tiểu luận bài tập nhóm chủ đề giải quyết xung đột

Nội dung đánh giá: Mỗi nhóm chọn 1 trong các kỹ năng tương tác gồm các kỹ năng truyền thông, quyền lực và ảnh hưởng, giải quyết xung đột, tạo động lực và thực hiện việc thuyết trình với

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

-

-BÀI TẬP NHÓM Chủ đề “ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ”

Môn học : Phát triển kĩ năng quản trị

GVHD : Nguyễn Quốc Tuấn Lớp học phần : 46K22.1

Tên nhóm : 9

Thành viên nhóm : Nguyễn Quỳnh Anh

Bùi Thị Kiều Nhung Trương Văn Thanh

Phạm Quốc Trường

Lê Thị Hoàng Yến

Tháng 10/2023

i

MỤC LỤC

I ĐẶT VẤN ĐỀ 3

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 Khái niệm 3

2.1.1 Xung đột là gì? 3

2.1.2 Quản trị xung đột là gì? 3

2.1.3 Các loại xung đột 3

2.2 Vai trò của xung đột 4

2.2.1 Tích cực 4

2.2.2 Tiêu cực 4

2.3 Quản trị xung đột giữa các cá nhân 5

2.3.1 Nguồn gốc của xung đột 5

2.3.2 Quản trị xung đột hiệu quả 6

2.4 Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột thích hợp 6

2.4.1 Phương pháp quản trị xung đột 7

2.4.2 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp 9

III TÌNH HUỐNG 12

3.1 Các tình huống 12

3.1.1 Tình huống 1 12

3.1.2 Giải quyết tình huống 1 12

3.2.1 Tình huống 2 : 13

3.2.2 Giải quyết tình huống 2 13

3.3.1 Tình huống 3 13

3.3.1 Giải quyết tình huống 3 14

IV KẾT LUẬN 14

HỌC PHẦN: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

PHIẾU ĐÁNH GIÁ THUYẾT TRÌNH

“KỸ NĂNG TƯƠNG TÁC” (AM3 – Test2)

1 Thông tin bài kiểm tra

1.1 Tên bài kiểm tra: Bài thuyết trình “Kỹ năng tương tác (interpersonal

skills)” – Test 1

1.2 Nội dung đánh giá: Mỗi nhóm chọn 1 trong các kỹ năng tương tác (gồm các kỹ năng truyền thông, quyền lực và ảnh hưởng, giải quyết xung đột, tạo động lực) và thực hiện việc thuyết trình với các nội dung đánh giá cụ thể như sau:

1.2.1 Nội dung bài báo cáo theo chủ đề được chọn trong các chủ đề thuộc nhóm kỹ năng tương tác và thực hiện việc nghiên cứu, tổng hợp, thực hiện

1 bản báo cáo chung cho cả nhóm (nhiệm vụ nhóm)

1.2.2 Mỗi cá nhân thực hiện trình bày slide và thuyết trình phần của mình theo như sự phân công của nhóm

1.3 Tỷ lệ điểm đánh giá: 50% điểm TP1

2 Thông tin nhóm và học viên

2.1 Nhóm số / tên nhóm: Nhóm 9

2.2 Mã lớp học phần: HRM3002_HRM3002_46K22.1

2.3 Danh sách học viên:

3 Điểm đánh giá

3.1 Thang điểm đánh giá

Tiêu chí

MỨC 1-F

(0-3.9)

MỨC 2-D (4.0-5.4)

MỨC 3-C (5.5-6.9)

MỨC 4-B (7.0-8.4)

MỨC 5-A (8.5-10)

Nội dung

báo cáo

(2a)

Không có nội

dung hoặc

nội dung

không phù

Nội dung tương đối phù hợp với yêu

Nội dung phù hợp với yêu cầu Diễn giải nội dung phù

Nội dung đáp ứng tốt yêu cầu

Diễn giải

Nội dung đáp ứng rất tốt yêu cầu Diễn giải nội dung logic,

50%

1

hợp với yêu

cầu

cầu, diễn giải nội dung chưa rõ ràng

ràng, mạch lạc

rõ ràng, có ý tưởng mới hoặc vượt trội về nội dung

Trình

bày Slide

và

Thuyết

trình

(2b)

Bài trình bày

rời rạc,

không logic

Sử dụng

thuật ngữ

không đúng,

phát âm

không rõ,

giọng nói

nhỏ Người

nghe không

hiểu

Bài trình bày tương đối đầy đủ nhưng chưa logic

Giọng nói nhỏ, phát âm còn một

số từ không rõ,

sử dụng thuật ngữ phức tạp, chưa có tương tác với người nghe khi trình bày

Phần trình bày có nội dung đầy đủ

và bố cục rõ ràng Giọng nói vừa phải,

rõ ràng, dễ nghe, thời gian trình bày đúng quy định, thỉnh thoảng có tương tác với người nghe

Người nghe

có thể hiểu và kịp theo dõi nội dung trình bày

Phần trình bày có nội dung đầy

đủ, ngắn gọn, dễ hiểu Sử dụng các thuật ngữ đơn giản, dễ hiểu Bố cục

rõ ràng

Giọng nói

rõ ràng, lưu loát Thời gian trình bày đúng quy định

Có tương tác tốt với người nghe

Người nghe

có thể hiểu được nội dung

Phần trình bày nội dung đầy đủ, súc tích, ngắn gọn Bố cục rõ ràng Giọng nói

rõ ràng, lưu loát thu hút sự chú ý của người nghe, tương tác tốt với người nghe

Người nghe có thể hiểu và theo kịp tất cả nội dung trình bày Thời gian trình bày đúng quy định

50%

3.2 Cách tính kết quả đánh giá: Test 2 = (2a)x0,5 + (2b)x0,5

4 Báo cáo và thuyết trình

- Nhóm nộp bài chung “Báo cáo nội dung thuyết trình” để chấm 2a

- Cá nhân “Trình bày slide và thuyết trình” phần của mình để chấm 2b

Too long to read on your phone? Save

to read later on your computer

Save to a Studylist

I ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong một tập thể, luôn xuất hiện những ý kiến trái chiều, cảm nhận và cách suy nghĩ khác nhau Vì vậy, xung đột là điều không thể tránh khỏi trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Bạn không thể nào “chạy trốn” xung đột, vì vậy bạn cần phải biết cách giải quyết xung đột, để xung đột mang lại lợi ích, hoặc để lại ít “tổn thất” nhất cho cá nhân hoặc tập thể

Xung đột không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả tiêu cực, khi được kiểm soát hợp

lý, việc khác biệt quan điểm có thể giúp gia tăng sáng tạo và hỗ trợ ra quyết định tốt hơn Quản lý xung đột thành công sẽ làm tăng năng suất đội nhóm và duy trì được môi trường làm việc tích cực Ngược lại, quản lý xung đột yếu kém có thể dẫn đến hành vi phá hoại, thù địch và làm giảm năng suất đội nhóm – tất cả các điều này đều

đe dọa đến khả năng hoàn thành các dự án

Giải quyết xung đột là một năng lực quản lý chủ chốt và tất cả mọi người cần được nghiên cứu và thực hành kỹ năng quản lý xung đột hiệu quả để duy trì một môi trường học tập, làm việc tích cực

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm

2.1.1 Xung đột là gì?

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và mức độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột

2.1.2 Quản trị xung đột là gì?

Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngoài tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức

2.1.3 Các loại xung đột

Xung đột trong tổ chức được phân ra nhiều loại khác nhau

3

- Xung đột về mối quan hệ: Đây là loại xung đột về cảm xúc cá nhân, không

liên quan đến công việc Bất đồng ý kiến đến từ thành kiến giữa các cá nhân với nhau là nguyên nhân của xung đột này

- Xung đột về nhiệm vụ: Loại xung đột này bắt nguồn từ những bất đồng về

nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các bên Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khác khau, khi làm việc trong cùng một dự án rất dễ xảy ra mâu thuẫn nếu không hiểu cho nhau

- Xung đột về quy trình: Những suy nghĩ, ý kiến trái chiều về cách thức làm

việc, quy trình để hoàn thành dự án, đạt được mục tiêu chung sẽ gây nên xung đột về quy trình

- Xung đột về tình trạng : Một kiểu xung đột thường gặp khi chưa phân rõ về

trách nhiệm và nhiệm vụ của từng người Mỗi người đều tự cho rằng mình là người có quyền quyết định, hoặc công việc đó thuộc trách nhiệm của mình, gây

ra tranh cãi và dẫn tới xung đột

2.2 Vai trò của xung đột

2.2.1 Tích cực

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ rất ít sáng tạo trong công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn

2.2.2 Tiêu cực

Là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong tổ chức,thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau những mang tính chất tàn phá.Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức

độ xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các phe đối lập nhau Thay vì dành thời gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột Với mức độ xung đột cao

sẽ sự giận dữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột khó

có thể giải quyết được

2.3 Quản trị xung đột giữa các cá nhân

2.3.1 Nguồn gốc của xung đột

- Sự khác biệt giữa các cá nhân: nhận thức và kỳ vọng

Những con người đến từ các nhóm dân tộc và văn hoá khác nhau thường có các quan điểm rất khác nhau về giá trị, và lý lẽ minh chứng trong những tranh cãi giữa các cá nhân với nhau Hơn nữa, trong công việc kinh doanh hằng ngày của một tổ chức đòi hỏi mọi người đến từ những môi trường nhân khẩu học khác nhau tương tác với nhau một cách thường xuyên, sự tương tác này của họ có thể gặp phải nhiều nguy hại bởi sự hiểu lầm và nghi ngờ là do sự thiếu hiểu biết và đánh giá về nhu cầu và giá trị của mỗi người khác nhau

- Thiếu hụt thông tin: Thiếu thông tin và thiếu thể hiện

Một thông điệp quan trọng có thể không được nhận, có thể bị hiểu sai hoặc những người đưa ra quyết định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ sử dụng các dữ liệu khác nhau Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướng đến sự thật đúng đắn Vì thế, làm rõ ràng các thông điệp ưu tiên và có được đầy đủ những thông tin nói chung sẽ giải quyết sự bất hoà Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, nhưng nó cũng dễ dàng giải quyết Bởi vì các hệ thống giá trị không bị thách thức, cũng như những cuộc chạm trán, đụng độ xu hướng là ít cảm xúc Khi phá vỡ được hệ thống thông tin bị sai trái, nhìn chung những người xung đột giải quyết sự bất đồng của họ sao cho tối thiểu hoá sự oán giận

- Khác biệt vai trò: Các mục đích và trách nhiệm

Sự xung đột được gây ra bởi các thành viên đang làm việc từ những cơ sở khác nhau

về thông tin Họ truyền thông với những khuynh hướng khác nhau về con người, họ bị buộc chặt vào trong các hệ thống báo cáo khác nhau và nhận chỉ thị từ những ông chủ khác nhau Khi họ được khởi động bởi chất xúc tác của tổ chức là trách nhiệm phụ thuộc nhau sẽ dễ dàng hòa hợp hơn

- Áp lực môi trường: Nguồn lực khan hiếm và không xác định

Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởi những áp lực của môi trường Khi một tổ chức buộc phải hoạt động với một ngân sách

eo hẹp, các thành viên của nó dường như trở nên bị rối rắm hơn trong những tranh cãi

về những yêu cầu và những đòi hỏi về các nguồn lực Sự thiếu thốn dẫn đến xu hướng lòng tin thấp hơn, gia tăng chủ nghĩa ích kỷ và giảm sự tham gia trong việc đưa ra quyết định Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn Khi mà các cá nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức, họ trở nên rất

là lo lắng và thiên về sự xung đột Loại xung đột này là “xung đột vỡ mộng” thường

5

nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi lặp lại, và nhanh chóng Khi nhiệm vụ phân công, triết lý quản trị, các thủ tục báo cáo, và các mối quan hệ quyền hạn thay đổi thường xuyên, các thành viên trở nên khó khăn để đối phó với áp lực (stress), những xung đột gay gắt có thể dễ dàng nổ ra bởi những vấn đề tầm thường Hình thức xung đột này nói chung có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng một khi sự thay đổi trở nên quen thuộc và mức độ stress cá nhân thấp

2.3.2 Quản trị xung đột hiệu quả

Chìa khóa cốt yếu là “các quy tắc ràng buộc” để quản trị xung đột hiệu quả:

- Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin: Điều này có nghĩa là thu thập

và xem xét nhiều thông tin, dữ liệu và quan điểm khác nhau trước khi đưa ra quyết định hoặc giải quyết xung đột Bằng cách này, bạn có cái nhìn toàn diện hơn về tình hình và có khả năng đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết sâu sắc

- Nhấn mạnh vào sự kiện: Trong quá trình giải quyết xung đột, quan trọng để tập trung vào các sự kiện và dữ liệu cụ thể thay vì dựa vào suy luận hoặc đánh giá

cá nhân Điều này giúp loại bỏ hoặc giảm thiểu sự hiểu lầm và căng thẳng

- Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận: Để giải quyết xung đột, hãy đề xuất nhiều phương án khác nhau Điều này tạo ra

sự linh hoạt trong thảo luận và cung cấp nhiều cơ hội cho các bên để đạt đồng thuận hoặc giải pháp tốt nhất

- Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao: Trong quá trình thương thảo và giải quyết xung đột, luôn nên đặt mục tiêu cao hơn và tích cực hơn để đảm bảo mức độ thỏa đáng và tốt nhất cho tất cả mọi người

- Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định: Sự hài hước có thể giúp giảm căng thẳng và tạo môi trường thú vị cho thảo luận Tuy nhiên, điều này cần được thực hiện với sự tôn trọng và không gây phân biệt hay lăng mạ

- Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng: Đảm bảo rằng quyền lực và quyền lợi được phân phối một cách công bằng giữa các bên tham gia trong quá trình giải quyết xung đột Không nên có sự thống trị áp đặt từ một phía

- Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất: Thay vì buộc bắt tất cả mọi người đồng tình với một ý kiến hoặc quyết định cụ thể, hãy tìm cách giải

quyết vấn đề sao cho mọi người cảm thấy hài lòng và không bị ép buộc.

2.4 Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột thích hợp

2.4.1 Phương pháp quản trị xung đột

Có 5 phương pháp quản trị xung đột chính là: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi),

sự trốn tránh, sự thỏa hiệp, và sự hợp tác Đây là năm phương pháp giải quyết xung đột, phản ánh mức độ khác nhau về tinh thần hợp tác và sự khẳng định

Phản ứng thúc ép (Khẳng định – Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản

thân bất chấp nhu cầu của người khác Loại này có thể được tạo ra bởi một quyền lực chính thức, sự đe dọa đến bản thân, mánh khóe vận động, hoặc bằng cách phớt lờ lời thỉnh cầu của những người cùng tham gia Dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình (“tôi là ông chủ, vì thế chúng ta phải làm theo cách của tôi”), hoặc hình thức liên quan đến sự hăm doạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu lòng bao dung hoặc thiếu tự tin

Cách tiếp cận dễ dãi-giúp đỡ (Không khẳng định – Hợp tác) thỏa mãn những quan

tâm của người khác không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình Thật không may, trong trường hợp ban giám đốc của những hãng đang suy yếu, mà những người này thờ ơ với trách nhiệm và quyền lợi của họ trong một thiện chí là điều chỉnh những mong muốn của quản lý, nhìn chung kết quả của chiến lược này là cả hai đều thua thiệt

Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) không lưu tâm gì đến

lợi ích của cả hai bên bằng việc ở ngoài các xung đột hoặc trì hoãn một giải pháp Đây

7

thường là sự phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm xúc để đối phó với stress liên quan đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự thừa nhận rằng mối quan hệ không đủ mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột mãnh liệt

Phản ứng thỏa hiệp (Mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) tìm kiếm mức hợp

lý giữa khẳng định và hợp tác Một sự thỏa hiệp là cố gắng đạt được sự thỏa mãn của

cả hai phía, trong một nhận định rằng cả hai nhận được câu thành ngữ mà ai cũng biết

“có qua có lại mới toại lòng nhau” Để có sự thoả hiệp cả hai phải hy sinh điều gì đó

để có được một lợi ích chung

Cách tiếp cận hợp tác (Khẳng định – Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào

những mối quan tâm của cả đôi bên Điều này thường được xem như là một cách để giải quyết vấn đề Trong cách giải quyết này mục đích là để tìm ra các giải pháp từ nguyên nhân của xung đột nhằm thoả mãn cho cả đôi bên hơn là tìm kiếm các sai lầm

và quy trách nhiệm ai đã làm sai

So sánh 5 tiếp cận quản trị xung đột

Thúc ép Đưa ra cách

của mình

“Tôi biết những

gì là đúng

Đừng có hỏi quyền lực hay quyết định của tôi”

Đây là cách mạo hiểm chấp nhận một cảm giác khó chịu, hơn là từ bỏ vấn đề mà bạn đang theo đuổi

Bạn cảm thấy chiến thắng nhưng người khác thì cảm thấy khó chịu và có thể bị bẽ mặt

Trốn

tránh

Tránh giải

quyết các

xung đột

“Tôi hoàn toàn không có ý kiến

về vấn đề này”

“Hãy để tôi nghĩ

về nó đã” “Đó

là vấn đề của người khác”

Bất đồng vốn đã tồi tệ bởi vì chúng ta tạo ra tình trạng căng thẳng

Vấn đề xung đột cá nhân không được giải quyết và nó là nguyên nhân của sự thất bại trong dài hạn theo nhiều cách khác nhau