đột, để xung đột mang lại lợi ích, hoặc để lại ít “tổn thất” nhất cho cá nhânhoặc tập thể
Xung đột không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả tiêu cực, khi được kiểm soát hợplý, việc khác biệt quan điểm có thể giúp gia tăng sáng tạo và hỗ trợ ra quyết định tốthơn Quản lý xung đột thành công sẽ làm tăng năng suất đội nhóm và duy trì đượcmôi trường làm việc tích cực Ngược lại, quản lý xung đột yếu kém có thể dẫn đếnhành vi phá hoại, thù địch và làm giảm năng suất đội nhóm – tất cả các điều này đềuđe dọa đến khả năng hoàn thành các dự án.
Giải quyết xung đột là một năng lực quản lý chủ chốt và tất cả mọi người cần đượcnghiên cứu và thực hành kỹ năng quản lý xung đột hiệu quả để duy trì một môi trườnghọc tập, làm việc tích cực.
II CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1 Khái niệm
2.1.1 Xung đột là gì?
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lậphoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kếtquả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và mức độ của xung đột, và vàocách giải quyết xung đột.
2.1.2 Quản trị xung đột là gì?
Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cầnthiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụcho lợi ích của tổ chức.
2.1.3 Các loại xung đột
Xung đột trong tổ chức được phân ra nhiều loại khác nhau
3
Trang 6- Xung đột về mối quan hệ: Đây là loại xung đột về cảm xúc cá nhân, không
liên quan đến công việc Bất đồng ý kiến đến từ thành kiến giữa các cá nhânvới nhau là nguyên nhân của xung đột này
- Xung đột về nhiệm vụ: Loại xung đột này bắt nguồn từ những bất đồng về
nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các bên Chức năng và nhiệm vụ của các phòngban khác khau, khi làm việc trong cùng một dự án rất dễ xảy ra mâu thuẫn nếukhông hiểu cho nhau
- Xung đột về quy trình: Những suy nghĩ, ý kiến trái chiều về cách thức làm
việc, quy trình để hoàn thành dự án, đạt được mục tiêu chung sẽ gây nên xungđột về quy trình
- Xung đột về tình trạng : Một kiểu xung đột thường gặp khi chưa phân rõ về
trách nhiệm và nhiệm vụ của từng người Mỗi người đều tự cho rằng mình làngười có quyền quyết định, hoặc công việc đó thuộc trách nhiệm của mình, gâyra tranh cãi và dẫn tới xung đột.
2.2 Vai trò của xung đột
2.2.1 Tích cực
Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng vềnăng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến chongười ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ rất ít sáng tạo trong công việc Mâu thuẫn,xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo vàhợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
2.2.2 Tiêu cực
Là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong tổchức,thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau nhữngmang tính chất tàn phá.Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mứcđộ xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hayphá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các phe đối lập nhau Thay vì dành thời gian chocông việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột Với mức độ xung đột cao
Trang 7sẽ sự giận dữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột khócó thể giải quyết được
2.3 Quản trị xung đột giữa các cá nhân
2.3.1 Nguồn gốc của xung đột
- Sự khác biệt giữa các cá nhân: nhận thức và kỳ vọng
Những con người đến từ các nhóm dân tộc và văn hoá khác nhau thường có các quanđiểm rất khác nhau về giá trị, và lý lẽ minh chứng trong những tranh cãi giữa các cánhân với nhau Hơn nữa, trong công việc kinh doanh hằng ngày của một tổ chức đòihỏi mọi người đến từ những môi trường nhân khẩu học khác nhau tương tác với nhaumột cách thường xuyên, sự tương tác này của họ có thể gặp phải nhiều nguy hại bởi sựhiểu lầm và nghi ngờ là do sự thiếu hiểu biết và đánh giá về nhu cầu và giá trị của mỗingười khác nhau.
- Thiếu hụt thông tin: Thiếu thông tin và thiếu thể hiện
Một thông điệp quan trọng có thể không được nhận, có thể bị hiểu sai hoặc nhữngngười đưa ra quyết định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ sử dụngcác dữ liệu khác nhau Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầmnhằm hướng đến sự thật đúng đắn Vì thế, làm rõ ràng các thông điệp ưu tiên và cóđược đầy đủ những thông tin nói chung sẽ giải quyết sự bất hoà Đây là loại xung độtphổ biến trong tổ chức, nhưng nó cũng dễ dàng giải quyết Bởi vì các hệ thống giá trịkhông bị thách thức, cũng như những cuộc chạm trán, đụng độ xu hướng là ít cảmxúc Khi phá vỡ được hệ thống thông tin bị sai trái, nhìn chung những người xung độtgiải quyết sự bất đồng của họ sao cho tối thiểu hoá sự oán giận.
- Khác biệt vai trò: Các mục đích và trách nhiệm.
Sự xung đột được gây ra bởi các thành viên đang làm việc từ những cơ sở khác nhauvề thông tin Họ truyền thông với những khuynh hướng khác nhau về con người, họ bịbuộc chặt vào trong các hệ thống báo cáo khác nhau và nhận chỉ thị từ những ông chủkhác nhau Khi họ được khởi động bởi chất xúc tác của tổ chức là trách nhiệm phụthuộc nhau sẽ dễ dàng hòa hợp hơn
- Áp lực môi trường: Nguồn lực khan hiếm và không xác định
Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởinhững áp lực của môi trường Khi một tổ chức buộc phải hoạt động với một ngân sácheo hẹp, các thành viên của nó dường như trở nên bị rối rắm hơn trong những tranh cãivề những yêu cầu và những đòi hỏi về các nguồn lực Sự thiếu thốn dẫn đến xu hướnglòng tin thấp hơn, gia tăng chủ nghĩa ích kỷ và giảm sự tham gia trong việc đưa raquyết định Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn.Khi mà các cá nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức, họ trở nên rấtlà lo lắng và thiên về sự xung đột Loại xung đột này là “xung đột vỡ mộng” thường
5
Trang 8nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi lặp lại, và nhanh chóng Khi nhiệm vụ phâncông, triết lý quản trị, các thủ tục báo cáo, và các mối quan hệ quyền hạn thay đổithường xuyên, các thành viên trở nên khó khăn để đối phó với áp lực (stress), nhữngxung đột gay gắt có thể dễ dàng nổ ra bởi những vấn đề tầm thường Hình thức xungđột này nói chung có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng một khi sự thay đổitrở nên quen thuộc và mức độ stress cá nhân thấp.
2.3.2 Quản trị xung đột hiệu quả
Chìa khóa cốt yếu là “các quy tắc ràng buộc” để quản trị xung đột hiệu quả:- Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin: Điều này có nghĩa là thu thập
và xem xét nhiều thông tin, dữ liệu và quan điểm khác nhau trước khi đưa raquyết định hoặc giải quyết xung đột Bằng cách này, bạn có cái nhìn toàn diệnhơn về tình hình và có khả năng đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết sâu sắc.- Nhấn mạnh vào sự kiện: Trong quá trình giải quyết xung đột, quan trọng để tậptrung vào các sự kiện và dữ liệu cụ thể thay vì dựa vào suy luận hoặc đánh giácá nhân Điều này giúp loại bỏ hoặc giảm thiểu sự hiểu lầm và căng thẳng.- Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận: Để
giải quyết xung đột, hãy đề xuất nhiều phương án khác nhau Điều này tạo rasự linh hoạt trong thảo luận và cung cấp nhiều cơ hội cho các bên để đạt đồngthuận hoặc giải pháp tốt nhất.
- Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao: Trong quá trình thươngthảo và giải quyết xung đột, luôn nên đặt mục tiêu cao hơn và tích cực hơn đểđảm bảo mức độ thỏa đáng và tốt nhất cho tất cả mọi người.
- Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định: Sự hài hước có thể giúp giảmcăng thẳng và tạo môi trường thú vị cho thảo luận Tuy nhiên, điều này cầnđược thực hiện với sự tôn trọng và không gây phân biệt hay lăng mạ.
- Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng: Đảm bảo rằng quyền lực và quyềnlợi được phân phối một cách công bằng giữa các bên tham gia trong quá trìnhgiải quyết xung đột Không nên có sự thống trị áp đặt từ một phía.
- Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất: Thay vì buộc bắt tất cảmọi người đồng tình với một ý kiến hoặc quyết định cụ thể, hãy tìm cách giải
quyết vấn đề sao cho mọi người cảm thấy hài lòng và không bị ép buộc.
2.4 Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột thích hợp
Trang 92.4.1 Phương pháp quản trị xung đột
Có 5 phương pháp quản trị xung đột chính là: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi),sự trốn tránh, sự thỏa hiệp, và sự hợp tác Đây là năm phương pháp giải quyết xungđột, phản ánh mức độ khác nhau về tinh thần hợp tác và sự khẳng định
Phản ứng thúc ép (Khẳng định – Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản
thân bất chấp nhu cầu của người khác Loại này có thể được tạo ra bởi một quyền lựcchính thức, sự đe dọa đến bản thân, mánh khóe vận động, hoặc bằng cách phớt lờ lờithỉnh cầu của những người cùng tham gia Dùng quyền lực của ông chủ để bắt épngười khác phải thực thi theo ý mình (“tôi là ông chủ, vì thế chúng ta phải làm theocách của tôi”), hoặc hình thức liên quan đến sự hăm doạ, nói chung là bằng chứng thểhiện thiếu lòng bao dung hoặc thiếu tự tin
Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ (Không khẳng định – Hợp tác) thỏa mãn những quan
tâm của người khác không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình Thật không may, trongtrường hợp ban giám đốc của những hãng đang suy yếu, mà những người này thờ ơvới trách nhiệm và quyền lợi của họ trong một thiện chí là điều chỉnh những mongmuốn của quản lý, nhìn chung kết quả của chiến lược này là cả hai đều thua thiệt
Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) không lưu tâm gì đến
lợi ích của cả hai bên bằng việc ở ngoài các xung đột hoặc trì hoãn một giải pháp Đây
7
Trang 10thường là sự phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm xúc để đốiphó với stress liên quan đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự thừanhận rằng mối quan hệ không đủ mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung độtmãnh liệt
Phản ứng thỏa hiệp (Mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) tìm kiếm mức hợp
lý giữa khẳng định và hợp tác Một sự thỏa hiệp là cố gắng đạt được sự thỏa mãn củacả hai phía, trong một nhận định rằng cả hai nhận được câu thành ngữ mà ai cũng biết“có qua có lại mới toại lòng nhau” Để có sự thoả hiệp cả hai phải hy sinh điều gì đóđể có được một lợi ích chung
Cách tiếp cận hợp tác (Khẳng định – Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào
những mối quan tâm của cả đôi bên Điều này thường được xem như là một cách đểgiải quyết vấn đề Trong cách giải quyết này mục đích là để tìm ra các giải pháp từnguyên nhân của xung đột nhằm thoả mãn cho cả đôi bên hơn là tìm kiếm các sai lầmvà quy trách nhiệm ai đã làm sai
So sánh 5 tiếp cận quản trị xung đột
Thúc ép Đưa ra cáchcủa mình
“Tôi biết nhữnggì là đúng.Đừng có hỏiquyền lực hayquyết định củatôi”
Đây là cách mạohiểm chấp nhậnmột cảm giác khóchịu, hơn là từ bỏvấn đề mà bạnđang theo đuổi.
Bạn cảm thấy chiếnthắng nhưng ngườikhác thì cảm thấy khóchịu và có thể bị bẽmặt.
Tránh giảiquyết cácxung đột
“Tôi hoàn toànkhông có ý kiếnvề vấn đề này”.“Hãy để tôi nghĩvề nó đã” “Đólà vấn đề củangười khác”
Bất đồng vốn đãtồi tệ bởi vìchúng ta tạo ratình trạng căngthẳng.
Vấn đề xung đột cánhân không được giảiquyết và nó là nguyênnhân của sự thất bạitrong dài hạn theonhiều cách khác nhau.
Trang 11Đạt đến sựnhất trí mộtcách nhanhchóng
“Hãy tìm kiếmmột giải phápmà cả hai chúngta có thể làm vớicông việc củachúng ta”
Kéo dài xung đột,có thể làm xaonhãng công việccủa họ và nảysinh cảm giáckhó chịu.
Người tham gia trởnên có điều kiện đểtìm kiếm lợi ích hơn làtìm ra một giải pháphiệu quả.
Dễ dãi Đừng có xíavào chuyệncủa ngườikhác
“Làm thế nào đểtôi có thể giúpbạn cảm thấy tốthơn về nhữngxung đột này?”“Quan điểm củatôi không quáquan trọng hơnviệc tạo ra mộtkhông khí tồi tệ,giữa hai chúngta”
Mối quan hệkhông có bấtđồng là tráchnhiệm hàng đầucủa chúng tôi.
Những cá nhân khácsẽ lợi dụng bạn.
Hợp tác Giải quyếtvấn đề cùngnhau
“Đây là ý kiếncủa tôi Còn củabạn?” “Tôi hoàntoàn ủng hộ việctìm kiếm mộtgiải pháp tốtnhất có thể”
Vị thế của haibên là ngangbằng nhau Nhấnmạnh vào côngbằng sẽ đượcthay thế vào chấtlượng của đầuvào và thiện chícủa quá trình đưara quyết định.
Vấn đề hầu như đượcgiải quyết Vì thế, cảhai bên đều ủng hộgiải pháp và hài lòngvới những gì họ đãhành động.
2.4.2 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp
2.4.2.1 Ưu tiên cá nhân
Nghiên cứu về các phong cách quản trị xung đột báo cáo rằng văn hoá đạo đức đượcphản ánh trong sự ưu tiên cá nhân với 5 phương pháp ứng phó mà chúng ta vừa mớithảo luận Lấy ví dụ, nó chỉ ra rằng những cá nhân mang nền văn hoá châu Á có xu
9